企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案課件

機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制

杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得2目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述2目錄前言3目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述3目錄前言4杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃管理模式界定4杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)5杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)5杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面6華彩咨詢通過(guò)對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，得出五大結(jié)論杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)是適合于企業(yè)管控模式的新的組織結(jié)構(gòu)明確了總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及資金流和信息流的管理新的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)明確了總部各職能部門職責(zé)界定,以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能杭掛企業(yè)擔(dān)負(fù)著集團(tuán)總部管理中心功能、并負(fù)責(zé)整個(gè)杭掛企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)工作結(jié)論一結(jié)論二結(jié)論三結(jié)論四新的組織結(jié)構(gòu)功能發(fā)揮通過(guò)制度及相應(yīng)流程來(lái)予以保證結(jié)論五6華彩咨詢通過(guò)對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，得出五大7目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述7目錄前言8通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過(guò)渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來(lái)自控制性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)

初創(chuàng)聚合規(guī)范化企業(yè)發(fā)展階段危機(jī)？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定8通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范9在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)杭掛企業(yè)快速成長(zhǎng)的管理的要求權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法初創(chuàng)期快速成長(zhǎng)期符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力過(guò)度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)9在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制10對(duì)杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行組織體系診斷的二個(gè)層次層次1公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)層次2組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人員安排崗位設(shè)置管理幅度職能董事會(huì)董事會(huì)與經(jīng)理層分工10對(duì)杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)11杭掛企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)董事會(huì)高管層目標(biāo)管理和考核年薪制決定董事人選經(jīng)營(yíng)目標(biāo)股東通過(guò)股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束董事會(huì)；兩者之間是信任托管關(guān)系董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)營(yíng)，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理；二者是委托代理關(guān)系股東大會(huì)11杭掛企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工12杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善股東人數(shù)相對(duì)集中,股權(quán)相對(duì)集中,股東大會(huì)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范,董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與,同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策股東既是董事會(huì)成員,也是集團(tuán)高管層人員,致使多人身兼數(shù)職,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé),也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展總公司和子公司總經(jīng)理間簽定的經(jīng)營(yíng)承包合同不科學(xué),致使子公司總經(jīng)理短期行為嚴(yán)重,子公司和總公司間戰(zhàn)略協(xié)同性沒(méi)有充分發(fā)揮,不利于總公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展12杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善股東人數(shù)13調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)僅有3%的員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)是合理的問(wèn)題：

“您認(rèn)為目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況是?”（有效樣本數(shù)量：64）杭掛企業(yè)員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)13調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)僅有3%的員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)14調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有超過(guò)一半的員工認(rèn)為企業(yè)有越級(jí)指揮的現(xiàn)象問(wèn)題：

“在工作中您是否遇到高層領(lǐng)導(dǎo)跨過(guò)您的直接上級(jí)直接向您布置工作的現(xiàn)象?”（有效樣本數(shù)量：60）杭掛企業(yè)員工對(duì)越級(jí)指揮的評(píng)價(jià)14調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有超過(guò)一半的員工認(rèn)為企業(yè)有越級(jí)指揮15調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有高達(dá)44%的員工認(rèn)為不知道一項(xiàng)工作是否該由自己決定的情況時(shí)有發(fā)生問(wèn)題：

“您不知道一項(xiàng)工作是否應(yīng)該由您決定的情況

?”（有效樣本數(shù)量：59）杭掛企業(yè)員工對(duì)工作決定權(quán)的評(píng)價(jià)15調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有高達(dá)44%的員工認(rèn)為不知道一項(xiàng)工16調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配不對(duì)等問(wèn)題：

“您認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配的情況如何

?”（有效樣本數(shù)量：57）杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門責(zé)權(quán)利分配的評(píng)價(jià)16調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配不對(duì)17調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)為各部門間配合不太好,存在推諉現(xiàn)象問(wèn)題：

“您認(rèn)為各部門間工作配合的情況如何

?”（有效樣本數(shù)量：65）杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門間配合的評(píng)價(jià)17調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)為各部門間配合不太好,18杭掛企業(yè)目前組織機(jī)構(gòu)圖總裁總裁辦物業(yè)管理中心運(yùn)行管理中心財(cái)務(wù)管理中心技術(shù)中心中達(dá)電機(jī)車輛事業(yè)部中汽商用政策研究室常務(wù)副總裁達(dá)高工程機(jī)械中寶農(nóng)業(yè)工程恒力電機(jī)中汽商用銷售之江運(yùn)輸機(jī)械賽福汽車貿(mào)易董事會(huì)監(jiān)事會(huì)之浦金屬制品公司18杭掛企業(yè)目前組織機(jī)構(gòu)圖總裁總裁辦物業(yè)管理中心運(yùn)行管理中心19杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析常務(wù)副總裁分管總裁辦、運(yùn)行管理中心、技術(shù)中心,現(xiàn)又任工程車輛事業(yè)部總經(jīng)理,存在工作職責(zé)沖突和職能難以有效發(fā)揮的問(wèn)題人力資源職能放在總裁辦中,且僅起到人事管理的作用,其職能作用發(fā)揮非常有限，需進(jìn)一步完善、加強(qiáng)其職能作用負(fù)責(zé)組織做好企業(yè)各種文化活動(dòng),與總裁辦負(fù)責(zé)企業(yè)形象策劃工作職能上有一定重疊總裁辦物業(yè)管理中心總裁常務(wù)副總裁19杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析常務(wù)副總裁分管總裁辦、運(yùn)20杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析(續(xù))財(cái)務(wù)管理體系內(nèi)的崗位責(zé)任體系有待于明確和規(guī)范化,職能上對(duì)子公司服務(wù)支持、內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)督的作用很少,財(cái)務(wù)體系為總部提供有效管控和決策的功能很弱運(yùn)管中心不應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)公司的考核體系,并且對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理不到位運(yùn)行管理中心財(cái)務(wù)管理中心總裁副總裁20杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析(續(xù))財(cái)務(wù)管理體系內(nèi)的崗21杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析(續(xù))目前政策研究室擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，而政策研究室主要是由一些行業(yè)顧問(wèn)搜集匯總行業(yè)發(fā)展和國(guó)家政策情況，不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的職能作用技術(shù)中心作為總部的研發(fā)基地，由于不同子公司產(chǎn)品的差異化，使得其提供的技術(shù)支持非常少,目前起孵化器作用的能力也不夠，缺乏相應(yīng)的人才和技術(shù)支撐技術(shù)中心政策研究室總裁副總裁21杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析(續(xù))目前政策研究室擔(dān)當(dāng)22杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談、調(diào)查問(wèn)卷和資料反映問(wèn)題總結(jié)對(duì)高管層人員工作績(jī)效考核不科學(xué),致使無(wú)法科學(xué)界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī),激勵(lì)約束機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度不能有效發(fā)揮作用部門之間銜接的工作效率比較差，因?yàn)椴块T間和子公司間合作有一定問(wèn)題,甚至不知道應(yīng)如何開(kāi)展工作集團(tuán)總部職能部門設(shè)置有待完善，各部門的職責(zé)不規(guī)范明確，職責(zé)有交叉和錯(cuò)位現(xiàn)象，造成了職責(zé)履行的的困難,特別是需要加強(qiáng)關(guān)鍵功能的建設(shè)集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒(méi)有形成良好的合作集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)配置不科學(xué)，工作效率比較低集團(tuán)的高管層間、部門主管間合作溝通有待改善,官本位較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)較重集團(tuán)部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。部門與部門之間的橫向溝通不是很好，往往需要靠個(gè)人關(guān)系而不是組織的的規(guī)范行為來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮。。。典型問(wèn)題分類“大企業(yè)病”，人員機(jī)構(gòu)配置不科學(xué)，工作效率比較低對(duì)高管層人員工作績(jī)效考核不科學(xué),激勵(lì)約束機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度不能有效發(fā)揮作用集團(tuán)部門設(shè)置需要完善,部門之間職責(zé)界定不明確或有交叉錯(cuò)位，造成職責(zé)履行的困難或推諉扯皮集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)集團(tuán)的高管層間、部門主管間合作溝通有待改善,官本位較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)較重高管人員授權(quán)不充分或越級(jí)指揮，造成實(shí)際開(kāi)展工作中的較多困惑和問(wèn)題22杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談、調(diào)查問(wèn)卷和資料反映問(wèn)題總23目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述23目錄前言24杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)精干高效：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干責(zé)權(quán)利對(duì)等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng)有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性：能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則：避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象24杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向25戰(zhàn)略對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求組織設(shè)置控制手段

杭掛企業(yè)"立足于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，接軌國(guó)際市場(chǎng)，整合資源優(yōu)勢(shì)，加快產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)，通過(guò)戰(zhàn)略性合資合作，傾力打造中國(guó)先進(jìn)商用車生產(chǎn)基地，促進(jìn)杭掛企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化的跨越式發(fā)展",這要求杭掛企業(yè)建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強(qiáng)集團(tuán)公司的資源整合能力強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展、延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能25戰(zhàn)略對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求組織設(shè)置控制手段26業(yè)務(wù)流程對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求增值性活動(dòng)指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，如履行訂單過(guò)程中的接受訂單、驗(yàn)證資信、計(jì)劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫(kù)存等輔助增值性活動(dòng)指為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要活動(dòng)，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動(dòng)，它們使得流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)非增值性活動(dòng)指對(duì)創(chuàng)造客戶所需價(jià)值毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)，比如提供過(guò)期無(wú)用的報(bào)告、復(fù)轍重蹈的錯(cuò)誤、過(guò)多的檢查等剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，來(lái)提高流程效率相對(duì)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過(guò)多的審批環(huán)節(jié)職能相近的部門盡量合并，使得流程能夠在一個(gè)部門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時(shí)間26業(yè)務(wù)流程對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求增值性活動(dòng)指所有27內(nèi)部人員對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求流程科學(xué)制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn),推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度,并要提供控制證明反應(yīng)靈活通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無(wú)巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴(yán)謹(jǐn)整個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是通過(guò)“人治”的手段來(lái)管理，盡量避免例外管理和因人設(shè)事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開(kāi)展的情況下也盡量精簡(jiǎn)層次清晰對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告,營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)架27內(nèi)部人員對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求流程科學(xué)制定和規(guī)28外部市場(chǎng)對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場(chǎng)對(duì)杭掛企業(yè)的要求客戶管理和開(kāi)發(fā)能力

加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開(kāi)發(fā)和管理營(yíng)銷能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和品牌影響能力更加重要市場(chǎng)研究能力

只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持成本控制能力

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一，杭掛企業(yè)要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)123456投融資決策能力

杭掛企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購(gòu)時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力28外部市場(chǎng)對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場(chǎng)對(duì)杭掛企29杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格/理念市場(chǎng)/業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)29杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因30目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述30目錄前言31杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是基于企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和經(jīng)營(yíng)模式變化多方面因素杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原因企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整：通過(guò)增加或減少部門及崗位以支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整：企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系和經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生變化時(shí)需要相應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，例如由經(jīng)營(yíng)低端粗制低附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)中高端精制高附加值產(chǎn)品模式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原因管理模式調(diào)整：集團(tuán)對(duì)下屬子公司集授權(quán)模式及權(quán)責(zé)劃分發(fā)生變化發(fā)展中的調(diào)整：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)整合導(dǎo)致調(diào)整職能部門職責(zé)組織內(nèi)部整合：由于企業(yè)發(fā)展迅速，各部門工作職能交叉錯(cuò)位，或某些工作無(wú)崗位負(fù)責(zé)，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整理順部門及崗位職責(zé)戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)展整合經(jīng)營(yíng)模式調(diào)整31杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是基于企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和經(jīng)營(yíng)模式變化多32杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模塊優(yōu)化的主要目標(biāo)適應(yīng)杭掛企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為杭掛企業(yè)設(shè)計(jì)整體的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)適合母子公司管控模式核心功能的界定和劃分(責(zé)權(quán)利分明)主要部門設(shè)置和功能定義適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施要求所應(yīng)做的調(diào)整結(jié)合杭掛企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo),給出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體方案整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)圖各部門和子公司負(fù)責(zé)人崗位圖各職能部門部門職責(zé)描述32杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模塊優(yōu)化的主要目標(biāo)適應(yīng)杭掛企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的33綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn)組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式，要求經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中和經(jīng)營(yíng)政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮由小到大成長(zhǎng)起來(lái)的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策的一致性高層的價(jià)值取向和思維模式管理層的能力與數(shù)量組織的發(fā)展史組織的穩(wěn)定性杭掛企業(yè)是迅速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，逐步分權(quán)將成為必然高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才杭掛經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn)，但目前已經(jīng)過(guò)渡到了分權(quán)管理時(shí)期組織發(fā)展極快，迫切需要通過(guò)分權(quán)來(lái)促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展影響因素一般選擇杭掛的實(shí)際分權(quán)管理落實(shí)責(zé)任33綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權(quán)管34杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集團(tuán)總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團(tuán)總部、子公司能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的以績(jī)效考核為中心的激勵(lì)約束體系重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團(tuán)組織中的巨大作用原職能制組織形式杭掛企業(yè)職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日常瑣碎事務(wù)部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時(shí)間長(zhǎng)，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配,致使工作開(kāi)展緩慢,甚至敷衍了事,推卸責(zé)任34杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理35組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議相同責(zé)任體系的職能放在一個(gè)部門下進(jìn)行科學(xué)管理，減少部門間的協(xié)調(diào),對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的部門或職責(zé)功能進(jìn)行調(diào)整、撤并或下放至子公司層面運(yùn)行規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊部門各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效的績(jī)效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行注重集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)稽查審核管理,成立審計(jì)稽核委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)的薪酬和績(jī)效管理，成立薪酬績(jī)效委員會(huì)為強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和管理職能,成立戰(zhàn)略發(fā)展部,撤消政策研究室人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化,成立人力資源部考慮到部門職責(zé)不相容原則,為加強(qiáng)集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)察職能,成立審計(jì)監(jiān)察部為了更好的發(fā)揮集團(tuán)對(duì)外貿(mào)易和統(tǒng)一物資采購(gòu)的功能,成立貿(mào)易部子公司作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),子公司的設(shè)立和調(diào)整要有利于集團(tuán)總部的發(fā)展成立三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)、審計(jì)稽核委員會(huì)，以輔助董事會(huì)進(jìn)行決策成立五個(gè)新部門：集團(tuán)辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察部、貿(mào)易部35組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議相同責(zé)任體系的職能放在一個(gè)部門下36

董事會(huì)

總裁運(yùn)營(yíng)管理中心集團(tuán)辦公室人力資源中心財(cái)務(wù)中心杭州中達(dá)電機(jī)有限公司杭州達(dá)高工程機(jī)械有限公司杭州之浦金屬制品有限公司中汽商用汽車有限公司杭州賽福汽車貿(mào)易有限公司杭州之江運(yùn)輸機(jī)械有限公司江西中寶農(nóng)業(yè)工程機(jī)械公司杭州恒力電機(jī)制造有限公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖

監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展中心審計(jì)監(jiān)察室杭掛機(jī)電有限公司杭州中汽商用汽車銷售公司

副總裁貿(mào)易部技術(shù)研發(fā)中心36董事會(huì)總裁運(yùn)營(yíng)管理中心集團(tuán)辦公室人力資源中心財(cái)37

董事會(huì)

總裁運(yùn)營(yíng)管理中心總監(jiān)集團(tuán)辦公室主任人力資源中心總監(jiān)財(cái)務(wù)中心總監(jiān)杭州中達(dá)電機(jī)公司總經(jīng)理杭州達(dá)高機(jī)械公司總經(jīng)理杭州之浦公司總經(jīng)理中汽商用汽車公司總經(jīng)理杭州賽福公司總經(jīng)理杭州之江公司總經(jīng)理江西中寶農(nóng)業(yè)公司總經(jīng)理杭州恒力電機(jī)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)崗位圖

監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察室主任杭掛機(jī)電有限公司總經(jīng)理杭州中汽商用汽車銷售公司總經(jīng)理

副總裁技術(shù)研發(fā)中心總監(jiān)貿(mào)易部總經(jīng)理37董事會(huì)總裁運(yùn)營(yíng)管理中心總監(jiān)集團(tuán)辦公室主任人力資38目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述38目錄前言39設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)組織業(yè)績(jī)的管理工具部門職責(zé)定義是對(duì)一個(gè)部門的總結(jié),它一般包括以下五個(gè)部分：部門名稱部門負(fù)責(zé)人職稱部門直接上級(jí)部門使命部門職責(zé)目的要素39設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)組織40董事會(huì)職能董事會(huì)人員組成由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)職責(zé)決定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案（上市、兼并、收購(gòu)等資本運(yùn)作項(xiàng)目）審批集團(tuán)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案審批集團(tuán)的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案審批集團(tuán)增加或者減少注冊(cè)資本的方案審批集團(tuán)合并、分立、變更集團(tuán)形式、解散的方案決定集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定高層管理人員的任命和后繼計(jì)劃，確定高管的績(jī)效考核方式以及績(jī)效考核指標(biāo)，審批決定集團(tuán)人力資源部提交的集團(tuán)集團(tuán)薪酬制度審批決定集團(tuán)期股實(shí)施等高管激勵(lì)方案以及重大懲罰方案負(fù)責(zé)集團(tuán)重大投資兼并、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的審議40董事會(huì)職能董事會(huì)由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)決定集41戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、外部專家及相關(guān)部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會(huì)職責(zé)研究集團(tuán)發(fā)展方向，審核集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見(jiàn)；負(fù)責(zé)集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與審核，并形成意見(jiàn)；對(duì)集團(tuán)提出的重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)；對(duì)集團(tuán)年度投資計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)；該委員會(huì)形成的最終決議對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)。41戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、42審計(jì)稽核委員會(huì)職能審計(jì)稽核委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成審計(jì)稽核委員會(huì)職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì))的日常工作，有效地行使集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的職能負(fù)責(zé)集團(tuán)總部?jī)?nèi)部審計(jì)工作確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)符合有關(guān)法規(guī)要求主持制定集團(tuán)審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃，主持對(duì)集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資的審計(jì)抽查負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合作考核審計(jì)人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊(duì)伍的獨(dú)立性和純潔性42審計(jì)稽核委員會(huì)職能審計(jì)稽核委員由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、43薪酬績(jī)效委員會(huì)職能薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成薪酬績(jī)效委員會(huì)職責(zé)提出集團(tuán)的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的薪酬組合；評(píng)估集團(tuán)薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合集團(tuán)倡導(dǎo)的集團(tuán)文化；評(píng)估每級(jí)的薪酬范圍和薪酬水平是否合理；協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)的一致性、公平性和方向性；評(píng)估各級(jí)人員相對(duì)薪酬水平。確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性水平；確定績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。評(píng)估考核結(jié)果與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評(píng)估績(jī)效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平；監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況；評(píng)估、監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行等；確定績(jī)效信息來(lái)源的選擇方法，評(píng)估信息來(lái)源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度；

43薪酬績(jī)效委員會(huì)職能薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、44戰(zhàn)略發(fā)展中心部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，并開(kāi)展相關(guān)資本運(yùn)作促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)集團(tuán)造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)分析集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),對(duì)集團(tuán)已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)做出市場(chǎng)狀況的分析收集國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為集團(tuán)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見(jiàn)協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組織制定集團(tuán)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各對(duì)外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對(duì)項(xiàng)目所在地的消費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)等細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查44戰(zhàn)略發(fā)展中心部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直45集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：副總裁部門使命協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理集團(tuán)總部的日常行政事務(wù)和物業(yè)管理工作，保證集團(tuán)的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門職責(zé)主持安排集團(tuán)總部會(huì)議日程，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，協(xié)助集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作向媒體通告集團(tuán)有關(guān)重要活動(dòng)信息，準(zhǔn)備宣傳材料，保證媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理集團(tuán)總部的日常行政事務(wù)，保障集團(tuán)總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)集團(tuán)外事活動(dòng)及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門提供外事活動(dòng)支持代行集團(tuán)董事會(huì)秘書處日常工作負(fù)責(zé)集團(tuán)安全工作管理集團(tuán)文件收發(fā)、起草和檔案管理負(fù)責(zé)綜合信息統(tǒng)計(jì)匯總、管理與入檔開(kāi)展集團(tuán)總部的總務(wù)后勤和物業(yè)管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾?5集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上46運(yùn)營(yíng)管理中心部門名稱：運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)管理與考核，推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)信息匯總部門職責(zé)負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，組織制訂集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及運(yùn)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)各子公司制定年度、季度和月度生產(chǎn)、銷售經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行審核監(jiān)督各子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題負(fù)責(zé)集團(tuán)計(jì)劃完成情況以及其他重要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息的統(tǒng)計(jì)研究集團(tuán)內(nèi)部管理體系與機(jī)制，掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況，提出管理建議和辦法負(fù)責(zé)制訂、修訂、完善集團(tuán)運(yùn)行管理制度辦法，并宣貫、實(shí)施負(fù)責(zé)組織本部門及對(duì)子公司管控的相關(guān)流程再造和優(yōu)化，加強(qiáng)對(duì)子公司的管理力度負(fù)責(zé)組織召開(kāi)子公司述職會(huì)和進(jìn)程匯報(bào)會(huì)等各類專項(xiàng)工作計(jì)劃會(huì)議，并編制會(huì)議決議46運(yùn)營(yíng)管理中心部門名稱：運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直47人力資源中心部門名稱：人力資源中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部門職責(zé)制定集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團(tuán)年度人力資源計(jì)劃，匯總各子公司、職能部門的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證協(xié)調(diào)集團(tuán)重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的合適人選協(xié)助總裁直接管理集團(tuán)的主要經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并建議相應(yīng)的升遷開(kāi)展定編定崗工作，擬訂初步方案作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定杭掛總部及子公司總經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，主持總部的定期業(yè)績(jī)考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎(jiǎng)懲方案，報(bào)批后具體執(zhí)行貫徹集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對(duì)集團(tuán)下屬子公司人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動(dòng)用工增量控制等配合總部培訓(xùn)計(jì)劃，為各部門、子公司不同的技能需求制訂大規(guī)模的有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)47人力資源中心部門名稱：人力資源中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直48財(cái)務(wù)中心部門名稱：財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃組織實(shí)施的財(cái)源保障、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金的總體把握部門職責(zé)參與審定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè),監(jiān)督各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的實(shí)施執(zhí)行負(fù)責(zé)集團(tuán)的日常會(huì)計(jì)核算工作，負(fù)責(zé)集團(tuán)各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)集團(tuán)的納稅申報(bào)工作，及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)下屬子集團(tuán)財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作，提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)對(duì)總部職能部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行與控制、生產(chǎn)成本核算控制與監(jiān)督負(fù)責(zé)集團(tuán)職能部門及下屬子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析集團(tuán)現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)杭掛集團(tuán)對(duì)外短期投資（包括股票和債券投資）的管理48財(cái)務(wù)中心部門名稱：財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：49審計(jì)監(jiān)察室部門名稱：審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命對(duì)集團(tuán)及其所屬單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和執(zhí)行集團(tuán)管理制度的情況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督和審核部門職責(zé)擬定和修改集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作流程,負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門、子公司的日常審計(jì)監(jiān)察工作負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和改善負(fù)責(zé)審核集團(tuán)和所屬單位的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和公正性負(fù)責(zé)審計(jì)范圍內(nèi)的單位開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)控制度、固定資產(chǎn)投資、基本建設(shè)、專項(xiàng)工程、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及專項(xiàng)審計(jì)和審計(jì)調(diào)查等審計(jì)監(jiān)督負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)派入子公司的總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理貫徹集團(tuán)決策意見(jiàn)，履行職責(zé)和效果情況進(jìn)行檢查評(píng)估監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國(guó)家法律、法規(guī)、政策、辦法及財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，依法對(duì)總部和子公司高管人員的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)效益及任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)檢查、監(jiān)督、評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)對(duì)總集團(tuán)和子公司的年度審計(jì)、干部離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)調(diào)查處理監(jiān)察對(duì)象的違法違紀(jì)行為,參與對(duì)監(jiān)察對(duì)象的考核、評(píng)議工作對(duì)子公司自身內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)察業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)收集、整理、匯編、交流審計(jì)監(jiān)察信息資料，建立健全審計(jì)監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用49審計(jì)監(jiān)察室部門名稱：審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上50技術(shù)研發(fā)中心部門名稱：技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和日常管理

部門職責(zé)組織編制集團(tuán)的中、長(zhǎng)期科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施組織制定集團(tuán)年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施從不同產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)出發(fā)，開(kāi)展相關(guān)基礎(chǔ)研發(fā)工作，逐步為子公司的產(chǎn)品研發(fā)提供支持；組織編制集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費(fèi)用預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施合理組建并不斷完善集團(tuán)各級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與集團(tuán)的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求相適應(yīng)，為集團(tuán)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持組織制定集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項(xiàng)管理制度，運(yùn)行機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)部的專業(yè)化職能負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的對(duì)外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析工作，注重科技情況情報(bào)的搜集和整理，建立、健全集團(tuán)的科技情報(bào)網(wǎng)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的鑒定會(huì)，并負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用和推廣負(fù)責(zé)組織向集團(tuán)外部相關(guān)部門申報(bào)新的技術(shù)成果和專利，注重保護(hù)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)50技術(shù)研發(fā)中心部門名稱：技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直51對(duì)外合作部部門名稱：貿(mào)易部負(fù)責(zé)人職稱：總經(jīng)理部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外貿(mào)易和統(tǒng)一采購(gòu)業(yè)務(wù)及其相關(guān)工作部門職責(zé)負(fù)責(zé)收集整理國(guó)家對(duì)外經(jīng)貿(mào)及外事方面的有關(guān)政策法規(guī)負(fù)責(zé)集團(tuán)的對(duì)外交往與聯(lián)絡(luò)，協(xié)調(diào)并促進(jìn)集團(tuán)的對(duì)外商務(wù)交往以及產(chǎn)品出口工作負(fù)責(zé)合資合作、新建或擴(kuò)大出口生產(chǎn)基地改造項(xiàng)目的立項(xiàng)申報(bào)及日常聯(lián)絡(luò)工作負(fù)責(zé)集團(tuán)進(jìn)出口額統(tǒng)計(jì)上報(bào)工作負(fù)責(zé)組織進(jìn)出口許可證及進(jìn)口稅收減免等的申報(bào)工作承擔(dān)來(lái)訪外賓的接待并辦理邀請(qǐng)來(lái)訪的有關(guān)事項(xiàng)建立和健全集團(tuán)采購(gòu)管理制度及采購(gòu)工作的操作實(shí)施細(xì)則收集集團(tuán)所需各類設(shè)備材料的市場(chǎng)信息和新產(chǎn)品動(dòng)向，建立各類產(chǎn)品的信息庫(kù)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)大宗采購(gòu)物資的公開(kāi)招標(biāo)工作負(fù)責(zé)對(duì)外大宗物資采購(gòu)工作的商務(wù)洽談、合同簽訂，監(jiān)督采購(gòu)合同的執(zhí)行負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作負(fù)責(zé)供應(yīng)商的資信調(diào)查和供應(yīng)商檔案的建立、維護(hù)、更新51對(duì)外合作部部門名稱：貿(mào)易部負(fù)責(zé)人職稱：總經(jīng)理部門直接52ThankYou!強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏52ThankYou!強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏

機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制

杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得54目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述2目錄前言55目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述3目錄前言56杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃管理模式界定4杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)57杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)5杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面58華彩咨詢通過(guò)對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，得出五大結(jié)論杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)是適合于企業(yè)管控模式的新的組織結(jié)構(gòu)明確了總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及資金流和信息流的管理新的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)明確了總部各職能部門職責(zé)界定,以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能杭掛企業(yè)擔(dān)負(fù)著集團(tuán)總部管理中心功能、并負(fù)責(zé)整個(gè)杭掛企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)工作結(jié)論一結(jié)論二結(jié)論三結(jié)論四新的組織結(jié)構(gòu)功能發(fā)揮通過(guò)制度及相應(yīng)流程來(lái)予以保證結(jié)論五6華彩咨詢通過(guò)對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，得出五大59目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述7目錄前言60通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過(guò)渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來(lái)自控制性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)

初創(chuàng)聚合規(guī)范化企業(yè)發(fā)展階段危機(jī)？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定8通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范61在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)杭掛企業(yè)快速成長(zhǎng)的管理的要求權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法初創(chuàng)期快速成長(zhǎng)期符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力過(guò)度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)9在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制62對(duì)杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行組織體系診斷的二個(gè)層次層次1公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)層次2組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人員安排崗位設(shè)置管理幅度職能董事會(huì)董事會(huì)與經(jīng)理層分工10對(duì)杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)63杭掛企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)董事會(huì)高管層目標(biāo)管理和考核年薪制決定董事人選經(jīng)營(yíng)目標(biāo)股東通過(guò)股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束董事會(huì)；兩者之間是信任托管關(guān)系董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)營(yíng)，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理；二者是委托代理關(guān)系股東大會(huì)11杭掛企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工64杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善股東人數(shù)相對(duì)集中,股權(quán)相對(duì)集中,股東大會(huì)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范,董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與,同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策股東既是董事會(huì)成員,也是集團(tuán)高管層人員,致使多人身兼數(shù)職,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé),也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展總公司和子公司總經(jīng)理間簽定的經(jīng)營(yíng)承包合同不科學(xué),致使子公司總經(jīng)理短期行為嚴(yán)重,子公司和總公司間戰(zhàn)略協(xié)同性沒(méi)有充分發(fā)揮,不利于總公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展12杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善股東人數(shù)65調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)僅有3%的員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)是合理的問(wèn)題：

“您認(rèn)為目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況是?”（有效樣本數(shù)量：64）杭掛企業(yè)員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)13調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)僅有3%的員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)66調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有超過(guò)一半的員工認(rèn)為企業(yè)有越級(jí)指揮的現(xiàn)象問(wèn)題：

“在工作中您是否遇到高層領(lǐng)導(dǎo)跨過(guò)您的直接上級(jí)直接向您布置工作的現(xiàn)象?”（有效樣本數(shù)量：60）杭掛企業(yè)員工對(duì)越級(jí)指揮的評(píng)價(jià)14調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有超過(guò)一半的員工認(rèn)為企業(yè)有越級(jí)指揮67調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有高達(dá)44%的員工認(rèn)為不知道一項(xiàng)工作是否該由自己決定的情況時(shí)有發(fā)生問(wèn)題：

“您不知道一項(xiàng)工作是否應(yīng)該由您決定的情況

?”（有效樣本數(shù)量：59）杭掛企業(yè)員工對(duì)工作決定權(quán)的評(píng)價(jià)15調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有高達(dá)44%的員工認(rèn)為不知道一項(xiàng)工68調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配不對(duì)等問(wèn)題：

“您認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配的情況如何

?”（有效樣本數(shù)量：57）杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門責(zé)權(quán)利分配的評(píng)價(jià)16調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配不對(duì)69調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)為各部門間配合不太好,存在推諉現(xiàn)象問(wèn)題：

“您認(rèn)為各部門間工作配合的情況如何

?”（有效樣本數(shù)量：65）杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門間配合的評(píng)價(jià)17調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)為各部門間配合不太好,70杭掛企業(yè)目前組織機(jī)構(gòu)圖總裁總裁辦物業(yè)管理中心運(yùn)行管理中心財(cái)務(wù)管理中心技術(shù)中心中達(dá)電機(jī)車輛事業(yè)部中汽商用政策研究室常務(wù)副總裁達(dá)高工程機(jī)械中寶農(nóng)業(yè)工程恒力電機(jī)中汽商用銷售之江運(yùn)輸機(jī)械賽福汽車貿(mào)易董事會(huì)監(jiān)事會(huì)之浦金屬制品公司18杭掛企業(yè)目前組織機(jī)構(gòu)圖總裁總裁辦物業(yè)管理中心運(yùn)行管理中心71杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析常務(wù)副總裁分管總裁辦、運(yùn)行管理中心、技術(shù)中心,現(xiàn)又任工程車輛事業(yè)部總經(jīng)理,存在工作職責(zé)沖突和職能難以有效發(fā)揮的問(wèn)題人力資源職能放在總裁辦中,且僅起到人事管理的作用,其職能作用發(fā)揮非常有限，需進(jìn)一步完善、加強(qiáng)其職能作用負(fù)責(zé)組織做好企業(yè)各種文化活動(dòng),與總裁辦負(fù)責(zé)企業(yè)形象策劃工作職能上有一定重疊總裁辦物業(yè)管理中心總裁常務(wù)副總裁19杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析常務(wù)副總裁分管總裁辦、運(yùn)72杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析(續(xù))財(cái)務(wù)管理體系內(nèi)的崗位責(zé)任體系有待于明確和規(guī)范化,職能上對(duì)子公司服務(wù)支持、內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)督的作用很少,財(cái)務(wù)體系為總部提供有效管控和決策的功能很弱運(yùn)管中心不應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)公司的考核體系,并且對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理不到位運(yùn)行管理中心財(cái)務(wù)管理中心總裁副總裁20杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析(續(xù))財(cái)務(wù)管理體系內(nèi)的崗73杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析(續(xù))目前政策研究室擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，而政策研究室主要是由一些行業(yè)顧問(wèn)搜集匯總行業(yè)發(fā)展和國(guó)家政策情況，不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的職能作用技術(shù)中心作為總部的研發(fā)基地，由于不同子公司產(chǎn)品的差異化，使得其提供的技術(shù)支持非常少,目前起孵化器作用的能力也不夠，缺乏相應(yīng)的人才和技術(shù)支撐技術(shù)中心政策研究室總裁副總裁21杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)責(zé)任體系分析(續(xù))目前政策研究室擔(dān)當(dāng)74杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談、調(diào)查問(wèn)卷和資料反映問(wèn)題總結(jié)對(duì)高管層人員工作績(jī)效考核不科學(xué),致使無(wú)法科學(xué)界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī),激勵(lì)約束機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度不能有效發(fā)揮作用部門之間銜接的工作效率比較差，因?yàn)椴块T間和子公司間合作有一定問(wèn)題,甚至不知道應(yīng)如何開(kāi)展工作集團(tuán)總部職能部門設(shè)置有待完善，各部門的職責(zé)不規(guī)范明確，職責(zé)有交叉和錯(cuò)位現(xiàn)象，造成了職責(zé)履行的的困難,特別是需要加強(qiáng)關(guān)鍵功能的建設(shè)集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒(méi)有形成良好的合作集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)配置不科學(xué)，工作效率比較低集團(tuán)的高管層間、部門主管間合作溝通有待改善,官本位較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)較重集團(tuán)部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。部門與部門之間的橫向溝通不是很好，往往需要靠個(gè)人關(guān)系而不是組織的的規(guī)范行為來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮。。。典型問(wèn)題分類“大企業(yè)病”，人員機(jī)構(gòu)配置不科學(xué)，工作效率比較低對(duì)高管層人員工作績(jī)效考核不科學(xué),激勵(lì)約束機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度不能有效發(fā)揮作用集團(tuán)部門設(shè)置需要完善,部門之間職責(zé)界定不明確或有交叉錯(cuò)位，造成職責(zé)履行的困難或推諉扯皮集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)集團(tuán)的高管層間、部門主管間合作溝通有待改善,官本位較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)較重高管人員授權(quán)不充分或越級(jí)指揮，造成實(shí)際開(kāi)展工作中的較多困惑和問(wèn)題22杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談、調(diào)查問(wèn)卷和資料反映問(wèn)題總75目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述23目錄前言76杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)精干高效：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干責(zé)權(quán)利對(duì)等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng)有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性：能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則：避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象24杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向77戰(zhàn)略對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求組織設(shè)置控制手段

杭掛企業(yè)"立足于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，接軌國(guó)際市場(chǎng)，整合資源優(yōu)勢(shì)，加快產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)，通過(guò)戰(zhàn)略性合資合作，傾力打造中國(guó)先進(jìn)商用車生產(chǎn)基地，促進(jìn)杭掛企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化的跨越式發(fā)展",這要求杭掛企業(yè)建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強(qiáng)集團(tuán)公司的資源整合能力強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展、延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能25戰(zhàn)略對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求組織設(shè)置控制手段78業(yè)務(wù)流程對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求增值性活動(dòng)指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，如履行訂單過(guò)程中的接受訂單、驗(yàn)證資信、計(jì)劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫(kù)存等輔助增值性活動(dòng)指為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要活動(dòng)，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動(dòng)，它們使得流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)非增值性活動(dòng)指對(duì)創(chuàng)造客戶所需價(jià)值毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)，比如提供過(guò)期無(wú)用的報(bào)告、復(fù)轍重蹈的錯(cuò)誤、過(guò)多的檢查等剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，來(lái)提高流程效率相對(duì)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過(guò)多的審批環(huán)節(jié)職能相近的部門盡量合并，使得流程能夠在一個(gè)部門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時(shí)間26業(yè)務(wù)流程對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求增值性活動(dòng)指所有79內(nèi)部人員對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求流程科學(xué)制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn),推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度,并要提供控制證明反應(yīng)靈活通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無(wú)巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴(yán)謹(jǐn)整個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是通過(guò)“人治”的手段來(lái)管理，盡量避免例外管理和因人設(shè)事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開(kāi)展的情況下也盡量精簡(jiǎn)層次清晰對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告,營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)架27內(nèi)部人員對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求流程科學(xué)制定和規(guī)80外部市場(chǎng)對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場(chǎng)對(duì)杭掛企業(yè)的要求客戶管理和開(kāi)發(fā)能力

加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開(kāi)發(fā)和管理營(yíng)銷能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和品牌影響能力更加重要市場(chǎng)研究能力

只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持成本控制能力

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一，杭掛企業(yè)要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)123456投融資決策能力

杭掛企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購(gòu)時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力28外部市場(chǎng)對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場(chǎng)對(duì)杭掛企81杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格/理念市場(chǎng)/業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)29杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因82目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述30目錄前言83杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是基于企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和經(jīng)營(yíng)模式變化多方面因素杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原因企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整：通過(guò)增加或減少部門及崗位以支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整：企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系和經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生變化時(shí)需要相應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，例如由經(jīng)營(yíng)低端粗制低附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)中高端精制高附加值產(chǎn)品模式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原因管理模式調(diào)整：集團(tuán)對(duì)下屬子公司集授權(quán)模式及權(quán)責(zé)劃分發(fā)生變化發(fā)展中的調(diào)整：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)整合導(dǎo)致調(diào)整職能部門職責(zé)組織內(nèi)部整合：由于企業(yè)發(fā)展迅速，各部門工作職能交叉錯(cuò)位，或某些工作無(wú)崗位負(fù)責(zé)，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整理順部門及崗位職責(zé)戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)展整合經(jīng)營(yíng)模式調(diào)整31杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是基于企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和經(jīng)營(yíng)模式變化多84杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模塊優(yōu)化的主要目標(biāo)適應(yīng)杭掛企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為杭掛企業(yè)設(shè)計(jì)整體的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)適合母子公司管控模式核心功能的界定和劃分(責(zé)權(quán)利分明)主要部門設(shè)置和功能定義適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施要求所應(yīng)做的調(diào)整結(jié)合杭掛企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo),給出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體方案整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)圖各部門和子公司負(fù)責(zé)人崗位圖各職能部門部門職責(zé)描述32杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模塊優(yōu)化的主要目標(biāo)適應(yīng)杭掛企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的85綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn)組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式，要求經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中和經(jīng)營(yíng)政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮由小到大成長(zhǎng)起來(lái)的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策的一致性高層的價(jià)值取向和思維模式管理層的能力與數(shù)量組織的發(fā)展史組織的穩(wěn)定性杭掛企業(yè)是迅速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，逐步分權(quán)將成為必然高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才杭掛經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn)，但目前已經(jīng)過(guò)渡到了分權(quán)管理時(shí)期組織發(fā)展極快，迫切需要通過(guò)分權(quán)來(lái)促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展影響因素一般選擇杭掛的實(shí)際分權(quán)管理落實(shí)責(zé)任33綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權(quán)管86杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集團(tuán)總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團(tuán)總部、子公司能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的以績(jī)效考核為中心的激勵(lì)約束體系重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團(tuán)組織中的巨大作用原職能制組織形式杭掛企業(yè)職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞?wù)部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時(shí)間長(zhǎng)，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配,致使工作開(kāi)展緩慢,甚至敷衍了事,推卸責(zé)任34杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理87組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議相同責(zé)任體系的職能放在一個(gè)部門下進(jìn)行科學(xué)管理，減少部門間的協(xié)調(diào),對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的部門或職責(zé)功能進(jìn)行調(diào)整、撤并或下放至子公司層面運(yùn)行規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊部門各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效的績(jī)效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行注重集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)稽查審核管理,成立審計(jì)稽核委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)的薪酬和績(jī)效管理，成立薪酬績(jī)效委員會(huì)為強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和管理職能,成立戰(zhàn)略發(fā)展部,撤消政策研究室人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化,成立人力資源部考慮到部門職責(zé)不相容原則,為加強(qiáng)集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)察職能,成立審計(jì)監(jiān)察部為了更好的發(fā)揮集團(tuán)對(duì)外貿(mào)易和統(tǒng)一物資采購(gòu)的功能,成立貿(mào)易部子公司作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),子公司的設(shè)立和調(diào)整要有利于集團(tuán)總部的發(fā)展成立三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)、審計(jì)稽核委員會(huì)，以輔助董事會(huì)進(jìn)行決策成立五個(gè)新部門：集團(tuán)辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察部、貿(mào)易部35組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議相同責(zé)任體系的職能放在一個(gè)部門下88

董事會(huì)

總裁運(yùn)營(yíng)管理中心集團(tuán)辦公室人力資源中心財(cái)務(wù)中心杭州中達(dá)電機(jī)有限公司杭州達(dá)高工程機(jī)械有限公司杭州之浦金屬制品有限公司中汽商用汽車有限公司杭州賽福汽車貿(mào)易有限公司杭州之江運(yùn)輸機(jī)械有限公司江西中寶農(nóng)業(yè)工程機(jī)械公司杭州恒力電機(jī)制造有限公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖

監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展中心審計(jì)監(jiān)察室杭掛機(jī)電有限公司杭州中汽商用汽車銷售公司

副總裁貿(mào)易部技術(shù)研發(fā)中心36董事會(huì)總裁運(yùn)營(yíng)管理中心集團(tuán)辦公室人力資源中心財(cái)89

董事會(huì)

總裁運(yùn)營(yíng)管理中心總監(jiān)集團(tuán)辦公室主任人力資源中心總監(jiān)財(cái)務(wù)中心總監(jiān)杭州中達(dá)電機(jī)公司總經(jīng)理杭州達(dá)高機(jī)械公司總經(jīng)理杭州之浦公司總經(jīng)理中汽商用汽車公司總經(jīng)理杭州賽福公司總經(jīng)理杭州之江公司總經(jīng)理江西中寶農(nóng)業(yè)公司總經(jīng)理杭州恒力電機(jī)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)崗位圖

監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察室主任杭掛機(jī)電有限公司總經(jīng)理杭州中汽商用汽車銷售公司總經(jīng)理

副總裁技術(shù)研發(fā)中心總監(jiān)貿(mào)易部總經(jīng)理37董事會(huì)總裁運(yùn)營(yíng)管理中心總監(jiān)集團(tuán)辦公室主任人力資90目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述38目錄前言91設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)組織業(yè)績(jī)的管理工具部門職責(zé)定義是對(duì)一個(gè)部門的總結(jié),它一般包括以下五個(gè)部分：部門名稱部門負(fù)責(zé)人職稱部門直接上級(jí)部門使命部門職責(zé)目的要素39設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)組織92董事會(huì)職能董事會(huì)人員組成由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)職責(zé)決定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案（上市、兼并、收購(gòu)等資本運(yùn)作項(xiàng)目）審批集團(tuán)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案審批集團(tuán)的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案審批集團(tuán)增加或者減少注冊(cè)資本的方案審批集團(tuán)合并、分立、變更集團(tuán)形式、解散的方案決定集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定高層管理人員的任命和后繼計(jì)劃，確定高管的績(jī)效考核方式以及績(jī)效考核指標(biāo)，審批決定集團(tuán)人力資源部提交的集團(tuán)集團(tuán)薪酬制度審批決定集團(tuán)期股實(shí)施等高管激勵(lì)方案以及重大懲罰方案負(fù)責(zé)集團(tuán)重大投資兼并、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的審議40董事會(huì)職能董事會(huì)由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)決定集93戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、外部專家及相關(guān)部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會(huì)職責(zé)研究集團(tuán)發(fā)展方向，審核集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見(jiàn)；負(fù)責(zé)集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與審核，并形成意見(jiàn)；對(duì)集團(tuán)提出的重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)；對(duì)集團(tuán)年度投資計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)；該委員會(huì)形成的最終決議對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)。41戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、94審計(jì)稽核委員會(huì)職能審計(jì)稽核委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成審計(jì)稽核委員會(huì)職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì))的日常工作，有效地行使集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的職能負(fù)責(zé)集團(tuán)總部?jī)?nèi)部審計(jì)工作確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)符合有關(guān)法規(guī)要求主持制定集團(tuán)審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃，主持對(duì)集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資的審計(jì)抽查負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合作考核審計(jì)人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊(duì)伍的獨(dú)立性和純潔性42審計(jì)稽核委員會(huì)職能審計(jì)稽核委員由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、95薪酬績(jī)效委員會(huì)職能薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成薪酬績(jī)效委員會(huì)職責(zé)提出集團(tuán)的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的薪酬組合；評(píng)估集團(tuán)薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合集團(tuán)倡導(dǎo)的集團(tuán)文化；評(píng)估每級(jí)的薪酬范圍和薪酬水平是否合理；協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)的一致性、公平性和方向性；評(píng)估各級(jí)人員相對(duì)薪酬水平。確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性水平；確定績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。評(píng)估考核結(jié)果與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評(píng)估績(jī)效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平；監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況；評(píng)估、監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行等；確定績(jī)效信息來(lái)源的選擇方法，評(píng)估信息來(lái)源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度；

43薪酬績(jī)效委員會(huì)職能薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、96戰(zhàn)略發(fā)展中心部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，并開(kāi)展相關(guān)資本運(yùn)作促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)集團(tuán)造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)分析集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),對(duì)集團(tuán)已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)做出市場(chǎng)狀況的分析收集國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為集團(tuán)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見(jiàn)協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組織制定集團(tuán)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各對(duì)外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對(duì)項(xiàng)目所在地的消費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)等細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查44戰(zhàn)略發(fā)展中心部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直97集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：副總裁部門使命協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理集團(tuán)總部的日常行政事務(wù)和物業(yè)管理工作，保證集團(tuán)的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門職責(zé)主持安排集團(tuán)總部會(huì)議日程，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，協(xié)助集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作向媒體通告集團(tuán)有關(guān)重要活動(dòng)信息，準(zhǔn)備宣傳材料，保證媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理集團(tuán)總部的日常行政事務(wù)，保障集團(tuán)總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)集團(tuán)外事活動(dòng)及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門提供外事活動(dòng)支持代行集團(tuán)董事會(huì)秘書處日常工作負(fù)責(zé)集團(tuán)安全工作管理集團(tuán)文件收發(fā)、起草和檔案管理負(fù)責(zé)綜合信息統(tǒng)計(jì)匯總、管理與入檔開(kāi)展集團(tuán)總部的總務(wù)后勤和物業(yè)管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾?5集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上98運(yùn)營(yíng)管理中心部門名稱：運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)