運(yùn)作管理系列講座-瓶頸管理課件

運(yùn)作管理系列講座瓶頸管理(TOC)運(yùn)作管理系列講座瓶頸管理(TOC)給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》――突破人生大困境的故事一位廠長(zhǎng)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來(lái)廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。這位廠長(zhǎng)如何來(lái)解開(kāi)這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？《目標(biāo)》(TheGoal)是一本奇特但有趣的書(shū)。書(shū)的內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開(kāi)約束(打破生產(chǎn)的瓶頸)，終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說(shuō)里的主角羅哥（AlexRogo）在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》――突破人給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》這個(gè)故事里的廠長(zhǎng)羅哥憑借他的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺(jué)的人）的指引和質(zhì)問(wèn)，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺(jué)的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的“另一村”。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí)(commonsense)而已。但是，為何這些看起來(lái)沒(méi)有什么特別的常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來(lái)卻是那么不尋常(uncommon)呢？廠長(zhǎng)在改善的過(guò)程中，不斷地向老師鐘納請(qǐng)教。鐘納并沒(méi)有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問(wèn)題來(lái)反問(wèn)廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思考問(wèn)題的決心。一旦確定核心問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書(shū)中稱之為“蘇格拉底式”(以古希臘哲學(xué)家為名)的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見(jiàn)人心”的作法相似。而通過(guò)眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》這個(gè)故一.企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問(wèn)題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深究。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見(jiàn)的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。聊天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%之后，老師即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)沒(méi)有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。鐘納接著問(wèn)廠長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大的改善。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問(wèn)：“生產(chǎn)力究竟是什么？”廠長(zhǎng)答說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f(shuō)到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問(wèn)：“你們真正的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個(gè)？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量…。

(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率)這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。

到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？一.企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一TheGoal：Tomakemoneynowandinthefuture!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和將來(lái)賺錢（tomakemoneynowandinthefuture）。這不過(guò)是個(gè)普通常識(shí)，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機(jī)器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省單位人工成本…等手段也可能違背“賺錢”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。TheGoal：Tomakemoneynowan二.什么是TOC?TOC是英文TheoryofConstraint的首字母縮寫，中文譯作"約束理論"。簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為"約束"，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

圖1－1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除"約束"的管理理念和管理原則二.什么是TOC?TOC是英文TheoryofCon圖1－2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖圖1－2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖三.TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀

約束理論根植于OPT（OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?979年下半年把它帶到美國(guó)，成立了CreativeOutput公司。OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的TOC。

TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以"產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。1991

年，當(dāng)更多的人開(kāi)始知道和了解TOC的時(shí)候，TOC又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問(wèn)題的"思維過(guò)程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。

三.TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（OTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱TOS）。

TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無(wú)法大規(guī)模四.TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一)瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸

（Non－bottlenecks）資源

所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。

四.TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一)瓶頸（Bottle生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長(zhǎng)期的效果是大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。

從前面的例子我們了解到：從前面的例子我們了解到：(二).按物流對(duì)企業(yè)的分類

“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類單一或較少多較多產(chǎn)成品種類多單一或較少較多產(chǎn)品加工過(guò)程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備高度專業(yè)化通用型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較短較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠(二).按物流對(duì)企業(yè)的分類

“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于"瓶頸"的定義可以形式化描述如下：

對(duì)于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、……Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為S,即S＝{j|j1iL$R（Xi,Xj）}。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci<=min（MRi,min（"Cj：j?S））。經(jīng)過(guò)上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計(jì)表明，按OPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個(gè)。瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于"瓶頸"的定義可以形式化描述如（三）OPT的九條原則原則1追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。

追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。

OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。

所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。（三）OPT的九條原則原則1追求物流的平衡，而不是瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系

原則2非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。

·

關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過(guò)來(lái)的工件，其使用率自然受瓶頸的制約；·

關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達(dá)到100％，但整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會(huì)造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出；·

關(guān)系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序?yàn)檠b配，此時(shí)非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來(lái)的工件其中能夠進(jìn)行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫(kù)存；關(guān)系（d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場(chǎng)的需求來(lái)決定。瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系原則2非瓶頸資源的利用程原則3資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。

“利用”是指資源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。

兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即“利用”）與無(wú)論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。

例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫(kù)存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力"注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。

原則3資源的“利用”（Utilization）和“原則4瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。

生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的。瓶頸必需保持100％的"利用"，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：

①減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；

②實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；

③在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100％是合格品；

④設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響。

原則4瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的原則5非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。

原則6瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。

產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，那么，則市場(chǎng)需求就成了瓶頸。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。

由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多的庫(kù)存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫(kù)存。

原則5非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。

原則7運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。

車間現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷率。OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即：①運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而加工批量很大。

根據(jù)OFT的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用。原則8批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。

原則8是原則7的直接應(yīng)用。在OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來(lái)考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。原則7運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）原則9編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。

MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟：①確定批量；②計(jì)算提前期；③安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃；④根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟。可見(jiàn)MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無(wú)限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)施。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。原則9編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250中午12時(shí)1時(shí)2時(shí)3時(shí)4時(shí)5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí)理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250中午1您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250中午12時(shí)1時(shí)2時(shí)3時(shí)4時(shí)5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí)實(shí)際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（-6）40（-10）19（-6）68（-7）40（-10）65（-10）90（-10）32212821您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250中午1（四）OPT的計(jì)劃與控制──DBR系統(tǒng)"鼓（Drum）"、"緩沖器（Buffer）"和"繩子（Rope）"系統(tǒng)

（四）OPT的計(jì)劃與控制──DBR系統(tǒng)"鼓（Drum）"、"“鼓”、“緩沖器”和“繩子”“鼓”

“鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPT的開(kāi)端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏--“鼓點(diǎn)”。從計(jì)劃和控制的角度來(lái)看，“鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用。對(duì)約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對(duì)約束資源的充分合理的利用?！熬彌_器”，又稱“緩沖”

“緩沖器”分為“時(shí)間緩沖”和“庫(kù)存緩沖”?！皫?kù)存緩沖”就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時(shí)間緩沖”。“時(shí)間緩沖”則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。

（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９ぁ?/p>

（2）應(yīng)考慮加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng)。

（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。

（4）要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過(guò)程的總費(fèi)用最小?！袄K子”

"鼓"的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么，"繩子"的作用則是使庫(kù)存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見(jiàn)的"繩子"把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過(guò)非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，"繩子"起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按"鼓"的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)?！肮摹?、“緩沖器”和“繩子”“鼓”

“鼓”是一個(gè)企實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟：（1）識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵

一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)需求超過(guò)能力時(shí)，排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是"瓶頸"。如果我們知道一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，就可以按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)的零部件。然后，按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。

（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃

產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（MasterSchedule）的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍（Drum－beat）”，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置“緩沖器”。

（3）“緩沖器”的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。

（4）對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即"繩子"）。一般按無(wú)限能力，用倒排方法對(duì)非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。

實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟：（1）識(shí)別企業(yè)的真正約束（四.TOC的理論體系(一)企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)TOC首先有一個(gè)假定，一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來(lái)賺取更多的利潤(rùn)。

那么如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？增加產(chǎn)銷率（Throughput，簡(jiǎn)稱T）；減少庫(kù)存（Inventory，簡(jiǎn)稱I）；減少運(yùn)行費(fèi)（OperatingExpense，簡(jiǎn)稱OE）。

四.TOC的理論體系(一)企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)TOC(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢？通常采用以下三個(gè)指標(biāo)：

凈利潤(rùn)（NetProfit，簡(jiǎn)稱NP）

即一個(gè)企業(yè)賺多少錢的絕對(duì)量。一般來(lái)說(shuō)，凈利潤(rùn)越高的企業(yè)，其效益越好。

投資收益率（ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱ROI）

表示一定時(shí)期的收益與投資的比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠?jī)衾麧?rùn)是無(wú)法比較他們效益的好壞的。例如，兩個(gè)企業(yè)的年凈利潤(rùn)均為50萬(wàn)元，其中一個(gè)投資100萬(wàn)元，而另一個(gè)投資200萬(wàn)元，顯然前者的效益要好。

現(xiàn)金流量（CashFlow，簡(jiǎn)稱CF）

表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒(méi)有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無(wú)法生存下去。

(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢？通常采用以下三個(gè)指標(biāo)：凈利(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢？

對(duì)于制作財(cái)務(wù)報(bào)表的要求來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)往往是必要的。而用它們來(lái)進(jìn)行日常決策時(shí)，這些指標(biāo)存在某些弊端：

第一，決策預(yù)期的滯延性

卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財(cái)務(wù)數(shù)字出來(lái)時(shí)才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開(kāi)車時(shí)擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開(kāi)車。事實(shí)上，管理人員往往會(huì)問(wèn)：我怎么知道這項(xiàng)決策將會(huì)如何影響年底的凈利潤(rùn)呢？

第二，局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)的不一致性人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來(lái)是與凈利潤(rùn)或投資回報(bào)率相關(guān)的。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。我們真正需用的是與那些長(zhǎng)期目標(biāo)（凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三,不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對(duì)現(xiàn)有資源的有效利用和安排。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無(wú)法直接從這三個(gè)指標(biāo)作出判斷的。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。如果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說(shuō)明企業(yè)的盈利能力強(qiáng)。(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢？

對(duì)于制作財(cái)務(wù)報(bào)表的要求來(lái)說(shuō)(三)TOC作業(yè)指標(biāo)體系產(chǎn)銷率（Throughput，簡(jiǎn)稱T），也叫有效產(chǎn)出

有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)通過(guò)銷售而獲得金錢的速度。它不是一般的通過(guò)率或產(chǎn)出率，而是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去所獲得的銷售收入(S)扣除原材料采購(gòu)費(fèi)用之后的利潤(rùn)額，即通過(guò)銷售活動(dòng)獲取金錢的速率。從銷售收入中扣除的這部分費(fèi)用總稱為純變動(dòng)費(fèi)用（TVE）,所以，單位時(shí)間銷售收入與產(chǎn)銷率的關(guān)系表示為：T=S—TVE。生產(chǎn)出來(lái)但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫(kù)存。注意，我們要把產(chǎn)出品和賣出品取分開(kāi)，只有那些生產(chǎn)出來(lái)并實(shí)現(xiàn)了最初的銷售才會(huì)真正給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。TOC的產(chǎn)銷率，正是衡量了企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)能夠出產(chǎn)，銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。

庫(kù)存（Inventory，簡(jiǎn)稱I）

整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的錢，采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西。庫(kù)存是一切暫時(shí)不用的資源：———為滿足未來(lái)需要而準(zhǔn)備的原材料；

——加工過(guò)程的在制品和一時(shí)不用的零、部件；——未銷售的成品；——扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、土地等）。庫(kù)存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫(kù)存所需的費(fèi)用。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（OperatingExpense，簡(jiǎn)稱OE）

是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過(guò)程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用：——直接（間接）人力費(fèi)用——銷售費(fèi)用——管理費(fèi)用(三)TOC作業(yè)指標(biāo)體系產(chǎn)銷率（Throughput，簡(jiǎn)稱(四)三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF的關(guān)系NP＝T-OE和ROI=(T-OE)/ITIOENPROICFUSSUUUSSDUUUSDSSUU（U表示增加，D表示減少，S表示不變）

作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系

(四)三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF的關(guān)系NP＝T-OE(五)TOC五大核心步驟第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。

企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：

原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過(guò)程的原材料投入；

能力（Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無(wú)法滿足，就要考慮增加這種資源；

市場(chǎng)（Market）：如果由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)能力過(guò)剩，就要考慮開(kāi)拓市場(chǎng)需求；

政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定

第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。

設(shè)置時(shí)間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開(kāi)工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開(kāi)工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。

在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。

在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。

統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。

找出出廢品的原因并根除之。

對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。

(五)TOC五大核心步驟第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。(五)TOC五大核心步驟第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。

如果流水線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來(lái)保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來(lái)的不是利潤(rùn)，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時(shí)間和其他種種浪費(fèi)。而現(xiàn)在的事實(shí)是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。

例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。

就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的。千萬(wàn)要記住，"今天的解決方案就是明天的問(wèn)題所在"（Today'ssolutionistomorrow'sproblem）

(五)TOC五大核心步驟第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從(六)TOC的思維流程（ThinkingProcess,簡(jiǎn)稱TP）TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來(lái)回答以下三個(gè)問(wèn)題：·

改進(jìn)什么？（Whattochange?）·

改成什么樣子？（Whattochangeto?）·

怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）

其中描述因果關(guān)系（或者說(shuō)是"充分條件）的工具是：當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)；未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)；負(fù)效應(yīng)枝條；轉(zhuǎn)變樹(shù)。

描述必然性（或者說(shuō)是"必要條件"）的工具是：消霧法；必備樹(shù)。(六)TOC的思維流程（ThinkingProcess,“四棵樹(shù)”當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（CRT）要回答"改進(jìn)什么"，我們往往是從可以得到的例證開(kāi)始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)；庫(kù)存超標(biāo)；提前期變長(zhǎng)；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。Goldratt把這些叫做"不良效果"（UndesirableEffects，簡(jiǎn)稱UDE）。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到UDE并不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。

“四棵樹(shù)”當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（CRT）“四棵樹(shù)”“消霧法”Goldratt博士用此法以雙贏（Win-Win）的方式來(lái)解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。要回答問(wèn)題二"改成什么樣子"，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的"真正的問(wèn)題"。顯然，如果這些問(wèn)題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問(wèn)題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)（abreakthroughidea），我們稱之為一個(gè)注入（Injection）。這就要用到"消霧法"。

“四棵樹(shù)”“消霧法”“四棵樹(shù)”

“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)”

注入"只是解決方案的一個(gè)必要組成部分，還不是一個(gè)充分完整的方案。為了確保此"注入"的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè)"注入"的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。這就要回到最初反映"不良效果"因果關(guān)系的CRT圖，把"注入"插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。如果此"注入"果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是FRT的"樹(shù)葉"。所以說(shuō)，F(xiàn)RT很好地描繪了實(shí)施"注入"后的未來(lái)圖景?！八目脴?shù)”“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)”

注入"只是解決方案的一個(gè)必要“四棵樹(shù)”負(fù)效應(yīng)枝條

TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（Goldratt稱之為"負(fù)效應(yīng)枝條"）了解得最清楚。所以，TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些"負(fù)效應(yīng)枝條"長(zhǎng)出的辦法，Goldratt稱此過(guò)程為"剪去負(fù)效應(yīng)枝條"（trimmingtheNegativeBranches）。TOC總結(jié)了6大步驟，稱為"針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法"：對(duì)造成當(dāng)前問(wèn)題的原因達(dá)成上下一致對(duì)問(wèn)題的解決方向達(dá)成一致對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處克服人們口頭不說(shuō)但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼?！八目脴?shù)”負(fù)效應(yīng)枝條TOC總結(jié)了6大步驟，稱為"“四棵樹(shù)”負(fù)效應(yīng)枝條

“四棵樹(shù)”負(fù)效應(yīng)枝條“四棵樹(shù)”轉(zhuǎn)變樹(shù)

要集思廣益，找到配合實(shí)施最初"注入"的其他"注入"。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣。這時(shí)我們用到"轉(zhuǎn)變樹(shù)"。

“四棵樹(shù)”轉(zhuǎn)變樹(shù)“四棵樹(shù)”必備樹(shù)——"解鈴還需系鈴人"

問(wèn)題三“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不同于“怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？”（Howtochangethings?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色?！八目脴?shù)”必備樹(shù)——"解鈴還需系鈴人"案例1:Bethlehem鋼鐵廠

Bethlehem鋼鐵廠常常發(fā)貨不能按時(shí)，它是屬于大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，單個(gè)客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產(chǎn)量的很小一部分，因此這家鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計(jì)劃來(lái)安排發(fā)貨，整個(gè)行業(yè)也往往如此。1993年7月以前，它的產(chǎn)品只有60－75％可按時(shí)交貨。然而，對(duì)于那些定購(gòu)他們產(chǎn)品的項(xiàng)目承包商（架橋、蓋樓等等）來(lái)說(shuō)，這個(gè)數(shù)字可真吃不消。為什么呢？假設(shè)你是一個(gè)項(xiàng)目承包商，項(xiàng)目工期很緊迫，你向一家相對(duì)交貨更按時(shí)一些的鋼鐵廠訂貨250件，按時(shí)到貨率是95％（已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前面的60－75％）。那么兩件訂貨準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的可能性就是0.95*0.95，約為0.9;四件準(zhǔn)時(shí)到貨的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去還可算得32件的準(zhǔn)時(shí)率是0.15（這么低?。?，那么總共的250件呢？就該是0.00000……（天哪?。?/p>

案例1:Bethlehem鋼鐵廠

Bethlehem鋼鐵廠案例1:Bethlehem鋼鐵廠好在Bethlehem鋼鐵廠在1993年決定有所改變，他們作了比較：準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率現(xiàn)在是60－75％，而要滿足客戶要求起碼是99.9%；生產(chǎn)周期現(xiàn)在是8－12周，而最好得是4－6周；現(xiàn)在的凈資產(chǎn)回報(bào)率是4％，可股東想拿到16％。怎么辦呢？他們?nèi)⒂^了南非的一家鋼鐵廠，這家廠曾在一次質(zhì)量研討會(huì)上談到TOC，而且應(yīng)用效果不錯(cuò)。后來(lái)他們?cè)?993年12月結(jié)識(shí)了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem鋼鐵廠的35位高級(jí)管理人員已完成了TOC的培訓(xùn)。這些人在6月間拿出了工廠改進(jìn)的大體方案，9月份完成了細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)。

Bethlehem鋼鐵廠為在員工中傳播和推進(jìn)這套改進(jìn)的思想和方案，作了大量工作，可以說(shuō)是企業(yè)文化的根本變化。在以前，工廠的衡量單位是噸，生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)的出產(chǎn)就是用噸來(lái)量度，追求本環(huán)節(jié)內(nèi)部的最優(yōu)化。而現(xiàn)在用的是"產(chǎn)銷率"，不能提高產(chǎn)銷率的產(chǎn)成品哪怕有成千上萬(wàn)噸，也只算作零。他們還找出了企業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)，改進(jìn)了存貨的方法，設(shè)置了生產(chǎn)線上的緩沖。

Bethlehem鋼鐵廠發(fā)生了戲劇性的變化。準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率平均超過(guò)了90％，到1995年1月部分客戶已經(jīng)可以享受100％的準(zhǔn)時(shí)交貨率；計(jì)劃的90％以上可落到實(shí)處；某些分廠的生產(chǎn)周期從7周降到1周；產(chǎn)成品的1/6出口，這在很多年以來(lái)還是第一遭。案例1:Bethlehem鋼鐵廠好在Bethlehem鋼鐵案例2:民航公司的餐品供應(yīng)此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的。它在六個(gè)不同地區(qū)設(shè)置了170個(gè)廚房，以為每天2000個(gè)航班的70萬(wàn)的乘客提供飲食。這些廚房使用的是最大最小庫(kù)存法。當(dāng)某種庫(kù)存品的數(shù)量低到它的最低下限時(shí)，就按經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）訂貨。如果這批訂貨迅速到達(dá)，這時(shí)他們就有了最大庫(kù)存量。

這家公司因?yàn)楝F(xiàn)金流量和利潤(rùn)的減少，把庫(kù)存品從1200萬(wàn)美元消減至850萬(wàn)美元。這就意味著他們降低了庫(kù)存水平、增加了每次訂貨量、減少了訂貨次數(shù)。可是這種隔相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間才去訂貨的做法導(dǎo)致了缺貨量的激增，因?yàn)閷?duì)庫(kù)存品的需求帶有很大的隨機(jī)性。他們利用TP，UDE進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫(kù)存法（而不是庫(kù)存水平較低）是核心問(wèn)題所在。他們后來(lái)把按照不同的需求狀況，把庫(kù)存品分為A、B、C三類。A類一周訂一次貨；B類一月訂一次貨；C類更長(zhǎng)。這種方法的應(yīng)用效果預(yù)計(jì)可大大減少甚至杜絕缺貨，庫(kù)存可進(jìn)一步消減至500萬(wàn)美元。案例2:民航公司的餐品供應(yīng)此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的案例3:福特汽車公司電器分部對(duì)于福特汽車公司的電器分部來(lái)說(shuō)，他們已想盡了所有他們所知的辦法來(lái)縮短生產(chǎn)提前期，平均為10.6天。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)的地方都學(xué)了，回來(lái)便開(kāi)始實(shí)施JIT，把提前期減到了8.5天?？蛇@時(shí)日本又已經(jīng)把這個(gè)數(shù)字壓縮到了8天。這回福特公司電器分部實(shí)施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個(gè)數(shù)字在以前是不可想象的，因?yàn)槊總€(gè)零部件總有它的一段加工時(shí)間。現(xiàn)在輪到日本人來(lái)向他們?nèi)〗?jīng)了。當(dāng)然這個(gè)改進(jìn)的過(guò)程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個(gè)班次以內(nèi)（即低于16個(gè)小時(shí)）。有人可能懷疑這種進(jìn)步是以其他方面的退步為代價(jià)的，而事實(shí)上，他們的顧客需求增加了300％，對(duì)合理化建議的采納時(shí)間從150天降至10天，計(jì)劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實(shí)現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。案例3:福特汽車公司電器分部分析：凈水配送公司案例運(yùn)營(yíng)狀況分析

根據(jù)南京2002年的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以反映出其總支出高于總收入，從報(bào)表上看，整體處于虧損狀況（全年凈虧在10萬(wàn)元左右）。但事實(shí)上，財(cái)務(wù)報(bào)表只能反映出整體的損益狀況，并沒(méi)有真正反映出運(yùn)作績(jī)效和市場(chǎng)的真實(shí)狀況。真正的損益狀況要聯(lián)系整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)相對(duì)于去年的下滑狀況，還要聯(lián)系整體的資金投入狀況。

產(chǎn)銷率分析：南京公司的產(chǎn)銷率可以看作單位時(shí)間配送純凈水和銷售飲水機(jī)和桶的收入減去原料（水）和其他耗材以及飲水機(jī)和桶的采購(gòu)成本。生產(chǎn)出來(lái)，存放在工廠或各水點(diǎn)的水不應(yīng)看作是真正的銷售收入。但鑒于凈水業(yè)的特殊性，也就是在純凈水被配送到客戶手里之前，可能客戶已經(jīng)成批的購(gòu)買了水票，也就是說(shuō)錢已經(jīng)提前收回，而配送服務(wù)發(fā)生在后。財(cái)務(wù)上，只記錄已經(jīng)發(fā)生的資金收入和支出，把這部分收入當(dāng)成銷售收入只有客戶用這些貨幣換取水和相應(yīng)的配送服務(wù)時(shí)，銷售才真正發(fā)生。所以說(shuō)，從財(cái)務(wù)上我們看不出實(shí)際的銷售情況。另一方面，由于顧客購(gòu)買水票的得周期性和部確定性，導(dǎo)致了銷售的不確定性增加，反映為統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，但實(shí)際上，水票銷售的波動(dòng)性并不能反映出真實(shí)市場(chǎng)需求的分布狀況。因此，南京公司的實(shí)際銷售收入，只能從實(shí)際配水所回收的水票的狀況反映出來(lái)，從這個(gè)角度來(lái)看，南京的純凈水的需求的不確定性減少了，基本隨著季節(jié)性而變化，需求相對(duì)平穩(wěn)。分析：凈水配送公司案例分析：凈水配送公司案例庫(kù)存分析：庫(kù)存主要是耗材庫(kù)存以及生產(chǎn)設(shè)備和辦公用品等扣除折舊后的固定資產(chǎn)，還包括生產(chǎn)出來(lái)但存放在水廠庫(kù)房和各水店沒(méi)有配送出去的水。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（OperatingExpense，簡(jiǎn)稱OE）

是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過(guò)程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。在公司，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是主要的支出，包括人員工資，運(yùn)輸費(fèi)用，管理費(fèi)用和廣告費(fèi)用等。

我們以從2002年財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例來(lái)計(jì)算的有效產(chǎn)出和庫(kù)存以及運(yùn)作費(fèi)用，從而反映出2002年全年的平均運(yùn)作狀況。2002年平均每月的凈水配送量是14600桶左右，即4550元/月的凈水銷售，加上一部分飲水機(jī)和桶的銷售3801元/月，實(shí)際銷售收入為49351元/月，即S=45391,而原料耗材和采購(gòu)的成本為10016元/月，即TVE=10016,所以產(chǎn)銷率T=S—TVE=39285元/月。而平均每月的運(yùn)作費(fèi)用為43348元，即OE=43348。庫(kù)存包括將近40000元的耗材庫(kù)存，和固定資產(chǎn)扣除折舊費(fèi)用的剩余費(fèi)用566884元，即平均每月的庫(kù)存費(fèi)用為：50465元，即I=50465。

分析：凈水配送公司案例分析：凈水配送公司案例水票銷售波動(dòng)實(shí)際配送波動(dòng)分析：凈水配送公司案例水票銷售波動(dòng)實(shí)際配送波動(dòng)分析：凈水配送公司案例從上面的數(shù)據(jù)我們可以看出，有效產(chǎn)出低于運(yùn)作費(fèi)用，也即凈利潤(rùn)NP=T—OE=-4015，即企業(yè)處于虧損狀態(tài)?？赡苁怯行Мa(chǎn)出太低，也可能是運(yùn)作費(fèi)用過(guò)高。在市場(chǎng)占有率一定，市場(chǎng)需求比較平穩(wěn)的前提下，有效產(chǎn)出是一定的，這說(shuō)明企業(yè)的運(yùn)作績(jī)效水平不高，只有減少企業(yè)的運(yùn)作成本才能盈利，這就要求提高我們的運(yùn)作效率和運(yùn)作水平。由于投資收益率ROI=(T-OE)/I，顯然，通過(guò)庫(kù)存費(fèi)用的節(jié)約也可以提高我們的投資收益率。經(jīng)過(guò)評(píng)估和實(shí)際調(diào)查，庫(kù)存可以減少2/3以上，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可以提高到原來(lái)的300%，也就是說(shuō)，我們可以節(jié)省出2/3的庫(kù)存費(fèi)用做流動(dòng)資金，大概在2.5萬(wàn)元左右。

分析：凈水配送公司案例從上面的數(shù)據(jù)我們可以看出，有效產(chǎn)出低于分析：凈水配送公司案例——瓶頸分析生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補(bǔ)水分析：凈水配送公司案例——瓶頸分析生產(chǎn)車間水站客TOC再項(xiàng)目管理中的應(yīng)用——關(guān)鍵鏈方法甘特圖項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖：關(guān)鍵線路法關(guān)鍵鏈：解決資源爭(zhēng)用

項(xiàng)目緩沖器

優(yōu)先級(jí)排程（瓶頸資源）TOC再項(xiàng)目管理中的應(yīng)用——關(guān)鍵鏈方法甘特圖運(yùn)作管理系列講座全面質(zhì)量管理(TQM)運(yùn)作管理系列講座全面質(zhì)量管理(TQM)過(guò)去的20世紀(jì)是生產(chǎn)力的世紀(jì)，將要來(lái)臨的21世紀(jì)是品質(zhì)的世紀(jì)。

朱蘭過(guò)去的20世紀(jì)是生產(chǎn)力的世紀(jì)，將要來(lái)臨的21世紀(jì)是品質(zhì)的世紀(jì)麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理麥當(dāng)勞和其它大多速食業(yè)的企業(yè)都是通過(guò)設(shè)計(jì)嚴(yán)密的科學(xué)運(yùn)作管理系統(tǒng)、并嚴(yán)格執(zhí)行，從而達(dá)到不變的高品質(zhì)，以滿足消費(fèi)者的要求。這主要有以下幾個(gè)方面：

仔細(xì)挑選菜單品種：很多西方企業(yè)在這方面很聰明，它們圍繞一種基本配料組織一個(gè)菜單，在增添菜單新品種時(shí)不久要考慮這個(gè)菜本身，而且考慮到采購(gòu)和準(zhǔn)備是否復(fù)雜只有這種產(chǎn)品在全世界所開(kāi)的任何家速食分店品質(zhì)都能保持一致時(shí)，才能新添這個(gè)新品種。麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理麥當(dāng)勞和其它大多速食業(yè)的企業(yè)都是通過(guò)設(shè)計(jì)嚴(yán)密麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理準(zhǔn)備好詳細(xì)的操作手冊(cè)：菜單上任何一個(gè)品種的所有步驟都要在操作手冊(cè)中列出。例如漢堡包如何在爐中擺放，完成最后道工序時(shí)又應(yīng)如何擺放，這類細(xì)節(jié)都要明確而又詳細(xì)地加以說(shuō)明。

設(shè)計(jì)特殊的設(shè)備來(lái)保證品質(zhì)一致：為了保證每個(gè)漢堡包的調(diào)味汁用量一致，麥當(dāng)勞使用了一種特殊的設(shè)備。它能控制擠出適量的調(diào)味汁、調(diào)味品。

在一些不易人工控制的關(guān)鍵步驟實(shí)行機(jī)械化

聘用有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理管理各店：除了速食店的經(jīng)理，企業(yè)還會(huì)派地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，以使速食店達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)；每個(gè)區(qū)域經(jīng)理的人數(shù)多少取決于店的開(kāi)設(shè)階段。顯然，新開(kāi)張的速食店需要更多的支持、幫助和更多有經(jīng)驗(yàn)的地區(qū)經(jīng)理。麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理準(zhǔn)備好詳細(xì)的操作手冊(cè)：菜單上任何一個(gè)品種的所麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理充分的員工培訓(xùn)計(jì)劃：麥當(dāng)勞在美國(guó)建立了漢堡包大學(xué)，為全世界的員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而使得員工能夠嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理系統(tǒng)。

執(zhí)行“神秘顧客”計(jì)劃，不定時(shí)地抽查餐廳和食品品質(zhì)：未達(dá)標(biāo)的餐廳嚴(yán)格整頓，并幫助他們改進(jìn)。

一直提醒消費(fèi)者——你正在享受你所喜愛(ài)的食品：在中國(guó)的麥當(dāng)勞店張貼了許多宣傳品來(lái)解釋連鎖店的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，并將半信半疑的顧客請(qǐng)進(jìn)廚房，請(qǐng)他們自己查看。張貼告示則向顧客表明標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)和公司強(qiáng)有力的公司文化——除了能夠清之外，麥當(dāng)勞可以為顧客提供高品質(zhì)的食品與服務(wù)；另外，麥當(dāng)勞還以為社會(huì)公益團(tuán)體面貌引起顧客的注意，如在餐廳內(nèi)部設(shè)立兒童游樂(lè)設(shè)施等。麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理充分的員工培訓(xùn)計(jì)劃：麥當(dāng)勞在美國(guó)建立了漢堡包什么是質(zhì)量？國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)質(zhì)量下的定義為：質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。可見(jiàn)，質(zhì)量是針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)而言的。從用戶的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶對(duì)一個(gè)產(chǎn)品（包括相關(guān)的服務(wù)）滿足程度的度量。品質(zhì)是卓越品質(zhì)就是與設(shè)計(jì)的一致品質(zhì)就是適用性品質(zhì)就是物有所值什么是質(zhì)量？國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)質(zhì)量下的定義為：從用戶的角度去定義質(zhì)什么是質(zhì)量管理？橫向方面：包括戰(zhàn)略計(jì)劃，資源分配和其它系統(tǒng)活動(dòng)，如質(zhì)量計(jì)劃，質(zhì)量保證，質(zhì)量控制等活動(dòng)；縱向方面：包括質(zhì)量方針，質(zhì)量目標(biāo)及質(zhì)量體系的定制

什么是質(zhì)量管理？橫向方面：包括戰(zhàn)略計(jì)劃，資源分配和其它系統(tǒng)活為什么要實(shí)行質(zhì)量管理？在體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五要素F、T、Q、C、S中，與質(zhì)量直接有關(guān)的要素有兩個(gè)：產(chǎn)品質(zhì)量（Quality）要好，.服務(wù)質(zhì)量（Service）要優(yōu)良。與質(zhì)量間接有關(guān)的是產(chǎn)品價(jià)格或成本（Cost），質(zhì)量愈高，則成本也愈高，質(zhì)量愈差，則成本也愈低。適用的功能（Function）和產(chǎn)品品種是產(chǎn)品質(zhì)量好壞的一種體現(xiàn)方式。交貨期（TimetoMarket）是服務(wù)質(zhì)量的體現(xiàn)形式。說(shuō)到底，體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五個(gè)要素均與質(zhì)量有關(guān)。所以，有眼光的企業(yè)家總是將用戶奉為上帝，總是試圖以高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去征服用戶，占領(lǐng)市場(chǎng)。為什么要實(shí)行質(zhì)量管理？在體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五要素F、T、Q、C質(zhì)量控制理論的發(fā)展的五個(gè)階段本世紀(jì)30年代以前為質(zhì)量檢驗(yàn)階段，僅能對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量實(shí)行事后把關(guān)。但質(zhì)量并不是檢驗(yàn)出來(lái)的，所以，質(zhì)量檢驗(yàn)并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量，只能剔除次品和廢品。

1924年提出休哈特理論，質(zhì)量控制從檢驗(yàn)階段發(fā)展到統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進(jìn)行質(zhì)量控制。休哈特認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，而是生產(chǎn)制造出來(lái)的，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提前到制造階段。

1961年費(fèi)根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（TQM），將質(zhì)量控制擴(kuò)展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過(guò)程，強(qiáng)調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。

70年代，田口玄一博士提出田口質(zhì)量理論，它包括離線質(zhì)量工程學(xué)（主要利用三次設(shè)計(jì)技術(shù)）和在線質(zhì)量工程學(xué)（在線工況檢測(cè)和反饋控制）。田口博士認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來(lái)的，其次才是制造出來(lái)的。因此，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在設(shè)計(jì)階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進(jìn)一步提前到設(shè)計(jì)階段。

80年代，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行質(zhì)量管理（CAQ）和CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)（QIS）。

質(zhì)量控制理論的發(fā)展的五個(gè)階段本世紀(jì)30年代以前為質(zhì)量檢驗(yàn)階段質(zhì)量控制體系質(zhì)量控制是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)該從管理、技術(shù)、人員和政策法規(guī)四個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制。從管理方面控制質(zhì)量稱為質(zhì)量管理學(xué)，主要技術(shù)是全面質(zhì)量管理TQM。從技術(shù)方面控制質(zhì)量稱為技術(shù)質(zhì)量學(xué)，它包括在線質(zhì)量控制和離線質(zhì)量控制兩個(gè)部分。質(zhì)量控制體系質(zhì)量控制是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)該從管理、技術(shù)、人員什么是全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）的核心思想是，企業(yè)的一切活動(dòng)都圍繞著質(zhì)量來(lái)進(jìn)行。它不僅要求質(zhì)量管理部門進(jìn)行質(zhì)量管理，它還要求從企業(yè)最高決策者到一般員工均應(yīng)參加到質(zhì)量管理過(guò)程中。全面質(zhì)量管理還強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量控制活動(dòng)應(yīng)包括從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、檢測(cè)到售后服務(wù)等產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過(guò)程。可以看出，全面質(zhì)量管理的基本特點(diǎn)是全員參加、全過(guò)程、全面運(yùn)用一切有效方法、全面控制質(zhì)量因素、力求全面提高經(jīng)濟(jì)效益的質(zhì)量管理模式。另外，全面質(zhì)量管理還強(qiáng)調(diào)以下觀點(diǎn)：1、用戶第一的觀點(diǎn)，并將用戶的概念擴(kuò)充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問(wèn)題留給用戶。2、預(yù)防的觀點(diǎn)，即在設(shè)計(jì)和加工過(guò)程中消除質(zhì)量隱患。3、定量分析的觀點(diǎn)，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。4、以工作質(zhì)量為重點(diǎn)的觀點(diǎn)，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均取決于工作質(zhì)量。什么是全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（TotalQualityTQM輪顧客滿意流程設(shè)計(jì)采購(gòu)Benchmarking決策工具產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)連續(xù)改善雇員參與TQM輪顧客流程設(shè)計(jì)采購(gòu)Benchmarking決策工具產(chǎn)品如何實(shí)施TQM？全面質(zhì)量管理一般分為四個(gè)階段：第一個(gè)階段稱為計(jì)劃階段，又叫P階段（Plan）。這個(gè)階段的主要內(nèi)容是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、用戶訪問(wèn)、國(guó)家計(jì)劃指示等，摸清用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。

第二個(gè)階段為執(zhí)行階段，又稱D階段（Do）。這個(gè)階段是實(shí)施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)、其中包括計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。

第三個(gè)階段為檢查階段，又稱C階段（Check）。這個(gè)階段主要是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果。

最后一個(gè)階段為處理階段，又稱A階段（Action）。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。在全面質(zhì)量管理中，通常把PDCA循環(huán)四階段進(jìn)一步具體化為8個(gè)步驟，如下圖所示。2.Do3.Check4.Act1.PlanPDCA

循環(huán)(戴明輪)如何實(shí)施TQM？全面質(zhì)量管理一般分為四個(gè)階段：2.Do3.如何實(shí)施TQM？顧客對(duì)涼食物的抱怨物料方法人員設(shè)備食物初始溫度合適包裝隔離充分員工操作設(shè)備正確柜臺(tái)人員受到迅速送遞食物的訓(xùn)練恒溫器操作正確加熱器高度適當(dāng)食物加熱到適當(dāng)?shù)臏囟仁澄锓胖迷诩訜崞飨路绞澄锼瓦f及時(shí)如何實(shí)施TQM？顧客對(duì)涼食物的抱怨物料方法人員設(shè)備食物初始溫5W2H方法What?(做什么)要做的是什么?這項(xiàng)任務(wù)能被取消嗎?Why?(為什么做)為什么必須這項(xiàng)任務(wù)?澄清目的Where?(在何處做)在哪里做這項(xiàng)任務(wù)?必須在那里做嗎?When?(何時(shí)做)做這項(xiàng)任務(wù)的最佳時(shí)間是何時(shí)?必須在那時(shí)做嗎?Who?(誰(shuí)來(lái)做)誰(shuí)在做這項(xiàng)任務(wù)?應(yīng)該由別人來(lái)做嗎?為什么是我做這項(xiàng)任務(wù)?取消不必要的任務(wù)改變順序和組合5W2H方法What?(做什么)取消不必要的任務(wù)改變順序和5W2H方法How?(怎么做)如何做這項(xiàng)任務(wù)?這是最好的方法嗎?還有其他的方式嗎?Howmuch?(花費(fèi)多少)現(xiàn)在的成本是多少?改善以后的成本是多少?簡(jiǎn)化任務(wù)選擇改進(jìn)方法5W2H方法How?(怎么做)簡(jiǎn)化任務(wù)選擇改進(jìn)方法顧客需求對(duì)顧客的重要程度容易關(guān)閉斜坡上仍保持開(kāi)啟容易打開(kāi)不漏雨無(wú)路面噪聲重要性權(quán)重工程特征關(guān)閉車門所需能量水平路面剎車力開(kāi)門所需能量水阻力106692375332XXXXX強(qiáng)正相關(guān)正相關(guān)負(fù)相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)X*競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)(5最好)X=自己A=競(jìng)爭(zhēng)者AB=競(jìng)爭(zhēng)者B12345XABXABXABAXBXAB重要程度:強(qiáng)=9中等=3小=1目標(biāo)價(jià)值能量水平降至7.5ft/lb降至9lb.能量降至7.5ft/lb.維持現(xiàn)有水平技術(shù)評(píng)價(jià)(5最好)54321BAXBAXBAXBXABXABAX門密封阻力聲音傳播,窗戶維持現(xiàn)有水平維持現(xiàn)在水平品質(zhì)屋顧客需求對(duì)顧客的重要程度容易關(guān)閉斜坡上仍保持開(kāi)啟容易打開(kāi)不漏ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理提供了十分有效的手段。ISO9000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）于1987年頒布的，其目的是最終導(dǎo)致質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的國(guó)際化，使供方能夠以最低造價(jià)確保長(zhǎng)期、穩(wěn)定地生產(chǎn)出質(zhì)量好的產(chǎn)品，使需方建立起對(duì)供方的信任。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施要求企業(yè)建立一套全面的、完整的、詳盡的、嚴(yán)格的有關(guān)質(zhì)量管理和質(zhì)量保障的規(guī)章制度和質(zhì)量保障文件。這些規(guī)章制度和文件要求企業(yè)從組織機(jī)構(gòu)、人員管理和培訓(xùn)、產(chǎn)品壽命周期質(zhì)量控制活動(dòng)都必須適應(yīng)質(zhì)量管理的需要。

ISO9000由6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組成：

1.ISO8402：質(zhì)量──術(shù)語(yǔ)

2.ISO9000：質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)──選擇和使用指南

3.ISO9001：質(zhì)量體系──設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式

4.ISO9002：質(zhì)量體系──生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式

5.ISO9003：質(zhì)量體系──最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)的質(zhì)量保證模式

6.ISO9004：質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素──指南ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證計(jì)算機(jī)集成質(zhì)量系統(tǒng)的功能模型計(jì)算機(jī)集成質(zhì)量系統(tǒng)的功能模型計(jì)算機(jī)集成質(zhì)量系統(tǒng)（CIMS）質(zhì)量控制三要素集成質(zhì)量控制系統(tǒng)的輸入與輸出計(jì)算機(jī)集成質(zhì)量系統(tǒng)（CIMS）質(zhì)量控制三要素集成質(zhì)量控制系統(tǒng)運(yùn)作管理系列講座準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)運(yùn)作管理系列講座準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)JIT的實(shí)質(zhì)成本主義：價(jià)格=成本+利潤(rùn)JIT:利潤(rùn)=價(jià)格-成本JIT生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的：獲取最大利潤(rùn)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，“降低成本”就成為基本目標(biāo)。在福特時(shí)代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但是在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過(guò)“徹底消除浪費(fèi)”來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)。所謂浪費(fèi)，在JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說(shuō)，不會(huì)帶來(lái)任何附加價(jià)值的諸因素。JIT的實(shí)質(zhì)成本主義：價(jià)格=成本+利潤(rùn)JIT生產(chǎn)方式的最終目JIT——豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。它的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來(lái)概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just

in

Time（JIT）一詞所要表達(dá)的本來(lái)含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開(kāi)發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時(shí)曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式被人們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)研究和應(yīng)用，特別是引起西方國(guó)家的廣泛注意以后，人們開(kāi)始把它稱為JIT生產(chǎn)方式。JIT——豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司JIT生產(chǎn)方式的基本手段1）適時(shí)適量生產(chǎn)即“JustTime”一詞本來(lái)所要表達(dá)的含義，“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。

2）彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)費(fèi)用越來(lái)越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)明是降低成本的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來(lái)。這種“少人化”技術(shù)一反歷來(lái)的生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新人員配置方法。但這從作業(yè)人員的角度來(lái)看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。

3）質(zhì)量保證在JIT生產(chǎn)方式中，通過(guò)將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來(lái)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”：

第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。為此在設(shè)備上開(kāi)發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置；

第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問(wèn)題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。JIT生產(chǎn)方式的基本手段1）適時(shí)適量生產(chǎn)JIT構(gòu)造體系JIT構(gòu)造體系實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的具體手段

1）生產(chǎn)同步化為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過(guò)“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

2）生產(chǎn)均衡化

生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。在制造階段，均衡化通過(guò)專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的具體手段

1）生產(chǎn)同步化實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段——看板管理看板的機(jī)能

1）生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取。“后工序領(lǐng)取”以及“適時(shí)適量生產(chǎn)”就是這樣通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)的。2）防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)使用。其中一條規(guī)則是：“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送?！?）進(jìn)行“目視管理”的工具看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必須在實(shí)物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”,只要一看看板，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫(kù)存情況等等。4）改善的工具在JIT生產(chǎn)方式中，通過(guò)不斷減少看板數(shù)量來(lái)減少在制品的中間儲(chǔ)存。根據(jù)看板的運(yùn)用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問(wèn)題暴露，從而必須立即采取改善措施來(lái)解決問(wèn)題。這樣通過(guò)改善活動(dòng)不僅使問(wèn)題得到了解決。也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強(qiáng)，帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段——看板管理看板的機(jī)能

實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段——看板管理看板的種類：在制品看板1）工序內(nèi)看板，2）信號(hào)看板領(lǐng)取看板

1）工序間看板，2）對(duì)外訂貨看板臨時(shí)看板實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段——看板管理看板的種類：運(yùn)作管理系列講座精益生產(chǎn)(LP)運(yùn)作管理系列講座精益生產(chǎn)(LP)什么是精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果.精益生產(chǎn)的一切都是“精簡(jiǎn)”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動(dòng)強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間、庫(kù)存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價(jià)格、零缺陷、零庫(kù)存和無(wú)限多的品種）。

什么是精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市豐田精益生產(chǎn)與福特大批大量生產(chǎn)方式的比較比較項(xiàng)目精益生產(chǎn)方式大批大量生產(chǎn)方式生產(chǎn)目標(biāo)追求盡善盡美盡可能好工作方式集成，多能，綜合工作組分工，專門化管理方式權(quán)力下放寶塔式產(chǎn)品特征面向用戶、生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供貨方式JIT方式，零庫(kù)存大庫(kù)存緩沖產(chǎn)品質(zhì)量由工人保證，質(zhì)量高，零缺陷檢驗(yàn)部門事后把關(guān)返修率幾乎為零很大自動(dòng)化柔性自動(dòng)化，但盡量精簡(jiǎn)剛性自動(dòng)化生產(chǎn)組織精簡(jiǎn)一切多余環(huán)節(jié)組織機(jī)構(gòu)龐大設(shè)計(jì)方式并行方式串行模式工作關(guān)系集體主義精神相互封閉用戶關(guān)系以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶以用戶為上帝，但產(chǎn)品少變供應(yīng)商同舟共濟(jì)、生死與共互不信任，無(wú)長(zhǎng)期打算雇員關(guān)系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時(shí)解雇，工作無(wú)保障豐田精益生產(chǎn)與福特大批大量生產(chǎn)方式的比較比較項(xiàng)目精益生產(chǎn)GT&JIT&TQMLPGT&JIT&TQMLP運(yùn)作管理系列講座并行工程(SE)運(yùn)作管理系列講座并行工程(SE)案例：波音飛機(jī)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝的同步工程美國(guó)波音飛機(jī)制造公司投資40多億美元，研制波音777型噴氣客機(jī)，采用龐大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來(lái)支持并行設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)制造。從1990年10月開(kāi)始設(shè)計(jì)到1994年6月僅花了3年零2個(gè)月就試制成功，進(jìn)行試飛，一次成功，即投入運(yùn)營(yíng)。在實(shí)物總裝后，用激光測(cè)量偏差，飛機(jī)全長(zhǎng)63.7m，從機(jī)艙前端到后端50m，最大偏差僅為0.9mm。AT&T公司在生產(chǎn)計(jì)算機(jī)配套印刷組產(chǎn)品時(shí)，由于原來(lái)的設(shè)計(jì)中未考慮生產(chǎn)工藝性問(wèn)題，致使產(chǎn)品質(zhì)量低下，合格率僅為5%。采用并行設(shè)計(jì)以后，利用計(jì)算機(jī)虛擬檢測(cè)，找出設(shè)計(jì)中的缺陷，使產(chǎn)品合格率達(dá)到90%。

案例：波音飛機(jī)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝的同步工程美國(guó)波音飛機(jī)制造公司投什么是并行工程？并行工程實(shí)質(zhì)

——就是集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其零部件和相關(guān)各種過(guò)程的一種系統(tǒng)方法。

并行工程具有如下特點(diǎn)：

1.強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作（Teamwork），團(tuán)隊(duì)精神和工作方式2.強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過(guò)程的并行性3.強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過(guò)程的系統(tǒng)性設(shè)計(jì)、制造、管理等過(guò)程不再是一個(gè)個(gè)相互獨(dú)立的單元，而要將它們納入一個(gè)整體的系統(tǒng)來(lái)考慮，設(shè)計(jì)過(guò)程不僅出圖紙和其它設(shè)計(jì)資料，還要進(jìn)行質(zhì)量控制、成本核算，也要產(chǎn)生進(jìn)度計(jì)劃等。

4.強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過(guò)程的快速反饋并行工程強(qiáng)調(diào)對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果及時(shí)進(jìn)行審查，并及時(shí)反饋給設(shè)計(jì)人員。

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程并行設(shè)計(jì)過(guò)程并行工程組成及信息流什么是并行工程？并行工程實(shí)質(zhì)

——就是集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品并行工程在技術(shù)支持上的要求

1.一個(gè)完整的公共數(shù)據(jù)庫(kù)，它必須集成并行設(shè)計(jì)所需要的諸方面的知識(shí)、信息和數(shù)據(jù)，并且以統(tǒng)一的形式加以表達(dá)。

2.一個(gè)支持各方面人員并行工作、甚至異地工作的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它可以實(shí)時(shí)、在線地在各個(gè)設(shè)計(jì)人員之間溝通信息、發(fā)現(xiàn)并調(diào)解沖突。

3.一套切合實(shí)際的計(jì)算機(jī)仿真模型和軟件，它可以由一個(gè)設(shè)計(jì)方案預(yù)測(cè)、推斷產(chǎn)品的制造及使用過(guò)程，發(fā)現(xiàn)所隱藏的問(wèn)題。此問(wèn)題是實(shí)施并行工程的“瓶頸”。

并行工程在技術(shù)支持上的要求1.一個(gè)完整的公共數(shù)據(jù)庫(kù)，它運(yùn)作管理系列講座虛擬制造(VM)&敏捷制造(AM)運(yùn)作管理系列講座虛擬制造(VM)&敏捷制造(AM)運(yùn)作管理系列講座瓶頸管理(TOC)運(yùn)作管理系列講座瓶頸管理(TOC)給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》――突破人生大困境的故事一位廠長(zhǎng)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來(lái)廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。這位廠長(zhǎng)如何來(lái)解開(kāi)這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？《目標(biāo)》(TheGoal)是一本奇特但有趣的書(shū)。書(shū)的內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開(kāi)約束(打破生產(chǎn)的瓶頸)，終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說(shuō)里的主角羅哥（AlexRogo）在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》――突破人給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》這個(gè)故事里的廠長(zhǎng)羅哥憑借他的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺(jué)的人）的指引和質(zhì)問(wèn)，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺(jué)的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的“另一村”。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí)(commonsense)而已。但是，為何這些看起來(lái)沒(méi)有什么特別的常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來(lái)卻是那么不尋常(uncommon)呢？廠長(zhǎng)在改善的過(guò)程中，不斷地向老師鐘納請(qǐng)教。鐘納并沒(méi)有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問(wèn)題來(lái)反問(wèn)廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思考問(wèn)題的決心。一旦確定核心問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書(shū)中稱之為“蘇格拉底式”(以古希臘哲學(xué)家為名)的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見(jiàn)人心”的作法相似。而通過(guò)眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》這個(gè)故一.企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問(wèn)題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深究。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見(jiàn)的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。聊天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%之后，老師即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)沒(méi)有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。鐘納接著問(wèn)廠長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大的改善。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問(wèn)：“生產(chǎn)力究竟是什么？”廠長(zhǎng)答說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f(shuō)到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問(wèn)：“你們真正的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個(gè)？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量…。

(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的