項目成本管理教材課件

第六章

項目成本管理第六章

項目成本管理1項目成本管理教材課件2項目成本管理教材課件3項目成本管理教材課件4項目成本管理教材課件5項目成本管理教材課件6項目成本管理教材課件7項目成本管理教材課件8：對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。：對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。9項目成本管理教材課件10項目成本管理教材課件11項目成本管理教材課件12項目成本管理教材課件13項目成本管理教材課件14項目成本管理教材課件15例1：成本預(yù)算表工作名稱估算值進度日程預(yù)算（項目日歷月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200月計3500100300400500500400300300300200200累計10040080013001800220025002800310033003500例1：成本預(yù)算表工作名稱估算值進度日程預(yù)算（項目日歷16成本負(fù)荷曲線工時月成本負(fù)荷曲線工月17工時月成本累積負(fù)荷曲線(成本基準(zhǔn)線)PMB成本績效基準(zhǔn)績效測量基準(zhǔn)工月成本累積負(fù)荷曲線(成本基準(zhǔn)線)PMB成本績效基準(zhǔn)18儲備分析

應(yīng)急儲備管理儲備

應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風(fēng)險登記冊中所列的風(fēng)險引起。管理儲備是為未規(guī)劃的范圍變更和成本變更而預(yù)留的預(yù)算。

儲備分析19應(yīng)急儲備的特點：

（1）用來處理預(yù)期但不確定的事件（已知的未知）；

（2）是成本績效基準(zhǔn)的一部分；

（3）項目經(jīng)理可以自由使用；

（4）作為預(yù)算分配；

（5）是掙值計算的一部分。

管理儲備的特點：

（1）用來處理非預(yù)期且不確定的事件（未知的未知）；

（2）不屬于成本績效基準(zhǔn)；

（3）動用之前一般需要獲得批準(zhǔn)；

（4）不作為預(yù)算分配；

（5）不是掙值計算的一部分。應(yīng)急儲備的特點：

（1）用來處理預(yù)期但不確定的事件（20項目成本管理教材課件21掙值管理（EVM）掙值的基本思想就是：通過引進一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖砍杀镜陌l(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。掙值管理（EVM）掙值的基本思想就是：通過引進一個中間變量即221.掙值管理三個指標(biāo)：（1）.計劃價值（PV），又叫計劃工作預(yù)算成本（BSWS）。是為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進度而分配且經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。（2）.實際成本（AC），又叫已完成工作的實際成本（ACWP）。是為完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。（3）.掙值（EV），又叫已完成工作預(yù)算成本（BCWP）。是項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分已完成工作的價值。即截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本。等于實際完成工作的百分比乘以項目預(yù)算。1.掙值管理三個指標(biāo)：23假設(shè)一個項目的工期為100天，工作總量為100%，項目完工總預(yù)算為100萬元。項目進行到第50天，按照計劃工程應(yīng)該完成50%，成本支出應(yīng)該為50萬元。可績效考察數(shù)據(jù)表明：第50天時，成本實際支出60萬元，工作只完成30%。假設(shè)一個項目的工期為100天，工作總量為100%，項目完工總242.公式掙值（EV）＝預(yù)算成本×至當(dāng)前完成的百分比

成本偏差（CV）＝掙值（EV）－實際成本（AC）成本偏差（CV）顯示了某項活動估算成本與實際成本的差異。如果CV<0，意味著成本超支。如果CV>0，意味著成本在預(yù)算控制之內(nèi)。

進度偏差（SV）＝掙值（EV）－計劃價值（PV）進度偏差（SV）顯示了某項活動計劃完成情況與實際完成情況的差異SV<0，意味著進度拖延，項目較進度計劃滯后。SV>0，意味著進度提前。

2.公式掙值（EV）＝預(yù)算成本×至當(dāng)前完成的百分比25項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預(yù)算（基線）實際工期PV2年4年EVAC12/17/202226項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預(yù)算成本績效指數(shù)（CPI）＝掙值（EV）/實際成本（AC）成本績效指數(shù)（CPI）比較已完成工作的實際價值與實際成本的指標(biāo)。如果CPI＝1，那么預(yù)算成本與實際成本相同如果CPI<1，則項目超出預(yù)算如果CPI>1，則項目沒有超預(yù)算。進度績效指數(shù)（SPI）＝掙值（EV）/計劃價值（PV）進度績效指數(shù)（SPI）比較項目已完成進度與計劃進度的指標(biāo)。SPI＝1，意味著項目按計劃進度完成；SPI<1，則項目較進度計劃滯后SPI>1，項目較進度計劃提前完成。負(fù)的成本或進度表明那些領(lǐng)域存在問題，項目花費成本比計劃多，時間比計劃的長。同樣，CPI和SPI<1，表明存在問題。

成本績效指數(shù)（CPI）＝掙值（EV）/實際成本（AC）27

進度偏差SV成本偏差CVSV>0SV<0CV>0項目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，并且進度提前項目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，但進度落后CV<0項目成本超支，但進度提前成本超支且進度落后，項目計劃失去控制進度偏差SVSV>0SV<0CV>0項目在283.利用掙值進行預(yù)測在成本控制過程中，如果完工預(yù)算（BAC）已明顯不再可行，項目經(jīng)理應(yīng)進行項目完工成本的重新預(yù)測。預(yù)測項目完工成本（EAC，EstimateAtCompletion)，即最終成本，有三種方法：（1）假定項目未完工部分以當(dāng)前CPI完成。

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI（2）假定項目未完工部分按預(yù)算單價完成。

EAC=AC+BAC－EV（3）全面重估剩余工作成本的預(yù)測方法

EAC=AC+ETC

其中ETC(EstimateToCompletion)是剩余工作的完工估算。3.利用掙值進行預(yù)測在成本控制過程中，如果完工預(yù)算（BAC）29（4）完工尚需績效指數(shù)（TCPI）

指為了實現(xiàn)特定的管理目標(biāo)（BAC或EAC），剩余工作實施必須達到的成本績效指標(biāo)（預(yù)測）。E（4）完工尚需績效指數(shù)（TCPI）E30術(shù)語解釋/計算公式PV

計劃價值PlannedValue應(yīng)該完成多少工作？（96版的名稱：BCWS）EV

掙值EarnedValue完成了多少預(yù)算工作？（96版的名稱：BCWP）AC

實際成本ActualCost完成工作的實際成本是多少？（96版的名稱：ACWP）BAC

完工預(yù)算全部工作的預(yù)算是多少？不改變成本基準(zhǔn)，BAC就不會變。EAC完工估算(全部工作的成本是多少)它是根據(jù)項目的績效和風(fēng)險量化對項目最可能的總成本所做的一種預(yù)測。EAC=AC+BAC–EV(當(dāng)前出現(xiàn)的偏差被視為非典型特例，而且項目團隊預(yù)計將來不至于出現(xiàn)類似偏差時。)EAC=BAC/CPICPI相對穩(wěn)定，可以用來估算EAC)EAC=ETC+AC

(以往績效表明原有估算假設(shè)有重大缺陷，或者由于情況改變，原有假設(shè)不再適用時。)ETC

完工尚需估算剩余工作在當(dāng)前的估算是多少？CV

成本差異CV=EV–ACCV>0代表成本節(jié)約，好！SV

進度差異SV=EV–PVSV>0代表進度提前，好！CPI

成本績效指數(shù)CPI=EV/ACCPI>1代表工作價值高，好！SPI

進度績效指數(shù)SPI=EV/PVSPI>1代表實際進度快，好！TCPI

到完成時的績效指數(shù)PC=(BAC-EV)/(BAC-AC)表示剩余要完成的工作的成本業(yè)績表現(xiàn)術(shù)語解釋/計算公式PV計劃價值PlannedValu314.掙值方法舉例分析?1.2.例1：某一公路修建項目，預(yù)算單價為400元/m。計劃工期為30天，每天計劃進度為120M。項目管理人員于開工后的第五天末進行實地測量，發(fā)現(xiàn)此刻公路修建項目已完工了500M，且獲悉截至到該日應(yīng)支付給承包商的公路工程款為350000元人民幣。要求分析和計算：該項目此時的成本偏差和進度偏差是多少？他們說明了什么問題？該項目此時的成本執(zhí)行指數(shù)CPI和進度執(zhí)行指數(shù)SPI是多少？它們又說明了什么問題？4.掙值方法舉例分析?例1：某一公路修建項目，預(yù)算單價為40321截至到第5天末：?EV=500*400=200000=200000

?AC=350000

?PV=5*120*400=240000=240000

所以：

?CV=EV-AC=20-35=-150000<0，說明此時項

目成本已經(jīng)超值了150000

?SV=EV-PV=20-24=-40000

?說明此時項目進度已經(jīng)拖延了40000元1截至到第5天末：?EV=500*400=200000332CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%?小于1，說明項目成本處于不利狀態(tài)，就是耗費了100元，只取得了57元的效益。SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83%?小于1，說明項目進度處于不利狀態(tài)，表明到了第五天末，項目只完成了預(yù)算工作量的83%。所以，應(yīng)該分析原因，采取相應(yīng)的措施。2CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=34

包裝機項目的每期累計完成比率（%）周

12345678

設(shè)計10258090100100100100

建造000515254050

安裝與調(diào)試00000000

周123456789101112

估算

設(shè)計244488

建造608812121010安裝與調(diào)試1688合計1004488881212101088

累計48162432405264748492100包裝機項目的每期預(yù)算成本掙值方法舉例2檢查點:第8周包裝機項目的每期累計完成比率（%）周1235

周12345678EV

設(shè)計242.4

建造303安裝與調(diào)試?yán)塾?42.4619.221.6242424249152430619.224.633394854包裝機項目的每期累計盈余量(掙值)

包裝機項目的每期實際成本周總費用

12345678

設(shè)計2595122

建造2810141246

安裝與調(diào)試0

合計2597910141268累計2716233242566868周123436成本績效指數(shù):CPI=EV/AC=54/68=0.79進度績效指數(shù):SPI=EV/PV=54/64=0.84

趨勢預(yù)測:成本預(yù)測:預(yù)測值=總預(yù)算/CPI=100/0.79=126.58進度預(yù)測:預(yù)計完成時間=計劃完成時間/SPI=12/0.84=14.29成本績效指數(shù):CPI=EV/AC=54/68=0.7937掙值方法舉例3某項目中的某可交付成果，成本總預(yù)算是13萬元，要求10周內(nèi)完成。該可交付成果包括3個工作包，成本預(yù)算分別是：工作包1：2萬元；工作包2：10萬元；工作包3：1萬元，分析檢查點第八周情況。某可交付成果工作包1工作包2工作包3總預(yù)算13萬元2萬元10萬元1萬元掙值方法舉例3某項目中的某可交付成果，成本總預(yù)算是13萬元，38(1)建立成本基準(zhǔn)計劃（即確定計劃價值PV）某可交付成果BAC周12345678910工作包1211工作包2101122211工作包311合計131111222111計劃值（PV）12346810111213(1)建立成本基準(zhǔn)計劃（即確定計劃價值PV）某可交付成果BA39（2）記錄和計算實際成本某可交付成果周12345678工作包10.510.5工作包211.521.521.5工作包3合計0.511.51.521.521.5實際成本（AC）0.51.534.56.581011.5（2）記錄和計算實際成本某可交付成果周12345678工作包40（3）記錄和計算掙值某可交付成果BAC周12345678工作包1235%0.785%1.7100%2100%2100%2100%2100%2100%2工作包2105%0.525%2.545%4.555%5.575%7.585%8.5工作包31合計13掙值（EV）0.71.72.54.56.57.59.510.5（3）記錄和計算掙值某可交付成果BAC周12345678工作41（4）績效分析第8周結(jié)束時刻的成本、進度偏差為：

CV=EV-AC=10.5-11.5=-1(CV<0,成本績效差)

SV=EV-PV=10.5-11=-0.5(SV<0,進度績效差)轉(zhuǎn)換為成本、進度績效指數(shù)為：

CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913

SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根據(jù)公式，算得全部工作完工將需要的成本是：

EAC=BAC/CPI=13/0.913=14.23(萬元)，或EAC=AC+BAC-EV=11.5+13-10.5=14(萬元)（4）績效分析第8周結(jié)束時刻的成本、進度偏差為：

CV=EV42第六章

項目成本管理第六章

項目成本管理43項目成本管理教材課件44項目成本管理教材課件45項目成本管理教材課件46項目成本管理教材課件47項目成本管理教材課件48項目成本管理教材課件49項目成本管理教材課件50：對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。：對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。51項目成本管理教材課件52項目成本管理教材課件53項目成本管理教材課件54項目成本管理教材課件55項目成本管理教材課件56項目成本管理教材課件57例1：成本預(yù)算表工作名稱估算值進度日程預(yù)算（項目日歷月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200月計3500100300400500500400300300300200200累計10040080013001800220025002800310033003500例1：成本預(yù)算表工作名稱估算值進度日程預(yù)算（項目日歷58成本負(fù)荷曲線工時月成本負(fù)荷曲線工月59工時月成本累積負(fù)荷曲線(成本基準(zhǔn)線)PMB成本績效基準(zhǔn)績效測量基準(zhǔn)工月成本累積負(fù)荷曲線(成本基準(zhǔn)線)PMB成本績效基準(zhǔn)60儲備分析

應(yīng)急儲備管理儲備

應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風(fēng)險登記冊中所列的風(fēng)險引起。管理儲備是為未規(guī)劃的范圍變更和成本變更而預(yù)留的預(yù)算。

儲備分析61應(yīng)急儲備的特點：

（1）用來處理預(yù)期但不確定的事件（已知的未知）；

（2）是成本績效基準(zhǔn)的一部分；

（3）項目經(jīng)理可以自由使用；

（4）作為預(yù)算分配；

（5）是掙值計算的一部分。

管理儲備的特點：

（1）用來處理非預(yù)期且不確定的事件（未知的未知）；

（2）不屬于成本績效基準(zhǔn)；

（3）動用之前一般需要獲得批準(zhǔn)；

（4）不作為預(yù)算分配；

（5）不是掙值計算的一部分。應(yīng)急儲備的特點：

（1）用來處理預(yù)期但不確定的事件（62項目成本管理教材課件63掙值管理（EVM）掙值的基本思想就是：通過引進一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖砍杀镜陌l(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。掙值管理（EVM）掙值的基本思想就是：通過引進一個中間變量即641.掙值管理三個指標(biāo)：（1）.計劃價值（PV），又叫計劃工作預(yù)算成本（BSWS）。是為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進度而分配且經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。（2）.實際成本（AC），又叫已完成工作的實際成本（ACWP）。是為完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。（3）.掙值（EV），又叫已完成工作預(yù)算成本（BCWP）。是項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分已完成工作的價值。即截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本。等于實際完成工作的百分比乘以項目預(yù)算。1.掙值管理三個指標(biāo)：65假設(shè)一個項目的工期為100天，工作總量為100%，項目完工總預(yù)算為100萬元。項目進行到第50天，按照計劃工程應(yīng)該完成50%，成本支出應(yīng)該為50萬元?？煽冃Э疾鞌?shù)據(jù)表明：第50天時，成本實際支出60萬元，工作只完成30%。假設(shè)一個項目的工期為100天，工作總量為100%，項目完工總662.公式掙值（EV）＝預(yù)算成本×至當(dāng)前完成的百分比

成本偏差（CV）＝掙值（EV）－實際成本（AC）成本偏差（CV）顯示了某項活動估算成本與實際成本的差異。如果CV<0，意味著成本超支。如果CV>0，意味著成本在預(yù)算控制之內(nèi)。

進度偏差（SV）＝掙值（EV）－計劃價值（PV）進度偏差（SV）顯示了某項活動計劃完成情況與實際完成情況的差異SV<0，意味著進度拖延，項目較進度計劃滯后。SV>0，意味著進度提前。

2.公式掙值（EV）＝預(yù)算成本×至當(dāng)前完成的百分比67項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預(yù)算（基線）實際工期PV2年4年EVAC12/17/202268項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預(yù)算成本績效指數(shù)（CPI）＝掙值（EV）/實際成本（AC）成本績效指數(shù)（CPI）比較已完成工作的實際價值與實際成本的指標(biāo)。如果CPI＝1，那么預(yù)算成本與實際成本相同如果CPI<1，則項目超出預(yù)算如果CPI>1，則項目沒有超預(yù)算。進度績效指數(shù)（SPI）＝掙值（EV）/計劃價值（PV）進度績效指數(shù)（SPI）比較項目已完成進度與計劃進度的指標(biāo)。SPI＝1，意味著項目按計劃進度完成；SPI<1，則項目較進度計劃滯后SPI>1，項目較進度計劃提前完成。負(fù)的成本或進度表明那些領(lǐng)域存在問題，項目花費成本比計劃多，時間比計劃的長。同樣，CPI和SPI<1，表明存在問題。

成本績效指數(shù)（CPI）＝掙值（EV）/實際成本（AC）69

進度偏差SV成本偏差CVSV>0SV<0CV>0項目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，并且進度提前項目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，但進度落后CV<0項目成本超支，但進度提前成本超支且進度落后，項目計劃失去控制進度偏差SVSV>0SV<0CV>0項目在703.利用掙值進行預(yù)測在成本控制過程中，如果完工預(yù)算（BAC）已明顯不再可行，項目經(jīng)理應(yīng)進行項目完工成本的重新預(yù)測。預(yù)測項目完工成本（EAC，EstimateAtCompletion)，即最終成本，有三種方法：（1）假定項目未完工部分以當(dāng)前CPI完成。

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI（2）假定項目未完工部分按預(yù)算單價完成。

EAC=AC+BAC－EV（3）全面重估剩余工作成本的預(yù)測方法

EAC=AC+ETC

其中ETC(EstimateToCompletion)是剩余工作的完工估算。3.利用掙值進行預(yù)測在成本控制過程中，如果完工預(yù)算（BAC）71（4）完工尚需績效指數(shù)（TCPI）

指為了實現(xiàn)特定的管理目標(biāo)（BAC或EAC），剩余工作實施必須達到的成本績效指標(biāo)（預(yù)測）。E（4）完工尚需績效指數(shù)（TCPI）E72術(shù)語解釋/計算公式PV

計劃價值PlannedValue應(yīng)該完成多少工作？（96版的名稱：BCWS）EV

掙值EarnedValue完成了多少預(yù)算工作？（96版的名稱：BCWP）AC

實際成本ActualCost完成工作的實際成本是多少？（96版的名稱：ACWP）BAC

完工預(yù)算全部工作的預(yù)算是多少？不改變成本基準(zhǔn)，BAC就不會變。EAC完工估算(全部工作的成本是多少)它是根據(jù)項目的績效和風(fēng)險量化對項目最可能的總成本所做的一種預(yù)測。EAC=AC+BAC–EV(當(dāng)前出現(xiàn)的偏差被視為非典型特例，而且項目團隊預(yù)計將來不至于出現(xiàn)類似偏差時。)EAC=BAC/CPICPI相對穩(wěn)定，可以用來估算EAC)EAC=ETC+AC

(以往績效表明原有估算假設(shè)有重大缺陷，或者由于情況改變，原有假設(shè)不再適用時。)ETC

完工尚需估算剩余工作在當(dāng)前的估算是多少？CV

成本差異CV=EV–ACCV>0代表成本節(jié)約，好！SV

進度差異SV=EV–PVSV>0代表進度提前，好！CPI

成本績效指數(shù)CPI=EV/ACCPI>1代表工作價值高，好！SPI

進度績效指數(shù)SPI=EV/PVSPI>1代表實際進度快，好！TCPI

到完成時的績效指數(shù)PC=(BAC-EV)/(BAC-AC)表示剩余要完成的工作的成本業(yè)績表現(xiàn)術(shù)語解釋/計算公式PV計劃價值PlannedValu734.掙值方法舉例分析?1.2.例1：某一公路修建項目，預(yù)算單價為400元/m。計劃工期為30天，每天計劃進度為120M。項目管理人員于開工后的第五天末進行實地測量，發(fā)現(xiàn)此刻公路修建項目已完工了500M，且獲悉截至到該日應(yīng)支付給承包商的公路工程款為350000元人民幣。要求分析和計算：該項目此時的成本偏差和進度偏差是多少？他們說明了什么問題？該項目此時的成本執(zhí)行指數(shù)CPI和進度執(zhí)行指數(shù)SPI是多少？它們又說明了什么問題？4.掙值方法舉例分析?例1：某一公路修建項目，預(yù)算單價為40741截至到第5天末：?EV=500*400=200000=200000

?AC=350000

?PV=5*120*400=240000=240000

所以：

?CV=EV-AC=20-35=-150000<0，說明此時項

目成本已經(jīng)超值了150000

?SV=EV-PV=20-24=-40000

?說明此時項目進度已經(jīng)拖延了40000元1截至到第5天末：?EV=500*400=200000752CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%?小于1，說明項目成本處于不利狀態(tài)，就是耗費了100元，只取得了57元的效益。SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83%?小于1，說明項目進度處于不利狀態(tài)，表明到了第五天末，項目只完成了預(yù)算工作量的83%。所以，應(yīng)該分析原因，采取相應(yīng)的措施。2CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=76

包裝機項目的每期累計完成比率（%）周

12345678

設(shè)計10258090100100100100

建造000515254050

安裝與調(diào)試00000000

周123456789101112

估算

設(shè)計244488

建造608812121010安裝與調(diào)試1688合計1004488881212101088

累計48162432405264748492100包裝機項目的每期預(yù)算成本掙值方法舉例2檢查點:第8周包裝機項目的每期累計完成比率（%）周1277

周12345678EV

設(shè)計242.4

建造303安裝與調(diào)試?yán)塾?42.4619.221.6242424249152430619.224.633394854包裝機項目的每期累計盈余量(掙值)

包裝機項目的每期實際成本周總費用

12345678

設(shè)計2595122

建造2810141246

安裝與調(diào)試0