管理溝通與商務談判概述課件

牛建波

管理溝通與商務談判談判技巧牛建波管理溝通與商務談判談判技巧1世界只有兩種人會談判的人不會談判的人世界上也只有兩種人說服別人的人被別人說服的人2世界只有兩種人2引題1912年，競選人羅斯福計劃進行最后一次競選旅行約300萬份小冊子封面上的照片（芝加哥莫菲特攝影室）潛在版權糾紛，時間緊迫莫菲特攝影室正面臨著財務困境保證宣傳效果怎么辦？3引題1912年，競選人羅斯福計劃進行最后一次競選旅行3本章基本要點了解談判的基本含義、步驟與注意要點理解分配性談判與整合性談判的差異具備處理分配性談判與整合性談判的溝通技能4本章基本要點了解談判的基本含義、步驟與注意要點41認識談判談判：每天都在進行著，不一定驚心動魄談判：一種通過與他人討論和討價還價實現(xiàn)自己目標的藝術談判是指參與各方為了改變和建立新的社會關系，并使各方達到某種利益目標所采取的某種協(xié)調(diào)行為過程，其本質(zhì)是溝通商務談判是指企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標和滿足對方的需要，運用書面或口頭的方式說服、勸導對方接受某種方案或所推銷的產(chǎn)品與服務的協(xié)調(diào)過程51認識談判談判：每天都在進行著，不一定驚心動魄5商務談判的本質(zhì)特性它是談判雙方“給予”與“接受”兼而有之的一種互助過程談判雙方同時具有“沖突”與“合作”的成分它是互惠的，是不均等的公平商務談判的過程，也是雙方用適用的法律、政策及道德規(guī)范形成統(tǒng)一意見的過程6商務談判的本質(zhì)特性它是談判雙方“給予”與“接受”兼而有之的一2談判者的最佳替代方案（BATNA）BATNA最佳可替代方案(BestAlternative toaNegotiatedAgreement

)；談判者對什么時候可以放棄談判，選擇其他備選方案的一種估計；談判者需要比較談判方案和其他可選擇方案之間的價值，通過BATNA決定什么樣的談判結果是可以接受的；最佳的談判準備方式是不斷改進你的BATNA使用技巧：

談判前把你的BATNA寫在紙條上并放在口袋里。如果你覺得自己受到對方的誘惑，想一想口袋里的紙條，或者干脆在談判中叫暫停，然后清醒頭腦，對目標重新進行一次客觀的估價。72談判者的最佳替代方案（BATNA）BATNA73保留點（RP）保留點(ReservationPoint)：指的是談判者所形成的BATNA代表的價值；不是由談判者決定，而是由他的BATNA所代表的利益決定；舉例員工有關勞動合同條款的談判：假定公司A給某位員工10萬元的年薪，還有股票期權、安家費，但這個人對公司B提出的待遇很感興趣。這樣，公司A就是他的BATNA了，也就是在他與B公司進行談判時的一個最佳備選方案。而A公司給出的這個價格則成了這個人的保留點RP，包括所有A公司可能給他的待遇，不僅是工資、股權、交通費，還包括生活質(zhì)量以及他對將遷入的城市的感覺等。保留點是一個談判者BATNA的量化83保留點（RP）保留點(ReservationPoint4

BATNA和RP的確定過程步驟1用頭腦風暴法確定備選方案步驟2估價每個備選方案步驟3試著改進你的BATNA步驟4決定你的保留價格94BATNA和RP的確定過程步驟1用頭腦風暴法確定備選在談判中獲得優(yōu)勢的策略多給自己一些選擇不斷考慮各種可行性，盡可能創(chuàng)造可能的選擇讓對方知道你還有其他選擇隱藏你的BATNA，但要讓對方知道你還有其他選擇估計對方的BATNA盡可能掌握相關信息，估計對手偏好和效用特點等10在談判中獲得優(yōu)勢的策略多給自己一些選擇105談判中的效應決策陷阱非理性的堅持與升級（CommitmentEscalation）虛構的固定份額（FixedPieAssumption）錨定效應（Anchoring）談判的框架效應（FramingEffect）信息的易利用性（Availability）贏者的詛咒（Winner’sCurse）過于自信（Overconfidence）115談判中的效應決策陷阱非理性的堅持與升級（Commitme游戲時間12游戲時間126分配性談判分配性談判：在零和條件下進行，即雙方的即得利益總和是固定的談判區(qū)域（bargainingzone）：又稱解決區(qū)域，代表雙方的保留點之間的區(qū)域談判者盈余（Negotiator’sSurplus）：談判結果和談判者的保留點之間的順差136分配性談判分配性談判：在零和條件下進行，即雙方的即得分配性談判的策略策略1：了解自己的BATNA策略2：研究對方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先給出提議策略5：馬上提出反提議策略6：避免說出范圍策略7：做出雙邊讓步，而不是單邊讓步策略8：使用客觀性標準支持自己的提議策略9：用公平標準來解決問題策略10：不要鐘情于折衷策略14分配性談判的策略策略1：了解自己的BATNA147整合性談判【案例】假設某家女士運行服裝廠的銷售代表剛剛與一個小零售商簽訂了合同。這個銷售代表給公司的業(yè)務部打電話，卻被告知不能給這個客戶發(fā)貨，因為他有拖欠貨款的記錄。第二天，銷售代表與業(yè)務部經(jīng)理商談這個問題。雙方都不愿放棄這筆生意，但業(yè)務部經(jīng)理也不想冒險發(fā)出不易回款的貨。157整合性談判【案例】157整合性談判整合性談判：雙方能夠找到一個達到雙贏的解決辦法能建立起長期的關系，并促使將來的合作成功的前提條件：雙方信息公開、真誠相待、善于理解對方的需求、互相信任、靈活處理沖突等限制整合性談判的錯誤假設：虛假沖突很多談判者沒有意識到雙方有著完全兼容的利益固定餡餅假設分配餡餅167整合性談判整合性談判：16

討價還價的“價”

價格

數(shù)量

折扣

付款條件

交貨條件

規(guī)格

品質(zhì)保證

售后服務

包裝條件

退貨條件

再訂購條件

贈品討價還價的“價”價格數(shù)量折扣付款17風城劇院需要談判的問題清單門票收入的利益劃分(一般地，劇院和制作公司會分享門票收入，但具體的百分比需要談判解決)演職人員的薪水(風城劇院付給POP公司一筆演職人員的薪水，但總額需要談判)每周演出的次數(shù)(通常的演出數(shù)量是9場，包括5場晚間演出和4次周末日場；但演出數(shù)量也可以減少到7場或者增加平日的2個日場，這也是可以談判的)演職人員的食宿開支(100名演職人員整個一周演出的食宿開支非常大誰該付賬呢?這又是一個需要談判的問題)實例分析：風城劇院的買賣談判18風城劇院需要談判的問題清單門票收入的利益劃分(一般地，劇院和風城劇院問題的分配性談判框架需要談判的問題風城劇院的初始提議POP公司的初始提議利益劃分（風城劇院：POP公司）70：3050：50演職人員薪水（元/周）200000250000每周演出次數(shù)117食宿安排POP公司支付風城劇院支付19風城劇院問題的分配性談判框架需要談判的問題風城劇院的初始提風城劇院問題的整合性談判POP初始提議增加2次演出再引入《號角》簽署或有合同風城劇院的利益20風城劇院問題的整合性談判POP初始提議增加2次演出再引入《號整合性談判策略策略1：建立信任與共享信息策略2：詢問診斷性問題策略3：提供信息策略4：對問題進行分類策略5：做一攬子交易，而不是單一問題的提議策略6：同時做出多項提議策略7：利用差異締結或有合同策略8：提醒便簽策略9：協(xié)議前協(xié)議策略10：尋求協(xié)議后協(xié)議21整合性談判策略策略1：建立信任與共享信息21分配性談判與整合性談判談判的特征分配性談判整合性談判可利用的資源分配固定量的資源分配不定量的資源主要的動機我贏，你輸我贏，你也贏主要的利益雙方對立雙方相似或相同對關系的關注短期長期22分配性談判與整合性談判談判的特征分配性談判整合性談判可利案例分析仔細閱讀兩個案例，并思考：1、面對茶葉豐收、倉庫積壓的情況，我方公司采用了什么樣的策略？2、面對這種情況，你是否還有其他策略？3、簡述一種你認為最合理的計策。23案例分析仔細閱讀兩個案例，并思考：23結束24結束24

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管理溝通與商務談判談判技巧牛建波管理溝通與商務談判談判技巧25世界只有兩種人會談判的人不會談判的人世界上也只有兩種人說服別人的人被別人說服的人26世界只有兩種人2引題1912年，競選人羅斯福計劃進行最后一次競選旅行約300萬份小冊子封面上的照片（芝加哥莫菲特攝影室）潛在版權糾紛，時間緊迫莫菲特攝影室正面臨著財務困境保證宣傳效果怎么辦？27引題1912年，競選人羅斯福計劃進行最后一次競選旅行3本章基本要點了解談判的基本含義、步驟與注意要點理解分配性談判與整合性談判的差異具備處理分配性談判與整合性談判的溝通技能28本章基本要點了解談判的基本含義、步驟與注意要點41認識談判談判：每天都在進行著，不一定驚心動魄談判：一種通過與他人討論和討價還價實現(xiàn)自己目標的藝術談判是指參與各方為了改變和建立新的社會關系，并使各方達到某種利益目標所采取的某種協(xié)調(diào)行為過程，其本質(zhì)是溝通商務談判是指企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標和滿足對方的需要，運用書面或口頭的方式說服、勸導對方接受某種方案或所推銷的產(chǎn)品與服務的協(xié)調(diào)過程291認識談判談判：每天都在進行著，不一定驚心動魄5商務談判的本質(zhì)特性它是談判雙方“給予”與“接受”兼而有之的一種互助過程談判雙方同時具有“沖突”與“合作”的成分它是互惠的，是不均等的公平商務談判的過程，也是雙方用適用的法律、政策及道德規(guī)范形成統(tǒng)一意見的過程30商務談判的本質(zhì)特性它是談判雙方“給予”與“接受”兼而有之的一2談判者的最佳替代方案（BATNA）BATNA最佳可替代方案(BestAlternative toaNegotiatedAgreement

)；談判者對什么時候可以放棄談判，選擇其他備選方案的一種估計；談判者需要比較談判方案和其他可選擇方案之間的價值，通過BATNA決定什么樣的談判結果是可以接受的；最佳的談判準備方式是不斷改進你的BATNA使用技巧：

談判前把你的BATNA寫在紙條上并放在口袋里。如果你覺得自己受到對方的誘惑，想一想口袋里的紙條，或者干脆在談判中叫暫停，然后清醒頭腦，對目標重新進行一次客觀的估價。312談判者的最佳替代方案（BATNA）BATNA73保留點（RP）保留點(ReservationPoint)：指的是談判者所形成的BATNA代表的價值；不是由談判者決定，而是由他的BATNA所代表的利益決定；舉例員工有關勞動合同條款的談判：假定公司A給某位員工10萬元的年薪，還有股票期權、安家費，但這個人對公司B提出的待遇很感興趣。這樣，公司A就是他的BATNA了，也就是在他與B公司進行談判時的一個最佳備選方案。而A公司給出的這個價格則成了這個人的保留點RP，包括所有A公司可能給他的待遇，不僅是工資、股權、交通費，還包括生活質(zhì)量以及他對將遷入的城市的感覺等。保留點是一個談判者BATNA的量化323保留點（RP）保留點(ReservationPoint4

BATNA和RP的確定過程步驟1用頭腦風暴法確定備選方案步驟2估價每個備選方案步驟3試著改進你的BATNA步驟4決定你的保留價格334BATNA和RP的確定過程步驟1用頭腦風暴法確定備選在談判中獲得優(yōu)勢的策略多給自己一些選擇不斷考慮各種可行性，盡可能創(chuàng)造可能的選擇讓對方知道你還有其他選擇隱藏你的BATNA，但要讓對方知道你還有其他選擇估計對方的BATNA盡可能掌握相關信息，估計對手偏好和效用特點等34在談判中獲得優(yōu)勢的策略多給自己一些選擇105談判中的效應決策陷阱非理性的堅持與升級（CommitmentEscalation）虛構的固定份額（FixedPieAssumption）錨定效應（Anchoring）談判的框架效應（FramingEffect）信息的易利用性（Availability）贏者的詛咒（Winner’sCurse）過于自信（Overconfidence）355談判中的效應決策陷阱非理性的堅持與升級（Commitme游戲時間36游戲時間126分配性談判分配性談判：在零和條件下進行，即雙方的即得利益總和是固定的談判區(qū)域（bargainingzone）：又稱解決區(qū)域，代表雙方的保留點之間的區(qū)域談判者盈余（Negotiator’sSurplus）：談判結果和談判者的保留點之間的順差376分配性談判分配性談判：在零和條件下進行，即雙方的即得分配性談判的策略策略1：了解自己的BATNA策略2：研究對方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先給出提議策略5：馬上提出反提議策略6：避免說出范圍策略7：做出雙邊讓步，而不是單邊讓步策略8：使用客觀性標準支持自己的提議策略9：用公平標準來解決問題策略10：不要鐘情于折衷策略38分配性談判的策略策略1：了解自己的BATNA147整合性談判【案例】假設某家女士運行服裝廠的銷售代表剛剛與一個小零售商簽訂了合同。這個銷售代表給公司的業(yè)務部打電話，卻被告知不能給這個客戶發(fā)貨，因為他有拖欠貨款的記錄。第二天，銷售代表與業(yè)務部經(jīng)理商談這個問題。雙方都不愿放棄這筆生意，但業(yè)務部經(jīng)理也不想冒險發(fā)出不易回款的貨。397整合性談判【案例】157整合性談判整合性談判：雙方能夠找到一個達到雙贏的解決辦法能建立起長期的關系，并促使將來的合作成功的前提條件：雙方信息公開、真誠相待、善于理解對方的需求、互相信任、靈活處理沖突等限制整合性談判的錯誤假設：虛假沖突很多談判者沒有意識到雙方有著完全兼容的利益固定餡餅假設分配餡餅407整合性談判整合性談判：16

討價還價的“價”

價格

數(shù)量

折扣

付款條件

交貨條件

規(guī)格

品質(zhì)保證

售后服務

包裝條件

退貨條件

再訂購條件

贈品討價還價的“價”價格數(shù)量折扣付款41風城劇院需要談判的問題清單門票收入的利益劃分(一般地，劇院和制作公司會分享門票收入，但具體的百分比需要談判解決)演職人員的薪水(風城劇院付給POP公司一筆演職人員的薪水，但總額需要談判)每周演出的次數(shù)(通常的演出數(shù)量是9場，包括5場晚間演出和4次周末日場；但演出數(shù)量也可以減少到7場或者增加平日的2個日場，這也是可以談判的)演職人員的食宿開支(100名演職人員整個一周演出的食宿開支非常大誰該付賬呢?這又是一個需要談判的問題)實例分析：風城劇院的買賣談判42風城劇院需要談判的問題清單門票收入的利益