資金活動(dòng)內(nèi)控案例-課件

巨人集團(tuán)的衰敗資金活動(dòng)的內(nèi)部控制應(yīng)用分析小組成員名單：

巨人集團(tuán)的衰敗資金活動(dòng)的內(nèi)部控制應(yīng)用分析小組成員名單：資金活動(dòng)是指企業(yè)籌資、投資和資金營(yíng)運(yùn)等活動(dòng)的總稱(chēng)。資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，被視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，一直受到企業(yè)的高度重視。巨人集團(tuán)最終因?yàn)橘Y金鏈斷裂而破產(chǎn)，與這三類(lèi)活動(dòng)中的一種或幾種的管理不善有關(guān)，要么是主業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳，要么投資巨額虧損，再要么是融資來(lái)源切斷或者無(wú)法抵償巨額債務(wù)，下面就巨人集團(tuán)的資金活動(dòng)內(nèi)控加以分析。前言

前言提綱

一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示四、結(jié)束語(yǔ)提綱一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我1962年出生的史玉柱1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年從深圳大學(xué)取得軟科學(xué)碩士。1991年巨人公司成立，在其主要產(chǎn)品中文電腦軟件M-6401經(jīng)歷五代更新后，38層的巨人大廈也計(jì)劃竄至70層。“巨人”成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。1994年推出“腦黃金”，一炮打響。1996年巨人由于管理不善，資金告急，巨人大廈終在1997年停工，“巨人”名存實(shí)亡。序言--史玉柱其人序言--史玉柱其人◆1989年8月，推出“M—6401”桌面文字處理系統(tǒng)，4個(gè)月后銷(xiāo)售額超過(guò)100萬(wàn)元，奠定巨人創(chuàng)業(yè)基石?！?991年4月，巨人公司成立，推出桌面中文電腦軟件M—6403，獲利達(dá)1000萬(wàn)元?！?992年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)集金1．19億元，下設(shè)8個(gè)分公司。史玉柱被評(píng)為“廣東省十大優(yōu)秀科技企業(yè)家”。中央領(lǐng)導(dǎo)紛紛視察巨人?！?994年初，巨人大廈一期工程動(dòng)土。巨人集團(tuán)由以電腦軟件開(kāi)發(fā)為主的公司，出入意料地轉(zhuǎn)向保健品領(lǐng)域，推出腦黃金，一炮打響。

巨人公司發(fā)展歷程巨人公司發(fā)展歷程◆1995年7月，史玉柱宣布“創(chuàng)業(yè)整頓”?！?996年，巨人大廈資金告急，史玉柱被迫抽調(diào)保健品公司的流動(dòng)資金來(lái)填補(bǔ)到巨人大廈的建設(shè)中。保健品方面因?yàn)榫奕舜髲B“抽血”過(guò)量，加上管理不善，迅速盛極而衰?！?997年初，巨人大廈未按期完工，不久巨人大廈停工，巨人名存實(shí)亡。巨人公司發(fā)展歷程巨人公司發(fā)展歷程一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示四、結(jié)束語(yǔ)一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示內(nèi)控指引：投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。分析：巨人集團(tuán)1993年投資興建巨人大廈，原本從想蓋一座19層的自用樓，目標(biāo)盲目擴(kuò)張，直至增加到70層，巨人集團(tuán)根本沒(méi)有足夠的實(shí)力蓋起一座全國(guó)最高的大廈，完全超過(guò)了集團(tuán)所能承受的投資規(guī)模，說(shuō)明投資方案可行性論證明顯不夠，表現(xiàn)在：一、缺乏對(duì)投資項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的可行性研究與分析?？尚行匝芯啃枰獜耐顿Y戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有可靠的資金來(lái)源、能否取得穩(wěn)定的投資收益、投資風(fēng)險(xiǎn)是否過(guò)大來(lái)分析。二、不符合巨人集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。巨人集團(tuán)向房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。（一）投資決策不當(dāng)內(nèi)控指引：投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致內(nèi)控指引：籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)。分析：巨人集團(tuán)1993年投資興建巨人大廈，未對(duì)籌資方案面臨的風(fēng)險(xiǎn)做出全面的評(píng)估，籌資規(guī)模巨大，籌資來(lái)源單一且欠缺抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也未提出有效應(yīng)對(duì)各種籌資風(fēng)險(xiǎn)的方法。房地產(chǎn)項(xiàng)目在缺乏強(qiáng)有力的金融資本作為后盾的基礎(chǔ)之上，片面的認(rèn)為保健品收入完全能滿(mǎn)足巨人大廈建設(shè)的資金需求，采用了全憑自有資金開(kāi)發(fā)的方式興建巨人大廈。果然，籌資規(guī)模的巨大使?jié)u走下坡路的生物工程銷(xiāo)售收入不堪重負(fù)，不但無(wú)力提供巨額建設(shè)資金，最后把整個(gè)集團(tuán)也拖垮。巨人集團(tuán)進(jìn)行籌資決策時(shí)對(duì)資金來(lái)源預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀，當(dāng)時(shí)由于宏觀政策因素使巨人集團(tuán)無(wú)法從銀行取得貸款，最終資金鏈斷裂，導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的失敗。（二）籌資決策不當(dāng)內(nèi)控指引：籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資，可能導(dǎo)內(nèi)控指引：

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期組織召開(kāi)資金調(diào)度會(huì)或資金安全檢查，對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時(shí)采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。

分析：1996年下半年，巨人大廈建設(shè)資金緊缺，市場(chǎng)上產(chǎn)品銷(xiāo)售下降的頹勢(shì)和企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不暢造成的漏洞的壓力更大，這可是硬碰硬的壓力，巨人集團(tuán)作出了錯(cuò)誤的抉擇，抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金去支撐大廈的建設(shè)。事實(shí)證明，這個(gè)資金調(diào)度的決定，不但沒(méi)有起對(duì)建好巨人大廈起到較大的作用，反而造成了生物工程公司資金短缺，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)投入不到位，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)，其他業(yè)務(wù)迅速萎縮，巨人集團(tuán)資金鏈夏然中斷。（三）資金調(diào)度不合理內(nèi)控指引：

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期組織召開(kāi)資金調(diào)度會(huì)或資金安全檢查，對(duì)內(nèi)控指引：資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。分析：1996年下半年，巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作日益窘迫，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性?xún)?nèi)部控制，由于集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)龐大，內(nèi)部控制跟不上，各類(lèi)違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款等問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮；幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資產(chǎn)在陽(yáng)光照不到的地方流失了，甚至在危急時(shí)刻，生物產(chǎn)品“巨不肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分。外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭，公司資金流失嚴(yán)重。（四）資金活動(dòng)管控不嚴(yán)內(nèi)控指引：資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示四、結(jié)束語(yǔ)一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示(一)制度先行，內(nèi)控優(yōu)先

內(nèi)部控制作為公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)管理的重要舉措，在企業(yè)的發(fā)展壯大中具有舉足輕重的作用。通過(guò)對(duì)比分析不難發(fā)現(xiàn)，老“巨人”的失敗和新“巨人”的成功不是偶然的，內(nèi)部控制因素是引起“巨人”變遷的內(nèi)在原因。老“巨人”企業(yè)管理松弛、內(nèi)控弱化、風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)，資產(chǎn)流失、營(yíng)私舞弊等各項(xiàng)問(wèn)題比較突出。而新“巨人”在公司治理和經(jīng)營(yíng)管理中，秉承“制度先行，內(nèi)控優(yōu)先”的理念，依靠?jī)?nèi)部控制的保駕護(hù)航，這樣新“巨人”才能邁向成功，避免了老“巨人”那樣的意外驚嚇。(一)制度先行，內(nèi)控優(yōu)先內(nèi)部控制作為公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)（二）量入為出，專(zhuān)注主業(yè)

“巨人”選擇的項(xiàng)目都是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，具備了成功的基礎(chǔ)。但患上“貪吃癥”的老“巨人”，本希望“魚(yú)和熊掌兼得”的多元化經(jīng)營(yíng)，演變成了“雞飛蛋打”的多元化失??；而量入為出、專(zhuān)注主業(yè)的新“巨人”，則步步為營(yíng)、左右逢源，成長(zhǎng)為真正的巨人。新“巨人”將主業(yè)定位為網(wǎng)絡(luò)游戲，而金融行業(yè)的投資僅作為保持流動(dòng)性的手段，并淡化生物保健品行業(yè)和不再留戀房地產(chǎn)行業(yè)。這種專(zhuān)注主業(yè)、作百年老店的戰(zhàn)略，是對(duì)原有的全面冒進(jìn)的多元化經(jīng)營(yíng)思路的揚(yáng)棄，因此也征服了最挑剔的紐約證券交易所的國(guó)際投資者。（二）量入為出，專(zhuān)注主業(yè)“巨人”選擇的項(xiàng)目都是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，具（三）居安思危，現(xiàn)金為王

老“巨人”缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)和預(yù)警機(jī)制，“幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的資產(chǎn)在陽(yáng)光照不到的地方流失了”，最終釀成了資金斷流、經(jīng)營(yíng)難以為繼的局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市場(chǎng)消滅，才有機(jī)會(huì)征服市場(chǎng)”的危機(jī)管理，始終將現(xiàn)金流量放在第一位。在充沛的現(xiàn)金流量的保證下，新“巨人”得以不斷做強(qiáng)、做大。因而，成功的企業(yè)需要有危機(jī)意識(shí)，隨時(shí)防備可能的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而始終保持充沛的現(xiàn)金流，是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。（三）居安思危，現(xiàn)金為王老“巨人”缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)和（四）需求導(dǎo)向，打破陳規(guī)

營(yíng)銷(xiāo)圣經(jīng)云：“顧客是上帝”。這就要求企業(yè)家確立需求導(dǎo)向，充分關(guān)注目標(biāo)消費(fèi)者，仔細(xì)琢磨并認(rèn)真滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，甚至不惜為此打破陳規(guī)。老“巨人”迷信廣告攻勢(shì)，但事后評(píng)估的實(shí)際效果為零。新“巨人”憑借科學(xué)研究目標(biāo)消費(fèi)者的“江陰調(diào)查”，以及由需求決定規(guī)則的“史式營(yíng)銷(xiāo)理論”，在廣告成本投入不高的情況下卻牢牢抓住了市場(chǎng)?？梢?jiàn)，在充分溝通的基礎(chǔ)上取得及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的相關(guān)信息，是制定正確的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略的前提。（四）需求導(dǎo)向，打破陳規(guī)營(yíng)銷(xiāo)圣經(jīng)云：“顧客是上帝”。這就要一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示四、結(jié)束語(yǔ)一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示結(jié)束語(yǔ)4年后的今天，史玉柱又以“腦白金”再次進(jìn)入世人眼界，他和他的故事總有說(shuō)不完的風(fēng)云乍起，道不盡的余波未了。這在史玉柱是一個(gè)進(jìn)步還是一種新的危機(jī)，至今很難驟下定論，他到底曾經(jīng)給我們帶來(lái)過(guò)什么，又留下了什么？……

結(jié)束語(yǔ)知識(shí)回顧KnowledgeReview祝您成功！知識(shí)回顧KnowledgeReview祝您成功！巨人集團(tuán)的衰敗資金活動(dòng)的內(nèi)部控制應(yīng)用分析小組成員名單：

巨人集團(tuán)的衰敗資金活動(dòng)的內(nèi)部控制應(yīng)用分析小組成員名單：資金活動(dòng)是指企業(yè)籌資、投資和資金營(yíng)運(yùn)等活動(dòng)的總稱(chēng)。資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，被視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，一直受到企業(yè)的高度重視。巨人集團(tuán)最終因?yàn)橘Y金鏈斷裂而破產(chǎn)，與這三類(lèi)活動(dòng)中的一種或幾種的管理不善有關(guān)，要么是主業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳，要么投資巨額虧損，再要么是融資來(lái)源切斷或者無(wú)法抵償巨額債務(wù)，下面就巨人集團(tuán)的資金活動(dòng)內(nèi)控加以分析。前言

前言提綱

一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示四、結(jié)束語(yǔ)提綱一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我1962年出生的史玉柱1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年從深圳大學(xué)取得軟科學(xué)碩士。1991年巨人公司成立，在其主要產(chǎn)品中文電腦軟件M-6401經(jīng)歷五代更新后，38層的巨人大廈也計(jì)劃竄至70層。“巨人”成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。1994年推出“腦黃金”，一炮打響。1996年巨人由于管理不善，資金告急，巨人大廈終在1997年停工，“巨人”名存實(shí)亡。序言--史玉柱其人序言--史玉柱其人◆1989年8月，推出“M—6401”桌面文字處理系統(tǒng)，4個(gè)月后銷(xiāo)售額超過(guò)100萬(wàn)元，奠定巨人創(chuàng)業(yè)基石?！?991年4月，巨人公司成立，推出桌面中文電腦軟件M—6403，獲利達(dá)1000萬(wàn)元?！?992年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)集金1．19億元，下設(shè)8個(gè)分公司。史玉柱被評(píng)為“廣東省十大優(yōu)秀科技企業(yè)家”。中央領(lǐng)導(dǎo)紛紛視察巨人。◆1994年初，巨人大廈一期工程動(dòng)土。巨人集團(tuán)由以電腦軟件開(kāi)發(fā)為主的公司，出入意料地轉(zhuǎn)向保健品領(lǐng)域，推出腦黃金，一炮打響。

巨人公司發(fā)展歷程巨人公司發(fā)展歷程◆1995年7月，史玉柱宣布“創(chuàng)業(yè)整頓”?！?996年，巨人大廈資金告急，史玉柱被迫抽調(diào)保健品公司的流動(dòng)資金來(lái)填補(bǔ)到巨人大廈的建設(shè)中。保健品方面因?yàn)榫奕舜髲B“抽血”過(guò)量，加上管理不善，迅速盛極而衰。◆1997年初，巨人大廈未按期完工，不久巨人大廈停工，巨人名存實(shí)亡。巨人公司發(fā)展歷程巨人公司發(fā)展歷程一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示四、結(jié)束語(yǔ)一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示內(nèi)控指引：投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。分析：巨人集團(tuán)1993年投資興建巨人大廈，原本從想蓋一座19層的自用樓，目標(biāo)盲目擴(kuò)張，直至增加到70層，巨人集團(tuán)根本沒(méi)有足夠的實(shí)力蓋起一座全國(guó)最高的大廈，完全超過(guò)了集團(tuán)所能承受的投資規(guī)模，說(shuō)明投資方案可行性論證明顯不夠，表現(xiàn)在：一、缺乏對(duì)投資項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的可行性研究與分析?？尚行匝芯啃枰獜耐顿Y戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有可靠的資金來(lái)源、能否取得穩(wěn)定的投資收益、投資風(fēng)險(xiǎn)是否過(guò)大來(lái)分析。二、不符合巨人集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。巨人集團(tuán)向房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。（一）投資決策不當(dāng)內(nèi)控指引：投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致內(nèi)控指引：籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)。分析：巨人集團(tuán)1993年投資興建巨人大廈，未對(duì)籌資方案面臨的風(fēng)險(xiǎn)做出全面的評(píng)估，籌資規(guī)模巨大，籌資來(lái)源單一且欠缺抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也未提出有效應(yīng)對(duì)各種籌資風(fēng)險(xiǎn)的方法。房地產(chǎn)項(xiàng)目在缺乏強(qiáng)有力的金融資本作為后盾的基礎(chǔ)之上，片面的認(rèn)為保健品收入完全能滿(mǎn)足巨人大廈建設(shè)的資金需求，采用了全憑自有資金開(kāi)發(fā)的方式興建巨人大廈。果然，籌資規(guī)模的巨大使?jié)u走下坡路的生物工程銷(xiāo)售收入不堪重負(fù)，不但無(wú)力提供巨額建設(shè)資金，最后把整個(gè)集團(tuán)也拖垮。巨人集團(tuán)進(jìn)行籌資決策時(shí)對(duì)資金來(lái)源預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀，當(dāng)時(shí)由于宏觀政策因素使巨人集團(tuán)無(wú)法從銀行取得貸款，最終資金鏈斷裂，導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的失敗。（二）籌資決策不當(dāng)內(nèi)控指引：籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資，可能導(dǎo)內(nèi)控指引：

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期組織召開(kāi)資金調(diào)度會(huì)或資金安全檢查，對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時(shí)采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。

分析：1996年下半年，巨人大廈建設(shè)資金緊缺，市場(chǎng)上產(chǎn)品銷(xiāo)售下降的頹勢(shì)和企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不暢造成的漏洞的壓力更大，這可是硬碰硬的壓力，巨人集團(tuán)作出了錯(cuò)誤的抉擇，抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金去支撐大廈的建設(shè)。事實(shí)證明，這個(gè)資金調(diào)度的決定，不但沒(méi)有起對(duì)建好巨人大廈起到較大的作用，反而造成了生物工程公司資金短缺，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)投入不到位，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)，其他業(yè)務(wù)迅速萎縮，巨人集團(tuán)資金鏈夏然中斷。（三）資金調(diào)度不合理內(nèi)控指引：

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期組織召開(kāi)資金調(diào)度會(huì)或資金安全檢查，對(duì)內(nèi)控指引：資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。分析：1996年下半年，巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作日益窘迫，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性?xún)?nèi)部控制，由于集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)龐大，內(nèi)部控制跟不上，各類(lèi)違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款等問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮；幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資產(chǎn)在陽(yáng)光照不到的地方流失了，甚至在危急時(shí)刻，生物產(chǎn)品“巨不肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分。外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭，公司資金流失嚴(yán)重。（四）資金活動(dòng)管控不嚴(yán)內(nèi)控指引：資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示四、結(jié)束語(yǔ)一、巨人集團(tuán)發(fā)展歷程二、巨人衰敗原因分析三、巨人給我們的啟示(一)制度先行，內(nèi)控優(yōu)先

內(nèi)部控制作為公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)管理的重要舉措，在企業(yè)的發(fā)展壯大中具有舉足輕重的作用。通過(guò)對(duì)比分析不難發(fā)現(xiàn)，老“巨人”的失敗和新“巨人”的成功不是偶然的，內(nèi)部控制因素是引起“巨人”變遷的內(nèi)在原因。老“巨人”企業(yè)管理松弛、內(nèi)控弱化、風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)，資產(chǎn)流失、營(yíng)私舞弊等各項(xiàng)問(wèn)題比較突出。而新“巨人”在公司治理和經(jīng)營(yíng)管理中，秉承“制度先行，內(nèi)控優(yōu)先”的理念，依靠?jī)?nèi)部控制的保駕護(hù)航，這樣新“巨人”才能邁向成功，避免了老“巨人”那樣的意外驚嚇。(一)制度先行，內(nèi)控優(yōu)先內(nèi)部控制作為公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)（二）量入為出，專(zhuān)注主業(yè)

“巨人”選擇的項(xiàng)目都是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，具備了成功的基礎(chǔ)。但患上“貪吃癥”的老“巨人”，本希望“魚(yú)和熊掌兼得”的多元化經(jīng)營(yíng)，演變成了“雞飛蛋打”的多元化失?。欢咳霝槌?、專(zhuān)注主業(yè)的新“巨人”，則步步為營(yíng)、左右逢源，成長(zhǎng)為真正的巨人。新“巨人”將主業(yè)定位為網(wǎng)絡(luò)游戲，而金融行業(yè)的投資僅作為保持流動(dòng)性的手段，并淡化生物保健品行業(yè)和不再留戀房地產(chǎn)行業(yè)。這種專(zhuān)注主業(yè)、作百年老店的戰(zhàn)略，是對(duì)原有的全面冒進(jìn)的多元化經(jīng)營(yíng)思路的揚(yáng)棄，因此也征服了最挑剔的紐約證券交易所的國(guó)際投資者。（二）量入為出，專(zhuān)注