業(yè)務(wù)流程管理-課件

業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程管理1企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析

目標(biāo)流程設(shè)計(jì)

流程切換軟件選型方案

系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃

詳細(xì)設(shè)計(jì)

系統(tǒng)上線

系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目

現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評估知識轉(zhuǎn)移企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行2公司的業(yè)務(wù)總圖信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施EP/SEMSCM實(shí)施企業(yè)信息化項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程管理咨詢ERP實(shí)施企業(yè)信息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。公司的業(yè)務(wù)總圖信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施EP/S3STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、4當(dāng)今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價(jià)值觀念變化技術(shù)步伐加快產(chǎn)品價(jià)格下降成本壓力上升用戶要求提高當(dāng)今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產(chǎn)5流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。三大驅(qū)動力流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的組織內(nèi)部變革的價(jià)值鏈、供6組織環(huán)境的變化(一)全球化浪潮自20世紀(jì)80年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴(kuò)展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限。(二)技術(shù)更新現(xiàn)代社會的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是120年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是50年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是15年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計(jì)算機(jī)來說，從人類研制第一臺計(jì)算機(jī)到現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)芯片的面世周期從10年縮短到5個(gè)月。(三)顧客至上告別短缺經(jīng)濟(jì)以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應(yīng)求”的時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。亨利·福特曾經(jīng)說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個(gè)汽車制造商敢夸這樣的?？?。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化組織環(huán)境的變化(一)全球化浪潮進(jìn)入21世紀(jì)以來，組織所處的7組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。官僚習(xí)氣嚴(yán)重等級制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)分明，相對于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個(gè)進(jìn)步。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對于許多企業(yè)/組織來講，信息只存在于單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程官僚習(xí)氣嚴(yán)重8價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評價(jià)者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以internet/intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)施供應(yīng)鏈管理。核心競爭力理論使企業(yè)認(rèn)識到為了應(yīng)對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨(dú)特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展價(jià)值鏈9企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關(guān)鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競爭優(yōu)勢來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對穩(wěn)定瞬息萬變競爭空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動分工、流水線式作業(yè)流程化、動態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性化管理管理思想勞動分工理論注重運(yùn)用JIT、QM等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理流程管理注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)高聳式多級職能部門管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識管理企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關(guān)鍵內(nèi)容10現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代顧客

Consumer競爭

Com11流程管理是管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)---流程管理

一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代IT應(yīng)用管理變革兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合點(diǎn)新的結(jié)合點(diǎn)—流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功的有力保障。流程管理是管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合12BPM的提出20世紀(jì)80年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。1990年，《哈佛商業(yè)評論》雜志發(fā)表了美國MIT教授邁克爾·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運(yùn)用信息技術(shù)加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程，指出要對流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則。1993年，哈默與詹姆斯·錢皮(J.Champy)在合著的《再造企業(yè)--管理革命的宣言書》中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運(yùn)營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命——業(yè)務(wù)流程管理。BPM由此而產(chǎn)生。BPM的提出20世紀(jì)80年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用13業(yè)務(wù)流程管理的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被《時(shí)代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。業(yè)務(wù)流程管理的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHamm14業(yè)務(wù)流程管理的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言》，1993年出版《再造革命手冊》，1995年出版《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年《流程管理》，2005年出版業(yè)務(wù)流程管理的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來15STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、16什么是業(yè)務(wù)流程？戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行什么是業(yè)務(wù)流程？什么是業(yè)務(wù)流程？戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)17什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程，英文“process”，中文也譯作“過程”。業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價(jià)值的輸出的活動。業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。

-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程，英文“process”，中文也譯作18什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)出出對接受者更為有效的輸出。

---H.J.約翰遜業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

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ISO9000什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的19業(yè)務(wù)流程的組成要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了６個(gè)要素：◆輸入的資源◆活動◆活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

◆輸出的結(jié)果◆顧客◆價(jià)值

輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值業(yè)務(wù)流程的組成要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來可以20業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）可以是一次滿意度客戶服務(wù)，也可以是一次及時(shí)產(chǎn)品送達(dá)。內(nèi)在性——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價(jià)值?！?/p>

動態(tài)性——流程中的活動具有時(shí)序關(guān)系，流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，而是按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。層次性——組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。是一個(gè)嵌套的概念

結(jié)構(gòu)性——流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）可以是一次21業(yè)務(wù)流程的層次第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層級的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績效如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。它強(qiáng)調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個(gè)人的技能就能完成的活動，那就是“人力資源管理”切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個(gè)活動圓滿地完成。業(yè)務(wù)流程的層次第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層22業(yè)務(wù)流程的層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場景流程總圖Level1Level2Level3Level4業(yè)務(wù)流程的層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程主23業(yè)務(wù)流程的分類□按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運(yùn)流程支持流程□按流程對象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃分個(gè)人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程業(yè)務(wù)流程的分類□按流程性質(zhì)劃分按組織范圍劃分24現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）

包括：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、基本流程確定和考評政策與原則核心流程－“怎么做”（How）

包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運(yùn)、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理支持流程－“績效考評”（Performanceevaluation）

包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、考評管理流程現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）25戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）決定核心流程（業(yè)務(wù)流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）和核心流程（業(yè)務(wù)流程）的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）26一般企業(yè)的流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷售定單加工準(zhǔn)備定單加工售后服務(wù)結(jié)算采購倉儲管理付款管理供應(yīng)商管理客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改造市場營銷市場市場人事管理財(cái)務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管理IT管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理質(zhì)量管理環(huán)保管理安全管理合規(guī)流程法律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)計(jì)劃企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通組織和流程管理利益相關(guān)人利益相關(guān)人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運(yùn)管理流程一般企業(yè)的流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷售定單加27業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement）一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)方法。

——黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學(xué)）流程管理是通過一些技術(shù)手段，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManage28◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不同的樹木，但也有共性。各種管理體系的共性：

從某一層面切入，有自己的關(guān)注點(diǎn)，以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)和工具

流程管理不是管理的全部

——流程切入、關(guān)注全程管理叢林◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整29流程管理不是管理的全部1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4.流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程從“流程的視角來理解管理”的邏輯

雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。流程管理不是管理的全部1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4.30流程切入，全面滲透

以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運(yùn)作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)營的IT應(yīng)用平臺，同時(shí)將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工作范圍。流程切入，全面滲透以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)31流程管理與其他切入層面的管理體系的融合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000強(qiáng)調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)范地運(yùn)作，因此，我們可以形象地把ISO9000看作是一級一級臺階的水平面

管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。從這個(gè)意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合流程管理與其他切入層面的管理體系的融合AGroupAGr32業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理33流程管理中的“點(diǎn)”

“面”體系ＴＯＣ（TheoryofConstraints）從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。流程管理中的“點(diǎn)”“面”體系34那么流程管理了？相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識流程”的新的循環(huán)。同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法、技術(shù)和工具。流程管理中的“點(diǎn)”

“面”體系那么流程管理了？流程管理中的“點(diǎn)”“面”體系35流程管理中的“點(diǎn)”

“面”體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個(gè)長期持續(xù)改進(jìn)的過程。在這個(gè)長期的過程中，我們可以用四個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)合”。所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設(shè)；所謂“點(diǎn)”，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：□企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；□不清楚用什么方式來描述流程；□不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級；□不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；□不清楚誰來檢查流程的運(yùn)作；我們可以通過開展流程管理“點(diǎn)”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：□不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；□不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；□不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。流程管理中的“點(diǎn)”“面”體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BP36業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和IT技術(shù)實(shí)施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術(shù)價(jià)值流失客戶價(jià)值流失價(jià)值流失業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和IT技術(shù)實(shí)施37業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流程時(shí)間流程質(zhì)量更快加快訂單完成時(shí)間縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間...更好降低次品率提高服務(wù)質(zhì)量更省降低運(yùn)作成本提高投資回報(bào)…更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提高應(yīng)變能力…流程管理業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流38流程管理的思想原則所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導(dǎo)思想。一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程三、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。四、將各地分散的資源視為一體五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。六、流程多樣化七、單點(diǎn)接觸顧客八、從信息的來源地一次性地獲取信息流程管理的思想原則所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理39STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、40流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)41流程管理體系架構(gòu)---認(rèn)識流程

幫助企業(yè)人員了解“流程是什么”，流程管理為什么、是什么、做事沒”、認(rèn)識到流程管理的價(jià)值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。

識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個(gè)流程的具體描述、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。流程清單流程清單的梳理對今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。流程管理體系架構(gòu)---認(rèn)識流程幫助企業(yè)人員了解“流程是42流程管理體系架構(gòu)---建立流程1、各個(gè)部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)2、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分3、業(yè)務(wù)流程涉及到的部門及崗位4、完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間順序5、表單/文檔的形成及傳遞通過分析并識別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)系，活動需要接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息（表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動設(shè)計(jì)那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程

各方溝通、圖繪流程流程管理體系架構(gòu)---建立流程1、各個(gè)部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位43流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程制度計(jì)劃IT部門報(bào)表崗位績效流程管理一個(gè)企業(yè)中往往存在著數(shù)十個(gè)甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時(shí)進(jìn)行還是逐個(gè)進(jìn)行、順序如何等等。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，找到關(guān)鍵流程以后，需要進(jìn)行流程方案的7方落實(shí)。這七方是“計(jì)劃、部門、崗位、制度、績效、報(bào)表、IT”，也就是說，流程的運(yùn)作或者優(yōu)化方案，需要在這七個(gè)方面站得住腳，需要與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程制度計(jì)劃IT部門報(bào)表崗位績效流44流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程

例子流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程例子45流程優(yōu)化流程優(yōu)化46流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以從哪里切入？

“清除、簡化、整合、自動化”，英文對應(yīng)“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調(diào)整流程的核心增殖活動的實(shí)用原則。E（Eliminate）:清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動予以清除。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應(yīng)該是多余的非增值活動。因而在進(jìn)行設(shè)計(jì)流程時(shí)，對流程的每個(gè)環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個(gè)環(huán)節(jié)為何要存在？”

“這個(gè)流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個(gè)流程完成的必要條件嗎？”

“它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？”“清除它會解決怎樣的問題點(diǎn)？”“清除它可行嗎？”。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同時(shí)又不給流程帶來負(fù)面影響是重新設(shè)計(jì)流程的主要問題。流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以從哪里切入？E（E47E（Eliminate）:清除◆過量產(chǎn)出。超過需要的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費(fèi)，因?yàn)樗鼰o效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題?！艋顒娱g的等待。指流程內(nèi)任何時(shí)刻由于某種原因?qū)е碌膶θ嘶蛭锏牡却?。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時(shí)間加長，追蹤和監(jiān)測變得更加復(fù)雜，卻幾乎未增加顧客價(jià)值?！舨槐匾倪\(yùn)輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時(shí)間，浪費(fèi)了員工時(shí)間，增加了成本。◆反復(fù)的加工。在公司運(yùn)營流程的實(shí)際運(yùn)作中，很多產(chǎn)品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳或是由于流程不完善？◆過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運(yùn)營過程中大量文件和信息的淤積?！羧毕?、失誤。一般來說，產(chǎn)生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的原因?！糁貜?fù)的活動。如信息需要重復(fù)的錄入，而運(yùn)用了數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就可以在整個(gè)價(jià)值鏈的任何一點(diǎn)上輸入，為整個(gè)價(jià)值鏈共享?！艋顒拥闹亟M。是指相似的活動在處理上有部分不同時(shí)，為了適應(yīng)某些特定的習(xí)慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費(fèi)。這種活動應(yīng)進(jìn)行清除與重組。◆跨部門的協(xié)調(diào)。跨部門的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)的一個(gè)代名詞。應(yīng)加強(qiáng)流程的整體觀，進(jìn)行職責(zé)的重新定義。E（Eliminate）:清除◆過量產(chǎn)出。超過需要的產(chǎn)出對48S（Simplify）:簡化

在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進(jìn)一步簡化。一般來說可從下面各方面進(jìn)行考慮?！舯砀?。許多表格在流程中的運(yùn)作中根本沒有實(shí)際作用，或表格設(shè)計(jì)上就有許多重復(fù)的內(nèi)容。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和IT技術(shù)的介入，可以簡少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)?！舫绦?。在原有流程設(shè)計(jì)時(shí)，通常認(rèn)為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而一個(gè)流程通常被割裂成多個(gè)環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務(wù)完成。通過IT手段運(yùn)用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率?！魷贤?。簡化溝通，避免溝通的復(fù)雜性。◆物流。雖然大部分物流的初始設(shè)計(jì)都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進(jìn)而進(jìn)行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。有時(shí)，調(diào)整任務(wù)順序或增加一條信息的提供，就能簡化物流S（Simplify）:簡化在盡可能清除了非必要的非49I（Integrate）:整合

對分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求?！艋顒印Ｙx權(quán)一個(gè)人完成一系列簡單活動，將活動進(jìn)行整合，從而可以減少活動轉(zhuǎn)交的發(fā)錯率和縮短工作處理時(shí)間，實(shí)現(xiàn)流程與流程之間的“單點(diǎn)接觸”。◆團(tuán)隊(duì)。合并專家組成團(tuán)隊(duì)，形成“個(gè)案團(tuán)隊(duì)”或“責(zé)任團(tuán)隊(duì)”。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通?！纛櫩停鞒痰南掠危?。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程?！艄?yīng)商（流程的上游）。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。I（Integrate）:整合對分解的流程進(jìn)行整合，以50A（Automate）:自動化

對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實(shí)上，許多流程，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用反而使得流程更加復(fù)雜和煩瑣，因而是在對流程任務(wù)的清除、簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化，同時(shí)，任務(wù)的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決?！襞K活、累活與乏味的工作?！魯?shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時(shí)間?！魯?shù)據(jù)的分析。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。加強(qiáng)對信息的利用率。A（Automate）:自動化對于流程的自動化，不是簡51流程管理體系架構(gòu)---E化流程依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析

目標(biāo)流程設(shè)計(jì)

流程切換軟件選型方案

系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃

詳細(xì)設(shè)計(jì)

系統(tǒng)上線

系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目

現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評估知識轉(zhuǎn)移流程管理體系架構(gòu)---E化流程依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反52BPM實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立BPM實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立53建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目推動小組建立項(xiàng)目職能小組、流程改進(jìn)小組選定各組組長選定各組核心人員路線模擬第1步：項(xiàng)目組的成立路線模擬第1步：項(xiàng)目組的成立54BPM實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)BPM實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)55路線模擬第2步:理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹路線模擬第2步:理念培訓(xùn)56企業(yè)BPM與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識轉(zhuǎn)移投入、主動操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)企業(yè)BPM與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn)57BPM實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述BPM實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述58路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進(jìn)的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過程路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述的意義：59業(yè)務(wù)流程描述的步驟進(jìn)行多渠道信息的匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問卷收集流程的基本資料，了解總體情況建立流程圖填寫調(diào)研問卷對高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談問題識別與診斷分析業(yè)務(wù)流程描述的步驟進(jìn)行多渠道信息的匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問卷收60時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)BPR61路線模擬第4步:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法：ESIA

清除——Eliminate

簡化——Simply

整合——Integrate

自動化——Automate路線模擬第4步:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)62清除

刪除無附加價(jià)值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間

清除刪除無附加價(jià)值的步驟。63簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡化簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。簡化64

整合集成功能，理順流程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商整合集成功能，理順流程過程65自動化運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量：

數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析自動化運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加66接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM信貸過程IBM推銷員接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購67IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復(fù)雜，則請專家來幫助來處理案例：IBM信貸過程IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復(fù)雜，則請68簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了90%大大提高了總公司的銷售業(yè)績。案例：IBM信貸過程簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了90%案例：IB69BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)701、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4、建立考評崗位工作情況的定量指標(biāo)體系5、完善了對多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第5步:崗位設(shè)置與職能調(diào)整1、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程路線模擬第5步:崗位設(shè)置與職能調(diào)整71BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)72企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù)路線模擬第6步:持續(xù)改進(jìn)路線模擬第6步:持續(xù)改進(jìn)73流程管理的幸福曲線

沿著流程管理的實(shí)施路線，整個(gè)項(xiàng)目的幸福度（企業(yè)的收益度+項(xiàng)目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動發(fā)展趨勢，其中也不乏“觀望”和“混亂”的時(shí)候，但一旦能順利到達(dá)“持續(xù)改善”的階段并一直堅(jiān)持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。流程管理的幸福曲線沿著流程管理的實(shí)施路線，整個(gè)項(xiàng)目的幸福74流程管理成功因素的歸結(jié)流程管理成功因素的歸結(jié)75STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、76BPM與信息技術(shù)項(xiàng)目及其關(guān)系企業(yè)流程現(xiàn)實(shí)狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機(jī)制建立法案規(guī)范執(zhí)行流程績效指標(biāo)管理管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)員工配置員工考核工作流方案設(shè)計(jì)IT系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實(shí)施IT系統(tǒng)使用培訓(xùn)基于流程管理的系統(tǒng)實(shí)施基于流程管理的組織實(shí)施流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化BPM與信息技術(shù)項(xiàng)目及其關(guān)系企業(yè)流程現(xiàn)實(shí)狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化77BPM項(xiàng)目和其他管理咨詢項(xiàng)目之間的關(guān)系公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)測模型電子商務(wù)實(shí)施ERP,CRM和SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)流程成本核算業(yè)務(wù)流程改進(jìn)ISO9000認(rèn)證知識管理企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成(EAI)SOX法案實(shí)施BPM項(xiàng)目和其他管理咨詢項(xiàng)目之間的關(guān)系公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)測模78信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？

從理論上來看，IT的確可以獨(dú)立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著Internet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。

同時(shí)，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成。IT已經(jīng)實(shí)施上成為流程管理不可分割的一個(gè)重要組成部分，合理應(yīng)用信息技術(shù)是流程管理的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？從理論上來看，IT的79信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？IT技術(shù)與BPM結(jié)合前：處理事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。與BPM結(jié)合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向，給出了IT發(fā)揮作用的準(zhǔn)確作用點(diǎn)。BPM與IT結(jié)合前：人們在實(shí)際工作中記不住“軟性的約束”又不自覺的回到原來的習(xí)慣和老路子上去了。與IT結(jié)合后：IT系統(tǒng)的應(yīng)用拓展了流程改進(jìn)的空間，推動了流程管理的實(shí)現(xiàn)和組織變革。流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？IT技術(shù)與BPM結(jié)合前：80流程管理與ERP實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？

一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程”和“ERP”放在一個(gè)大項(xiàng)目來進(jìn)行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進(jìn)行ERP的實(shí)施。另一方面：也存在“ERP前不必BPM等說法。如果你買了一部新的洗衣機(jī)，你還需要對手洗衣服的流程進(jìn)行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機(jī)嗎？流程管理與ERP實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？81流程管理與ERP實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？首先，ERP軟件的設(shè)計(jì)背景與功能實(shí)現(xiàn)的要求。我們知道，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國家傳入我國，他們是典型的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應(yīng)的管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過度階段，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達(dá)國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行流程的建立和設(shè)計(jì)工作，對原來的組織機(jī)構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行必要的重新安排。

其次，ERP軟件的應(yīng)用目的要求。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟(jì)效益。對于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)流程，在長期經(jīng)營過程中，會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對這些不合理的流程進(jìn)行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件實(shí)施進(jìn)行自動化的轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)施效果可想而知。流程管理與ERP實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？82流程管理與IT規(guī)劃IT規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成流程管理與IT規(guī)劃IT規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成83誤區(qū)一：BPM是萬靈丹

以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對愈演愈烈甚至是無序的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學(xué)高效，沒有強(qiáng)有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實(shí)工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不是通過BPM改革所能掌控的。誤區(qū)一：BPM是萬靈丹以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對愈84誤區(qū)二：BPM能給企業(yè)帶來立竿見影的效果BPMBPMBPMBPMBPMBPM誤區(qū)二：BPM能給企業(yè)帶來立竿見影的效果BPMBPMBPMB85誤區(qū)三：重設(shè)計(jì)，輕實(shí)施BPMBPM誤區(qū)三：重設(shè)計(jì)，輕實(shí)施BPMBPM86誤區(qū)四：IT技術(shù)手段取得BPM實(shí)施BPMBPMBPMBPM誤區(qū)四：IT技術(shù)手段取得BPM實(shí)施BPMBPMBPMBPM87誤區(qū)五：一勞永逸BPMBPMBPMBPMBPMBPM誤區(qū)五：一勞永逸BPMBPMBPMBPMBPMBPM88BPMS，流程管理軟件介紹根據(jù)Gartner最新研究報(bào)告

IDSScheer在全球業(yè)務(wù)流程管理領(lǐng)域處于市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位.

2006年2月27日BPMS，流程管理軟件介紹根據(jù)Gartner最新研究報(bào)告I89業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程管理90企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析

目標(biāo)流程設(shè)計(jì)

流程切換軟件選型方案

系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃

詳細(xì)設(shè)計(jì)

系統(tǒng)上線

系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目

現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評估知識轉(zhuǎn)移企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行91公司的業(yè)務(wù)總圖信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施EP/SEMSCM實(shí)施企業(yè)信息化項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程管理咨詢ERP實(shí)施企業(yè)信息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。公司的業(yè)務(wù)總圖信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施EP/S92STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、93當(dāng)今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價(jià)值觀念變化技術(shù)步伐加快產(chǎn)品價(jià)格下降成本壓力上升用戶要求提高當(dāng)今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產(chǎn)94流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。三大驅(qū)動力流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的組織內(nèi)部變革的價(jià)值鏈、供95組織環(huán)境的變化(一)全球化浪潮自20世紀(jì)80年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴(kuò)展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限。(二)技術(shù)更新現(xiàn)代社會的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是120年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是50年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是15年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計(jì)算機(jī)來說，從人類研制第一臺計(jì)算機(jī)到現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)芯片的面世周期從10年縮短到5個(gè)月。(三)顧客至上告別短缺經(jīng)濟(jì)以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應(yīng)求”的時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。亨利·福特曾經(jīng)說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個(gè)汽車制造商敢夸這樣的?？?。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化組織環(huán)境的變化(一)全球化浪潮進(jìn)入21世紀(jì)以來，組織所處的96組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。官僚習(xí)氣嚴(yán)重等級制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)分明，相對于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個(gè)進(jìn)步。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對于許多企業(yè)/組織來講，信息只存在于單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程官僚習(xí)氣嚴(yán)重97價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評價(jià)者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以internet/intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)施供應(yīng)鏈管理。核心競爭力理論使企業(yè)認(rèn)識到為了應(yīng)對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨(dú)特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展價(jià)值鏈98企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關(guān)鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競爭優(yōu)勢來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對穩(wěn)定瞬息萬變競爭空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動分工、流水線式作業(yè)流程化、動態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性化管理管理思想勞動分工理論注重運(yùn)用JIT、QM等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理流程管理注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)高聳式多級職能部門管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識管理企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關(guān)鍵內(nèi)容99現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代顧客

Consumer競爭

Com100流程管理是管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)---流程管理

一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代IT應(yīng)用管理變革兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合點(diǎn)新的結(jié)合點(diǎn)—流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功的有力保障。流程管理是管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合101BPM的提出20世紀(jì)80年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。1990年，《哈佛商業(yè)評論》雜志發(fā)表了美國MIT教授邁克爾·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運(yùn)用信息技術(shù)加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程，指出要對流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則。1993年，哈默與詹姆斯·錢皮(J.Champy)在合著的《再造企業(yè)--管理革命的宣言書》中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運(yùn)營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命——業(yè)務(wù)流程管理。BPM由此而產(chǎn)生。BPM的提出20世紀(jì)80年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用102業(yè)務(wù)流程管理的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被《時(shí)代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。業(yè)務(wù)流程管理的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHamm103業(yè)務(wù)流程管理的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言》，1993年出版《再造革命手冊》，1995年出版《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年《流程管理》，2005年出版業(yè)務(wù)流程管理的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來104STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、105什么是業(yè)務(wù)流程？戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行什么是業(yè)務(wù)流程？什么是業(yè)務(wù)流程？戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)106什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程，英文“process”，中文也譯作“過程”。業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價(jià)值的輸出的活動。業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。

-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程，英文“process”，中文也譯作107什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)出出對接受者更為有效的輸出。

---H.J.約翰遜業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

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ISO9000什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的108業(yè)務(wù)流程的組成要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了６個(gè)要素：◆輸入的資源◆活動◆活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

◆輸出的結(jié)果◆顧客◆價(jià)值

輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值業(yè)務(wù)流程的組成要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來可以109業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）可以是一次滿意度客戶服務(wù)，也可以是一次及時(shí)產(chǎn)品送達(dá)。內(nèi)在性——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價(jià)值?！?/p>

動態(tài)性——流程中的活動具有時(shí)序關(guān)系，流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，而是按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。層次性——組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。是一個(gè)嵌套的概念

結(jié)構(gòu)性——流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）可以是一次110業(yè)務(wù)流程的層次第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層級的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績效如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。它強(qiáng)調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個(gè)人的技能就能完成的活動，那就是“人力資源管理”切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個(gè)活動圓滿地完成。業(yè)務(wù)流程的層次第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層111業(yè)務(wù)流程的層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場景流程總圖Level1Level2Level3Level4業(yè)務(wù)流程的層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程主112業(yè)務(wù)流程的分類□按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運(yùn)流程支持流程□按流程對象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃分個(gè)人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程業(yè)務(wù)流程的分類□按流程性質(zhì)劃分按組織范圍劃分113現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）

包括：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、基本流程確定和考評政策與原則核心流程－“怎么做”（How）

包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運(yùn)、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理支持流程－“績效考評”（Performanceevaluation）

包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、考評管理流程現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）114戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）決定核心流程（業(yè)務(wù)流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）和核心流程（業(yè)務(wù)流程）的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）115一般企業(yè)的流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷售定單加工準(zhǔn)備定單加工售后服務(wù)結(jié)算采購倉儲管理付款管理供應(yīng)商管理客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改造市場營銷市場市場人事管理財(cái)務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管理IT管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理質(zhì)量管理環(huán)保管理安全管理合規(guī)流程法律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)計(jì)劃企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通組織和流程管理利益相關(guān)人利益相關(guān)人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運(yùn)管理流程一般企業(yè)的流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷售定單加116業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement）一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)方法。

——黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學(xué)）流程管理是通過一些技術(shù)手段，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManage117◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不同的樹木，但也有共性。各種管理體系的共性：

從某一層面切入，有自己的關(guān)注點(diǎn)，以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)和工具

流程管理不是管理的全部

——流程切入、關(guān)注全程管理叢林◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整118流程管理不是管理的全部1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4.流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程從“流程的視角來理解管理”的邏輯

雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。流程管理不是管理的全部1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4.119流程切入，全面滲透

以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運(yùn)作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)營的IT應(yīng)用平臺，同時(shí)將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工作范圍。流程切入，全面滲透以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)120流程管理與其他切入層面的管理體系的融合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000強(qiáng)調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)范地運(yùn)作，因此，我們可以形象地把ISO9000看作是一級一級臺階的水平面

管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。從這個(gè)意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合流程管理與其他切入層面的管理體系的融合AGroupAGr121業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理122流程管理中的“點(diǎn)”

“面”體系ＴＯＣ（TheoryofConstraints）從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。流程管理中的“點(diǎn)”“面”體系123那么流程管理了？相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識流程”的新的循環(huán)。同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法、技術(shù)和工具。流程管理中的“點(diǎn)”

“面”體系那么流程管理了？流程管理中的“點(diǎn)”“面”體系124流程管理中的“點(diǎn)”

“面”體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個(gè)長期持續(xù)改進(jìn)的過程。在這個(gè)長期的過程中，我們可以用四個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)合”。所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設(shè)；所謂“點(diǎn)”，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：□企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；□不清楚用什么方式來描述流程；□不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級；□不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；□不清楚誰來檢查流程的運(yùn)作；我們可以通過開展流程管理“點(diǎn)”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：□不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；□不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；□不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。流程管理中的“點(diǎn)”“面”體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BP125業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和IT技術(shù)實(shí)施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術(shù)價(jià)值流失客戶價(jià)值流失價(jià)值流失業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和IT技術(shù)實(shí)施126業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流程時(shí)間流程質(zhì)量更快加快訂單完成時(shí)間縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間...更好降低次品率提高服務(wù)質(zhì)量更省降低運(yùn)作成本提高投資回報(bào)…更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提高應(yīng)變能力…流程管理業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流127流程管理的思想原則所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導(dǎo)思想。一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程三、將信息處理工作納入產(chǎn)