項(xiàng)目管理過(guò)程與環(huán)境講義課件

第二章項(xiàng)目管理的過(guò)程與環(huán)境第二章項(xiàng)目管理的過(guò)程與環(huán)境1項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理過(guò)程—過(guò)程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)—環(huán)境項(xiàng)目生命周期2常用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期（SDLC）來(lái)描述信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)工作的生命周期。一些常用的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期模型主要有：瀑布模型、螺旋模型、漸進(jìn)模型原型模型。常用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期（SDLC）來(lái)描述信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)工作的31.項(xiàng)目的生命周期一、項(xiàng)目生命周期的定義項(xiàng)目作為一種創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動(dòng)是有始有終的，項(xiàng)目從始到終的整個(gè)過(guò)程構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的定義：項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放在一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。1.項(xiàng)目的生命周期一、項(xiàng)目生命周期的定義4項(xiàng)目生命周期包括下述幾個(gè)方面的主要內(nèi)容：

1）項(xiàng)目的時(shí)限包括一個(gè)項(xiàng)目的起點(diǎn)和終點(diǎn)，以及一個(gè)項(xiàng)目各個(gè)階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。2）項(xiàng)目的階段包括一個(gè)具體項(xiàng)目主要階段的劃分和各個(gè)主要階段中具體階段的劃分，這種階段劃分將一個(gè)項(xiàng)目分解成一系列前后接續(xù)，并且便于管理的項(xiàng)目階段。二、項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容項(xiàng)目生命周期包括下述幾個(gè)方面的主要內(nèi)容：二、項(xiàng)目生命周期的內(nèi)5

3）項(xiàng)目的任務(wù)包括項(xiàng)目各個(gè)階段的主要任務(wù)和項(xiàng)目各階段主要任務(wù)中的主要活動(dòng)等。4）項(xiàng)目的成果項(xiàng)目生命周期同時(shí)還需要明確給出項(xiàng)目各階段的可交付成果。這同樣包括項(xiàng)目各個(gè)階段和項(xiàng)目各個(gè)階段中主要活動(dòng)的成果。3）項(xiàng)目的任務(wù)6既可以是一般性文字說(shuō)明，也可能是比較詳細(xì)的具體描述。包括文字、圖、表以及核檢表（CheckList）等方式。下面介紹幾種生命周期：1）典型的項(xiàng)目生命周期描述項(xiàng)目的生命周期可以分為四個(gè)階段，也可以分成五個(gè)、十個(gè)、甚至更多的項(xiàng)目階段。最為典型的項(xiàng)目生命周期是由下圖給出的四階段項(xiàng)目生命周期。三、項(xiàng)目生命周期的說(shuō)明和描述既可以是一般性文字說(shuō)明，也可能是比較詳細(xì)的具體描述。包括文字7資源投入水平需求識(shí)別階段制定方案階段實(shí)施階段結(jié)束階段項(xiàng)目起點(diǎn)終點(diǎn)時(shí)間典型的項(xiàng)目生命周期示意圖資源投入水平需求識(shí)制定實(shí)施階段結(jié)束項(xiàng)目起點(diǎn)終點(diǎn)時(shí)間典型的項(xiàng)目8美國(guó)防部的項(xiàng)目生命周期示意圖里程碑2（開(kāi)發(fā)批準(zhǔn)書(shū)）里程碑0（概念研究批準(zhǔn)書(shū)）里程碑1（概念展示批準(zhǔn)書(shū)）里程碑3（生產(chǎn)批準(zhǔn)書(shū)）里程碑4（主要修訂批準(zhǔn)書(shū)）概念擴(kuò)展與定義展示與驗(yàn)證工程與制造開(kāi)發(fā)生產(chǎn)與開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)與支持使用/需求確定階段1階段0階段2階段3階段42）美國(guó)國(guó)防部項(xiàng)目的生命周期描述美國(guó)防部1993年修訂的項(xiàng)目管理規(guī)程中，給出了下圖所示的項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目階段劃分和對(duì)階段性的里程碑說(shuō)明和描述美國(guó)防部的項(xiàng)目生命周期示意圖里程碑2里程碑0里程碑1里程9一般工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期示意圖階段1階段2階段3階段4做出建設(shè)項(xiàng)目的決策主要承包合同已簽署完成設(shè)施的建設(shè)全面投入使用可行性研究－項(xiàng)目建議書(shū)－可行性研究－初步設(shè)計(jì)－項(xiàng)目批準(zhǔn)計(jì)劃與設(shè)計(jì)－技術(shù)設(shè)計(jì)－造價(jià)預(yù)算－計(jì)劃安排－合同訂立－詳細(xì)計(jì)劃實(shí)施－構(gòu)件發(fā)運(yùn)－土建工程－安裝工程－試車交付使用－最終試車完畢－進(jìn)入使用階段完成程度100%3）一般工程建設(shè)項(xiàng)目的生命周期描述一般工程建設(shè)項(xiàng)目的生命周期也可以劃分為四個(gè)階段，圖給出了一般工程建設(shè)項(xiàng)目四階段生命周期的圖示描述。這些階段包括：一般工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期示意圖階段1階段2階段3階段4做出建10臨床前實(shí)驗(yàn)和新藥研究調(diào)查申請(qǐng)形成穩(wěn)定性批準(zhǔn)后期階段審驗(yàn)活動(dòng)遞交新藥申請(qǐng)注冊(cè)實(shí)驗(yàn)開(kāi)發(fā)過(guò)程后期審驗(yàn)審批過(guò)程美國(guó)新藥開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期示意圖臨床前開(kāi)發(fā)注冊(cè)工作藥物探源尋找和識(shí)別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請(qǐng)研究過(guò)程發(fā)現(xiàn)臨床前開(kāi)發(fā)搜尋后期活動(dòng)發(fā)現(xiàn)搜尋外加十年專利形成過(guò)程毒理研究藥理研究臨床實(shí)驗(yàn)3臨床實(shí)驗(yàn)2臨床實(shí)驗(yàn)14）美國(guó)新藥物開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的生命周期描述在新產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，新藥物研究與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的生命周期是最具代表性的。下圖給出了美國(guó)食品與藥品管理局（FoodandDrugAdministration，F(xiàn)DA）規(guī)定的新藥開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期的流程圖描述。臨床前形成穩(wěn)定性批后期階段遞交注冊(cè)實(shí)驗(yàn)開(kāi)發(fā)過(guò)程后期審驗(yàn)審批過(guò)112.項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)綜合努力——在一個(gè)領(lǐng)域采取行動(dòng)，或未能采取行動(dòng)，通常會(huì)影響其它領(lǐng)域。這些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能極其微妙，難以捉摸?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理將整個(gè)項(xiàng)目的全部工作看成是由一系列項(xiàng)目階段構(gòu)成的一個(gè)完整的項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目管理諸過(guò)程可歸納為五個(gè)過(guò)程組，每組包含一個(gè)或多個(gè)過(guò)程。啟動(dòng)過(guò)程——授權(quán)批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段。規(guī)劃過(guò)程——定義與斟酌各項(xiàng)目標(biāo)，并在多項(xiàng)可行的行動(dòng)方案中選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳方案。執(zhí)行過(guò)程——協(xié)調(diào)人力與其它資源，以便執(zhí)行計(jì)劃?？刂七^(guò)程——定期監(jiān)測(cè)與量度進(jìn)展情況，識(shí)別有否偏離計(jì)劃之處，必要時(shí)采取糾正措施，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。收尾過(guò)程——正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，并井井有條的結(jié)束項(xiàng)目。2.項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)綜合努力——在一個(gè)領(lǐng)域采取12（1）項(xiàng)目啟動(dòng)被提出的問(wèn)題或機(jī)會(huì)是什么？(可行性研究)項(xiàng)目的目的是什么？為實(shí)現(xiàn)這一目的，有哪些目標(biāo)是必要的？(目標(biāo)說(shuō)明)項(xiàng)目范圍的確認(rèn)？(項(xiàng)目組成部分)是否存在可能影響項(xiàng)目成功的假設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)、障礙？(現(xiàn)狀分析)（1）項(xiàng)目啟動(dòng)13（2）項(xiàng)目計(jì)劃做什么由誰(shuí)來(lái)做在何時(shí)做在什么地方做需要什么資源（2）項(xiàng)目計(jì)劃14（3）項(xiàng)目執(zhí)行組織人員確定完成計(jì)劃所需資源根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃安排任務(wù)安排任務(wù)的開(kāi)始與結(jié)束時(shí)間（3）項(xiàng)目執(zhí)行15（4）項(xiàng)目控制不間斷地監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展或其不足對(duì)項(xiàng)目未來(lái)加以預(yù)測(cè)并重新計(jì)劃，對(duì)可能的問(wèn)題做出預(yù)警。（4）項(xiàng)目控制16（5）項(xiàng)目收尾在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，都有幾個(gè)問(wèn)題需要回答：項(xiàng)目是否符合客戶的要求？項(xiàng)目是否符合項(xiàng)目經(jīng)理的要求？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是否根據(jù)計(jì)劃完成項(xiàng)目？獲得了哪些有助于今后項(xiàng)目的信息？項(xiàng)目管理方法起到怎樣的作用，項(xiàng)目班子合作得怎樣？（5）項(xiàng)目收尾17過(guò)程組通過(guò)所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)——一個(gè)過(guò)程的結(jié)果或成果往往成為另一個(gè)過(guò)程的投入。在位于中央的過(guò)程組中，這種關(guān)聯(lián)具有重復(fù)迭代性——規(guī)劃過(guò)程在開(kāi)始時(shí)為執(zhí)行過(guò)程提供一個(gè)記載在案的項(xiàng)目計(jì)劃，然后隨著項(xiàng)目進(jìn)展又提供一個(gè)記載在案的更新規(guī)劃。這種聯(lián)系如圖所示。過(guò)程組通過(guò)所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)——一個(gè)過(guò)程的結(jié)果或成果往往成18（箭線表示信息流動(dòng)）一個(gè)階段內(nèi)各過(guò)程組之間的相互關(guān)系

啟動(dòng)過(guò)程各規(guī)劃過(guò)程各控制過(guò)程各執(zhí)行過(guò)程各收尾過(guò)程（箭線表示信息流動(dòng)）一個(gè)階段內(nèi)各過(guò)程組之間的相互關(guān)系啟動(dòng)19項(xiàng)目管理過(guò)程組并非互不相干的一次性事件，它們是發(fā)生在項(xiàng)目各個(gè)階段的重迭活動(dòng)，在每個(gè)階段，其活動(dòng)強(qiáng)度各異。下圖表示的是在一個(gè)階段內(nèi)各個(gè)過(guò)程組既相互重迭又強(qiáng)度各異的情況。項(xiàng)目管理過(guò)程組并非互不相干的一次性事件，它們是發(fā)生在項(xiàng)目各個(gè)20各執(zhí)行過(guò)程各規(guī)劃過(guò)程各控制過(guò)程各收尾過(guò)程階段結(jié)束啟動(dòng)過(guò)程階段開(kāi)始活動(dòng)開(kāi)展水平時(shí)間各執(zhí)行過(guò)程各規(guī)劃過(guò)程各控制過(guò)程各收尾過(guò)程階段結(jié)束21過(guò)程組的交互作用往往還跨越項(xiàng)目階段，一個(gè)階段的收尾為下一個(gè)階段的起始提供投入。例如，設(shè)計(jì)階段的收尾要求客戶驗(yàn)收設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，設(shè)計(jì)文件又緊跟在后的實(shí)施階段定義了產(chǎn)品描述。這種相互關(guān)系如下圖所示。過(guò)程組的交互作用往往還跨越項(xiàng)目階段，一個(gè)階段的收尾為下一個(gè)22各階段之間的相互關(guān)系設(shè)計(jì)階段啟動(dòng)過(guò)程收尾過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)程各規(guī)劃過(guò)程實(shí)施階段啟動(dòng)過(guò)程收尾過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)程計(jì)劃編制過(guò)程以前一階段以后一階段各階段之間的相互關(guān)系設(shè)計(jì)階段啟動(dòng)過(guò)程收尾過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)23工作說(shuō)明管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分析/防范計(jì)劃任務(wù)描述工作分解結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)圖責(zé)任矩陣時(shí)間和成本估算進(jìn)度計(jì)劃資源負(fù)荷圖目標(biāo)管理控制質(zhì)量改進(jìn)商務(wù)需求狀態(tài)評(píng)審指令約束管理層批準(zhǔn)可視性實(shí)際與計(jì)劃控制圖詳細(xì)數(shù)據(jù)報(bào)告實(shí)際結(jié)果活動(dòng)報(bào)告問(wèn)題或變化目的或目標(biāo)計(jì)劃項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目工作說(shuō)明管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分析/防范計(jì)劃任務(wù)描述工作分解結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)圖24過(guò)程組知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行控制收尾4.項(xiàng)目綜合管理4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施4.3綜合變更控制5.項(xiàng)目范圍管理5.1啟動(dòng)5.2范圍規(guī)劃5.3范圍定義5.4范圍核實(shí)5.5范圍變更控制6.項(xiàng)目時(shí)間管理6.1活動(dòng)定義6.2活動(dòng)排序6.3活動(dòng)所需時(shí)間估算6.4進(jìn)度的制訂6.5進(jìn)度控制7.項(xiàng)目成本管理7.1資源規(guī)劃7.2成本估算7.3成本預(yù)算7.4成本控制8.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量規(guī)劃8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制9.項(xiàng)目人力資源管理9.1組織規(guī)劃9.2人員招募9.3班子建設(shè)10.項(xiàng)目溝通管理10.1溝通規(guī)劃10.2信息分發(fā)10.3績(jī)效報(bào)告10.4行政收尾11.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別11.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析11.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析11.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃11.6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與控制12.項(xiàng)目采購(gòu)管理12.1采購(gòu)規(guī)劃12.2詢價(jià)規(guī)劃12.3詢價(jià)12.4供方選擇12.5合同管理12.6合同收尾過(guò)程組啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行控制收尾4.項(xiàng)目綜合管理4.1項(xiàng)目計(jì)劃制25注意：

1．不同項(xiàng)目選用不同的管理過(guò)程2．不同項(xiàng)目的管理過(guò)程有不同的內(nèi)容3．不同項(xiàng)目的管理過(guò)程會(huì)有不同的工作順序4．有些項(xiàng)目管理過(guò)程中的活動(dòng)需要有既定前提條件5．大型的項(xiàng)目的管理過(guò)程需要更加集成和深入6．小型項(xiàng)目或子項(xiàng)目的管理過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單7．項(xiàng)目發(fā)生變動(dòng)，則項(xiàng)目管理過(guò)程也會(huì)發(fā)生變動(dòng)注意： 26項(xiàng)目一般是一個(gè)比自身大的組織的一部分——公司、政府機(jī)關(guān)、衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)、國(guó)際組織、專業(yè)協(xié)會(huì)以及其它組織。即使該項(xiàng)目就是這個(gè)組織本身（合資、合伙）時(shí)，仍然要受到建立項(xiàng)目的一個(gè)或若干個(gè)組織的影響。組織在項(xiàng)目管理系統(tǒng)、文化、作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)，以及項(xiàng)目管理辦公室方面的成熟度也對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響。實(shí)施項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)往往對(duì)能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。以下介紹可能影響項(xiàng)目的這些較大組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵方面。3.項(xiàng)目的組織環(huán)境項(xiàng)目一般是一個(gè)比自身大的組織的一部分——公司、政府機(jī)關(guān)、衛(wèi)27組織結(jié)構(gòu)一般可以分為三種類型：職能型項(xiàng)目型矩陣型組織結(jié)構(gòu)一般可以分為三種類型：281）職能型組織經(jīng)典的職能式組織（參看下圖）是一個(gè)金字塔式層次結(jié)構(gòu)，每一個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)。人員按專業(yè)分組。例如在上層有生產(chǎn)、營(yíng)銷、工程、會(huì)計(jì)部門；在工程部門又進(jìn)一步細(xì)分為支持組織經(jīng)營(yíng)的職能單位（例如機(jī)械和電氣）。1）職能型組織經(jīng)典的職能式組織（參看下圖）是一個(gè)金字塔式29總裁職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）職能型組織總裁職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工職能部門經(jīng)理30職能式組織仍然有項(xiàng)目，但是項(xiàng)目的范圍限制在職能部門的范圍之內(nèi)，即一個(gè)職能式組織中的工程部門將獨(dú)立于制造和營(yíng)銷部門而完成其工作。例如，純粹職能式組織，在研制新產(chǎn)品的時(shí)候，其設(shè)計(jì)階段往往叫做設(shè)計(jì)項(xiàng)目，而且僅僅包括工程部人員。如果遇到有關(guān)制造的問(wèn)題，他們就把問(wèn)題按層次結(jié)構(gòu)上報(bào)到本部門領(lǐng)導(dǎo)，由本部門領(lǐng)導(dǎo)與制造部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商。然后工程部門的領(lǐng)導(dǎo)再把對(duì)方答復(fù)沿層次下達(dá)給工程項(xiàng)目經(jīng)理。職能式組織仍然有項(xiàng)目，但是項(xiàng)目的范圍限制在職能部門的范圍之內(nèi)312）項(xiàng)目式組織項(xiàng)目式組織

（見(jiàn)圖）。在項(xiàng)目式組織中，項(xiàng)目班子成員常常并置排列。該組織大部分的資源用于項(xiàng)目工作，項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限。項(xiàng)目式組織往往有稱為部門的組織，但這些單位或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)或?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目提供支持服務(wù)。2）項(xiàng)目式組織項(xiàng)目式組織（見(jiàn)圖）。在項(xiàng)目式組織中，項(xiàng)目班子32總裁項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工項(xiàng)目型組織（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）員工員工員工員工員工總裁項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工項(xiàng)目型組333）矩陣式組織矩陣式組織

（見(jiàn)圖）兼有職能式和項(xiàng)目式的特征。弱矩陣式組織保留了職能式組織的許多特征，作為項(xiàng)目經(jīng)理的角色，其協(xié)調(diào)或者督促的作用大于經(jīng)理的作用。而強(qiáng)矩陣式組織則具有項(xiàng)目式組織的許多特征，配備具有相當(dāng)大的權(quán)限的全職項(xiàng)目經(jīng)理以及全職的項(xiàng)目行政管理人員。3）矩陣式組織矩陣式組織（見(jiàn)圖）兼有職能式和項(xiàng)目式的特征34員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)弱矩陣型組織（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁職能部門經(jīng)理職能部門35優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型組織1.每個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)2.雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的部門。3.項(xiàng)目成員可以得到部門的技術(shù)支持，成員的技能可以不斷提高；4.項(xiàng)目成員有“家（穩(wěn)定的工作位置）”，有安全感。1.部門職能利益高于項(xiàng)目利益，部門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項(xiàng)目目標(biāo)；2.缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，防礙客戶參加進(jìn)項(xiàng)目管理中；3.項(xiàng)目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間的利益沖突會(huì)防礙信息的流動(dòng)；矩陣型組織1.最大限度地使用公司資源，幾個(gè)項(xiàng)目可以分享組織的稀有資源；2.利于橫向、縱向溝通；3.改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)4.項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目目標(biāo)非常明確。1.項(xiàng)目成員面對(duì)雙重/多頭領(lǐng)導(dǎo)；2.職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項(xiàng)目。當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目一起爭(zhēng)資源時(shí)，分享稀缺資源會(huì)造成較多的沖突；3.溝通途徑比職能型組織順暢，但對(duì)于涉及很多成員時(shí)，反應(yīng)速度會(huì)慢；4.矩陣型組織的運(yùn)營(yíng)成本大，需要大量的程序。項(xiàng)目型組織1.項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目盡心盡職；2.組織簡(jiǎn)單，項(xiàng)目?jī)?nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、反映速度快；3.熟練的人員可以派到類似的項(xiàng)目中。1.組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有“家（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺(jué)；2.項(xiàng)目管理成本高，資源配置效率低；3.側(cè)重面對(duì)項(xiàng)目的決策，而對(duì)技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型1.每個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)1.部門36大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有這些結(jié)構(gòu)，如下圖所示。總裁職能部門經(jīng)理員工職能部門經(jīng)理員工員工項(xiàng)目經(jīng)理管理人員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目A協(xié)調(diào)員工員工員工項(xiàng)目B協(xié)調(diào)（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）復(fù)合型組織大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有這些結(jié)構(gòu)，如下圖所示。37例如，既是基本上以職能式為主的組織，也可能建立專門的項(xiàng)目班子處理關(guān)鍵的項(xiàng)目。這樣一個(gè)班子可以具有項(xiàng)目式組織中的項(xiàng)目班子的許多特征，它可以包括從不同職能部門調(diào)來(lái)全職工作人員，它可以制定自己的一套辦事程序，甚至可以不按標(biāo)準(zhǔn)的，正規(guī)的請(qǐng)示報(bào)告系統(tǒng)開(kāi)展工作。例如，既是基本上以職能式為主的組織，也可能建立專門的項(xiàng)目38組織形式項(xiàng)目特征職能式

矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒(méi)有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)實(shí)施項(xiàng)目組織安排全職人員參與項(xiàng)目的百分比幾乎沒(méi)有0—25%15—60%50—95%85—100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員半職半職半職全職全職組織形式職能式矩陣式項(xiàng)目式39第二章項(xiàng)目管理的過(guò)程與環(huán)境第二章項(xiàng)目管理的過(guò)程與環(huán)境40項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理過(guò)程—過(guò)程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)—環(huán)境項(xiàng)目生命周期41常用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期（SDLC）來(lái)描述信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)工作的生命周期。一些常用的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期模型主要有：瀑布模型、螺旋模型、漸進(jìn)模型原型模型。常用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期（SDLC）來(lái)描述信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)工作的421.項(xiàng)目的生命周期一、項(xiàng)目生命周期的定義項(xiàng)目作為一種創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動(dòng)是有始有終的，項(xiàng)目從始到終的整個(gè)過(guò)程構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的定義：項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放在一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。1.項(xiàng)目的生命周期一、項(xiàng)目生命周期的定義43項(xiàng)目生命周期包括下述幾個(gè)方面的主要內(nèi)容：

1）項(xiàng)目的時(shí)限包括一個(gè)項(xiàng)目的起點(diǎn)和終點(diǎn)，以及一個(gè)項(xiàng)目各個(gè)階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。2）項(xiàng)目的階段包括一個(gè)具體項(xiàng)目主要階段的劃分和各個(gè)主要階段中具體階段的劃分，這種階段劃分將一個(gè)項(xiàng)目分解成一系列前后接續(xù)，并且便于管理的項(xiàng)目階段。二、項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容項(xiàng)目生命周期包括下述幾個(gè)方面的主要內(nèi)容：二、項(xiàng)目生命周期的內(nèi)44

3）項(xiàng)目的任務(wù)包括項(xiàng)目各個(gè)階段的主要任務(wù)和項(xiàng)目各階段主要任務(wù)中的主要活動(dòng)等。4）項(xiàng)目的成果項(xiàng)目生命周期同時(shí)還需要明確給出項(xiàng)目各階段的可交付成果。這同樣包括項(xiàng)目各個(gè)階段和項(xiàng)目各個(gè)階段中主要活動(dòng)的成果。3）項(xiàng)目的任務(wù)45既可以是一般性文字說(shuō)明，也可能是比較詳細(xì)的具體描述。包括文字、圖、表以及核檢表（CheckList）等方式。下面介紹幾種生命周期：1）典型的項(xiàng)目生命周期描述項(xiàng)目的生命周期可以分為四個(gè)階段，也可以分成五個(gè)、十個(gè)、甚至更多的項(xiàng)目階段。最為典型的項(xiàng)目生命周期是由下圖給出的四階段項(xiàng)目生命周期。三、項(xiàng)目生命周期的說(shuō)明和描述既可以是一般性文字說(shuō)明，也可能是比較詳細(xì)的具體描述。包括文字46資源投入水平需求識(shí)別階段制定方案階段實(shí)施階段結(jié)束階段項(xiàng)目起點(diǎn)終點(diǎn)時(shí)間典型的項(xiàng)目生命周期示意圖資源投入水平需求識(shí)制定實(shí)施階段結(jié)束項(xiàng)目起點(diǎn)終點(diǎn)時(shí)間典型的項(xiàng)目47美國(guó)防部的項(xiàng)目生命周期示意圖里程碑2（開(kāi)發(fā)批準(zhǔn)書(shū)）里程碑0（概念研究批準(zhǔn)書(shū)）里程碑1（概念展示批準(zhǔn)書(shū)）里程碑3（生產(chǎn)批準(zhǔn)書(shū)）里程碑4（主要修訂批準(zhǔn)書(shū)）概念擴(kuò)展與定義展示與驗(yàn)證工程與制造開(kāi)發(fā)生產(chǎn)與開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)與支持使用/需求確定階段1階段0階段2階段3階段42）美國(guó)國(guó)防部項(xiàng)目的生命周期描述美國(guó)防部1993年修訂的項(xiàng)目管理規(guī)程中，給出了下圖所示的項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目階段劃分和對(duì)階段性的里程碑說(shuō)明和描述美國(guó)防部的項(xiàng)目生命周期示意圖里程碑2里程碑0里程碑1里程48一般工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期示意圖階段1階段2階段3階段4做出建設(shè)項(xiàng)目的決策主要承包合同已簽署完成設(shè)施的建設(shè)全面投入使用可行性研究－項(xiàng)目建議書(shū)－可行性研究－初步設(shè)計(jì)－項(xiàng)目批準(zhǔn)計(jì)劃與設(shè)計(jì)－技術(shù)設(shè)計(jì)－造價(jià)預(yù)算－計(jì)劃安排－合同訂立－詳細(xì)計(jì)劃實(shí)施－構(gòu)件發(fā)運(yùn)－土建工程－安裝工程－試車交付使用－最終試車完畢－進(jìn)入使用階段完成程度100%3）一般工程建設(shè)項(xiàng)目的生命周期描述一般工程建設(shè)項(xiàng)目的生命周期也可以劃分為四個(gè)階段，圖給出了一般工程建設(shè)項(xiàng)目四階段生命周期的圖示描述。這些階段包括：一般工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期示意圖階段1階段2階段3階段4做出建49臨床前實(shí)驗(yàn)和新藥研究調(diào)查申請(qǐng)形成穩(wěn)定性批準(zhǔn)后期階段審驗(yàn)活動(dòng)遞交新藥申請(qǐng)注冊(cè)實(shí)驗(yàn)開(kāi)發(fā)過(guò)程后期審驗(yàn)審批過(guò)程美國(guó)新藥開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期示意圖臨床前開(kāi)發(fā)注冊(cè)工作藥物探源尋找和識(shí)別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請(qǐng)研究過(guò)程發(fā)現(xiàn)臨床前開(kāi)發(fā)搜尋后期活動(dòng)發(fā)現(xiàn)搜尋外加十年專利形成過(guò)程毒理研究藥理研究臨床實(shí)驗(yàn)3臨床實(shí)驗(yàn)2臨床實(shí)驗(yàn)14）美國(guó)新藥物開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的生命周期描述在新產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，新藥物研究與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的生命周期是最具代表性的。下圖給出了美國(guó)食品與藥品管理局（FoodandDrugAdministration，F(xiàn)DA）規(guī)定的新藥開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期的流程圖描述。臨床前形成穩(wěn)定性批后期階段遞交注冊(cè)實(shí)驗(yàn)開(kāi)發(fā)過(guò)程后期審驗(yàn)審批過(guò)502.項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)綜合努力——在一個(gè)領(lǐng)域采取行動(dòng)，或未能采取行動(dòng)，通常會(huì)影響其它領(lǐng)域。這些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能極其微妙，難以捉摸?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理將整個(gè)項(xiàng)目的全部工作看成是由一系列項(xiàng)目階段構(gòu)成的一個(gè)完整的項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目管理諸過(guò)程可歸納為五個(gè)過(guò)程組，每組包含一個(gè)或多個(gè)過(guò)程。啟動(dòng)過(guò)程——授權(quán)批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段。規(guī)劃過(guò)程——定義與斟酌各項(xiàng)目標(biāo)，并在多項(xiàng)可行的行動(dòng)方案中選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳方案。執(zhí)行過(guò)程——協(xié)調(diào)人力與其它資源，以便執(zhí)行計(jì)劃?？刂七^(guò)程——定期監(jiān)測(cè)與量度進(jìn)展情況，識(shí)別有否偏離計(jì)劃之處，必要時(shí)采取糾正措施，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。收尾過(guò)程——正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，并井井有條的結(jié)束項(xiàng)目。2.項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)綜合努力——在一個(gè)領(lǐng)域采取51（1）項(xiàng)目啟動(dòng)被提出的問(wèn)題或機(jī)會(huì)是什么？(可行性研究)項(xiàng)目的目的是什么？為實(shí)現(xiàn)這一目的，有哪些目標(biāo)是必要的？(目標(biāo)說(shuō)明)項(xiàng)目范圍的確認(rèn)？(項(xiàng)目組成部分)是否存在可能影響項(xiàng)目成功的假設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)、障礙？(現(xiàn)狀分析)（1）項(xiàng)目啟動(dòng)52（2）項(xiàng)目計(jì)劃做什么由誰(shuí)來(lái)做在何時(shí)做在什么地方做需要什么資源（2）項(xiàng)目計(jì)劃53（3）項(xiàng)目執(zhí)行組織人員確定完成計(jì)劃所需資源根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃安排任務(wù)安排任務(wù)的開(kāi)始與結(jié)束時(shí)間（3）項(xiàng)目執(zhí)行54（4）項(xiàng)目控制不間斷地監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展或其不足對(duì)項(xiàng)目未來(lái)加以預(yù)測(cè)并重新計(jì)劃，對(duì)可能的問(wèn)題做出預(yù)警。（4）項(xiàng)目控制55（5）項(xiàng)目收尾在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，都有幾個(gè)問(wèn)題需要回答：項(xiàng)目是否符合客戶的要求？項(xiàng)目是否符合項(xiàng)目經(jīng)理的要求？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是否根據(jù)計(jì)劃完成項(xiàng)目？獲得了哪些有助于今后項(xiàng)目的信息？項(xiàng)目管理方法起到怎樣的作用，項(xiàng)目班子合作得怎樣？（5）項(xiàng)目收尾56過(guò)程組通過(guò)所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)——一個(gè)過(guò)程的結(jié)果或成果往往成為另一個(gè)過(guò)程的投入。在位于中央的過(guò)程組中，這種關(guān)聯(lián)具有重復(fù)迭代性——規(guī)劃過(guò)程在開(kāi)始時(shí)為執(zhí)行過(guò)程提供一個(gè)記載在案的項(xiàng)目計(jì)劃，然后隨著項(xiàng)目進(jìn)展又提供一個(gè)記載在案的更新規(guī)劃。這種聯(lián)系如圖所示。過(guò)程組通過(guò)所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)——一個(gè)過(guò)程的結(jié)果或成果往往成57（箭線表示信息流動(dòng)）一個(gè)階段內(nèi)各過(guò)程組之間的相互關(guān)系

啟動(dòng)過(guò)程各規(guī)劃過(guò)程各控制過(guò)程各執(zhí)行過(guò)程各收尾過(guò)程（箭線表示信息流動(dòng)）一個(gè)階段內(nèi)各過(guò)程組之間的相互關(guān)系啟動(dòng)58項(xiàng)目管理過(guò)程組并非互不相干的一次性事件，它們是發(fā)生在項(xiàng)目各個(gè)階段的重迭活動(dòng)，在每個(gè)階段，其活動(dòng)強(qiáng)度各異。下圖表示的是在一個(gè)階段內(nèi)各個(gè)過(guò)程組既相互重迭又強(qiáng)度各異的情況。項(xiàng)目管理過(guò)程組并非互不相干的一次性事件，它們是發(fā)生在項(xiàng)目各個(gè)59各執(zhí)行過(guò)程各規(guī)劃過(guò)程各控制過(guò)程各收尾過(guò)程階段結(jié)束啟動(dòng)過(guò)程階段開(kāi)始活動(dòng)開(kāi)展水平時(shí)間各執(zhí)行過(guò)程各規(guī)劃過(guò)程各控制過(guò)程各收尾過(guò)程階段結(jié)束60過(guò)程組的交互作用往往還跨越項(xiàng)目階段，一個(gè)階段的收尾為下一個(gè)階段的起始提供投入。例如，設(shè)計(jì)階段的收尾要求客戶驗(yàn)收設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，設(shè)計(jì)文件又緊跟在后的實(shí)施階段定義了產(chǎn)品描述。這種相互關(guān)系如下圖所示。過(guò)程組的交互作用往往還跨越項(xiàng)目階段，一個(gè)階段的收尾為下一個(gè)61各階段之間的相互關(guān)系設(shè)計(jì)階段啟動(dòng)過(guò)程收尾過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)程各規(guī)劃過(guò)程實(shí)施階段啟動(dòng)過(guò)程收尾過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)程計(jì)劃編制過(guò)程以前一階段以后一階段各階段之間的相互關(guān)系設(shè)計(jì)階段啟動(dòng)過(guò)程收尾過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)62工作說(shuō)明管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分析/防范計(jì)劃任務(wù)描述工作分解結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)圖責(zé)任矩陣時(shí)間和成本估算進(jìn)度計(jì)劃資源負(fù)荷圖目標(biāo)管理控制質(zhì)量改進(jìn)商務(wù)需求狀態(tài)評(píng)審指令約束管理層批準(zhǔn)可視性實(shí)際與計(jì)劃控制圖詳細(xì)數(shù)據(jù)報(bào)告實(shí)際結(jié)果活動(dòng)報(bào)告問(wèn)題或變化目的或目標(biāo)計(jì)劃項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目工作說(shuō)明管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分析/防范計(jì)劃任務(wù)描述工作分解結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)圖63過(guò)程組知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行控制收尾4.項(xiàng)目綜合管理4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施4.3綜合變更控制5.項(xiàng)目范圍管理5.1啟動(dòng)5.2范圍規(guī)劃5.3范圍定義5.4范圍核實(shí)5.5范圍變更控制6.項(xiàng)目時(shí)間管理6.1活動(dòng)定義6.2活動(dòng)排序6.3活動(dòng)所需時(shí)間估算6.4進(jìn)度的制訂6.5進(jìn)度控制7.項(xiàng)目成本管理7.1資源規(guī)劃7.2成本估算7.3成本預(yù)算7.4成本控制8.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量規(guī)劃8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制9.項(xiàng)目人力資源管理9.1組織規(guī)劃9.2人員招募9.3班子建設(shè)10.項(xiàng)目溝通管理10.1溝通規(guī)劃10.2信息分發(fā)10.3績(jī)效報(bào)告10.4行政收尾11.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別11.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析11.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析11.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃11.6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與控制12.項(xiàng)目采購(gòu)管理12.1采購(gòu)規(guī)劃12.2詢價(jià)規(guī)劃12.3詢價(jià)12.4供方選擇12.5合同管理12.6合同收尾過(guò)程組啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行控制收尾4.項(xiàng)目綜合管理4.1項(xiàng)目計(jì)劃制64注意：

1．不同項(xiàng)目選用不同的管理過(guò)程2．不同項(xiàng)目的管理過(guò)程有不同的內(nèi)容3．不同項(xiàng)目的管理過(guò)程會(huì)有不同的工作順序4．有些項(xiàng)目管理過(guò)程中的活動(dòng)需要有既定前提條件5．大型的項(xiàng)目的管理過(guò)程需要更加集成和深入6．小型項(xiàng)目或子項(xiàng)目的管理過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單7．項(xiàng)目發(fā)生變動(dòng)，則項(xiàng)目管理過(guò)程也會(huì)發(fā)生變動(dòng)注意： 65項(xiàng)目一般是一個(gè)比自身大的組織的一部分——公司、政府機(jī)關(guān)、衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)、國(guó)際組織、專業(yè)協(xié)會(huì)以及其它組織。即使該項(xiàng)目就是這個(gè)組織本身（合資、合伙）時(shí)，仍然要受到建立項(xiàng)目的一個(gè)或若干個(gè)組織的影響。組織在項(xiàng)目管理系統(tǒng)、文化、作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)，以及項(xiàng)目管理辦公室方面的成熟度也對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響。實(shí)施項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)往往對(duì)能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。以下介紹可能影響項(xiàng)目的這些較大組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵方面。3.項(xiàng)目的組織環(huán)境項(xiàng)目一般是一個(gè)比自身大的組織的一部分——公司、政府機(jī)關(guān)、衛(wèi)66組織結(jié)構(gòu)一般可以分為三種類型：職能型項(xiàng)目型矩陣型組織結(jié)構(gòu)一般可以分為三種類型：671）職能型組織經(jīng)典的職能式組織（參看下圖）是一個(gè)金字塔式層次結(jié)構(gòu)，每一個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)。人員按專業(yè)分組。例如在上層有生產(chǎn)、營(yíng)銷、工程、會(huì)計(jì)部門；在工程部門又進(jìn)一步細(xì)分為支持組織經(jīng)營(yíng)的職能單位（例如機(jī)械和電氣）。1）職能型組織經(jīng)典的職能式組織（參看下圖）是一個(gè)金字塔式68總裁職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）職能型組織總裁職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工職能部門經(jīng)理69職能式組織仍然有項(xiàng)目，但是項(xiàng)目的范圍限制在職能部門的范圍之內(nèi)，即一個(gè)職能式組織中的工程部門將獨(dú)立于制造和營(yíng)銷部門而完成其工作。例如，純粹職能式組織，在研制新產(chǎn)品的時(shí)候，其設(shè)計(jì)階段往往叫做設(shè)計(jì)項(xiàng)目，而且僅僅包括工程部人員。如果遇到有關(guān)制造的問(wèn)題，他們就把問(wèn)題按層次結(jié)構(gòu)上報(bào)到本部門領(lǐng)導(dǎo)，由本部門領(lǐng)導(dǎo)與制造部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商。然后工程部門的領(lǐng)導(dǎo)再把對(duì)方答復(fù)沿層次下達(dá)給工程項(xiàng)目經(jīng)理。職能式組織仍然有項(xiàng)目，但是項(xiàng)目的范圍限制在職能部門的范圍之內(nèi)702）項(xiàng)目式組織項(xiàng)目式組織

（見(jiàn)圖）。在項(xiàng)目式組織中，項(xiàng)目班子成員常常并置排列。該組織大部分的資源用于項(xiàng)目工作，項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限。項(xiàng)目式組織往往有稱為部門的組織，但這些單位或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)或?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目提供支持服務(wù)。2）項(xiàng)目式組織項(xiàng)目式組織（見(jiàn)圖）。在項(xiàng)目式組織中，項(xiàng)目班子71總裁項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工項(xiàng)目型組織（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）員工員工員工員工員工總裁項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工項(xiàng)目型組723）矩陣式組織矩陣式組織

（見(jiàn)圖）兼有職能式和項(xiàng)目式的特征。弱矩陣式組織保留了職能式組織的許多特征，作為項(xiàng)目經(jīng)理的角色，其協(xié)調(diào)或者督促的作用大于經(jīng)理的作用。而強(qiáng)矩陣式組織則具有項(xiàng)目式組織的許多特征，配備具有相當(dāng)大的權(quán)限的全職項(xiàng)目經(jīng)理以及全職的項(xiàng)目行政管理人員。3）矩陣式組織矩陣式組織（見(jiàn)圖）