房地產(chǎn)運(yùn)營管理課件

2013-8月3日房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)營管理2013-8月3日房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)營管理中房標(biāo)桿管理首席顧問－陳懇中國房地產(chǎn)標(biāo)桿管理研究第一人深圳市房地產(chǎn)標(biāo)桿管理研究會會長清華、北大、中大、廈大房地產(chǎn)EMBA總裁班客座教授中國博鰲房地產(chǎn)高峰論壇、亞洲房地產(chǎn)高峰論壇特邀嘉賓曾先后在中國寰島集團(tuán)、賽格集團(tuán)、艾肯顧問集團(tuán)、金地集團(tuán)任高級經(jīng)理人,曾任金地集團(tuán)企業(yè)管理管理中心總經(jīng)理、北大縱橫房地產(chǎn)管理咨詢中心總經(jīng)理,現(xiàn)任中房標(biāo)桿管理咨詢機(jī)構(gòu)、展動力(中國)人才咨詢公司等多家企業(yè)首席管理顧問。1998年撰寫的《金地員工績效考評體系》一文獲國家企業(yè)管理創(chuàng)新成獎。2005年5月新著:《地產(chǎn)標(biāo)竿__萬科、金地“5+2成功法則”解碼》創(chuàng)造了房地產(chǎn)管理書籍不到—季度暢銷一空的新記錄,再版后仍供不應(yīng)求。成為許多房地產(chǎn)企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人首選的管理書籍。2012年8月推出的新著《房地產(chǎn)老板的困局與破局》是作者花八年時間寫的第一部系統(tǒng)論述老板與職業(yè)經(jīng)理人博弈的著作,現(xiàn)正在全國各地?zé)徜N。前12年在海南、深圳房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人期間，一直致于研究萬科、金地等深圳標(biāo)桿企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、流程制度、績效管理、運(yùn)營管理、品牌管理。將“管理模式”的研究成果運(yùn)用于集團(tuán)與分子公司的管理實(shí)踐。后8年一直致力于在全國各地房地產(chǎn)中、小型企業(yè)管理咨詢中推廣房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)“五星級標(biāo)桿管理(文化、戰(zhàn)略、管控、流程、績效)模式”,為上百家房地產(chǎn)企業(yè)老板做標(biāo)桿管理培訓(xùn)、進(jìn)場義診、管理咨詢、跟蹤服務(wù)。具有豐富的企業(yè)管理、企業(yè)咨詢、企業(yè)培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

重要客戶:深圳金地地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、卓越地產(chǎn)、富通地產(chǎn)、城建地產(chǎn)、鴻威地產(chǎn)、中信地產(chǎn)、廣州美林基業(yè)、東莞田禾地產(chǎn)、佛山海逸集團(tuán)、浙江坤和地產(chǎn)、浙江旅游地產(chǎn)、江蘇蘇寧地產(chǎn)、僑鴻地產(chǎn)、森隆地產(chǎn)、華地地產(chǎn)、佳和地產(chǎn)、北京萬年地產(chǎn)、山東海爾地產(chǎn)、魯匯地產(chǎn)、福建力高集團(tuán)、南峰地產(chǎn)、四川開成地產(chǎn)、領(lǐng)地集團(tuán)；河南浩創(chuàng)地產(chǎn)、清華大學(xué)、人民大學(xué)、中山大學(xué)、廈門大學(xué)房地產(chǎn)EMBA總裁班。專家博客：/chenken59中房標(biāo)桿管理首席顧問－陳懇中國房地產(chǎn)標(biāo)桿管理研究第一人績效管理體系流程績效部門績效員工績效績效審計績效獎懲流程管理體系拿地決策公司績效產(chǎn)品策劃設(shè)計開發(fā)招標(biāo)采購施工管理營銷管理售后服務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系組織管理體系核心價值觀戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略實(shí)施使命愿景管人:績效體系通過建立和流程對應(yīng)的的崗位體系,實(shí)現(xiàn)對每個項(xiàng)目、每個部門、每個崗位的績效評價管事:流程體系

以企業(yè)開發(fā)價值鏈為基礎(chǔ)，建立和完善從拿地到設(shè)計、從施工到銷售的流程管理體系

基于對戰(zhàn)略定位的理解,建立有效的組織管控體系（包括項(xiàng)目管理體系）管權(quán):管控體系管腦:戰(zhàn)略體系

基于對外部環(huán)境和內(nèi)部資源、能力的分析進(jìn)行戰(zhàn)略定位，作出明確的戰(zhàn)略規(guī)劃管心:文化體系

基于對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的考慮,回答企業(yè)存在的價值、明確企業(yè)的使命和愿景房地產(chǎn)企業(yè)“五星級管理”模型

企業(yè)的管理實(shí)踐是從下至上,從一星級向五星級逐級發(fā)展的,方案設(shè)計則是從上到下,“頂層設(shè)計”概念源于工程學(xué)，主要指運(yùn)用系統(tǒng)方式，自高端開始的總體構(gòu)想和戰(zhàn)略設(shè)計。就是從最高層開始，站在一個戰(zhàn)略制高點(diǎn)，弄清楚要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)后，再一層一層去設(shè)計好。建筑學(xué)原理:建筑的高度取決于基座的的硬度想什么?做什么?誰來做?怎么做?做多少?績效管理體系流程績效部門績效員工績效績效審計績效獎懲流程管理1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前言1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建流程績效為什么房地產(chǎn)開發(fā)周期一樣效率卻大不一樣為什么同樣是房地產(chǎn)開發(fā)我們的開發(fā)速度總比別人慢、周期長？為什么在項(xiàng)目推進(jìn)過程中總是顛三倒四、忙亂無序、效率低下？房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)從項(xiàng)目論證到規(guī)劃設(shè)計、施工、銷售共有3000多個節(jié)點(diǎn),300多項(xiàng)主要任務(wù)。流程績效為什么房地產(chǎn)開發(fā)周期一樣效率卻大不一樣為什么同樣是房流程績效流程績效“我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問題不是不知道怎么做項(xiàng)目，而是不知道如何管理項(xiàng)目、尤其是同時管理多個項(xiàng)目”——總經(jīng)理今天，我們就試圖在“如何做好運(yùn)營管理”方面進(jìn)行一些探討“我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問題不是不知道怎1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前言1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建房地產(chǎn)企業(yè)的”運(yùn)營管理”，主要是對項(xiàng)目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估。住宅/寫字樓/商鋪/酒店……物業(yè)服務(wù)/管理服務(wù)/生活服務(wù)……運(yùn)營活動經(jīng)營權(quán)取得產(chǎn)品計劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品交付與服務(wù)一般意義的運(yùn)營活動房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)營活動項(xiàng)目取得項(xiàng)目策劃項(xiàng)目實(shí)施營銷管理產(chǎn)品交付為達(dá)成項(xiàng)目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序人力/資金/……土地開發(fā)經(jīng)營權(quán)……輸入輸出運(yùn)營方案設(shè)計施工圖設(shè)計運(yùn)營管理是對運(yùn)營過程中輸入的各種資源進(jìn)行計劃、組織、實(shí)施、控制和評估,使輸出的產(chǎn)品達(dá)到價值最大化的綜合管理。什么是“運(yùn)營管理”房地產(chǎn)企業(yè)的”運(yùn)營管理”，主要是對項(xiàng)目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和房地產(chǎn)運(yùn)營管理運(yùn)營：串起“珍珠”的線銷售施工規(guī)劃設(shè)計項(xiàng)目開拓房地產(chǎn)運(yùn)營管理運(yùn)營：串起“珍珠”的線銷售施工規(guī)劃設(shè)計項(xiàng)目開拓運(yùn)營管理的特點(diǎn)程序性規(guī)范性目標(biāo)性系統(tǒng)全面性1、處理“線”的問題2、協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)工作成果3、間接性跳出具體的專業(yè)與部門思維，從企業(yè)全局的角度考慮企業(yè)管理的問題與解決方案，保證企業(yè)運(yùn)作的整體規(guī)范與流暢。按“5W1H”的關(guān)鍵要素落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃按流程與標(biāo)準(zhǔn)辦事，把主觀偏差降到最低運(yùn)營管理的特點(diǎn)程序性規(guī)范性目標(biāo)性系統(tǒng)全面性1、處理“線”的問12

責(zé)權(quán)明確原則兼顧發(fā)展原則

精干高效原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則以戰(zhàn)略為核心的運(yùn)營組織系統(tǒng)設(shè)計基于公司戰(zhàn)略，自上而下進(jìn)行設(shè)計力求機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，從簡單到專業(yè)管理效率高，保持競爭力。基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及管理能力，同時兼顧未來的發(fā)展需要。每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任權(quán)利都明確和對應(yīng)。運(yùn)營組織系統(tǒng)的設(shè)計原則12責(zé)權(quán)兼顧精干高效戰(zhàn)略導(dǎo)向以戰(zhàn)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作管理的四個平臺資源管理平臺專業(yè)管理平臺項(xiàng)目運(yùn)營管理平臺

資金資源

人力資源

品牌資源信息資源

供應(yīng)商資源

公共關(guān)系資源……

產(chǎn)品及設(shè)計管理

技術(shù)管理

成本管理

采購管理

營銷管理客戶服務(wù)管理……P-流程管理體系T-計劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會議體系A(chǔ)-項(xiàng)目評價體系I-信息管理體系……項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)作平臺項(xiàng)目取得項(xiàng)目策劃施工圖設(shè)計項(xiàng)目實(shí)施營銷管理產(chǎn)品交付為達(dá)成項(xiàng)目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序方案設(shè)計獲取并整合核心資源，為項(xiàng)目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設(shè)計項(xiàng)目開發(fā)模式，研究并提供方法、標(biāo)準(zhǔn)、支持為保證項(xiàng)目目標(biāo)所進(jìn)行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作管理的四個平臺資源管理平臺專業(yè)管理平臺項(xiàng)目運(yùn)營管理部門(機(jī)構(gòu))職能集團(tuán)、地區(qū)公司、項(xiàng)目的在運(yùn)營管理方面職能定位集團(tuán)地區(qū)公司運(yùn)營中心PMO

制度制定知識管理和資源共享集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控一級進(jìn)度計劃管控階段性成果管控

項(xiàng)目預(yù)案的審核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計劃的審核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成本的審核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊

負(fù)責(zé)項(xiàng)目計劃的執(zhí)行和反饋負(fù)責(zé)上下游及平級的工作評價。管理部門(機(jī)構(gòu))職能集團(tuán)、地區(qū)公司、項(xiàng)目的在運(yùn)營管理方面案例分析：萬科的項(xiàng)目運(yùn)營平臺總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部…………項(xiàng)目部項(xiàng)目部萬科的項(xiàng)目運(yùn)營管理平臺項(xiàng)目評價（考核）：集團(tuán)層面-項(xiàng)目運(yùn)營委員會（財務(wù)管理部牽頭），季度+年度城市公司層面-總辦牽頭負(fù)責(zé)，季度+年度信息化管理：集團(tuán)層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負(fù)責(zé)城市公司層面-總經(jīng)理辦公室流程管理：集團(tuán)層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理城市公司層面-總經(jīng)理辦公室計劃管理：集團(tuán)層面-項(xiàng)目運(yùn)營委員會（財務(wù)管理部牽頭）城市公司層面-計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務(wù)管理部編制項(xiàng)目運(yùn)營計劃與集團(tuán)財務(wù)管理部對接決策會議和成果管理，集團(tuán)尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、相關(guān)的決策制度決定案例分析：萬科的項(xiàng)目運(yùn)營平臺總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部……龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系體系龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營平臺龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系體系龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營平臺案例分析：龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營平臺(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計劃運(yùn)營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會議組成。集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部集團(tuán)運(yùn)營中心區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運(yùn)管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū)PMO項(xiàng)目負(fù)責(zé)人某標(biāo)桿運(yùn)營體系－通過PMO協(xié)調(diào)案例分析：龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營平臺(ProjectManagem運(yùn)營管理部門的定位運(yùn)營管理部門的定位一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理職能的設(shè)置情況一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理職能的設(shè)置情況企業(yè)在構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營平臺時需關(guān)注幾個問題管控思路決定了總部的功能和項(xiàng)目運(yùn)營管理模式項(xiàng)目運(yùn)營管理模式?jīng)Q定運(yùn)營管理的職能和管理深度職能和管理深度決定了由哪個部門承擔(dān)更適合但無論怎么設(shè)置運(yùn)營管理部門，我們都應(yīng)該意識到運(yùn)營管理部門不是一個負(fù)責(zé)某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門（不是第二個工程管理部或第二個總經(jīng)理辦公室），它是公司決策層的參謀和智囊總是站在公司層面、戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項(xiàng)目公司提出解決問題的建議是一個定規(guī)則、搭平臺、管計劃、促糾偏的工作團(tuán)隊是銜接宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)和微觀項(xiàng)目實(shí)施的紐帶企業(yè)在構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營平臺時需關(guān)注幾個問題管控思路決定了總部的功1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前言1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建管控模式__定規(guī)道管控模式__定規(guī)道管控模式設(shè)計四項(xiàng)基本原則管控模式設(shè)計四項(xiàng)基本原則集團(tuán)管控的三大內(nèi)容

第一，管控模式如何選擇。根據(jù)城市公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,確定選擇何種管控模式,這是對城市公司實(shí)施管控的基礎(chǔ)。

第二，組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整。企業(yè)在向異地發(fā)展時，從原來的單區(qū)域單項(xiàng)目（或多項(xiàng)目）管理開始向跨區(qū)域多項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展？

第三，母子公司權(quán)責(zé)如何分工。實(shí)際上就是總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題，什么權(quán)利應(yīng)該由總部控制？什么權(quán)利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時又能保證企業(yè)運(yùn)作效率？集團(tuán)管控模式就是在“集團(tuán)－區(qū)域公司－城市公司－項(xiàng)目”四級主體之間，明確任意兩個主體之間的權(quán)責(zé)關(guān)系集團(tuán)管控的三大內(nèi)容

第一，管控模式如何選擇。根據(jù)城市公司的第25頁集團(tuán)公司常見的三種最基本的管控模式財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)管控法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)管控戰(zhàn)略規(guī)劃與管控人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中管控與管理財務(wù)管控戰(zhàn)略營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式第25頁集團(tuán)公司常見的三種最基本的管控模式財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控第26頁除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運(yùn)營型和戰(zhàn)略財務(wù)型戰(zhàn)略財務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)管控法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)管控戰(zhàn)略規(guī)劃與管控人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中管控與管理財務(wù)管控戰(zhàn)略營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式戰(zhàn)略運(yùn)營型戰(zhàn)略財務(wù)型第26頁除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的集團(tuán)管理職能框架——從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運(yùn)營管理”

投資及資本運(yùn)作投資及資本運(yùn)作策略-方向、規(guī)模、方式、組合比例-投資計劃資本運(yùn)作-銀行信貸、IPO/增發(fā)、債券、股權(quán)合作/基金、信托等項(xiàng)目投資實(shí)施投資者關(guān)系管理執(zhí)行上市公司規(guī)范要求

戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃研究 年度戰(zhàn)略目標(biāo)-經(jīng)營目標(biāo)及分解（主

營業(yè)務(wù)/非經(jīng)常性損益）-投資目標(biāo)-重要戰(zhàn)略措施-股東關(guān)注的其他事項(xiàng)

計劃管理 預(yù)算管理 執(zhí)行監(jiān)控和評估

綜合管理職能財務(wù)核算管理資金運(yùn)作及管理人力資源管理行政體系管理品牌管理流程體系管理信息化管理公共關(guān)系管理法務(wù)管理……

業(yè)務(wù)運(yùn)營管理 產(chǎn)品研發(fā)

-產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

化研究

產(chǎn)品策劃-項(xiàng)目定位及產(chǎn)品策劃-產(chǎn)品概念方案

產(chǎn)品設(shè)計-方案/初步/施工圖設(shè)計

產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)-工程管理-采購管理-成本管理

產(chǎn)品營銷-市場營銷-銷售管理

風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)性風(fēng)險控制違規(guī)性風(fēng)險監(jiān)控-財務(wù)資金審計-工程審計-經(jīng)營人員審計

主要差異 研究重點(diǎn)

客戶服務(wù)-物業(yè)服務(wù)-客戶服務(wù)

經(jīng)營性資產(chǎn)管理集團(tuán)管理職能框架——從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)踐來看，差異主要三種管控模式的授權(quán)關(guān)系財務(wù)管控型操作管控型戰(zhàn)略管控型分權(quán)集權(quán)均權(quán)“戰(zhàn)略操作型”“戰(zhàn)略財務(wù)型”(三種管控模式猶如男女在戀愛、結(jié)婚、金婚)三種管控模式的授權(quán)關(guān)系財務(wù)管控型操作管控型戰(zhàn)略管控型分權(quán)集權(quán)房地產(chǎn)企業(yè)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)對比房地產(chǎn)企業(yè)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)對比集團(tuán)功能總體定位：管理者——管控層面指揮部、監(jiān)察部，整合層面后勤部支持服務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)控指引集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項(xiàng)目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理運(yùn)營監(jiān)控中心

計劃管理

預(yù)算控制

財務(wù)分析

經(jīng)營目標(biāo)考核

審計和法務(wù)

戰(zhàn)略采購產(chǎn)品研發(fā)中心市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化二、集團(tuán)總部的功能定位和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)功能總體定位：管理者——管控層面指揮部、監(jiān)察部，整合層面針對行業(yè)內(nèi)較多采用的矩陣型，又可以按職能強(qiáng)弱分為三種矩陣式管理模式，目前公司的模式更像是項(xiàng)目制而不是矩陣式。類型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)

實(shí)施條件

本地多項(xiàng)目開發(fā)專業(yè)人才不足項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享平衡難以掌握，職能部門實(shí)權(quán)大，項(xiàng)目經(jīng)理職大權(quán)小項(xiàng)目管理型項(xiàng)目部成為開發(fā)工作的主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。通常項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對項(xiàng)目成員考核權(quán)重為70/30。項(xiàng)目經(jīng)理管理和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)項(xiàng)目部缺點(diǎn)對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運(yùn)作效率培養(yǎng)綜合型經(jīng)營管理人才類型弱矩陣（強(qiáng)職能）平衡矩陣職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體計劃的制定與協(xié)調(diào)，并具相應(yīng)考核權(quán)限項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對項(xiàng)目成員考核權(quán)重對等各占50%。優(yōu)點(diǎn)公司介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達(dá)成平衡。實(shí)施條件強(qiáng)矩陣（弱職能）專業(yè)團(tuán)隊優(yōu)勢弱項(xiàng)目部缺點(diǎn)發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計開發(fā)設(shè)計銷售開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部多數(shù)企業(yè)采用弱項(xiàng)目（強(qiáng)職能）的矩陣管理模式針對行業(yè)內(nèi)較多采用的矩陣型，又可以按職能強(qiáng)弱分為三種矩陣式管集團(tuán)總部與下屬公司對應(yīng)關(guān)系圖總裁副董事長董事長投資發(fā)展中心總工程師財務(wù)管理中心審計監(jiān)察中心工程技術(shù)中心行政人事中心運(yùn)營管理中心副總裁副總裁成本管理中心南京城市公司深圳項(xiàng)目部拓展部設(shè)計部工程部財務(wù)部營銷客服部成本部采購部招商部行政人事部集團(tuán)總部與下屬公司對應(yīng)關(guān)系圖總裁副董事長董事長投資發(fā)展中心總總部職能部門與項(xiàng)目部的職能定位總部職能部門與項(xiàng)目部的職能定位總部對項(xiàng)目部(公司)的三種管控方式采用項(xiàng)目制的房地產(chǎn)企業(yè)會設(shè)置項(xiàng)目部，根據(jù)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)的職能可以將項(xiàng)目制分為大項(xiàng)目制、小項(xiàng)目制和大小結(jié)合型。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目周期大部分階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，職能部門負(fù)責(zé)分配各專業(yè)到項(xiàng)目上，并為項(xiàng)目部的工作提供專業(yè)指導(dǎo)和服務(wù)，目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示；大項(xiàng)目制(外地項(xiàng)目)總部對項(xiàng)目部(公司)的三種管控方式采用項(xiàng)目制的房地產(chǎn)企業(yè)會設(shè)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目周期中的設(shè)計、施工階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，其它階段由職能部門負(fù)責(zé)，目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示；小項(xiàng)目制(本市項(xiàng)目)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目周期中的設(shè)計、施工階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，其項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目全周期的進(jìn)度推進(jìn)，及設(shè)計、施工階段的成本和質(zhì)量，其它階段的成本和質(zhì)量由職能部門負(fù)責(zé)，其目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示。中項(xiàng)目制(本省項(xiàng)目)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目全周期的進(jìn)度推進(jìn)，及設(shè)計、施工階段的成本和質(zhì)三、母子公司的權(quán)責(zé)分工業(yè)務(wù)管控線職能管控線集團(tuán)層面與下屬公司層面：體現(xiàn)決策權(quán)（股東大會、董事會）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會）、執(zhí)行權(quán)（經(jīng)理層）三權(quán)分立、互相制衡原則建立戰(zhàn)略控制、財務(wù)控制、人力資源控制、風(fēng)險控制四個方面的管理管控主線在對控股公司管理的運(yùn)作方式上，遵循法律、管理、業(yè)務(wù)三條線的原則法人治理線：即指在對下屬控股公司日常監(jiān)管和控制的執(zhí)行上，必須嚴(yán)格按照《公司法》、公司章程及相關(guān)法規(guī)的規(guī)定進(jìn)行，總公司不能直接干預(yù)下屬控股公司的經(jīng)營決策，只能通過股東大會和董事會來實(shí)現(xiàn)總公司的控制意圖。管理線：即需要總公司決定、審批的重大決策事項(xiàng)，各控股公司必須嚴(yán)格執(zhí)行；業(yè)務(wù)線：即需要總公司決定、審批的重大決策事項(xiàng)，各控股公司必須嚴(yán)格執(zhí)行；法人治理管控線根據(jù)管控模式的選擇，對業(yè)務(wù)運(yùn)營關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制。三、母子公司的權(quán)責(zé)分工業(yè)務(wù)管控線職能管控線集團(tuán)層面與下屬公司案例:萬科總部與區(qū)域中心的權(quán)限分配集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計劃制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲備集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項(xiàng)目投資集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目融資集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目前期策劃集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目工程管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目招標(biāo)采購集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目營銷管理戰(zhàn)略管理投資管理財務(wù)管理人力資源管理品牌運(yùn)營管理集權(quán)分權(quán)審計管理集權(quán)分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計說明一：最集權(quán)時萬科房地產(chǎn)集團(tuán)總部完全負(fù)責(zé)操作，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司提供信息說明二：最分權(quán)時只需萬科房地產(chǎn)集團(tuán)總部知情說明三：過渡狀態(tài)是萬科房地產(chǎn)集團(tuán)總部制定原則，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司執(zhí)行案例:萬科總部與區(qū)域中心的權(quán)限分配集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分

范例四、編制權(quán)責(zé)分工手冊范例四、編制權(quán)責(zé)分工手冊1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前言1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建對于絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，“運(yùn)營管理”體系建設(shè)都首先從計劃管理”開始計劃管理=定目標(biāo)對于絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，“運(yùn)營管理”體系建設(shè)都首先從計劃計劃管理常見問題缺乏計劃意識,走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）；每個人都知道給自己留足空間；計劃分析和總結(jié)是計財部、計劃專員的事情；缺乏合理的分級計劃層級,眉毛胡子一把抓我盡力了，反正沒閑著；所得脫，走得脫；深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下團(tuán)隊之間信息不對稱；工程部最著急。。。。。。。。計劃管理常見問題缺乏計劃意識,走道哪兒黑、走到哪兒歇；項(xiàng)目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項(xiàng)目運(yùn)營管理中的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)項(xiàng)目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的重點(diǎn)加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求多項(xiàng)目運(yùn)作需求規(guī)范化/標(biāo)準(zhǔn)化管理需求房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率，主要取決于銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿，而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要取決于項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度好的項(xiàng)目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段多項(xiàng)目同時運(yùn)作，需要有效的項(xiàng)目計劃體系為主要監(jiān)控手段支持項(xiàng)目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口多等特點(diǎn)，需要項(xiàng)目計劃來實(shí)現(xiàn)有效的組織和協(xié)同隨著規(guī)模的擴(kuò)大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項(xiàng)目計劃管理實(shí)現(xiàn)從人盯人的個人行為，向基于計劃的目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要高效運(yùn)作的項(xiàng)目計劃管理體系現(xiàn)實(shí)中常見的問題體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項(xiàng)目運(yùn)作思路協(xié)調(diào)各專業(yè)和各維度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績效最優(yōu)準(zhǔn)確反映項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行情況過程預(yù)警功能考核激勵的主要依據(jù)……僅有關(guān)注進(jìn)度，與資金計劃、財務(wù)預(yù)算銜接不緊密各自為政，可執(zhí)行性差，難以考核缺乏分級管理原則，操作復(fù)雜，無效計劃多缺乏預(yù)警計劃過程監(jiān)控和評估不嚴(yán)格……項(xiàng)目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項(xiàng)目運(yùn)營管理中的重點(diǎn)，也是難我們對標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目計劃管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)`P-策劃D-編制C-檢查A-評估項(xiàng)目計劃的分級管理基于管理需求的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)定義標(biāo)準(zhǔn)工作周期研究項(xiàng)目運(yùn)營策劃三位一體的項(xiàng)目計劃分級管理、滾動編制項(xiàng)目計劃的檢查項(xiàng)目計劃的動態(tài)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目計劃考核我們對標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目計劃管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)`P-策劃D-編制C-檢P——項(xiàng)目計劃體系的策劃計劃體系策劃匹配性完整性層次性可控性體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖與管控模式相匹配與管理水平、人員素質(zhì)相匹配包含進(jìn)度、資金、成本和經(jīng)營全面覆蓋項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)流程全員覆蓋完整的計劃管理程序計劃分級標(biāo)準(zhǔn)各層級計劃的管理職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)模版標(biāo)準(zhǔn)工作周期適用性測試P——項(xiàng)目計劃體系的策劃計劃體系策劃匹配性完整性層次性可控計劃體系策劃的特點(diǎn)１個目標(biāo)３個層級２個體系計劃管理體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想項(xiàng)目計劃體系＋管理計劃體系分級計劃管理計劃體系策劃的特點(diǎn)１個目標(biāo)３個層級２個體系計劃管理體現(xiàn)企業(yè)的體現(xiàn)經(jīng)營；圍繞集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)制定的項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)、重要階段成果、現(xiàn)金流等控制計劃體現(xiàn)成果；圍繞項(xiàng)目整體目標(biāo)落實(shí)，制定的項(xiàng)目開發(fā)各階段專項(xiàng)工作成果控制計劃體現(xiàn)過程；圍繞項(xiàng)目開發(fā)各階段成果目標(biāo)，制定的工作實(shí)施或?qū)ｍ?xiàng)作業(yè)計劃三級計劃體系框架設(shè)計原則體現(xiàn)經(jīng)營；體現(xiàn)成果；體現(xiàn)過程；三級計劃體系框架設(shè)計原則房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的三級計劃管理體系公司年度經(jīng)營目標(biāo)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃項(xiàng)目現(xiàn)金流計劃配套工程計劃一級計劃營銷推廣計劃施工進(jìn)度控制計劃 承建商、材料進(jìn)場計劃用圖、樣板確認(rèn)計劃承建商、材料分判計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃各專業(yè)部門計劃需要的其它計劃（比 如：精裝修）二級計劃三級計劃

3~5年戰(zhàn)略人力資源配置報建計劃房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的三級計劃管理體系公司年度經(jīng)營目標(biāo)項(xiàng)目現(xiàn)金項(xiàng)目開發(fā)一二級節(jié)點(diǎn)計劃商業(yè)項(xiàng)目——158個一級節(jié)點(diǎn)：62個二級節(jié)點(diǎn)：96個住宅項(xiàng)目——162個一級節(jié)點(diǎn)：72個二級節(jié)點(diǎn)：90個項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)審批項(xiàng)目總經(jīng)理組織編制項(xiàng)目開發(fā)一二級節(jié)點(diǎn)計劃項(xiàng)目開發(fā)一二級節(jié)點(diǎn)計劃包括了項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)所有的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、階段關(guān)鍵成果及重要評審會議，是公司運(yùn)營監(jiān)控的核心，由項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)組織協(xié)調(diào)，項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體操作，總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)控及考核。項(xiàng)目開發(fā)一二級節(jié)點(diǎn)計劃商業(yè)項(xiàng)目——158個項(xiàng)目分管項(xiàng)目總經(jīng)理

項(xiàng)目開發(fā)流程素描——

12個項(xiàng)目里程碑項(xiàng)目開發(fā)及商品化1.項(xiàng)目獲取2.項(xiàng)目策劃3.方案設(shè)計4.初設(shè)-開工5.項(xiàng)目開發(fā)實(shí)施6.項(xiàng)目銷售7.產(chǎn)品交付拓展報建營銷設(shè)計工程采購成本客服運(yùn)營項(xiàng)目定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計施工圖設(shè)計總包監(jiān)理確定開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案集中入住開盤關(guān)注點(diǎn):

進(jìn)度!（關(guān)鍵路徑）立項(xiàng)可研報告項(xiàng)目取得單體方案施工圖設(shè)計總包/監(jiān)理開工達(dá)預(yù)售條件竣工開盤結(jié)案（非時間敏感點(diǎn)）集中入住項(xiàng)目定位規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)封頂初步設(shè)計項(xiàng)目開發(fā)流程素描——12個項(xiàng)目標(biāo)桿企業(yè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置—萬科項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃是從一二級節(jié)點(diǎn)中從關(guān)鍵路徑中提取的重要節(jié)點(diǎn)，是公司管理層主要關(guān)注的節(jié)點(diǎn)，也是運(yùn)營管理納入績效考核的重要節(jié)點(diǎn)1、簽訂土地成交確認(rèn)書2、取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證3、取得國土使用權(quán)證4、交地（政府交地）5、完成概念設(shè)計、項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)評審6、完成總規(guī)方案設(shè)計7、完成建筑方案設(shè)計8、取得工程規(guī)劃許可證9、完成施工圖設(shè)計10、取得施工許可證11、主體工程至可售狀態(tài)12、完成竣工備案13、售樓處、樣板房/示范區(qū)開放14、取得預(yù)售許可證15、銷售第一次開盤16、銷售完成80%17、交房產(chǎn)品決策委員會審批項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃項(xiàng)目總經(jīng)理編制標(biāo)桿企業(yè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置—萬科項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃是從一二級節(jié)點(diǎn)中萬科的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（集團(tuán)25、城市公司36）里程碑節(jié)點(diǎn)集團(tuán)增加的15個節(jié)點(diǎn)城市公司(精裝修)增11個項(xiàng)目定位(分解)規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計（實(shí)施方案）施工圖設(shè)計總包監(jiān)理確定開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案集中入住開盤投資分析完成概念設(shè)計規(guī)劃用地許可證基礎(chǔ)施工圖完成施工報建圖完成取得《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》節(jié)能審批通過室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成取得《施工許可證》基礎(chǔ)開工銷售展示區(qū)實(shí)施計劃確定銷售展示區(qū)開放時間外腳手架拆除室外配套、園建完成模擬驗(yàn)收及整改完成項(xiàng)目啟動時間施工至正負(fù)零第一次工地開放日交付風(fēng)險檢查完成精裝修施工圖裝修樣板房施工裝修樣板房樣板驗(yàn)收土建單位與裝修單位工作面移交裝修大面積施工裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗(yàn)工地開放日（第二次）調(diào)整為10個萬科的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（集團(tuán)25、城市公司36）里程碑節(jié)點(diǎn)集團(tuán)增標(biāo)桿企業(yè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置—龍湖項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)1、辦理國土使用權(quán)證2、交地（發(fā)展部向工程部交地）3、完成方案設(shè)計4、完成初步設(shè)計5、完成施工圖設(shè)計6、取得施工許可證7、項(xiàng)目開工8、景觀施工進(jìn)場9、竣工備案10、交房11、交房完成95%12、售樓處、樣板房開放13、取得預(yù)售許可證14、開盤15、完成40%銷售16、完成70%銷售17、完成95%銷售龍湖地產(chǎn)集團(tuán)層面控制的17個節(jié)點(diǎn)標(biāo)桿企業(yè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置—龍湖項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)1、辦理國土使用權(quán)證龍湖的節(jié)點(diǎn)分析——項(xiàng)目收益持續(xù)評估及監(jiān)測、項(xiàng)目競爭優(yōu)勢、投資收益里程碑節(jié)點(diǎn)集團(tuán)增加的9個節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目定位（無）

規(guī)劃方案單體方案(規(guī)劃單體合并)初步設(shè)計（實(shí)施方案）施工圖設(shè)計總包監(jiān)理確定（無）開工達(dá)預(yù)售條件（無）結(jié)構(gòu)封頂（無）竣工備案集中入?。ń环?5%）開盤取得國土使用權(quán)證交地（開發(fā)部向項(xiàng)目部交地）施工許可證景觀施工進(jìn)場售樓部、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證完成40%銷售完成70%銷售完成95%銷售8個龍湖的節(jié)點(diǎn)分析——項(xiàng)目收益持續(xù)評估及監(jiān)測、項(xiàng)目競爭優(yōu)勢、投資D——項(xiàng)目計劃的編制項(xiàng)目計劃的3層次、4要素項(xiàng)目運(yùn)營策劃（全周期計劃）經(jīng)營目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)資金運(yùn)作目標(biāo)項(xiàng)目年度計劃年度經(jīng)營計劃引自目標(biāo)成本不單獨(dú)編制年度項(xiàng)目計劃年度資金計劃項(xiàng)目執(zhí)行計劃(月度)月度收入計劃月度進(jìn)度計劃月度資金計劃D——項(xiàng)目計劃的編制項(xiàng)目計劃的3層次、4要素項(xiàng)目運(yùn)營策劃三位一體的年度項(xiàng)目經(jīng)營開發(fā)計劃的指標(biāo)勾稽關(guān)系銷售計劃（回款）資金支出計劃經(jīng)營計劃（財務(wù)指標(biāo)）可售資源及推出時間結(jié)轉(zhuǎn)收入/成本融資計劃項(xiàng)目開發(fā)計劃項(xiàng)目資金計劃項(xiàng)目經(jīng)營計劃開工地下結(jié)構(gòu)完工達(dá)預(yù)售條件(開盤)封頂集中入住其他項(xiàng)目基礎(chǔ)文件分期開發(fā)規(guī)劃項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)成本/動態(tài)成本123三位一體的年度項(xiàng)目經(jīng)營開發(fā)計劃的指標(biāo)勾稽關(guān)系銷售計劃（回款）項(xiàng)目總體經(jīng)營開發(fā)計劃項(xiàng)目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項(xiàng)目月度／季度經(jīng)營開發(fā)計劃月／季度資金計劃月／季度銷售回款計劃月／季度進(jìn)度計劃項(xiàng)目執(zhí)行計劃（管理計劃）月／季度動態(tài)成本分析項(xiàng)目計劃分級體系分析：三層級＋四要素項(xiàng)目總體經(jīng)營開發(fā)計劃項(xiàng)目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項(xiàng)目月度／季度經(jīng)營開三級計劃實(shí)施作業(yè)指引項(xiàng)目里程碑計劃項(xiàng)目發(fā)展計劃營銷進(jìn)度控制計劃設(shè)計成果控制計劃工程實(shí)施控制計劃報批報建及驗(yàn)收控制計劃成本、采購控制計劃項(xiàng)目成果集成計劃樣板段作業(yè)計劃供方、材料進(jìn)場作業(yè)計劃招標(biāo)作業(yè)計劃出圖與部品、部件確認(rèn)計劃人力資源配置項(xiàng)目現(xiàn)金流計劃一級計劃二級計劃三級計劃三級計劃實(shí)施作業(yè)指引項(xiàng)目里程碑計劃項(xiàng)目發(fā)展計劃營銷進(jìn)度控制計案例：集團(tuán)三級計劃體系一級總體計劃1.1《年度經(jīng)營目標(biāo)計劃》-財務(wù)1.2《項(xiàng)目營運(yùn)目標(biāo)書》－項(xiàng)目(含里程碑節(jié)點(diǎn)/一級計劃)1.3《年度職能目標(biāo)計劃》-職能

二級項(xiàng)目計劃2.1P《項(xiàng)目二級開發(fā)節(jié)點(diǎn)計劃》

（營運(yùn)）二級職能計劃2.1D《各職能月度目標(biāo)計劃》（各職能部門）三級項(xiàng)目計劃3.1P《項(xiàng)目總進(jìn)度控制計劃》-項(xiàng)目3.2P《設(shè)計出圖計劃》-設(shè)計3.3P《報建計劃》-報建3.4P《配套計劃》-項(xiàng)目事務(wù)3.5P《采購計劃》-采購3.6P《營銷作業(yè)計劃》-營銷3.7P《開放區(qū)開盤專項(xiàng)計劃》-營銷3.8P《竣工驗(yàn)收專項(xiàng)計劃》-工程3.9P《產(chǎn)品交付專項(xiàng)計劃》-客戶服務(wù)

三級職能計劃3.1D《各崗位月/季度工作目標(biāo)計劃》

公司級部門級崗位級公司管理層公司營運(yùn)崗專業(yè)崗位集團(tuán)級集團(tuán)營運(yùn)線

公司發(fā)展戰(zhàn)略/三年經(jīng)營目標(biāo)計劃-戰(zhàn)略規(guī)劃案例：集團(tuán)三級計劃體系一級總體計劃1.1《年度經(jīng)營目標(biāo)計劃案例：城市公司二級計劃體系一級計劃1.1《年度經(jīng)營目標(biāo)計劃》-財務(wù)1.2《項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)計劃》－項(xiàng)目(含里程碑節(jié)點(diǎn)/一級計劃)1.3《年度職能目標(biāo)計劃》-職能

二級項(xiàng)目計劃2.1P《項(xiàng)目總控計劃》（項(xiàng)目/營運(yùn)）

2.2P《各專項(xiàng)計劃》

（各專業(yè)）

二級職能計劃2.1D《各職能季/月度目標(biāo)計劃》

（各職能部門）2.2D《各崗位季/月度目標(biāo)計劃》

（各職能崗位）

簡單的計劃體系結(jié)構(gòu)案例：城市公司二級計劃體系一級計劃1.1《年度經(jīng)營目標(biāo)計劃》龍湖項(xiàng)目進(jìn)度計劃計劃編制流程龍湖項(xiàng)目進(jìn)度計劃計劃編制流程龍湖計劃模板龍湖計劃模板項(xiàng)目進(jìn)度計劃編制管理辦法新項(xiàng)目取得土也中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動會方式編制完成項(xiàng)目一二級計劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級計劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級計劃一并提交，集團(tuán)審批時只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃）每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。項(xiàng)目進(jìn)度計劃編制管理辦法新項(xiàng)目取得土也中標(biāo)通知書后14個工作C.項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計劃檢查——“抓一級、控一級、看一級”集團(tuán)城市公司項(xiàng)目部項(xiàng)目月度計劃全周期計劃項(xiàng)目年度計劃編制（至各分期五大節(jié)點(diǎn)）參與參與控制意見（確定五大節(jié)點(diǎn)）組織編制一級節(jié)點(diǎn)（35個節(jié)點(diǎn)）參與一級節(jié)點(diǎn)編制,細(xì)化到二級節(jié)點(diǎn)（99個）審批二級節(jié)點(diǎn)（上報一級節(jié)點(diǎn)）審批一級節(jié)點(diǎn)動態(tài)調(diào)整二級計劃，滾動編制三級計劃（審批二級節(jié)點(diǎn)，上報一級節(jié)點(diǎn)執(zhí)行報告）三級備案（考核一級節(jié)點(diǎn)）二級節(jié)點(diǎn)備案抓一級——主導(dǎo)控一級——審批看一級——知情/原因分析C.項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計劃檢查——“抓一級、控一級、看一級”集團(tuán)城市項(xiàng)目進(jìn)度計劃檢查和調(diào)整流程流程項(xiàng)目進(jìn)度計劃檢查和調(diào)整流程流程項(xiàng)目計劃的執(zhí)行與反饋項(xiàng)目計劃的執(zhí)行與反饋項(xiàng)目計劃的動態(tài)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目計劃的動態(tài)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目進(jìn)度計劃執(zhí)行管理辦法地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運(yùn)營會的方式，完成項(xiàng)目一二級計劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計劃調(diào)整；地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計劃，上報集團(tuán)運(yùn)營中心；集團(tuán)公司計劃運(yùn)營專員，在每月第7個工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營簡報的方式，在集團(tuán)公告；地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員，應(yīng)在每月第7個工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃完成情況的記錄和調(diào)整后計劃的更新。項(xiàng)目進(jìn)度計劃執(zhí)行管理辦法地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PA——計劃評估集團(tuán)項(xiàng)目月度計劃全周期計劃項(xiàng)目年度計劃編制（至各分期五大節(jié)點(diǎn)）控制意見（確定五大節(jié)點(diǎn)）審批一級節(jié)點(diǎn)（考核一級節(jié)點(diǎn)）二級節(jié)點(diǎn)備案抓一級——主導(dǎo)控一級——審批看一級——知情/原因分析項(xiàng)目計劃的評估，需要以項(xiàng)目計劃分級管理職責(zé)為基礎(chǔ)，以計劃考核為驅(qū)動手段年度考核一線公司季度考核一線公司主導(dǎo)—結(jié)果考核（年度考核五大節(jié)點(diǎn)）審批—過程考核（季度考核所有一級節(jié)點(diǎn)）知情—不作考核A——計劃評估集團(tuán)項(xiàng)目月度計劃全周期計劃項(xiàng)目年度計劃編制（龍湖集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃驗(yàn)收管理紅色底紋所示的是集團(tuán)特別關(guān)注的7個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。龍湖集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃驗(yàn)收管理紅色底紋所示的是集團(tuán)特別關(guān)注的770各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評價人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評價人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評價人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評價人項(xiàng)目進(jìn)度計劃考核管理辦法項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時成成率=∑項(xiàng)目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按完成數(shù)/∑項(xiàng)目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時達(dá)成率=∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時完成數(shù)/∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)項(xiàng)目進(jìn)度計劃考核管理辦法項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時成成率=∑項(xiàng)目每月計根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率進(jìn)行考核的方法考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)考核得分=100*考核節(jié)點(diǎn)完成總和/考核節(jié)點(diǎn)總和90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計算根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率進(jìn)行考核的方法考核節(jié)點(diǎn)：落在本萬科項(xiàng)目開發(fā)“5986”目標(biāo)考核2008年危機(jī)給萬科留下的另一筆財富是“快速周轉(zhuǎn)”。我們要求‘5986’：拿到地后5個月開工、9個月開盤、普通住宅要占80%以上，開盤后當(dāng)月銷量要達(dá)60%。高周轉(zhuǎn)率使得萬科庫存量很少，一旦市場形勢變化，可以更加靈活地定價?！蹦壳叭f科大部分項(xiàng)目從拿地到開盤都是6-8個月。而對于大多數(shù)的地產(chǎn)公司來說，6-8個月，項(xiàng)目規(guī)劃才剛剛開始。萬科項(xiàng)目開發(fā)“5986”目標(biāo)考核2008年危機(jī)給萬科留下的另案例——xx集團(tuán)的開發(fā)周期規(guī)劃“16361”案例——xx集團(tuán)的開發(fā)周期規(guī)劃“16361”計劃管理的主要難點(diǎn)如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？1如何保證計劃有效執(zhí)行？2如何評價計劃執(zhí)行，如何進(jìn)行責(zé)任界定？3計劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？4計劃管理的主要難點(diǎn)如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？1如何保證1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前言1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建成果界定=定標(biāo)準(zhǔn)成果界定=定標(biāo)準(zhǔn)為什么要關(guān)注“成果標(biāo)準(zhǔn)”成果標(biāo)準(zhǔn)就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點(diǎn)規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,對人的依賴性比較高企業(yè)差異大，管理要求各異基礎(chǔ)教育不足,內(nèi)部培養(yǎng)決策所需信息多樣復(fù)雜一次性，風(fēng)險高成果標(biāo)準(zhǔn)管理體系為什么要關(guān)注“成果標(biāo)準(zhǔn)”成果標(biāo)準(zhǔn)就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成成果標(biāo)準(zhǔn)管理的四步法構(gòu)建并應(yīng)用成果體系四步法：識別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對階段關(guān)鍵成果文件分級設(shè)定；明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求；多種手段綜合應(yīng)用。識別定義等級設(shè)定明確模板綜合應(yīng)用成果標(biāo)準(zhǔn)管理的四步法構(gòu)建并應(yīng)用成果體系四步法：識別等級明確綜階段關(guān)鍵成果表（商業(yè)）階段關(guān)鍵成果表（商業(yè)）階段成果表單目錄階段成果表單目錄龍湖案例:項(xiàng)目階段性成果定義及管理意義為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個項(xiàng)目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個例外性階段性成果；各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。龍湖案例:項(xiàng)目階段性成果定義及管理意義為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降項(xiàng)目階段性成果管理體系項(xiàng)目階段性成果管理體系龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-1龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-1龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-2龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-2龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-3龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-3龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個項(xiàng)目階段性成果；各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人隨公司發(fā)展，集團(tuán)會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進(jìn)行更新通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成《項(xiàng)目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn)龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進(jìn)行管控對不按時提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計分析，對按時達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對按時達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；各區(qū)域公司計劃財務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點(diǎn)計劃進(jìn)行管控各區(qū)域公司計劃財務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交《項(xiàng)目階段性成果跟蹤表》龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域公司龍湖項(xiàng)目階段性成果管理辦法上一階段的項(xiàng)目階段性成果完成審批，才能進(jìn)入下一階段工作集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進(jìn)行管控對不按時提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計分析，對按時達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對按時達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；各區(qū)域公司計劃財務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點(diǎn)計劃進(jìn)行管控各區(qū)域公司計劃財務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交《項(xiàng)目階段性成果跟蹤表》龍湖項(xiàng)目階段性成果管理辦法上一階段的項(xiàng)目階段性成果完成審批，龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程明確了44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實(shí)際需要，申請增加審核人和抄送人，但需經(jīng)過集團(tuán)總經(jīng)理的批準(zhǔn)隨公司發(fā)展，集團(tuán)會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進(jìn)行更新龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程明確了44個階段性成果的1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前言1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建開會決策=定調(diào)子羅伯特議事規(guī)則

一、一事一議二、舉手發(fā)言三、靠背發(fā)言四、限時發(fā)言五、輪流發(fā)言

六、半數(shù)通過開會決策=定調(diào)子羅伯特議事規(guī)則公司業(yè)務(wù)決策會流程公司業(yè)務(wù)決策會流程部門完成階段成果總經(jīng)理辦公會產(chǎn)品決策會招標(biāo)決策會項(xiàng)目總控計劃、成果管理指引部門組織專業(yè)評審項(xiàng)目總經(jīng)理進(jìn)行完備性審查公司決策意見下一階段工作依據(jù)公司業(yè)務(wù)決策會流程公司業(yè)務(wù)決策會流程總經(jīng)理辦公會產(chǎn)品決策會招96會議決策體系：基于前面的成果分析梳理，明確了會議決策體系（12個關(guān)鍵會議）96會議決策體系：基于前面的成果分析梳理，明確了會議決策體系項(xiàng)目決策會議項(xiàng)目決策會議公司業(yè)務(wù)決策會規(guī)劃成果——12個項(xiàng)目專項(xiàng)會議的要素定義公司業(yè)務(wù)決策會規(guī)劃成果——12個項(xiàng)目專項(xiàng)會議的要素定義萬科城市公司的10級會議解析10級會議關(guān)注項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)，提高決策效率10級會議于項(xiàng)目開發(fā)計劃對應(yīng)，是項(xiàng)目開發(fā)點(diǎn)的里程碑標(biāo)志，反應(yīng)了項(xiàng)目是否按計劃進(jìn)行，同時也可以通過會議檢查項(xiàng)目是否按照計劃進(jìn)行萬科城市公司的10級會議解析10級會議關(guān)注項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)會議管理體系案例解析-龍湖運(yùn)營決策體系（會議決策體系）會議管理體系案例解析-龍湖運(yùn)營決策體系（會議決策體系）123不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高4動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高龍湖的會議原則123不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承123會456PMO預(yù)案決策會拿地前PMO項(xiàng)目 啟動會取得土地階段成果審查與經(jīng)濟(jì)分后15日內(nèi)

項(xiàng)目階段成果審查PMO關(guān)鍵決策 會析會合并根據(jù)需要半年年度總結(jié) 會

6月15日或12月15日

PMO月度運(yùn)營 會每月前3個工作日

項(xiàng)目周例會7龍湖運(yùn)營會議體系123會456PMO預(yù)案決策會拿地前PMO項(xiàng)目取得土地階段成1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前言1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建成果評估=定成敗不管白貓黑貓,抓住老鼠就是好貓!成果評估=定成敗不管白貓黑貓,抓住老鼠就是好貓!105典型績效管理績效標(biāo)準(zhǔn)績效管理計劃績效管理監(jiān)控績效管理評估激勵3.1部門經(jīng)理績效考評結(jié)果反饋3.2績效考評指標(biāo)數(shù)據(jù)收集2.1年度考評計劃2.2個人目標(biāo)設(shè)定4.1個人績效指標(biāo)與上司業(yè)績掛鉤4.2年度個人績效評估1.1企業(yè)戰(zhàn)略1.2年度業(yè)務(wù)計劃5.1獎金5.2員工工資調(diào)整5.3員工職業(yè)發(fā)展計劃5.4培訓(xùn)5.5持續(xù)發(fā)展計劃房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系改進(jìn)

——業(yè)績考核與績效評估105典型績效管理績效標(biāo)準(zhǔn)績效管理計劃績效管理監(jiān)控績效管理評項(xiàng)目評價的要素收益類指標(biāo)：銷售利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類指標(biāo)：銷售利潤率/投資回報率/IRR

資金類指標(biāo)：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間資產(chǎn)類指標(biāo)：NPV……項(xiàng)目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度等客戶滿意度：滿意度（規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)）……運(yùn)營視角進(jìn)度指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)專業(yè)管理目標(biāo):如目標(biāo)成本變動率\標(biāo)準(zhǔn)部品應(yīng)用率\戰(zhàn)略采購比例安全控制目標(biāo)……學(xué)習(xí)視角人員培養(yǎng)知識管理……財務(wù)視角客戶視角項(xiàng)目評價指標(biāo)項(xiàng)目評價的要素收益類指標(biāo)：銷售利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本項(xiàng)目品常用的項(xiàng)目KPI項(xiàng)目評價指標(biāo)財務(wù)維度項(xiàng)目毛利經(jīng)營性資金流銷售收入開發(fā)成本回款金額經(jīng)營付現(xiàn)客戶維度項(xiàng)目品牌價值客戶綜合滿意度內(nèi)部運(yùn)營維度進(jìn)度項(xiàng)目實(shí)施規(guī)范管理安全學(xué)習(xí)成長維度內(nèi)部氛圍滿意度團(tuán)隊建設(shè)客戶忠誠度常用的項(xiàng)目KPI項(xiàng)目評價指標(biāo)財務(wù)維度項(xiàng)目毛利經(jīng)營性資金流銷售項(xiàng)目評價的層次及方式項(xiàng)目投資評價體系經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)成本目標(biāo)資金目標(biāo)其他目標(biāo)評價指標(biāo)客戶目標(biāo)運(yùn)營目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)不包含進(jìn)度項(xiàng)目評價指標(biāo)全周期(運(yùn)營策劃/成功標(biāo)尺)年度季度/月度各階段投資測算年度計劃與全周期計劃對標(biāo)項(xiàng)目后評估年度計劃與全周期計劃對標(biāo)項(xiàng)目后評估項(xiàng)目投資動態(tài)評價(年度)項(xiàng)目非財務(wù)類KPI(年度)項(xiàng)目投資動態(tài)評價(月度)專項(xiàng)流程KPI(年度)三大工具：投資評價模型、項(xiàng)目KPI、流程KPI項(xiàng)目財務(wù)類KPI(年度)項(xiàng)目評價的層次及方式項(xiàng)目投資評價體系經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)成本目標(biāo)龍湖的投資評價指標(biāo)龍湖的投資評價指標(biāo)典型案例——龍湖的項(xiàng)目成功標(biāo)尺

項(xiàng)目銷售凈利潤率>20%

項(xiàng)目內(nèi)部收益率IRR>69%

一次性交房成功率>98%

形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板:

包括但不限于：項(xiàng)目啟動會綜合模板、別墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、

樣板區(qū)建設(shè)計劃管理模板、報批報建流程模板鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊:

項(xiàng)目建設(shè)過程中，向上海公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊輸送人才不少于5人。奠定龍湖在上海地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:

項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前5典型案例——龍湖的項(xiàng)目成功標(biāo)尺項(xiàng)目銷售凈利潤率>20%

一、學(xué)習(xí)標(biāo)桿在于開拓思路、尋找差距和借鑒學(xué)習(xí)，不在于模仿和移植，管理模式和組織模式會隨著各自領(lǐng)導(dǎo)水平、企業(yè)文化、發(fā)展階段的不同而不同，而且最終的決定因素是企業(yè)內(nèi)部的文化。如龍湖現(xiàn)在放權(quán)給區(qū)域公司的前提是，已經(jīng)經(jīng)過了總部專業(yè)能力的積累，通過核心能力驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了很多流程、模版、標(biāo)準(zhǔn)，再由流程驅(qū)動組織和授權(quán)的變化，才采取了目前的三級管理架構(gòu)（2006年區(qū)域公司落地）；這個過程基本是絕大部分標(biāo)桿企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張的必由路徑。龍湖的領(lǐng)軍人物吳亞軍，學(xué)習(xí)系統(tǒng)工程背景+高度重視管理，造就了龍湖重視注重細(xì)節(jié)、精細(xì)化的整個企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。二、業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)形成自身獨(dú)特核心能力的途徑，無一不是通過管理的不斷提升來實(shí)現(xiàn)，管理是一切的本源，企業(yè)無論發(fā)展到哪個階段，如果沒有伴隨管理水平的不斷提升，就不可能取得進(jìn)一步的發(fā)展，更談不上飛躍式的發(fā)展，而且優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)無一不是在管理方面高度執(zhí)著、持續(xù)不斷、強(qiáng)力推進(jìn)。我們在確定未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)之時，必須首要思考在管理上與標(biāo)桿企業(yè)的差距在哪里，我們將來的核心能力是什么，我們的管理將和原來有什么不同。三、人才戰(zhàn)略方面要有系統(tǒng)思考。龍湖在運(yùn)營、資本運(yùn)作等重要領(lǐng)域的人才戰(zhàn)略、萬科著名的海盜計劃。對發(fā)展各階段都有圍繞核心能力建設(shè)的清晰人才戰(zhàn)略?？偨Y(jié)總結(jié)2013-8月3日房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)營管理2013-8月3日房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)營管理中房標(biāo)桿管理首席顧問－陳懇中國房地產(chǎn)標(biāo)桿管理研究第一人深圳市房地產(chǎn)標(biāo)桿管理研究會會長清華、北大、中大、廈大房地產(chǎn)EMBA總裁班客座教授中國博鰲房地產(chǎn)高峰論壇、亞洲房地產(chǎn)高峰論壇特邀嘉賓曾先后在中國寰島集團(tuán)、賽格集團(tuán)、艾肯顧問集團(tuán)、金地集團(tuán)任高級經(jīng)理人,曾任金地集團(tuán)企業(yè)管理管理中心總經(jīng)理、北大縱橫房地產(chǎn)管理咨詢中心總經(jīng)理,現(xiàn)任中房標(biāo)桿管理咨詢機(jī)構(gòu)、展動力(中國)人才咨詢公司等多家企業(yè)首席管理顧問。1998年撰寫的《金地員工績效考評體系》一文獲國家企業(yè)管理創(chuàng)新成獎。2005年5月新著:《地產(chǎn)標(biāo)竿__萬科、金地“5+2成功法則”解碼》創(chuàng)造了房地產(chǎn)管理書籍不到—季度暢銷一空的新記錄,再版后仍供不應(yīng)求。成為許多房地產(chǎn)企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人首選的管理書籍。2012年8月推出的新著《房地產(chǎn)老板的困局與破局》是作者花八年時間寫的第一部系統(tǒng)論述老板與職業(yè)經(jīng)理人博弈的著作,現(xiàn)正在全國各地?zé)徜N。前12年在海南、深圳房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人期間，一直致于研究萬科、金地等深圳標(biāo)桿企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、流程制度、績效管理、運(yùn)營管理、品牌管理。將“管理模式”的研究成果運(yùn)用于集團(tuán)與分子公司的管理實(shí)踐。后8年一直致力于在全國各地房地產(chǎn)中、小型企業(yè)管理咨詢中推廣房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)“五星級標(biāo)桿管理(文化、戰(zhàn)略、管控、流程、績效)模式”,為上百家房地產(chǎn)企業(yè)老板做標(biāo)桿管理培訓(xùn)、進(jìn)場義診、管理咨詢、跟蹤服務(wù)。具有豐富的企業(yè)管理、企業(yè)咨詢、企業(yè)培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

重要客戶:深圳金地地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、卓越地產(chǎn)、富通地產(chǎn)、城建地產(chǎn)、鴻威地產(chǎn)、中信地產(chǎn)、廣州美林基業(yè)、東莞田禾地產(chǎn)、佛山海逸集團(tuán)、浙江坤和地產(chǎn)、浙江旅游地產(chǎn)、江蘇蘇寧地產(chǎn)、僑鴻地產(chǎn)、森隆地產(chǎn)、華地地產(chǎn)、佳和地產(chǎn)、北京萬年地產(chǎn)、山東海爾地產(chǎn)、魯匯地產(chǎn)、福建力高集團(tuán)、南峰地產(chǎn)、四川開成地產(chǎn)、領(lǐng)地集團(tuán)；河南浩創(chuàng)地產(chǎn)、清華大學(xué)、人民大學(xué)、中山大學(xué)、廈門大學(xué)房地產(chǎn)EMBA總裁班。專家博客：/chenken59中房標(biāo)桿管理首席顧問－陳懇中國房地產(chǎn)標(biāo)桿管理研究第一人績效管理體系流程績效部門績效員工績效績效審計績效獎懲流程管理體系拿地決策公司績效產(chǎn)品策劃設(shè)計開發(fā)招標(biāo)采購施工管理營銷管理售后服務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系組織管理體系核心價值觀戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略實(shí)施使命愿景管人:績效體系通過建立和流程對應(yīng)的的崗位體系,實(shí)現(xiàn)對每個項(xiàng)目、每個部門、每個崗位的績效評價管事:流程體系

以企業(yè)開發(fā)價值鏈為基礎(chǔ)，建立和完善從拿地到設(shè)計、從施工到銷售的流程管理體系

基于對戰(zhàn)略定位的理解,建立有效的組織管控體系（包括項(xiàng)目管理體系）管權(quán):管控體系管腦:戰(zhàn)略體系

基于對外部環(huán)境和內(nèi)部資源、能力的分析進(jìn)行戰(zhàn)略定位，作出明確的戰(zhàn)略規(guī)劃管心:文化體系

基于對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的考慮,回答企業(yè)存在的價值、明確企業(yè)的使命和愿景房地產(chǎn)企業(yè)“五星級管理”模型

企業(yè)的管理實(shí)踐是從下至上,從一星級向五星級逐級發(fā)展的,方案設(shè)計則是從上到下,“頂層設(shè)計”概念源于工程學(xué)，主要指運(yùn)用系統(tǒng)方式，自高端開始的總體構(gòu)想和戰(zhàn)略設(shè)計。就是從最高層開始，站在一個戰(zhàn)略制高點(diǎn)，弄清楚要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)后，再一層一層去設(shè)計好。建筑學(xué)原理:建筑的高度取決于基座的的硬度想什么?做什么?誰來做?怎么做?做多少?績效管理體系流程績效部門績效員工績效績效審計績效獎懲流程管理1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前言1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建流程績效為什么房地產(chǎn)開發(fā)周期一樣效率卻大不一樣為什么同樣是房地產(chǎn)開發(fā)我們的開發(fā)速度總比別人慢、周期長？為什么在項(xiàng)目推進(jìn)過程中總是顛三倒四、忙亂無序、效率低下？房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)從項(xiàng)目論證到規(guī)劃設(shè)計、施工、銷售共有3000多個節(jié)點(diǎn),300多項(xiàng)主要任務(wù)。流程績效為什么房地產(chǎn)開發(fā)周期一樣效率卻大不一樣為什么同樣是房流程績效流程績效“我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問題不是不知道怎么做項(xiàng)目，而是不知道如何管理項(xiàng)目、尤其是同時管理多個項(xiàng)目”——總經(jīng)理今天，我們就試圖在“如何做好運(yùn)營管理”方面進(jìn)行一些探討“我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問題不是不知道怎1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前言1243356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建房地產(chǎn)企業(yè)的”運(yùn)營管理”，主要是對項(xiàng)目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估。住宅/寫字樓/商鋪/酒店……物業(yè)服務(wù)/管理服務(wù)/生活服務(wù)……運(yùn)營活動經(jīng)營權(quán)取得產(chǎn)品計劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品交付與服務(wù)一般意義的運(yùn)營活動房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)營活動項(xiàng)目取得項(xiàng)目策劃項(xiàng)目實(shí)施營銷管理產(chǎn)品交付為達(dá)成項(xiàng)目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序人力/資金/……土地開發(fā)經(jīng)營權(quán)……輸入輸出運(yùn)營方案設(shè)計施工圖設(shè)計運(yùn)營管理是對運(yùn)營過程中輸入的各種資源進(jìn)行計劃、組織、實(shí)施、控制和評估,使輸出的產(chǎn)品達(dá)到價值最大化的綜合管理。什么是“運(yùn)營管理”房地產(chǎn)企業(yè)的”運(yùn)營管理”，主要是對項(xiàng)目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和房地產(chǎn)運(yùn)營管理運(yùn)營：串起“珍珠”的線銷售施工規(guī)劃設(shè)計項(xiàng)目開拓房地產(chǎn)運(yùn)營管理運(yùn)營：串起“珍珠”的線銷售施工規(guī)劃設(shè)計項(xiàng)目開拓運(yùn)營管理的特點(diǎn)程序性規(guī)范性目標(biāo)性系統(tǒng)全面性1、處理“線”的問題2、協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)工作成果3、間接性跳出具體的專業(yè)與部門思維，從企業(yè)全局的角度考慮企業(yè)管理的問題與解決方案，保證企業(yè)運(yùn)作的整體規(guī)范與流暢。按“5W1H”的關(guān)鍵要素落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃按流程與標(biāo)準(zhǔn)辦事，把主觀偏差降到最低運(yùn)營管理的特點(diǎn)程序性規(guī)范性目標(biāo)性系統(tǒng)全面性1、處理“線”的問123

責(zé)權(quán)明確原則兼顧發(fā)展原則

精干高效原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則以戰(zhàn)略為核心的運(yùn)營組織系統(tǒng)設(shè)計基于公司戰(zhàn)略，自上而下進(jìn)行設(shè)計力求機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，從簡單到專業(yè)管理效率高，保持競爭力?；诂F(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及管理能力，同時兼顧未來的發(fā)展需要。每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任權(quán)利都明確和對應(yīng)。運(yùn)營組織系統(tǒng)的設(shè)計原則12責(zé)權(quán)兼顧精干高效戰(zhàn)略導(dǎo)向以戰(zhàn)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作管理的四個平臺資源管理平臺專業(yè)管理平臺項(xiàng)目運(yùn)營管理平臺

資金資源

人力資源

品牌資源信息資源

供應(yīng)商資源

公共關(guān)系資源……

產(chǎn)品及設(shè)計管理

技術(shù)管理

成本管理

采購管理

營銷管理客戶服務(wù)管理……P-流程管理體系T-計劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會議體系A(chǔ)-項(xiàng)目評價體系I-信息管理體系……項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)作平臺項(xiàng)目取得項(xiàng)目策劃施工圖設(shè)計項(xiàng)目實(shí)施營銷管理產(chǎn)品交付為達(dá)成項(xiàng)目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序方案設(shè)計獲取并整合核心資源，為項(xiàng)目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設(shè)計項(xiàng)目開發(fā)模式，研究并提供方法、標(biāo)準(zhǔn)、支持為保證項(xiàng)目目標(biāo)所進(jìn)行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作管理的四個平臺資源管理平臺專業(yè)管理平臺項(xiàng)目運(yùn)營管理部門(機(jī)構(gòu))職能集團(tuán)、地區(qū)公司、項(xiàng)目的在運(yùn)營管理方面職能定位集團(tuán)地區(qū)公司運(yùn)營中心PMO

制度制定知識管理和資源共享集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控一級進(jìn)度計劃管控階段性成果管控

項(xiàng)目預(yù)案的審核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計劃的審核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成本的審核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊

負(fù)責(zé)項(xiàng)目計劃的執(zhí)行和反饋負(fù)責(zé)上下游及平級的工作評價。管理部門(機(jī)構(gòu))職能集團(tuán)、地區(qū)公司、項(xiàng)目的在運(yùn)營管理方面案例分析：萬科的項(xiàng)目運(yùn)營平臺總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部…………項(xiàng)目部項(xiàng)目部萬科的項(xiàng)目運(yùn)營管理平臺項(xiàng)目評價（考核）：集團(tuán)層面-項(xiàng)目運(yùn)營委員會（財務(wù)管理部牽頭），季度+年度城市公司層面-總辦牽頭負(fù)責(zé)，季度+年度信息化管理：集團(tuán)層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負(fù)責(zé)城市公司層面-總經(jīng)理辦公室流程管理：集團(tuán)層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理城市公司層面-總經(jīng)理辦公室計劃管理：集團(tuán)層面-項(xiàng)目運(yùn)營委員會（財務(wù)管理部牽頭）城市公司層面-計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務(wù)管理部編制項(xiàng)目運(yùn)營計劃與集團(tuán)財務(wù)管理部對接決策會議和成果管理，集團(tuán)尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、相關(guān)的決策制度決定案例分析：萬科的項(xiàng)目運(yùn)營平臺總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部……龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系體系龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營平臺龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系體系龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營平臺案例分析：龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營平臺(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計劃運(yùn)營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會議組成。集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部集團(tuán)運(yùn)營中心區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運(yùn)管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū)PMO項(xiàng)目負(fù)責(zé)人某標(biāo)桿運(yùn)營體系－通過PMO協(xié)調(diào)案例分析：龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營平臺(ProjectManagem運(yùn)營管理部門的定位運(yùn)營管理部門的定位一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理職能的設(shè)置情況一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理職能的設(shè)置情況企業(yè)在構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營平臺時需關(guān)注幾個問題管控思路決定了總部的功能和項(xiàng)目運(yùn)營管理模式項(xiàng)目運(yùn)營管理模