在分包管理中實現(xiàn)合作共贏的對策分析

在分包管理中實現(xiàn)合作共贏的對策分析摘要：為促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，本文從分包管理存在的問題出發(fā)，針對共性問題進行多角度分析，從合作共贏的角度，積極探索分包成本的有效組成，提出相應(yīng)的管理對策及思路，以建立長期合作供應(yīng)的伙伴關(guān)系，推動雙方管理水平雙提升雙發(fā)展。關(guān)鍵詞：分包成本管控合作共贏1.背景與意義近年來多個企業(yè)提出加強分包全過程管理，確保分包管理“依法合規(guī)、量價雙控”，“多、快、嚴”結(jié)合擴充優(yōu)質(zhì)分包商資源，完善分包商信用評價體系，提升競爭機制等相關(guān)工作要點。分包成本作為項目總成本中重要的一部分，在不同類別的工程中均占有較高比例。為促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，改善粗放式的分包管理理念，逐步加強對分包商全過程的精細化管控，掌握分包商在一定邊際利潤條件下的成本水平，建立長期有效的合作伙伴關(guān)系，以共贏理念推動企業(yè)與分包商共同發(fā)展。本文結(jié)合作者當前項目分包現(xiàn)狀進行梳理分析，對因分包成本增加而導(dǎo)致的問題進行梳理與統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)具有共性且發(fā)生頻率高的主要問題有以下三點：表1分包管理共性及頻發(fā)問題匯總表序存在問題號1分包成本高于收入2分包惡意報價3零星簽證多2.存在的主要問題2.1分包成本高于收入在分包項目招采階段，多數(shù)項目邀請參與投標的分包商僅滿足招標的最低數(shù)量要求，招采階段分包商競爭同質(zhì)化。不同專業(yè)分包項目所邀請參與投標的分包商僅局限于項目部內(nèi)部且多為長期合作分包商，分包商投標競爭逐漸同質(zhì)化，某些專業(yè)分包項目存在被個別分包商掌控的局面。分包商的選擇較為局限，不熟悉的合格分包商施工業(yè)績不了解，不同專業(yè)工程不同資質(zhì)等級分包商儲備不足。邀請參與投標時分包商考察調(diào)查成本增加，項目結(jié)束后結(jié)算緩慢等，逐步推高了項目的分包成本。2.2分包惡意報價通過對項目一線商務(wù)管理人員就分包招標控制價編制方式進行調(diào)研，大致得出一般思路有以下幾種：據(jù)以往類似項目分包價格編制，據(jù)施組分部分項投入資源及單價編制，據(jù)上級管理部門相關(guān)指導(dǎo)價編制，據(jù)分包商詢價數(shù)據(jù)綜合下浮編制，據(jù)定額消耗以及相關(guān)資源市場價格編制。沒有形成統(tǒng)一的控制價編制方法，進而導(dǎo)致分包惡意報價頻有發(fā)生。在招采階段，多數(shù)商務(wù)管理人員在控制價編制中多表現(xiàn)的猶豫不決，一方面擔心招標控制價能否對分包投標報價有效控制，另一方面又擔心控制價過于苛刻而導(dǎo)致投標報價整體均超出控制價?？刂苾r編制過程中表現(xiàn)出猶豫不決的主要原因在于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)掌握不清楚，對于分包報價的成本組成、分包商報價考慮的風險、邊際利潤等方面不了解，導(dǎo)致控制價編制的底氣不足。同時開標后對于招標控制價與分包投標報價缺乏專項分析，分包投標報價的下浮空間難以估計，詢標談判過程中談判力偏弱勢，另外外部競爭資源偏少，進而導(dǎo)致分包招標議價能力較弱。在社會勞動力成本逐年推高，外加疫情等外部因素影響下，分包商提及“勞動力成本水漲船高”的關(guān)鍵詞頻率越來越高，勞動力組織越來越困難，也就逐步導(dǎo)致分包成本逐年走高。2.3零星簽證多當下，分包商對總包單位發(fā)起簽證較多，主要分為兩種；第一種是總承包方可以從業(yè)主處索賠并計量給分包的部分，第二種是由于施工組織問題無法從業(yè)主處計量而必須由分包完成的工作。第二種稍有控制不力，將給項目的成本管理帶來巨大隱患，常見問題有以下幾點：（1）簽證合理性不明確。不少項目相關(guān)人員不熟悉分包合同條款，對分包商承包范圍工作內(nèi)容缺乏了解。有的項目明明屬于包干范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，分包商提交簽證單，項目管理人員認為該工作量確實發(fā)生了，提筆便簽，造成包干工作內(nèi)容重復(fù)計價；還有合同明確約定不予調(diào)整的，但在項目實施過程中又同意以簽證方式調(diào)整的費用。（2）簽證內(nèi)容不清晰。部分簽證內(nèi)容簡單，缺少簽證原因、時間、數(shù)量、費用計算及原始支撐憑證等關(guān)鍵要素，導(dǎo)致分包簽證無效或有效性待核查。（3）簽證內(nèi)容不規(guī)范。有的分包簽證雙方簽字蓋章不全，手續(xù)不完備；有的分包簽證審核意見為“情況屬實”，實際上工程量及相關(guān)情況未進行審核確認。不規(guī)范的簽證不僅損害了簽證的嚴肅性，也導(dǎo)致工程結(jié)算環(huán)節(jié)極易產(chǎn)生漏洞。解決措施與對策上述分包管理中存在的問題，并非個例獨立存在，在某一時段針對個別問題制定對策，并不能較好解決以上存在的問題，通過對分包管理各階段的工作劃分，按項目全過程中策劃、實施、結(jié)算三個階段提出相對應(yīng)的對策以供參考。3.1策劃階段措施與對策3.1.1細化專業(yè)分包管理，引進外部資源合格分包商信息、資源以及業(yè)績管理的信息化和精細化。進一步獲取分包商自有人力、機械、周轉(zhuǎn)材料等相關(guān)資源，擴展收錄分包商可組織以及統(tǒng)籌的相關(guān)人力、機械以及周轉(zhuǎn)材料等資源。項目招采階段，通過招采項目與合格分包商歷史業(yè)績數(shù)據(jù)的關(guān)鍵詞相似度指數(shù)進行匹配，打破企業(yè)內(nèi)合格分包商資源庫的共享壁壘，降低項目管理人員尋找資源以及調(diào)研的成本，創(chuàng)造項目招采差異化競爭的條件。不間斷引進外部資源，推動分包商競爭的良性循環(huán)。從熱力學(xué)第二定律一熵增定律的角度進行分析，如果企業(yè)內(nèi)部分包商資源一直沒有變化，分包商之間的競爭會逐漸變的緩和，直至達到所有分包商觸探到企業(yè)的底線以達到其利益最大化的平衡，而不會是分包商惡性競爭企業(yè)利益最大化的平衡。這就需要企業(yè)作為管理者，不斷促進并鼓勵引進外部分包商資源，優(yōu)化企業(yè)合格分包商信息庫的結(jié)構(gòu)組成，提高分包商選擇的自由度，打破分包商之間熵增的平衡。不斷引入新的外部資源，才不至于企業(yè)招采環(huán)境的熵增，才能保留各分包商之間的競爭活力。3.1.2完善控制價編、審評估流程規(guī)范控制價編制方法，完善審核評估流程。以項目主導(dǎo)編制控制價的角度考慮，規(guī)范控制價編制方法及思路，項目商務(wù)人員應(yīng)對周邊人工、船機設(shè)備、材料以及當?shù)胤职痰荣Y源進行充分調(diào)研，充實控制價編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。依托標準工序庫或工程量清單，復(fù)核分包工程各分項工程工作內(nèi)容，參照分包工程指導(dǎo)價、以及近期類似工程價格進行編制，并結(jié)合項目特征以及獨特性等方面調(diào)整。另外根據(jù)施工組織設(shè)計，參照施工方案中分部分項工程對應(yīng)分包項目其資源投入數(shù)據(jù)以及調(diào)研的基礎(chǔ)價格信息，對指導(dǎo)價以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)編制的控制價進行復(fù)核。精細化管控，顆?；瘹w集分包成本?？刂苾r無依據(jù)的根源是對分包成本組成的不清晰。精細化管控，顆?；瘹w集分包成本組成是關(guān)鍵。根據(jù)分包管理辦法，健全分包過程監(jiān)管機制，依托項目成本管理體系，完善各項目管理崗的現(xiàn)場分包成本管控主體責任。在項目實施階段，落實各相關(guān)部門的管控目標，對分包成本從人工、材料、船機設(shè)備、管理費、邊際利潤等方面進行顆?；瘹w集。3.2實施階段措施與對策3.2.1換位思考，提高服務(wù)意識分包商以服務(wù)項目需要獲取利潤為目的，項目部需要進一步換位思考，經(jīng)營管理也要緊緊圍繞前方、服務(wù)一線，不僅僅服務(wù)業(yè)主，同樣需要提高服務(wù)分包商的意識。從全方位、多角度的為分包商考慮，保障分包商材料供應(yīng)及時，維護施工人員穩(wěn)定，綜合組織調(diào)配設(shè)備資源，協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，做好后勤保障，急分包商至所急，全力以赴為其創(chuàng)造更好的施工環(huán)境，以及合作共贏的局面。全過程參與分包商的現(xiàn)場管理，及時解決分包商在施工過程中提出的問題，糾正在施工過程中的不規(guī)范行為，通過精細化監(jiān)管規(guī)避安全、質(zhì)量風險。協(xié)助其適應(yīng)企業(yè)的管理模式，提升其進度、經(jīng)營、技術(shù)、安全、質(zhì)量管理等各方面能力，加快其標準化、規(guī)范化建設(shè)步伐。3.2.2計量管理規(guī)范化，保護雙方的合法權(quán)益計量管理規(guī)范化，旨在通過規(guī)范分包中間計量各個環(huán)節(jié)，切實保護雙方的合法權(quán)益。（1）加強對現(xiàn)場相關(guān)人員的基本造價知識、分包合同管理知識培訓(xùn)及相關(guān)制度宣貫。使他們既熟悉現(xiàn)場實際情況，又熟悉有關(guān)規(guī)定和合同內(nèi)容，充分掌握規(guī)范簽證的必要條件和審核流程。同時，開展形式多樣的廉政教育活動，督促員工提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作責任心，嚴格落實“一崗雙責”，確?，F(xiàn)場員工既要維護單位經(jīng)濟利益，又要學(xué)會自我保護。（2）建立分包簽證當月計量制度，提高分包簽證的及時性、不搞“回憶錄”。為了切實保護雙方的合法權(quán)益，要徹底改變事前口頭承諾、事后討價還價補辦簽證的習慣做法，否則在工程結(jié)算時就有可能失去隱蔽工程有力的現(xiàn)場憑證，無法補救。項目實施過程中，當遇到分包合同外的施工內(nèi)容時，應(yīng)及時辦理簽證，防止事后回憶補辦，這樣才能保證簽證數(shù)據(jù)真實、完整、準確，避免在分包結(jié)算時產(chǎn)生爭議。加強分包合同管理。首先，要加強投標前現(xiàn)場勘察力度，在合同簽定時應(yīng)把項目實施前能預(yù)見的簽證項目和部分不確定因素造成的價格風險列入合同的包干內(nèi)容，由雙方共同承擔風險。其次，做好分包合同交底工作，確保合同雙方充分了解合同內(nèi)容、簽證范圍、簽證要求，杜絕理解偏差。進一步完善簽證管理制度和流程。一是建立項目部分包簽證民主管理小組，嚴格執(zhí)行分包簽證審批流程，加強相互監(jiān)督，規(guī)范簽證經(jīng)辦人的自由裁量權(quán)，確保簽證公開、公正、陽光、透明；二是規(guī)范簽證標準，做到簽證事由清楚、依據(jù)充分；三是不能以簽證替代合同變更，對于合同發(fā)生實質(zhì)性變更的，應(yīng)按照規(guī)定流程及時簽訂補充合同，而不能以大量的簽證來替代。3.2.3摒棄敵對意識，打造共贏理念須進一步加強分包商和項目管理人員的共贏理念，改變固有的敵對意識，通過我方更高的專業(yè)知識精確把握雙方利益的平衡點。通過準確測算，保證分包商合理的利潤空間的前提下，開展二次經(jīng)營工作，指導(dǎo)分包和我們一起為了創(chuàng)造更多的效益而努力。只有讓分包商有利可圖，形成良好的“雙贏”氛圍，才能讓他們更加服從管理，敢于共擔風險，更好地為項目服務(wù)。3.3結(jié)算階段措施與對策針對不同類型的工程，每個類型挑選出一個典型的經(jīng)營成果比較好的項目，把好的做法以及過程中的經(jīng)驗總結(jié)固化形成共享文件，并結(jié)合項目標準化手冊作推動精細化分包管理試點，首先是從標準化程度較高的專業(yè)處場開始實施，再在重點項目間應(yīng)用推廣，最后做到一般項目