某科技股份有限公司的計劃項目建議書

+\+\項目背景項目建議書A科技股份有限公司（以下簡稱“A”是由某工業(yè)總公司、某科技開發(fā)中心、某實業(yè)投資有限公司等6個股東為發(fā)起人，在原A自動化設備有限公司的基礎上依法變更設立的股份有限公司。A在某市高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)注冊登記， 集科研、生產(chǎn)、技術服務于一體，主要從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、制造與銷售，網(wǎng)絡信息產(chǎn)品的技術開發(fā)、技術咨詢與技術服務。目前，A正處于股份制改造、機構重組的關鍵時期，迫切需要建立健全規(guī)章制度，規(guī)范各項工作流程，引進人力資源管理，加大考核力度，上升管理層次，為企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造條件。此次咨詢項目工作成果既要符合 A最高層領導的意志，又要結合A公司的具體特點，同時符合現(xiàn)代企業(yè)制度和有關法律、法規(guī)要求，并具有可操作性。工作原則共同工作：項目一經(jīng)確立，即由A和XX管理咨詢公司分別成立項目小組,項目運作過程中，雙方應本著團結合作的前提，建立共同工作的平臺，共同推動項目的運行。信息互動：項目合作雙方應定時聯(lián)系和溝通，與項目有關和有用的信息應予以開放，保證信息的及時性和有效性，使項目得以順利進行。法人意志：該項目旨在為A解決面臨的具體問題，因此項目的出發(fā)點和最終目標都服務于的法人意志，而不是A內(nèi)外部其他利益。理論與實際相結合：通過調(diào)查、訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數(shù)據(jù)，運用合適的理論模型和工具等分析方法對相關的事實和數(shù)據(jù)進行分析，確定并解決A面臨的具體問題，提出實效性的解決方案。三咨詢價值觀經(jīng)過近十年為中國企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務的經(jīng)驗，XX管理咨詢公司形成自己獨特的咨詢價值觀。服務戰(zhàn)略：一切咨詢建議都服務于企業(yè)戰(zhàn)略，服務于企業(yè)長遠發(fā)展適應變化：一切咨詢建議都應適應企業(yè)未來環(huán)境的變化

尊重現(xiàn)實：一切咨詢建議都以企業(yè)實際情況為出發(fā)點顧客導向：一切咨詢建議都應為顧客創(chuàng)造最高價值通過對國內(nèi)外先進高科技企業(yè)及行業(yè)發(fā)展狀況的深入研究，為A制定切實可行的管理模式方案。四咨詢項目總體思路（一）真正將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理結合起來由于戰(zhàn)略和各項人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動地服務于業(yè)務發(fā)展需要，不能發(fā)揮其主動功能。如企業(yè)迅速擴張急需大量職業(yè)經(jīng)理人，人力資源部門就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上及時迅速地滿足了企業(yè)需要，實際上由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，即目標指向不清晰，結果可能導致數(shù)量上完成任務，而質(zhì)量效果很差。二）必須以系統(tǒng)的、全局的眼光來理解人力資源管理招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立，而對企業(yè)領導者和其他管理者來說，所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優(yōu)秀人才并保留他們，如何對員工進行考核評價，如何激勵員工，如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人等，只有對這些問題的解決才能使人力資源真正發(fā)揮功效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高瞻遠矚的A領導者必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理， 在A內(nèi)建立基于企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略的層層落實的人力資源管理系統(tǒng)。三）必須以大人力資源模式來指導企業(yè)人力資源管理尊重現(xiàn)實：一切咨詢建議都以企業(yè)實際情況為出發(fā)點顧客導向：一切咨詢建議都應為顧客創(chuàng)造最高價值通過對國內(nèi)外先進高科技企業(yè)及行業(yè)發(fā)展狀況的深入研究，為A制定切實可行的管理模式方案。四咨詢項目總體思路（一）真正將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理結合起來由于戰(zhàn)略和各項人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動地服務于業(yè)務發(fā)展需要，不能發(fā)揮其主動功能。如企業(yè)迅速擴張急需大量職業(yè)經(jīng)理人，人力資源部門就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上及時迅速地滿足了企業(yè)需要，實際上由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，即目標指向不清晰，結果可能導致數(shù)量上完成任務，而質(zhì)量效果很差。二）必須以系統(tǒng)的、全局的眼光來理解人力資源管理招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立，而對企業(yè)領導者和其他管理者來說，所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優(yōu)秀人才并保留他們，如何對員工進行考核評價，如何激勵員工，如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人等，只有對這些問題的解決才能使人力資源真正發(fā)揮功效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高瞻遠矚的A領導者必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理， 在A內(nèi)建立基于企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略的層層落實的人力資源管理系統(tǒng)。三）必須以大人力資源模式來指導企業(yè)人力資源管理根據(jù)企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略來全盤規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理，包括確定支持企業(yè)長遠發(fā)展的核心價值觀，分析企業(yè)關鍵的成功因素，明確核心業(yè)務流程；在此基礎上，設計適合總體人力資源管理的指導理念和原則。人力資源管理與開發(fā)的好壞，既受其外圍環(huán)境企業(yè)文化的影響，又受其運行載體或平臺企業(yè)組織架構的影響。組織架構和崗位設計是人力資源管理與開發(fā)的載體和平臺， 因此我們在進行A的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，主張首先對A的企業(yè)文化進行診斷、分析和提煉，并把企業(yè)思想政治工作歸入企業(yè)文化建設中，以此發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理中的導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能以及輻射功能。同時，我們還提出從適應A發(fā)展戰(zhàn)略的角度來對集團組織結構進行重新定位及設計。由戰(zhàn)略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統(tǒng)的分析，明確職位（崗位）對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的要求（能力、素質(zhì)、價值觀）。大人力資源模式的最后一個層次才是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統(tǒng)（政策、制度、程序、方法等）。只有將發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織建設和人力資源管理與開發(fā)有機地融合在一起，才能發(fā)揮系統(tǒng)性的和全局性的作用。五工作計劃通過對A的初步了解，XX根據(jù)多年對大型企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗，初步考慮如下:

一）內(nèi)外部信息收集工作內(nèi)容：1、 收集A發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標、主要發(fā)展措施方面的信息。2、 系統(tǒng)地收集現(xiàn)有的反映A運行狀況的資料，包括：1）崗位責任書機構設置圖干部的定員和配備人員的考核和獎懲制度3、收集A組織結構及組織管理方面的信息，包括部門設置、職能、管理幅度及管理層次、部門結構、職權、決策權限與決策程序、各種決策制度、橫向聯(lián)系、崗位職責、管理規(guī)范等。4、收集A領導、各部門負責人狀況和人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評價考核）方面的信息。5、收集并整理各主要業(yè)務流程，如訂單的獲取與完成流程、生產(chǎn)流程、采購流程、庫存管理流程、售后服務流程、人力資源管理流程、戰(zhàn)略管理流程、財務管理流程、信息管理系統(tǒng)流程等。6、收集A財務狀況和財務管理狀況方面的信息，包括資產(chǎn)結構、負債結構、流動資金結構等財務指標及投資管理、融資管理、利潤分配方面的狀況。7、組織個別面談和小型座談會， 了解A的企業(yè)文化，包括價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等。1）崗位責任書機構設置圖干部的定員和配備人員的考核和獎懲制度3、收集A組織結構及組織管理方面的信息，包括部門設置、職能、管理幅度及管理層次、部門結構、職權、決策權限與決策程序、各種決策制度、橫向聯(lián)系、崗位職責、管理規(guī)范等。4、收集A領導、各部門負責人狀況和人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評價考核）方面的信息。5、收集并整理各主要業(yè)務流程，如訂單的獲取與完成流程、生產(chǎn)流程、采購流程、庫存管理流程、售后服務流程、人力資源管理流程、戰(zhàn)略管理流程、財務管理流程、信息管理系統(tǒng)流程等。6、收集A財務狀況和財務管理狀況方面的信息，包括資產(chǎn)結構、負債結構、流動資金結構等財務指標及投資管理、融資管理、利潤分配方面的狀況。7、組織個別面談和小型座談會， 了解A的企業(yè)文化，包括價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等。8、收集A用戶信息，包括用戶的規(guī)模、數(shù)量結構，用戶需求特點，用戶購買力狀況等。9、收集A供應商信息，包括供應商數(shù)量、規(guī)模、結構等。10、收集行業(yè)和主要競爭對手信息，特別是關鍵人員的招聘、薪酬、激勵、考核、培訓、崗位設置、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的信息；11、收集地區(qū)的薪酬結構、薪酬水平的信息；12、設計工作分析問卷，對關鍵人員的工作分析、工作設計、崗位設計、崗位價值評估。工作方式：1）二手資料收集A、公開出版物，各種官方報告、報表等。B、行業(yè)C、出版物。D、D、E、競爭對手半公開和公開的資料。FE、競爭對手半公開和公開的資料。F、企業(yè)內(nèi)部報刊。G、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)信息。(2)訪談A、全國行業(yè)主管部門B、企業(yè)主管部門C、競爭對手D、行業(yè)協(xié)會E、A高中級管理人員F、A部分員工G、關鍵供應商H、關鍵用戶(3)問卷A、行業(yè)市場調(diào)查B、A員工調(diào)查工作成果：1、 原始二手資料2、 訪談記錄原件3、 調(diào)查表原件工作時間：5個工作日（二）A人力資源管理診斷工作內(nèi)容：A人力資源管理分析1、分析A現(xiàn)有績效考核制度績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果信息的過程。通過進行定期的評價,達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用人才能力的目的。2、A現(xiàn)有薪酬制度分析為了充分發(fā)揮薪酬管理對員工行為的導向功能，體現(xiàn)薪酬制度的公平性和激勵性，同為了充分發(fā)揮薪酬管理對員工行為的導向功能，體現(xiàn)薪酬制度的公平性和激勵性，同時使薪酬管理活動與公司的未來發(fā)展相適應，薪酬管理制度應與公司組織結構、運行機制以時使薪酬管理活動與公司的未來發(fā)展相適應，薪酬管理制度應與公司組織結構、運行機制以及績效管理制度配套同步推進，協(xié)調(diào)進行。3、A人才隊伍建設狀況分析

需要對以下四支人才建設狀況進行分析：管理人才隊伍建設、專業(yè)技術人才隊伍建設、市場營銷人才隊伍建設、高技能員工隊伍建設。工作方式：1、 內(nèi)部研討2、 專家研討3、 與A共同研討工作成果：1、《A人力資源管理診斷報告》工作時間：20個工作日三）人力資源管理模式設計工作內(nèi)容：1、2、制定A1、2、A考核制度，選擇與確定A總部績效考核目標及行為導向，確定績效考核指標體系，制定考核效果評價及績效改進計劃；3、制定3、制定A薪酬、激勵制度，含工資起薪、工資級差、績效工資、員工福利、晉升標準/程序、年終效益工資制度、其他表彰制度；4、制定A培訓制度;54、制定A培訓制度;5、A員工職業(yè)發(fā)展制度;6、指導A公司項目組成員制定《員工手冊》工作方式：1、內(nèi)部研討2、專家研討3、與A共同研討工作成果：?A總部人員人力資源管理體系設計方案 》工作方式:1內(nèi)部研討、專家研討3、與A共同研討工作時間：30個工作日（四）管理模式實施輔導工作內(nèi)容：向A各有關人員宣傳貫徹管理模式方案，講解與此相適應的一系列變化的必要性，對變化涉及到的相關人員進行一定的培訓;2、與A共同監(jiān)督方案實施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應的措施;3、根據(jù)實施中的環(huán)境變化,對方案進行完善和調(diào)整。工作方式:培訓課2、研討會3、個別專題指導4、遠程指導工作時間：5個工作日（五）項目實施計劃實施階段一、內(nèi)外部信息收集項目組成立及制定項目計劃內(nèi)外部信息收集二、內(nèi)部管理診斷人力資源管理分析三、管理模式設計人力資源管理體系設計五、實施輔導培訓指導5人*5工作日5*15日專家組（3人）參與工作2天5*25日專家組總體指導參與（4天）5*5工作日工作時間說明根據(jù)上述項目實施計劃安排，整個項目實施共分四個階段進行:第一階段：內(nèi)外部信息收集（5*5工作日）第二階段：內(nèi)部管理診斷（5*15*2第二階段：內(nèi)部管理診斷（5*15*2工作日）第三階段：管理模式分析與設計（5*25*4工作日）第四階段：管理模式實施輔導（5*5工作日）六項目組織本次咨詢項目成功-，定是A與北大縱橫管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結果。本著客六項目組織本次咨詢項目成功-，定是A與北大縱橫管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項目采取如下組織模式。注：項目組各部分職責1、項目領導委員會：批準項目實施計劃和方法、指定項目小組成員;2、A項目總監(jiān)：向領導委員會匯報項目進程和成果、總體把握項目進程、作好領導委員會和項目小組的協(xié)調(diào)工作、推動內(nèi)部資源支持項目;3、咨詢公司項目小組：制定項目工作計劃、保證交付成果按時完成、把我們的知識傳遞給A項目小組、保證咨詢服務的質(zhì)量;注：項目組各部分職責1、項目領導委員會：批準項目實施計劃和方法、指定項目小組成員;2、A項目總監(jiān)：向領導委員會匯報項目進程和成果、總體把握項目進程、作好領導委員會和項目小組的協(xié)調(diào)工作、推動內(nèi)部資源支持項目;3、咨詢公司項目小組：制定項目工作計劃、保證交付成果按時完成、把我們的知識傳遞給A項目小組、保證咨詢服務的