小團隊活動推進方式-課件

小團隊活動推進方式部門：TPS推進部袁少非2011年9月小團隊活動推進方式部門：TPS推進部1目錄一、定義………P3二、意義………P4三、目的………P5四、課題來源………………P6五、小團隊活動程序………P7六、推進步驟………………P12目錄2“小團隊活動”指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的，組織起來運用PDCA理論和方法開展改善活動。一、定義APCDAPCDAPCD目標現(xiàn)在計劃:P實施:D檢查:C處理:A改善品質(zhì)提高效率降低成本管理改善管理改善管理改善

PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。SS“小團隊活動”指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職3方針管理

日常管理（例：TPS）持續(xù)的改善改革維持?改善?維持組織活力的提高（例：小團隊活動）創(chuàng)建基礎(chǔ)小團隊活動是創(chuàng)建企業(yè)整體改善的基礎(chǔ)！二、意義方針管理日常管理持續(xù)的改革維持?改善?維持組織活力的4①

人材培養(yǎng)(提升員工自身的能力、體現(xiàn)自身的價值）有利于開發(fā)智力資源，發(fā)揮人的潛能，提高員工的素質(zhì)；b)有利于提高職工的科學(xué)思維能力，組織協(xié)調(diào)能力，分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才；c)QC手法的掌握及使用，提高員工的改善技能與改善能力；d)體現(xiàn)員工自身的價值、榮譽感、受人尊重及自我實現(xiàn)的需要。②通過現(xiàn)場改善a)有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強團隊協(xié)作精神；b)提高相關(guān)部門的協(xié)作能力；c)提高員工的自律性，提高員工的素質(zhì)（現(xiàn)場的5S和管理制度的遵守）；d)主人翁責(zé)任感和全員改善文化的培育。目的三、目的①人材培養(yǎng)(提升有利于開發(fā)智力資源，發(fā)揮人的潛能，提高員工5包括問題解決型課題（自選目標值、指令目標值課題）、創(chuàng)新課題1、問題解決型：主要以作業(yè)部門科長級以下人員為主組成，以穩(wěn)定工序，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低物質(zhì)消耗，縮短交貨期為目的；2、創(chuàng)新型：為了更好的開發(fā)新產(chǎn)品、工具，或優(yōu)化工藝等，用以提升企業(yè)的市場競爭力而選擇的課題；自選目標值課題可以從以下三方面選題：

1、針對上級方針、目標在本部門落實的關(guān)鍵點來選題。

2、從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題。

3、從顧客（下工序也是顧客）不滿意的問題中去選題。四、課題來源包括問題解決型課題（自選目標值、指令目標值課題）、創(chuàng)新課題自6

按照PDCA的基本程序、區(qū)別課題類型和課題目標的來源，把小團隊活動程序細化為三個：

自選目標值的活動程序1、選題理由2、整體日程計劃3、現(xiàn)狀調(diào)查4、目標設(shè)定5、要因解析6、對策方案7、實施對策8、改善效果9、標準化和管理固化及水平展開10、今后推進方向、感想

指令目標值的活動程序

創(chuàng)新型1、選題理由2、整體日程計劃3、目標設(shè)定4、目標設(shè)定的可行性分析5、要因解析6、對策方案7、實施對策8、改善效果9、標準化和管理固化及水平展開10、今后推進方向、感想1、選題理由2、整體日程計劃3、目標設(shè)定4、提出各種方案并選擇最佳方案5、對策方案6、實施對策7、改善效果8、標準化和管理固化及水平展開9、今后推進方向、感想

問題解決型五、小團隊活動程序按照PDCA的基本程序、區(qū)別課題類型和課題目標的來7課題名稱的正確表達XXXXXX-----XXXXX-----XXXXXX如何對待解決對象具體問題1、提高歐馬可整車一次交驗合格率2、降低華帝28型灶具制造成本3、提高玻璃燈管單班生產(chǎn)工藝定額4、降低復(fù)印紙消耗量課題名稱的正確表達XXXXXX-----XXXXX-----81）選題理由扯的太遠；2）口號式的課題；3）課題選擇的太大；4）“手段+目的”式的題目表達。選擇課題經(jīng)常發(fā)生的問題：1）選題理由扯的太遠；選擇課題經(jīng)常發(fā)生的問題：9（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想六、推進步驟（一）選題理由六、推進步驟10步驟手法選題理由排列圖、圖表、直方圖、檢查表、控制圖、管理圖、親和圖現(xiàn)狀調(diào)查目標設(shè)定圖表整體日程計劃5W2H要因解析（原因分析）因果圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖要因解析（要因確認）排列圖、散布圖、圖表、檢查表、控制圖、直方圖、管理圖對策方案5W2H、矩陣圖、PDPC法、矢量圖、圖表實施對策正交試驗、0.618法、排列圖、散布圖、圖表、檢查表、控制圖、直方圖、管理圖改善效果排列圖、圖表、檢查表、控制圖、直方圖、管理圖SQC手法在小團隊活動各步驟中的應(yīng)用備注：紅色標識為常用工具SQC：statisticalqualitycontrol統(tǒng)計品質(zhì)控制步驟手法選題理由排列圖、圖表、直方圖、檢查表、控制圖、管理圖111、明確課題現(xiàn)狀，明確與標準的差距（最重要）；2、明確課題在公司、部門、本單位的重要度；3、要有時間性；4、選擇的課題不要過于龐大，避免口號式的課題；5、選題理由不要扯的太遠。（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（一）選題理由1、明確課題現(xiàn)狀，明確與標準的差距（最重要）；（一）選題理由12Q

：質(zhì)量C

：成本D、P

：生產(chǎn)效率、數(shù)量、交貨期S

：安全E

：環(huán)境M

：人

Q：QualityC：CostD：Delivery

Ｐ：ProductionS：SafetyE：EnvironmentM：Morale明確現(xiàn)狀可以從以下幾個方面考慮明確課題現(xiàn)狀，明確與標準的差距。Q：質(zhì)量Q：Quality明確現(xiàn)狀可以從以下幾個方面考13

歐馬可整車一次交驗合格率較低，08年1-9月平均值約為75%，未達到工廠目標要求。選定課題：提高歐馬可整車一次交驗合格率實例分析1：提升歐馬可整車一次交驗合格率時間現(xiàn)狀標準歐馬可整車一次交驗合格率較低，08年1-9月平均值約1408年11月漏水返修位置統(tǒng)計：累計百分比85.4%91.7%99.7%100%96.1%整車漏水位置排列圖降低風(fēng)景輕客背門漏水返修率選擇課題背門漏水返修占到總故障項次的85.4%，影響整車漏水返修率10.2%，是造成漏水返修率超標的最主要問題實例分析2：降低風(fēng)景輕客背門漏水返修率08年11月漏水返修位置統(tǒng)計：累計百分比85.4%91.7%15

從07年到08年生產(chǎn)現(xiàn)場先后發(fā)生天車安全事故3起，根據(jù)海因.里希法則原理我們知道安全無小事，如不及時進行整改，容易造成更嚴重的安全事故的發(fā)生，降低天車事故發(fā)生率的問題破在眉睫。

3002129?實例分析3：降低天車事故發(fā)生率重要度從07年到08年生產(chǎn)現(xiàn)場先后發(fā)生天車安全事故3起，16（二）整體日程計劃確定大概的日程（詳細內(nèi)容要在明確了現(xiàn)狀、方案后建立）在各種準備工作建立的基礎(chǔ)上確定，可以采用平面圖、流程圖、矢量圖等WHAT：實施項目WHY

：WHAT的目的（根據(jù)需要記入）HOW

：怎樣進行實施（實施內(nèi)容、實施方法、實施要領(lǐng)???）

WHEN：（日程）從客戶的要求或公司內(nèi)部的要求中明確確定。WHERE：本部門、工廠、客戶、市場、????等根據(jù)需要記入。HOWMUCH：改善所需必要的費用（根據(jù)需要記入）WHO：本人、本部門及相關(guān)部門、其它企業(yè)（明確了職責(zé)的基礎(chǔ)上確定)（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（二）整體日程計劃確定大概的日程（詳細內(nèi)容要在明確了現(xiàn)狀、方17干什么what

怎樣做how由誰做who何時開始?何時結(jié)束when地點where現(xiàn)狀調(diào)查～～標準化這里只是簡單的記入???詳細內(nèi)容最好在具體明確后

做出詳細日程1、整體日程計劃相關(guān)要素要完整。2、注意相關(guān)要素需要的時間長短、人員范圍。干什么怎樣做由誰做何時開始?何時結(jié)束地點現(xiàn)狀調(diào)查～～標準化這18實施事項內(nèi)容負責(zé)人日程備注3.153.304.154.305.155.306.151、現(xiàn)狀調(diào)查1、安排小組成員調(diào)查影響歐馬可整車一次交驗合格率的主要故障模式2、匯報現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果，組織討論是否需要補充調(diào)查（質(zhì)檢科）7天2、要因解析分析產(chǎn)生故障模式的主要原因進行確認（全員）分析1天，確認5天3、對策方案針對主要原因制定改善方案，并進行可行性分析，確定方案（全員）1-7天4、實施對策根據(jù)方案中的措施具體實施30天5、改善效果1、計算經(jīng)濟效益經(jīng)濟效益2、總結(jié)社會效益和無形效益1天6、標準化和管理固化及水平展開1、將標準固化到管理辦法或相關(guān)標準中2、建立能夠?qū)崿F(xiàn)標準化的機制30天實例分析：提升歐馬可整車一次交驗合格率實施事項內(nèi)容負責(zé)人日程備注3.153.3019（三）現(xiàn)狀調(diào)查很多情況下只要掌握現(xiàn)狀就可以解決問題1、現(xiàn)地、現(xiàn)物調(diào)查狀況2、查找相關(guān)生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)等部門的報表或維修記錄3、收集調(diào)查得到的數(shù)據(jù)，并應(yīng)用排列圖、控制圖、統(tǒng)計表或者其他工具進行統(tǒng)計分析，找到主要問題；4、現(xiàn)狀調(diào)查要用數(shù)據(jù)集客觀事實說話，不能憑經(jīng)驗主觀判斷。現(xiàn)狀調(diào)查容易出現(xiàn)的問題：（1）防止把現(xiàn)狀調(diào)查和選題理由混淆，把現(xiàn)狀調(diào)查視為選題的再說明；（2）防止把現(xiàn)狀調(diào)查和原因分析混淆，去研究為什么發(fā)生問題?，F(xiàn)狀調(diào)查是掌握問題的嚴重程度（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（三）現(xiàn)狀調(diào)查很多情況下只要掌握現(xiàn)狀就可以解決問題1、現(xiàn)地20現(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)應(yīng)注意的問題：（1）一定要用數(shù)據(jù)說話；（客觀性、可比性、時間性）（2）對調(diào)查的數(shù)據(jù)要分析整理，找到問題的癥結(jié)；（3）小組成員要親自到現(xiàn)場去調(diào)查，取得第一手資料；

現(xiàn)狀調(diào)查不是課題的再確認，也不是原因分析，現(xiàn)狀就是指問題的現(xiàn)在狀態(tài)，現(xiàn)狀調(diào)查是找問題的癥結(jié)：如：門診醫(yī)生給患者做B超檢查，就是看患者病情嚴重到什么程度。又如：補車胎的師傅用浸水的方式，看車胎漏氣嚴重到什么程度。

“選擇課題”和“現(xiàn)狀調(diào)查”容易混淆，我們要記?。褐挥羞x擇課題后，再對問題嚴重程度進行調(diào)查才叫“現(xiàn)狀調(diào)查”?，F(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)應(yīng)注意的問題：現(xiàn)狀調(diào)查不是課題的再確認，也不21造成歐馬可整車一次交驗合格率低的主要返修故障（08年7-9月）外飾件間隙、面差尺寸超差占到總故障項次的70%，是造成歐馬可整車一次交驗合格率低的最主要問題實例分析1：提升歐馬可整車一次交驗合格率造成歐馬可整車一次交驗合格率低的主要返修故障（08年7-9月22序號部位標準現(xiàn)狀不合格項次1上裝飾板兩側(cè)間隙1.5±1mm0.3～2mm19面差0±0.5mm-0.3～0.7mm2上裝飾板下部間隙1.5±1mm0.5～2.2mm3面差0±0.5mm-0.3～0.6mm3后視鏡裝飾板間隙1.5±1mm0.5～2mm6面差0±0.5mm-0.3～0.6mm4后視鏡裝飾板下部間隙1.5±1mm0.45～2mm4面差0±0.5mm-0.3～0.55mm5前面罩上部間隙1.5±1mm0.5～2.1mm4面差0±0.5mm-0.55～0.6mm6前面罩下部間隙1.5±1mm0.4～2mm4面差0±0.5mm-0.3～0.6mm7大燈周邊間隙1.5±1mm2～4mm147面差0±0.5mm-1～2.5mm8保險杠上部間隙20±2mm20～23mm23面差31±1mm30～32.5mm合計2102、外飾件間隙、面差尺寸超差情況統(tǒng)計外飾件間隙面差技術(shù)要求（1）對08年7-9月返修故障中屬于外飾件質(zhì)量缺陷的進行分類，統(tǒng)計如下：大燈周邊間隙面差序號部位標準現(xiàn)狀不合格項次1上裝飾板兩側(cè)間隙1.5±1mm023（2）影響外飾件裝配間隙、面差質(zhì)量問題的分析大燈周邊的間隙、面差尺寸超差占到外飾件外觀質(zhì)量缺陷的70%，是主要問題。（2）影響外飾件裝配間隙、面差質(zhì)量問題的分析大燈周邊的間隙、24累計百分比％序號故障形式發(fā)生頻次累計頻次累計比例1殼體破裂1662166277.3%2貨箱不舉升126178883.2%3打齒103189188.0%4軸承燒蝕72196391.3%5其它1872150100%100％166277.3％83.2％12610372187殼體破裂貨箱不舉升打齒軸承燒蝕其它08年1-12月份中型工程車液壓系統(tǒng)齒輪泵市場故障排列圖殼體破裂占總故障的77.3%，是中型工程車液壓系統(tǒng)齒輪泵的主要故障。88％91.3％2150累計項次實例分析2：降低中型工程車液壓系統(tǒng)齒輪泵市場故障率累計百分比％序號故障形式發(fā)生頻次累計頻次累計比例1殼體破裂1251、從選定的理由（目的）中決定，一個最好、兩個尚可、三個不妥；2、目標盡可能的用具體的數(shù)值和圖表表示；3、從必要性方面確定（必須達到的目標）；4、要有依據(jù)，考慮其先進性、合理性。（四）設(shè)定目標（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想1、從選定的理由（目的）中決定，一個最好、兩個尚可、三個不261）課題目標與課題不一致；2）確定的目標太多；3）沒有目標的量化值。（1）目標必須要與課題相對應(yīng)；（2）目標必須明確，用目標“值”表示；（3）要說明設(shè)定的依據(jù)；（4）目標要有挑戰(zhàn)性，通過小組努力能夠?qū)崿F(xiàn)。設(shè)定目標時應(yīng)注意的問題：設(shè)定目標經(jīng)常發(fā)生的問題：1）課題目標與課題不一致；（1）目標必須要與課題相對應(yīng)；設(shè)27歐馬可整車一次交驗合格率達到80%（國內(nèi)輕卡行業(yè)平均水平為75%左右）實例分析：提升歐馬可整車一次交驗合格率歐馬可整車一次交驗合格率達到80%（國內(nèi)輕卡行業(yè)平均水平為728要因解析是小團隊活動的重要一環(huán)，通過對問題產(chǎn)生原因的分析，找出關(guān)鍵所在。主要包括原因分析和要因確認。（五）要因解析一）原因分析1、要針對現(xiàn)狀調(diào)查找到的主要問題進行原因分析，不能脫離現(xiàn)場去分析原因；2、假如現(xiàn)狀調(diào)查中找到三個并列的問題，則要分別利用原因分析的工具進行分析；3、根據(jù)需要從人機料法環(huán)、測量等幾個角度對問題展開分析，展示問題的全貌；4、分析原因要徹底；5、利用原理原則、五個為什么、因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具分析。（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想要因解析是小團隊活動的重要一環(huán)，通過對問題產(chǎn)生原291）分析出的原因脫離問題的現(xiàn)場；2）分析人帶著“經(jīng)驗”框框進行分析；3）原因分析不到位，未到末端；4）使用的統(tǒng)計工具不適宜。分析原因時應(yīng)注意的問題：1、一定不要脫離問題的現(xiàn)場；2、不是分析的越細越好，只要分析到能采取措施把問題解決就可以了。3、不要進行“輪回”分析。如：設(shè)備原因----主軸擺動----軸承老化----沒錢更換----企業(yè)效益不好----領(lǐng)導(dǎo)不得力材料原因----硬度不夠----供方不控制-----拖欠材料費----企業(yè)效益不好----領(lǐng)導(dǎo)不得力原因分析經(jīng)常發(fā)生的問題：1）分析出的原因脫離問題的現(xiàn)場；分析原因時應(yīng)注30大燈周邊的間隙、面差尺寸超差零部件質(zhì)量不合格大燈實物尺寸超差車身大燈支架焊接工序保證能力不足大燈支架沖壓件尺寸超差操作工未按標準作業(yè)操作操作工培訓(xùn)不夠序號末端原因序號末端原因1操作工培訓(xùn)不夠3大燈實物尺寸超差2大燈支架沖壓件尺寸超差4車身大燈支架焊接工序保證能力不足車身大燈支架焊接尺寸超差自檢不到位提升歐馬可整車一次交驗合格率實例分析：大燈周邊的間隙、面差尺寸超差零部件質(zhì)量不合格大燈實物尺寸超差31步驟：1、收集末端原因2、排除不可抗拒因素3、制定要因確認計劃，逐條確認，用數(shù)據(jù)說話（二）、要因確認注意事項：1、不能使用（01）評價法選舉要因；2、不能用少數(shù)服從多數(shù)的表決方法確定要因；3、不能把容易解決的原因不列為要因；4、要用充分的數(shù)據(jù)或事實證明要因；5、不能選擇不可抗拒的因素為要因。序號末端原因確認內(nèi)容確認方法確認標準負責(zé)人完成日期通過大量的事實和數(shù)據(jù)，把對問題影響大、小組又有能力解決的末端原因確定為主要原因。步驟：（二）、要因確認注意事項：序號末端原因確認內(nèi)容確認方法32舉例：

小組成員對影響大燈周邊的間隙、面差尺寸超差的四個末端原因逐一進行核實，確定問題要因【要因確認計劃表】序號末端原因確認內(nèi)容確認方法確認標準負責(zé)人完成日期1操作工培訓(xùn)不夠1、新上崗員工培訓(xùn)是否合格2、在崗員工考評是否合格，包括操作節(jié)拍、工作順序等是否滿足標準作業(yè)要求1、現(xiàn)場查看新上崗員工培訓(xùn)記錄

2、對操作工進行理論知識和現(xiàn)場標準作業(yè)操作實操考核新員工必須培訓(xùn)合格才能上崗楊國斌08.10.101、操作工理論知識考試成績高于90分2、標準作業(yè)實操考核成績高于90分2大燈支架沖壓件尺寸超差大燈內(nèi)、外支架沖壓件尺寸1、現(xiàn)場查看檢驗記錄2、現(xiàn)場隨機抽取左右各5個大燈內(nèi)支架和外支架進行三座標儀檢測大燈內(nèi)、外支架孔位尺寸及形面尺寸偏差≤0.5mm張海英08.10.113大燈實物尺寸超差大燈總成尺寸1、現(xiàn)場查看檢驗記錄2、現(xiàn)場隨機抽取左右各5個大燈實物進行三座標儀檢測大燈實物孔位尺寸及形面尺寸偏差≤0.5mm郄金英08.10.124車身大燈支架焊接工序保證能力不足車身大燈支架焊接工序保證能力現(xiàn)場調(diào)查工序?qū)嶋H保證情況，對照QA工序評價標準進行判定工序保證度達到或超過大燈支架尺寸特性重要度黃忠華08.10.15實例分析1：提升歐馬可整車一次交驗合格率舉例：小組成員對影響大燈周邊的間隙、面差尺寸超差的四個末端33操作工培訓(xùn)不夠主要包括：

1、新上崗員工培訓(xùn)不合格即上崗2、在崗員工考評不合格確認過程確認結(jié)果

新上崗員工均經(jīng)過培訓(xùn)并考評合格后上崗，在崗員工技能考評均合格，因此該原因為非要因。第1個原因非要因序號新員工所在工序培訓(xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)內(nèi)容評價方式評價結(jié)果1劉志慧大燈安裝參加兩次理論培訓(xùn)、一次實操培訓(xùn)大燈裝配標準作業(yè),實操注意事項理論閉卷考試實操考核理論成績95分，實操考評優(yōu)秀2陶志剛大燈支架焊接參加兩次理論培訓(xùn)、一次實操培訓(xùn)大燈支架焊接標準作業(yè)，實操安全防范理論閉卷考試實操考核理論成績91分，實操考評優(yōu)秀1、根據(jù)員工上崗管理規(guī)定新員工必須培訓(xùn)合格才能上崗，對新員工培訓(xùn)記錄進行檢查，結(jié)果如下：末端原因到現(xiàn)場確認2、08年10月8日至10日對在崗操作工包括大燈裝配及其支架焊接操作工合計12人進行技能考評，結(jié)果如下:考評人數(shù)優(yōu)秀優(yōu)良合格不合格合格率128220100%操作工培訓(xùn)不夠主要包括：確認過程確認結(jié)果新上崗員工均34大燈支架沖壓件尺寸超差確認過程確認結(jié)果

大燈內(nèi)外支架入廠檢查結(jié)果均合格，隨機抽取五臺份均滿足技術(shù)要求，因此該原因為非要因第2個原因非要因1、標準作業(yè)要求每批入廠大燈內(nèi)外支架必須檢驗合格方可上線焊接，查看外檢科8-9月合計五批大燈檢驗記錄如下：末端原因到現(xiàn)場確認入廠批次第一批第二批第三批第四批第五批檢驗結(jié)果合格合格合格合格合格2、隨機抽取08年9月份入廠的同一批次五件大燈內(nèi)外支架進行三座標儀檢測，檢測結(jié)果如下：序號檢測零件檢測項目檢測數(shù)據(jù)偏差標準偏差檢測結(jié)果第一件第二件第三件第四件第五件1大燈內(nèi)支架孔位尺寸0.20.40.50.20.40.5合格形面尺寸00.30.20.30.50.6合格2大燈外支架孔位尺寸00.20.400.30.5合格形面尺寸0.10.30.3000.6合格大燈支架沖壓件尺寸超差確認過程確認結(jié)果大燈內(nèi)外支架入廠檢查35大燈實物尺寸超差確認過程確認結(jié)果

大燈入廠檢查結(jié)果均合格，隨機抽取五臺份均滿足技術(shù)要求，因此該原因為非要因第3個原因非要因1、標準作業(yè)要求每批入廠大燈必須檢驗合格方可上線裝配，查看外檢科8-9月合計六批大燈檢驗記錄如下：末端原因到現(xiàn)場確認入廠批次第一批第二批第三批第四批第五批第六批檢驗結(jié)果合格合格合格合格合格合格2、隨機抽取08年9月份入廠的同一批次五件大燈實物進行三座標檢測，檢測結(jié)果如下：件數(shù)第一件第二件第三件第四件第五件標準偏差最大尺寸偏差孔位尺寸00.50.40.10.30.5形面尺寸00.20.50.50.40.6檢測結(jié)果合格合格合格合格合格/大燈實物尺寸超差確認過程確認結(jié)果大燈入廠檢查結(jié)果均合格，隨36確認過程確認結(jié)果

大燈支架尺寸精度特性的重要度為A級，為保證大燈尺寸精度，大燈支架焊接工序的工序保證度必須達到或超過A級，而現(xiàn)實際評價為B級，工序保證能力不足，為要因。第4個原因要因

按照對大燈支架焊接工序的防止發(fā)生手段和防止流出手段進行核實，大燈各支架焊接分布在三套夾具上，容易產(chǎn)生誤差積累，按照《QA工序評價標準》該工序防止發(fā)生等級評價結(jié)果為b級；大燈各支架尺寸定期使用三座標檢測儀進行檢測，按照《QA工序評價標準》該工序防止流出等級評價結(jié)果為3級，最終工序保證度評價為B級。末端原因到現(xiàn)場確認工序名稱特性特性重要度工序評價結(jié)果工序保證度防止發(fā)生等級防止流出等級大燈支架焊接工序尺寸Ab3B車身大燈支架焊接工序保證能力不足焊接工序評價標準確認過程確認結(jié)果大燈支架尺寸精度特性的重要度為A級，為保證37序號末端原因確認結(jié)果1操作工培訓(xùn)不夠非要因2大燈支架沖壓件尺寸超差非要因3大燈實物尺寸超差非要因4車身大燈支架焊接工序保證能力不足要因要因確認結(jié)果

通過對四個末端原因逐一分析確認，最終確定出一個要因即大燈支架焊接工序保證能力不足序號末端原因確認結(jié)果1操作工培訓(xùn)不夠非要因2大燈支架沖壓件尺38

為了測量水分儀測量的準確性，特抽取了十份樣本，由兩個人分別用水分儀測試兩次，得到相關(guān)控制圖，并計算出水分儀的%R&R為9.26%，符合小于10%的要求，因此此水分儀可以接受和被使用。非要因末端原因：水分儀測量準確性不達標的確認實例分析2：為了測量水分儀測量的準確性，特抽取了十份樣本，由兩個39末端原因：齒輪泵選型錯誤的確認結(jié)論：非要因經(jīng)過技術(shù)文件和產(chǎn)品明細的查閱發(fā)現(xiàn)，所選用的齒輪泵最高工作壓力為24MPa，符合設(shè)計系統(tǒng)壓力的需要。齒輪泵參數(shù)表相關(guān)技術(shù)文件實例分析3：末端原因：齒輪泵選型錯誤的確認結(jié)論：非要因經(jīng)過技術(shù)文件和40（六）對策方案步驟：1、提出對策：針對每一個要因制定對策，集思廣益，只要能解決這條原因的對策方案都提出來；2、研究、確定所采取的對策：對這些對策方案通過其有效性、可實施性、經(jīng)濟性進行可行性分析，從而確定對策方案（方案的可行性分析見下頁）；3、制定對策表：每一條要因的對策方案確定完成之后，利用5W1H的原則制定對策表序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責(zé)人對策表（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（六）對策方案步驟：序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責(zé)人對策41應(yīng)注意的問題：（1）注意對策的有效性、實施性，防止對策的臨時性和應(yīng)急性；（2）對策表應(yīng)包括七個方面內(nèi)容：要因、對策、目標、措施、地點、時間、負責(zé)人，對策表不能缺項，并且要因、對策、目標及措施是有邏輯關(guān)系的，順序不能變；（4）目標進盡可能量化，如果確實不能量化，也要做到能檢查。制定對策經(jīng)常發(fā)生的問題：1）對策無目標；2）對策和措施混淆；3）對策與主要原因不對應(yīng)；4）對策表不完整。提出對策時經(jīng)常發(fā)生的問題：

1）方案產(chǎn)生輕而易舉；2）方案選擇范圍很窄；3）沒考慮展開方案的選擇。經(jīng)常發(fā)生及注意的問題：應(yīng)注意的問題：制定對策經(jīng)常發(fā)生的問題：提出對策時經(jīng)常發(fā)生的問42要因?qū)Σ叻桨竷?nèi)容可行性分析結(jié)論質(zhì)量保證成本交付周期配送器具無質(zhì)量防護方案一飛輪、前蓋供應(yīng)商到貨零部件實行單體包裝供給，不進行包裝轉(zhuǎn)換100%無磕碰8元/件*45000臺/年=360,000元包裝改善周期為45天×方案二飛輪、前蓋零件在三方物流配送轉(zhuǎn)換包裝供給裝配線邊配送距離2.8km，清潔度得不到保證1800元/輛*40輛=72,000元器具制作周期40天×方案三飛輪、前蓋使用專用器具配送，其器具采用零件存放縱向間隔，接觸部位用尼龍板作為質(zhì)量防護100%無磕碰1800元/輛*20輛=36,000元器具制作周期40天√實例分析：對策方案的可行性分析（僅有一個方案不用做可行性分析）降低物流配送質(zhì)量衰減率要因?qū)Σ叻桨竷?nèi)容可行性分析結(jié)論質(zhì)量保證成本交付周期配送器具無43對策表

實例分析：序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責(zé)人1安全閥開啟壓力高于安全壓力明確安全閥的檢驗要求控制安全閥開啟壓力值增加安全閥的檢驗要求/2009.03.20劉慶新紀玉燕2產(chǎn)品設(shè)計載質(zhì)量不適應(yīng)用戶需求調(diào)整設(shè)計舉升能力使最大舉升能力達到30T優(yōu)化舉升機構(gòu)，調(diào)整各關(guān)鍵點位置，加大各點距離。/2009.03.15張崇勤3殼體結(jié)構(gòu)不能滿足要求調(diào)整殼體結(jié)構(gòu)使其不出現(xiàn)因泵體掃鏜導(dǎo)致的殼體破裂現(xiàn)象對殼體結(jié)構(gòu)進行改進/2009.03.20劉慶新降低中型工程車液壓系統(tǒng)齒輪泵市場故障率對策表實例分析：序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責(zé)人1安全閥44（七）實施對策1、建立具體的實施計劃（5W1H或2H）推進對策實施；2、要按照對策（解決方案）建立表中顯示的內(nèi)容，邊確認邊推進；3、根據(jù)不同的節(jié)點確定完成的目標，邊跟蹤邊推進；4、一邊與關(guān)聯(lián)部門?相關(guān)人員進行隨時溝通（信息共有），一邊推進；5、當(dāng)實施過程無法繼續(xù)進行或?qū)Σ呓Y(jié)果達不到目標時，必須先考慮對“措施”進行調(diào)整，實在不行就考慮調(diào)整“對策”；6、活動過程中，要做好活動記錄。注意事項：1、對策實施的過程應(yīng)該與對策方案中的措施一一對應(yīng)2、實施完成要有一個確認的過程（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（七）實施對策1、建立具體的實施計劃（5W1H或2H）推進對45實施對策經(jīng)常發(fā)生的問題：1）對策表中寫的和實際做的脫節(jié)；2）不是邊實施對策、邊確認對策效果；3）實施對策時不使用統(tǒng)計工具；4）對策不是小組成員自己去完成。對策實施時應(yīng)注意的問題：（1）對策實施的過程應(yīng)該與對策方案中的措施一一對應(yīng)（2）邊實施、邊檢查效果。（3）當(dāng)實施過程無法繼續(xù)進行或?qū)Σ呓Y(jié)果達不到目標時，必須先考慮對“措施”進行調(diào)整，實在不行就考慮調(diào)整“對策”。（4）活動過程中，要做好活動記錄。實施對策經(jīng)常發(fā)生的問題：對策實施時應(yīng)注意的問題：46（八）改善效果1、把對策后的數(shù)據(jù)和小組的目標進行比較，確定改善程度。2、經(jīng)濟效益和社會效益直接經(jīng)濟效益=活動期內(nèi)的效益-課題活動的耗費3、課題效果要得到相應(yīng)職能部門的認可4、有驗證期數(shù)據(jù)量化實施完成后，驗證小團隊活動所取得的效果。（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（八）改善效果1、把對策后的數(shù)據(jù)和小組的目標進行比較，確定改47效果確認經(jīng)常發(fā)生的問題：1）夸大成績，冒名頂替，搞泡沫效果；2）重經(jīng)濟效益輕社會效益；3）效果未經(jīng)職能部門確認；4）數(shù)據(jù)不充分；5）數(shù)據(jù)沒有可比性。效果確認經(jīng)常發(fā)生的問題：48（九）標準化和管理固化及水平展開1、標準化：將有效的措施固化到相關(guān)的管理規(guī)定，并現(xiàn)場檢查得到遵守2、管理的固化：創(chuàng)建能夠持續(xù)的實施的體制。3、水平展開：普遍性的對策（解決對策）向其它項目展開。注意：不要使用“進一步”、“加強”、“努力”等不確定的語言來制定鞏固措施。取得效果后，就要把效果維持下去，防止問題的再發(fā)生。為此要進行標準化和管理固化（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（九）標準化和管理固化及水平展開1、標準化：將有效的措施固491）創(chuàng)新結(jié)果未經(jīng)過有關(guān)部門的認可；2）創(chuàng)新結(jié)果未進行使用驗證；3）創(chuàng)新結(jié)果沒有推廣價值；4）只是一次性的小發(fā)明。標準化活動經(jīng)常發(fā)生的問題：1）創(chuàng)新結(jié)果未經(jīng)過有關(guān)部門的認可；標準化活動經(jīng)常發(fā)生的50（十）今后推進方向、感想1、今后推進方向

★提出與本課題相關(guān)聯(lián)的課題；

★本課題通過持續(xù)的改善最好形成螺旋性的上升。

★對于未完成的項目要反映到今后的活動中去。2、感想

★通過此次活動除解決本課題外，還解決了哪些相關(guān)課題；★在活動程序方面、統(tǒng)計工具使用方面、用數(shù)據(jù)說話方面哪些做得好，哪些做得不好★認真總結(jié)此次活動所取得的無形效果（精神、意識、信心、知識、能力、團結(jié)）應(yīng)注意的問題：1、反對大家互相抄，千篇一律的體會；2、反對大量篇幅是對小組的歌功頌德；3、反對課題目標有再提高的余地，而放棄追求。（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（十）今后推進方向、感想1、今后推進方向應(yīng)注意的問題：（一）512、感想：

本次QC活動中，小組成員通過使用數(shù)理統(tǒng)計手法，對問題準確識別。通過現(xiàn)時、現(xiàn)地、現(xiàn)物展開調(diào)查，針對要因制定對策，達到了預(yù)期效果，使油道孔同軸度不合格品率降低為0。此次QC活動是一次QC理論與實踐的結(jié)合，使小組成員的QC水平有了很大提高。1、今后推進方向：

經(jīng)過調(diào)查，目前我廠493曲軸生產(chǎn)線精磨主軸頸工序不合格率較高，下一步擬通過QC活動方式降低精磨主軸頸序不合格品率。實例分析1：降低491缸體油道孔同軸度不合格率2、感想：本次QC活動中，小組成員通過使用數(shù)理統(tǒng)計手522、感想：小組成員通過本課題的創(chuàng)新活動，深刻體會到：（1）產(chǎn)品開發(fā)不能孤立進行，應(yīng)該綜合質(zhì)量改進、商品改進、工藝改進，考慮成本、輕量化以及法規(guī)項要求系統(tǒng)開展活動；（2）產(chǎn)品開發(fā)要有創(chuàng)新意識，大膽采用新材料新結(jié)構(gòu)；（3）設(shè)計人員應(yīng)該有全局意識，了解整條工藝路線的操作流程，從而能對生產(chǎn)過程存在的問題提出有效的解決方式。1、今后推進方向：《開發(fā)歐曼3系及5系車型保險杠系統(tǒng)》實例分析2：ETX牽引車保險杠系統(tǒng)開發(fā)2、感想：實例分析2：ETX牽引車保險杠系統(tǒng)開發(fā)53結(jié)束！謝謝?。〗Y(jié)束！謝謝??！54小團隊活動推進方式部門：TPS推進部袁少非2011年9月小團隊活動推進方式部門：TPS推進部55目錄一、定義………P3二、意義………P4三、目的………P5四、課題來源………………P6五、小團隊活動程序………P7六、推進步驟………………P12目錄56“小團隊活動”指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的，組織起來運用PDCA理論和方法開展改善活動。一、定義APCDAPCDAPCD目標現(xiàn)在計劃:P實施:D檢查:C處理:A改善品質(zhì)提高效率降低成本管理改善管理改善管理改善

PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。SS“小團隊活動”指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職57方針管理

日常管理（例：TPS）持續(xù)的改善改革維持?改善?維持組織活力的提高（例：小團隊活動）創(chuàng)建基礎(chǔ)小團隊活動是創(chuàng)建企業(yè)整體改善的基礎(chǔ)！二、意義方針管理日常管理持續(xù)的改革維持?改善?維持組織活力的58①

人材培養(yǎng)(提升員工自身的能力、體現(xiàn)自身的價值）有利于開發(fā)智力資源，發(fā)揮人的潛能，提高員工的素質(zhì)；b)有利于提高職工的科學(xué)思維能力，組織協(xié)調(diào)能力，分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才；c)QC手法的掌握及使用，提高員工的改善技能與改善能力；d)體現(xiàn)員工自身的價值、榮譽感、受人尊重及自我實現(xiàn)的需要。②通過現(xiàn)場改善a)有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強團隊協(xié)作精神；b)提高相關(guān)部門的協(xié)作能力；c)提高員工的自律性，提高員工的素質(zhì)（現(xiàn)場的5S和管理制度的遵守）；d)主人翁責(zé)任感和全員改善文化的培育。目的三、目的①人材培養(yǎng)(提升有利于開發(fā)智力資源，發(fā)揮人的潛能，提高員工59包括問題解決型課題（自選目標值、指令目標值課題）、創(chuàng)新課題1、問題解決型：主要以作業(yè)部門科長級以下人員為主組成，以穩(wěn)定工序，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低物質(zhì)消耗，縮短交貨期為目的；2、創(chuàng)新型：為了更好的開發(fā)新產(chǎn)品、工具，或優(yōu)化工藝等，用以提升企業(yè)的市場競爭力而選擇的課題；自選目標值課題可以從以下三方面選題：

1、針對上級方針、目標在本部門落實的關(guān)鍵點來選題。

2、從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題。

3、從顧客（下工序也是顧客）不滿意的問題中去選題。四、課題來源包括問題解決型課題（自選目標值、指令目標值課題）、創(chuàng)新課題自60

按照PDCA的基本程序、區(qū)別課題類型和課題目標的來源，把小團隊活動程序細化為三個：

自選目標值的活動程序1、選題理由2、整體日程計劃3、現(xiàn)狀調(diào)查4、目標設(shè)定5、要因解析6、對策方案7、實施對策8、改善效果9、標準化和管理固化及水平展開10、今后推進方向、感想

指令目標值的活動程序

創(chuàng)新型1、選題理由2、整體日程計劃3、目標設(shè)定4、目標設(shè)定的可行性分析5、要因解析6、對策方案7、實施對策8、改善效果9、標準化和管理固化及水平展開10、今后推進方向、感想1、選題理由2、整體日程計劃3、目標設(shè)定4、提出各種方案并選擇最佳方案5、對策方案6、實施對策7、改善效果8、標準化和管理固化及水平展開9、今后推進方向、感想

問題解決型五、小團隊活動程序按照PDCA的基本程序、區(qū)別課題類型和課題目標的來61課題名稱的正確表達XXXXXX-----XXXXX-----XXXXXX如何對待解決對象具體問題1、提高歐馬可整車一次交驗合格率2、降低華帝28型灶具制造成本3、提高玻璃燈管單班生產(chǎn)工藝定額4、降低復(fù)印紙消耗量課題名稱的正確表達XXXXXX-----XXXXX-----621）選題理由扯的太遠；2）口號式的課題；3）課題選擇的太大；4）“手段+目的”式的題目表達。選擇課題經(jīng)常發(fā)生的問題：1）選題理由扯的太遠；選擇課題經(jīng)常發(fā)生的問題：63（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想六、推進步驟（一）選題理由六、推進步驟64步驟手法選題理由排列圖、圖表、直方圖、檢查表、控制圖、管理圖、親和圖現(xiàn)狀調(diào)查目標設(shè)定圖表整體日程計劃5W2H要因解析（原因分析）因果圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖要因解析（要因確認）排列圖、散布圖、圖表、檢查表、控制圖、直方圖、管理圖對策方案5W2H、矩陣圖、PDPC法、矢量圖、圖表實施對策正交試驗、0.618法、排列圖、散布圖、圖表、檢查表、控制圖、直方圖、管理圖改善效果排列圖、圖表、檢查表、控制圖、直方圖、管理圖SQC手法在小團隊活動各步驟中的應(yīng)用備注：紅色標識為常用工具SQC：statisticalqualitycontrol統(tǒng)計品質(zhì)控制步驟手法選題理由排列圖、圖表、直方圖、檢查表、控制圖、管理圖651、明確課題現(xiàn)狀，明確與標準的差距（最重要）；2、明確課題在公司、部門、本單位的重要度；3、要有時間性；4、選擇的課題不要過于龐大，避免口號式的課題；5、選題理由不要扯的太遠。（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（一）選題理由1、明確課題現(xiàn)狀，明確與標準的差距（最重要）；（一）選題理由66Q

：質(zhì)量C

：成本D、P

：生產(chǎn)效率、數(shù)量、交貨期S

：安全E

：環(huán)境M

：人

Q：QualityC：CostD：Delivery

Ｐ：ProductionS：SafetyE：EnvironmentM：Morale明確現(xiàn)狀可以從以下幾個方面考慮明確課題現(xiàn)狀，明確與標準的差距。Q：質(zhì)量Q：Quality明確現(xiàn)狀可以從以下幾個方面考67

歐馬可整車一次交驗合格率較低，08年1-9月平均值約為75%，未達到工廠目標要求。選定課題：提高歐馬可整車一次交驗合格率實例分析1：提升歐馬可整車一次交驗合格率時間現(xiàn)狀標準歐馬可整車一次交驗合格率較低，08年1-9月平均值約6808年11月漏水返修位置統(tǒng)計：累計百分比85.4%91.7%99.7%100%96.1%整車漏水位置排列圖降低風(fēng)景輕客背門漏水返修率選擇課題背門漏水返修占到總故障項次的85.4%，影響整車漏水返修率10.2%，是造成漏水返修率超標的最主要問題實例分析2：降低風(fēng)景輕客背門漏水返修率08年11月漏水返修位置統(tǒng)計：累計百分比85.4%91.7%69

從07年到08年生產(chǎn)現(xiàn)場先后發(fā)生天車安全事故3起，根據(jù)海因.里希法則原理我們知道安全無小事，如不及時進行整改，容易造成更嚴重的安全事故的發(fā)生，降低天車事故發(fā)生率的問題破在眉睫。

3002129?實例分析3：降低天車事故發(fā)生率重要度從07年到08年生產(chǎn)現(xiàn)場先后發(fā)生天車安全事故3起，70（二）整體日程計劃確定大概的日程（詳細內(nèi)容要在明確了現(xiàn)狀、方案后建立）在各種準備工作建立的基礎(chǔ)上確定，可以采用平面圖、流程圖、矢量圖等WHAT：實施項目WHY

：WHAT的目的（根據(jù)需要記入）HOW

：怎樣進行實施（實施內(nèi)容、實施方法、實施要領(lǐng)???）

WHEN：（日程）從客戶的要求或公司內(nèi)部的要求中明確確定。WHERE：本部門、工廠、客戶、市場、????等根據(jù)需要記入。HOWMUCH：改善所需必要的費用（根據(jù)需要記入）WHO：本人、本部門及相關(guān)部門、其它企業(yè)（明確了職責(zé)的基礎(chǔ)上確定)（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（二）整體日程計劃確定大概的日程（詳細內(nèi)容要在明確了現(xiàn)狀、方71干什么what

怎樣做how由誰做who何時開始?何時結(jié)束when地點where現(xiàn)狀調(diào)查～～標準化這里只是簡單的記入???詳細內(nèi)容最好在具體明確后

做出詳細日程1、整體日程計劃相關(guān)要素要完整。2、注意相關(guān)要素需要的時間長短、人員范圍。干什么怎樣做由誰做何時開始?何時結(jié)束地點現(xiàn)狀調(diào)查～～標準化這72實施事項內(nèi)容負責(zé)人日程備注3.153.304.154.305.155.306.151、現(xiàn)狀調(diào)查1、安排小組成員調(diào)查影響歐馬可整車一次交驗合格率的主要故障模式2、匯報現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果，組織討論是否需要補充調(diào)查（質(zhì)檢科）7天2、要因解析分析產(chǎn)生故障模式的主要原因進行確認（全員）分析1天，確認5天3、對策方案針對主要原因制定改善方案，并進行可行性分析，確定方案（全員）1-7天4、實施對策根據(jù)方案中的措施具體實施30天5、改善效果1、計算經(jīng)濟效益經(jīng)濟效益2、總結(jié)社會效益和無形效益1天6、標準化和管理固化及水平展開1、將標準固化到管理辦法或相關(guān)標準中2、建立能夠?qū)崿F(xiàn)標準化的機制30天實例分析：提升歐馬可整車一次交驗合格率實施事項內(nèi)容負責(zé)人日程備注3.153.3073（三）現(xiàn)狀調(diào)查很多情況下只要掌握現(xiàn)狀就可以解決問題1、現(xiàn)地、現(xiàn)物調(diào)查狀況2、查找相關(guān)生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)等部門的報表或維修記錄3、收集調(diào)查得到的數(shù)據(jù)，并應(yīng)用排列圖、控制圖、統(tǒng)計表或者其他工具進行統(tǒng)計分析，找到主要問題；4、現(xiàn)狀調(diào)查要用數(shù)據(jù)集客觀事實說話，不能憑經(jīng)驗主觀判斷?，F(xiàn)狀調(diào)查容易出現(xiàn)的問題：（1）防止把現(xiàn)狀調(diào)查和選題理由混淆，把現(xiàn)狀調(diào)查視為選題的再說明；（2）防止把現(xiàn)狀調(diào)查和原因分析混淆，去研究為什么發(fā)生問題。現(xiàn)狀調(diào)查是掌握問題的嚴重程度（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（三）現(xiàn)狀調(diào)查很多情況下只要掌握現(xiàn)狀就可以解決問題1、現(xiàn)地74現(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)應(yīng)注意的問題：（1）一定要用數(shù)據(jù)說話；（客觀性、可比性、時間性）（2）對調(diào)查的數(shù)據(jù)要分析整理，找到問題的癥結(jié)；（3）小組成員要親自到現(xiàn)場去調(diào)查，取得第一手資料；

現(xiàn)狀調(diào)查不是課題的再確認，也不是原因分析，現(xiàn)狀就是指問題的現(xiàn)在狀態(tài)，現(xiàn)狀調(diào)查是找問題的癥結(jié)：如：門診醫(yī)生給患者做B超檢查，就是看患者病情嚴重到什么程度。又如：補車胎的師傅用浸水的方式，看車胎漏氣嚴重到什么程度。

“選擇課題”和“現(xiàn)狀調(diào)查”容易混淆，我們要記住：只有選擇課題后，再對問題嚴重程度進行調(diào)查才叫“現(xiàn)狀調(diào)查”?，F(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)應(yīng)注意的問題：現(xiàn)狀調(diào)查不是課題的再確認，也不75造成歐馬可整車一次交驗合格率低的主要返修故障（08年7-9月）外飾件間隙、面差尺寸超差占到總故障項次的70%，是造成歐馬可整車一次交驗合格率低的最主要問題實例分析1：提升歐馬可整車一次交驗合格率造成歐馬可整車一次交驗合格率低的主要返修故障（08年7-9月76序號部位標準現(xiàn)狀不合格項次1上裝飾板兩側(cè)間隙1.5±1mm0.3～2mm19面差0±0.5mm-0.3～0.7mm2上裝飾板下部間隙1.5±1mm0.5～2.2mm3面差0±0.5mm-0.3～0.6mm3后視鏡裝飾板間隙1.5±1mm0.5～2mm6面差0±0.5mm-0.3～0.6mm4后視鏡裝飾板下部間隙1.5±1mm0.45～2mm4面差0±0.5mm-0.3～0.55mm5前面罩上部間隙1.5±1mm0.5～2.1mm4面差0±0.5mm-0.55～0.6mm6前面罩下部間隙1.5±1mm0.4～2mm4面差0±0.5mm-0.3～0.6mm7大燈周邊間隙1.5±1mm2～4mm147面差0±0.5mm-1～2.5mm8保險杠上部間隙20±2mm20～23mm23面差31±1mm30～32.5mm合計2102、外飾件間隙、面差尺寸超差情況統(tǒng)計外飾件間隙面差技術(shù)要求（1）對08年7-9月返修故障中屬于外飾件質(zhì)量缺陷的進行分類，統(tǒng)計如下：大燈周邊間隙面差序號部位標準現(xiàn)狀不合格項次1上裝飾板兩側(cè)間隙1.5±1mm077（2）影響外飾件裝配間隙、面差質(zhì)量問題的分析大燈周邊的間隙、面差尺寸超差占到外飾件外觀質(zhì)量缺陷的70%，是主要問題。（2）影響外飾件裝配間隙、面差質(zhì)量問題的分析大燈周邊的間隙、78累計百分比％序號故障形式發(fā)生頻次累計頻次累計比例1殼體破裂1662166277.3%2貨箱不舉升126178883.2%3打齒103189188.0%4軸承燒蝕72196391.3%5其它1872150100%100％166277.3％83.2％12610372187殼體破裂貨箱不舉升打齒軸承燒蝕其它08年1-12月份中型工程車液壓系統(tǒng)齒輪泵市場故障排列圖殼體破裂占總故障的77.3%，是中型工程車液壓系統(tǒng)齒輪泵的主要故障。88％91.3％2150累計項次實例分析2：降低中型工程車液壓系統(tǒng)齒輪泵市場故障率累計百分比％序號故障形式發(fā)生頻次累計頻次累計比例1殼體破裂1791、從選定的理由（目的）中決定，一個最好、兩個尚可、三個不妥；2、目標盡可能的用具體的數(shù)值和圖表表示；3、從必要性方面確定（必須達到的目標）；4、要有依據(jù)，考慮其先進性、合理性。（四）設(shè)定目標（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想1、從選定的理由（目的）中決定，一個最好、兩個尚可、三個不801）課題目標與課題不一致；2）確定的目標太多；3）沒有目標的量化值。（1）目標必須要與課題相對應(yīng)；（2）目標必須明確，用目標“值”表示；（3）要說明設(shè)定的依據(jù)；（4）目標要有挑戰(zhàn)性，通過小組努力能夠?qū)崿F(xiàn)。設(shè)定目標時應(yīng)注意的問題：設(shè)定目標經(jīng)常發(fā)生的問題：1）課題目標與課題不一致；（1）目標必須要與課題相對應(yīng)；設(shè)81歐馬可整車一次交驗合格率達到80%（國內(nèi)輕卡行業(yè)平均水平為75%左右）實例分析：提升歐馬可整車一次交驗合格率歐馬可整車一次交驗合格率達到80%（國內(nèi)輕卡行業(yè)平均水平為782要因解析是小團隊活動的重要一環(huán)，通過對問題產(chǎn)生原因的分析，找出關(guān)鍵所在。主要包括原因分析和要因確認。（五）要因解析一）原因分析1、要針對現(xiàn)狀調(diào)查找到的主要問題進行原因分析，不能脫離現(xiàn)場去分析原因；2、假如現(xiàn)狀調(diào)查中找到三個并列的問題，則要分別利用原因分析的工具進行分析；3、根據(jù)需要從人機料法環(huán)、測量等幾個角度對問題展開分析，展示問題的全貌；4、分析原因要徹底；5、利用原理原則、五個為什么、因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具分析。（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想要因解析是小團隊活動的重要一環(huán)，通過對問題產(chǎn)生原831）分析出的原因脫離問題的現(xiàn)場；2）分析人帶著“經(jīng)驗”框框進行分析；3）原因分析不到位，未到末端；4）使用的統(tǒng)計工具不適宜。分析原因時應(yīng)注意的問題：1、一定不要脫離問題的現(xiàn)場；2、不是分析的越細越好，只要分析到能采取措施把問題解決就可以了。3、不要進行“輪回”分析。如：設(shè)備原因----主軸擺動----軸承老化----沒錢更換----企業(yè)效益不好----領(lǐng)導(dǎo)不得力材料原因----硬度不夠----供方不控制-----拖欠材料費----企業(yè)效益不好----領(lǐng)導(dǎo)不得力原因分析經(jīng)常發(fā)生的問題：1）分析出的原因脫離問題的現(xiàn)場；分析原因時應(yīng)注84大燈周邊的間隙、面差尺寸超差零部件質(zhì)量不合格大燈實物尺寸超差車身大燈支架焊接工序保證能力不足大燈支架沖壓件尺寸超差操作工未按標準作業(yè)操作操作工培訓(xùn)不夠序號末端原因序號末端原因1操作工培訓(xùn)不夠3大燈實物尺寸超差2大燈支架沖壓件尺寸超差4車身大燈支架焊接工序保證能力不足車身大燈支架焊接尺寸超差自檢不到位提升歐馬可整車一次交驗合格率實例分析：大燈周邊的間隙、面差尺寸超差零部件質(zhì)量不合格大燈實物尺寸超差85步驟：1、收集末端原因2、排除不可抗拒因素3、制定要因確認計劃，逐條確認，用數(shù)據(jù)說話（二）、要因確認注意事項：1、不能使用（01）評價法選舉要因；2、不能用少數(shù)服從多數(shù)的表決方法確定要因；3、不能把容易解決的原因不列為要因；4、要用充分的數(shù)據(jù)或事實證明要因；5、不能選擇不可抗拒的因素為要因。序號末端原因確認內(nèi)容確認方法確認標準負責(zé)人完成日期通過大量的事實和數(shù)據(jù)，把對問題影響大、小組又有能力解決的末端原因確定為主要原因。步驟：（二）、要因確認注意事項：序號末端原因確認內(nèi)容確認方法86舉例：

小組成員對影響大燈周邊的間隙、面差尺寸超差的四個末端原因逐一進行核實，確定問題要因【要因確認計劃表】序號末端原因確認內(nèi)容確認方法確認標準負責(zé)人完成日期1操作工培訓(xùn)不夠1、新上崗員工培訓(xùn)是否合格2、在崗員工考評是否合格，包括操作節(jié)拍、工作順序等是否滿足標準作業(yè)要求1、現(xiàn)場查看新上崗員工培訓(xùn)記錄

2、對操作工進行理論知識和現(xiàn)場標準作業(yè)操作實操考核新員工必須培訓(xùn)合格才能上崗楊國斌08.10.101、操作工理論知識考試成績高于90分2、標準作業(yè)實操考核成績高于90分2大燈支架沖壓件尺寸超差大燈內(nèi)、外支架沖壓件尺寸1、現(xiàn)場查看檢驗記錄2、現(xiàn)場隨機抽取左右各5個大燈內(nèi)支架和外支架進行三座標儀檢測大燈內(nèi)、外支架孔位尺寸及形面尺寸偏差≤0.5mm張海英08.10.113大燈實物尺寸超差大燈總成尺寸1、現(xiàn)場查看檢驗記錄2、現(xiàn)場隨機抽取左右各5個大燈實物進行三座標儀檢測大燈實物孔位尺寸及形面尺寸偏差≤0.5mm郄金英08.10.124車身大燈支架焊接工序保證能力不足車身大燈支架焊接工序保證能力現(xiàn)場調(diào)查工序?qū)嶋H保證情況，對照QA工序評價標準進行判定工序保證度達到或超過大燈支架尺寸特性重要度黃忠華08.10.15實例分析1：提升歐馬可整車一次交驗合格率舉例：小組成員對影響大燈周邊的間隙、面差尺寸超差的四個末端87操作工培訓(xùn)不夠主要包括：

1、新上崗員工培訓(xùn)不合格即上崗2、在崗員工考評不合格確認過程確認結(jié)果

新上崗員工均經(jīng)過培訓(xùn)并考評合格后上崗，在崗員工技能考評均合格，因此該原因為非要因。第1個原因非要因序號新員工所在工序培訓(xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)內(nèi)容評價方式評價結(jié)果1劉志慧大燈安裝參加兩次理論培訓(xùn)、一次實操培訓(xùn)大燈裝配標準作業(yè),實操注意事項理論閉卷考試實操考核理論成績95分，實操考評優(yōu)秀2陶志剛大燈支架焊接參加兩次理論培訓(xùn)、一次實操培訓(xùn)大燈支架焊接標準作業(yè)，實操安全防范理論閉卷考試實操考核理論成績91分，實操考評優(yōu)秀1、根據(jù)員工上崗管理規(guī)定新員工必須培訓(xùn)合格才能上崗，對新員工培訓(xùn)記錄進行檢查，結(jié)果如下：末端原因到現(xiàn)場確認2、08年10月8日至10日對在崗操作工包括大燈裝配及其支架焊接操作工合計12人進行技能考評，結(jié)果如下:考評人數(shù)優(yōu)秀優(yōu)良合格不合格合格率128220100%操作工培訓(xùn)不夠主要包括：確認過程確認結(jié)果新上崗員工均88大燈支架沖壓件尺寸超差確認過程確認結(jié)果

大燈內(nèi)外支架入廠檢查結(jié)果均合格，隨機抽取五臺份均滿足技術(shù)要求，因此該原因為非要因第2個原因非要因1、標準作業(yè)要求每批入廠大燈內(nèi)外支架必須檢驗合格方可上線焊接，查看外檢科8-9月合計五批大燈檢驗記錄如下：末端原因到現(xiàn)場確認入廠批次第一批第二批第三批第四批第五批檢驗結(jié)果合格合格合格合格合格2、隨機抽取08年9月份入廠的同一批次五件大燈內(nèi)外支架進行三座標儀檢測，檢測結(jié)果如下：序號檢測零件檢測項目檢測數(shù)據(jù)偏差標準偏差檢測結(jié)果第一件第二件第三件第四件第五件1大燈內(nèi)支架孔位尺寸0.20.40.50.20.40.5合格形面尺寸00.30.20.30.50.6合格2大燈外支架孔位尺寸00.20.400.30.5合格形面尺寸0.10.30.3000.6合格大燈支架沖壓件尺寸超差確認過程確認結(jié)果大燈內(nèi)外支架入廠檢查89大燈實物尺寸超差確認過程確認結(jié)果

大燈入廠檢查結(jié)果均合格，隨機抽取五臺份均滿足技術(shù)要求，因此該原因為非要因第3個原因非要因1、標準作業(yè)要求每批入廠大燈必須檢驗合格方可上線裝配，查看外檢科8-9月合計六批大燈檢驗記錄如下：末端原因到現(xiàn)場確認入廠批次第一批第二批第三批第四批第五批第六批檢驗結(jié)果合格合格合格合格合格合格2、隨機抽取08年9月份入廠的同一批次五件大燈實物進行三座標檢測，檢測結(jié)果如下：件數(shù)第一件第二件第三件第四件第五件標準偏差最大尺寸偏差孔位尺寸00.50.40.10.30.5形面尺寸00.20.50.50.40.6檢測結(jié)果合格合格合格合格合格/大燈實物尺寸超差確認過程確認結(jié)果大燈入廠檢查結(jié)果均合格，隨90確認過程確認結(jié)果

大燈支架尺寸精度特性的重要度為A級，為保證大燈尺寸精度，大燈支架焊接工序的工序保證度必須達到或超過A級，而現(xiàn)實際評價為B級，工序保證能力不足，為要因。第4個原因要因

按照對大燈支架焊接工序的防止發(fā)生手段和防止流出手段進行核實，大燈各支架焊接分布在三套夾具上，容易產(chǎn)生誤差積累，按照《QA工序評價標準》該工序防止發(fā)生等級評價結(jié)果為b級；大燈各支架尺寸定期使用三座標檢測儀進行檢測，按照《QA工序評價標準》該工序防止流出等級評價結(jié)果為3級，最終工序保證度評價為B級。末端原因到現(xiàn)場確認工序名稱特性特性重要度工序評價結(jié)果工序保證度防止發(fā)生等級防止流出等級大燈支架焊接工序尺寸Ab3B車身大燈支架焊接工序保證能力不足焊接工序評價標準確認過程確認結(jié)果大燈支架尺寸精度特性的重要度為A級，為保證91序號末端原因確認結(jié)果1操作工培訓(xùn)不夠非要因2大燈支架沖壓件尺寸超差非要因3大燈實物尺寸超差非要因4車身大燈支架焊接工序保證能力不足要因要因確認結(jié)果

通過對四個末端原因逐一分析確認，最終確定出一個要因即大燈支架焊接工序保證能力不足序號末端原因確認結(jié)果1操作工培訓(xùn)不夠非要因2大燈支架沖壓件尺92

為了測量水分儀測量的準確性，特抽取了十份樣本，由兩個人分別用水分儀測試兩次，得到相關(guān)控制圖，并計算出水分儀的%R&R為9.26%，符合小于10%的要求，因此此水分儀可以接受和被使用。非要因末端原因：水分儀測量準確性不達標的確認實例分析2：為了測量水分儀測量的準確性，特抽取了十份樣本，由兩個93末端原因：齒輪泵選型錯誤的確認結(jié)論：非要因經(jīng)過技術(shù)文件和產(chǎn)品明細的查閱發(fā)現(xiàn)，所選用的齒輪泵最高工作壓力為24MPa，符合設(shè)計系統(tǒng)壓力的需要。齒輪泵參數(shù)表相關(guān)技術(shù)文件實例分析3：末端原因：齒輪泵選型錯誤的確認結(jié)論：非要因經(jīng)過技術(shù)文件和94（六）對策方案步驟：1、提出對策：針對每一個要因制定對策，集思廣益，只要能解決這條原因的對策方案都提出來；2、研究、確定所采取的對策：對這些對策方案通過其有效性、可實施性、經(jīng)濟性進行可行性分析，從而確定對策方案（方案的可行性分析見下頁）；3、制定對策表：每一條要因的對策方案確定完成之后，利用5W1H的原則制定對策表序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責(zé)人對策表（一）選題理由（二）整體日程計劃（三）現(xiàn)狀調(diào)查（四）設(shè)定目標（五）要因解析（六）對策方案（七）實施對策（八）改善效果（九）標準化和管理固化及水平展開（十）今后推進方向、感想（六）對策方案步驟：序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責(zé)人對策95應(yīng)注意的問題：（1）注意對策的有效性、實施性，防止對策的臨時性和應(yīng)急性；（2）對策表應(yīng)包括七個方面內(nèi)容：要因、對策、目標、措施、地點、時間、負責(zé)人，對策表不能缺項，并且要因、對策、目標及措施是有邏輯關(guān)系的，順序不能變；（4）目標進盡可能量化，如果確實不能量化，也要做到能檢查。制定對策經(jīng)常發(fā)生的問題：1）對策無目標；2）對策和措施混淆；3）對策與主要原因不對應(yīng)；4）對策表不完整。提出對策時經(jīng)常發(fā)生的問題：

1）方案產(chǎn)生輕而易舉；2）方案選擇范圍很窄；3）沒考慮展開方案的選擇。經(jīng)常發(fā)生及注意的問題：應(yīng)注意的問題：制定對策經(jīng)常發(fā)生的問題：提出對策時經(jīng)常發(fā)生的問96要因?qū)Σ叻桨竷?nèi)容可行性分析結(jié)論質(zhì)量保證成本交付周期配送器具無質(zhì)量防護方案一飛輪、前蓋供應(yīng)商到貨零部件實行單體包裝供給，不進行包裝轉(zhuǎn)換100%無磕碰8元/件*45000臺/年=360,000元包裝改善周期為45天×方案二飛