建立高效能的組織課件

機(jī)密建立高效能的組織項(xiàng)目小組培訓(xùn)研討會(huì)2002年9月25日上午此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。PAI020925BJ(GB)-Orgtraining機(jī)密建立高效能的組織項(xiàng)目小組培訓(xùn)研討會(huì)2002年9月25日上今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制1今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念1組織的7S是企業(yè)管理的最重要基礎(chǔ)組織分工圖，包含人員工作上的從屬關(guān)系及工作分配、整合的方式。（任何公司并沒有「唯一最好」的架構(gòu)，架構(gòu)的決定需視外在環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)人員的實(shí)力和公司內(nèi)部的能力而定）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略Strategy組織人員Staff組織技能Skills管理制度System領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style組織架構(gòu)Structure共同理念Sharevalue一套完整的行動(dòng)，針對(duì)目標(biāo)客戶提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值（產(chǎn)品與服務(wù)）；這套行動(dòng)的成本結(jié)構(gòu)必須能為公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值公司領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)時(shí)間的運(yùn)用、管理的焦點(diǎn)和象征行動(dòng)的共同行為模式組織內(nèi)的人員整體的實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展?jié)摿榻M織成員認(rèn)同的一套簡(jiǎn)明而重要的價(jià)值觀與是非觀念賴以推動(dòng)完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企劃、人員招募、薪酬、績(jī)效評(píng)估、升遷、培訓(xùn)等）公司整體所擁有的獨(dú)特能力，以達(dá)成戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值定位為目的（有些機(jī)構(gòu)雖然只有普通的員工，但業(yè)績(jī)卻非常出色）2PAI020925BJ(GB)-Orgtraining組織的7S是企業(yè)管理的最重要基礎(chǔ)組織分工圖，包含人員工作上的今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制3今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念3

資料來源：財(cái)富雜志20001234567891019991456297–83財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)選年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股東報(bào)酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價(jià)上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股東報(bào)酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名許多人都很想知道世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣4PAI020925BJ(GB)-Orgtraining 2000119991財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)選年度Ge文獻(xiàn)研究麥肯錫公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化

方式研究其成功關(guān)鍵因素歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對(duì)300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理階級(jí)進(jìn)問卷調(diào)查對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面談3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning整理過去10年來有關(guān)成功企業(yè)的研究、報(bào)告、討論、書籍5PAI020925BJ(GB)-Orgtraining文獻(xiàn)研究麥肯錫公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化

方式研究其成功研究發(fā)現(xiàn)健全的業(yè)績(jī)理念與成功的回報(bào)率之間有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系業(yè)績(jī)理念強(qiáng)弱程度-474弱或比平均弱普通或比平均強(qiáng)強(qiáng)或非常強(qiáng)股東回報(bào)率與業(yè)界平均回報(bào)率的差異年百分點(diǎn)

資料來源：300份問卷調(diào)查結(jié)果6PAI020925BJ(GB)-Orgtraining研究發(fā)現(xiàn)健全的業(yè)績(jī)理念與成功的回報(bào)率之間有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系業(yè)績(jī)五項(xiàng)基本要素可供選擇的管控與激勵(lì)“杠桿”“業(yè)績(jī)理念”的體現(xiàn)+人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效反饋績(jī)效獎(jiǎng)懲

管理 * 企業(yè)追求績(jī)效的強(qiáng)弱程度及特殊習(xí)性“業(yè)績(jī)理念”是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)7PAI020925BJ(GB)-Orgtraining五項(xiàng)基本要素可供選擇的管控與激勵(lì)“杠桿”“業(yè)績(jī)理念”的體現(xiàn)+業(yè)績(jī)理念的五項(xiàng)基本要素應(yīng)具備的特點(diǎn)使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效反饋績(jī)效獎(jiǎng)懲

管理非常明確高水平且能激勵(lì)人心能長(zhǎng)期貫徹一致隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依據(jù)十分具挑戰(zhàn)性長(zhǎng)/短期并重；具可衡量性不斷向上修正扁平化結(jié)構(gòu)需自負(fù)盈虧的單位多(水平分解)明確的責(zé)任歸屬/自主權(quán)透明化實(shí)施內(nèi)/外部評(píng)比有時(shí)公布成績(jī)與排名影響結(jié)果明確而快速嚴(yán)格程度因公司而異不會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)永遠(yuǎn)向更上一層樓挑戰(zhàn)責(zé)任制意識(shí)深植于組織中企業(yè)最高決策首長(zhǎng)/營(yíng)運(yùn)首長(zhǎng)(CEO/COO)可直接與50-100個(gè)單位互動(dòng)績(jī)效結(jié)果無所遁形促進(jìn)同事間的良性競(jìng)爭(zhēng)減少驕傲自滿強(qiáng)化同事間的良性競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到適才適所8PAI020925BJ(GB)-Orgtraining業(yè)績(jī)理念的五項(xiàng)基本要素應(yīng)具備的特點(diǎn)使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效領(lǐng)先企業(yè)的各項(xiàng)基本要素均絕對(duì)明確公司使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效反饋愛默生電器

(EmersonElectric)企業(yè)使命：“在相對(duì)最低成本基礎(chǔ)上，提高至最佳的產(chǎn)品品質(zhì)”微軟ABB可口可樂例証“總裁決定公司增長(zhǎng)目標(biāo)50%，為保證目標(biāo)達(dá)成，每一層經(jīng)理都設(shè)定高出10%的增長(zhǎng)率。結(jié)果傳達(dá)到員工時(shí)，成長(zhǎng)目標(biāo)已是100%了”在所有事業(yè)單位經(jīng)理參加的會(huì)議上，公開業(yè)績(jī)排名基本要素扁平的組織結(jié)構(gòu)，包含眾多的事業(yè)單位，高層管理人員易于深入了解并掌握實(shí)際業(yè)績(jī)狀況+9PAI020925BJ(GB)-Orgtraining領(lǐng)先企業(yè)的各項(xiàng)基本要素均絕對(duì)明確公司使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)除五項(xiàng)基本要素外，高績(jī)效企業(yè)的高層管理運(yùn)用一套具選擇性的“管理杠桿”進(jìn)行高效控制與激勵(lì)協(xié)調(diào)與管控杠桿：高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(dòng)(包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時(shí)間的分配、管理重點(diǎn)等)+主要協(xié)調(diào)管控杠桿“我們強(qiáng)調(diào)人盡其才，并以適才適所為依歸”激勵(lì)杠桿：高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊(duì)所采取的明確激勵(lì)措施主要激勵(lì)杠桿公司整體表現(xiàn)“只要達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，營(yíng)運(yùn)上的細(xì)節(jié)都可以自行決定”“強(qiáng)制性的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與追蹤是確保高效能管理的有效途徑”人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿說明“以獎(jiǎng)金和非獎(jiǎng)金的方式(包括提供一個(gè)有趣且能激勵(lì)人心的環(huán)境)來獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效優(yōu)異者”“讓員工有機(jī)會(huì)自我提升至更重要的職位、有空間可以規(guī)劃自己的工作內(nèi)容、有自主權(quán)可以執(zhí)行自己的構(gòu)想”“員工對(duì)公司的價(jià)值觀有堅(jiān)定不移的信念，并奉之為平日工作的中心思想”獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿說明卓越優(yōu)良普通10PAI020925BJ(GB)-Orgtraining除五項(xiàng)基本要素外，高績(jī)效企業(yè)的高層管理運(yùn)用一套具選擇性的“管協(xié)調(diào)和管控杠桿協(xié)調(diào)和管控優(yōu)秀(效仿對(duì)象)一般(非效仿對(duì)象)財(cái)務(wù)控制和規(guī)劃高級(jí)管理層把監(jiān)督權(quán)下放給業(yè)務(wù)單元主管大量“公開地”使用財(cái)務(wù)杠桿作為關(guān)鍵日常管理流程營(yíng)運(yùn)控制和規(guī)劃高級(jí)管理層可間接推動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，定期采集經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)積極嚴(yán)格的業(yè)務(wù)單元控制流程，可緊密跟蹤和質(zhì)詢經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)肆Y源重點(diǎn)控制高級(jí)管理層定期審核人力資源目標(biāo)和系統(tǒng)人力資源部管理流程并建議應(yīng)采取的行動(dòng)CEO40-50%時(shí)間用于管理人員的評(píng)估和開發(fā)流程11PAI020925BJ(GB)-Orgtraining協(xié)調(diào)和管控杠桿協(xié)調(diào)和管控優(yōu)秀一般財(cái)務(wù)控制和規(guī)劃高級(jí)管理層把監(jiān)激勵(lì)杠桿激勵(lì)優(yōu)秀(效仿對(duì)象)一般(非效仿對(duì)象)機(jī)遇員工的升遷必須按資論輩,逐級(jí)提升

公司對(duì)于追求快速管理增長(zhǎng)機(jī)遇的人才來說非常有吸引力價(jià)值和信念公司的價(jià)值觀雖然存在但未由高層向員工充分溝通

像宗教信仰一樣，將核心價(jià)值觀和信念作為主要決策標(biāo)準(zhǔn)，即使以利潤(rùn)為代價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)薪金達(dá)到業(yè)內(nèi)平均水平<10%現(xiàn)金報(bào)酬為浮動(dòng)工資目標(biāo)實(shí)際、可達(dá)到高層管理人員50%的薪酬是浮動(dòng)工資，薪酬以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，在組織中大規(guī)模推廣(最高的50-100個(gè)職位)12PAI020925BJ(GB)-Orgtraining激勵(lì)杠桿激勵(lì)優(yōu)秀一般機(jī)遇員工的升遷必須按資論輩,逐級(jí)提升公以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)管控/規(guī)劃流程營(yíng)運(yùn)管控/計(jì)劃流程獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀/信念激勵(lì)杠桿協(xié)調(diào)/控制杠桿BarrickGoldNucorEmersonElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilipMorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwestAirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson&JohnsonNavysealsBP各個(gè)企業(yè)對(duì)管理杠桿的選擇各有不同Cisco13PAI020925BJ(GB)-Orgtraining以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)管控/規(guī)劃流程營(yíng)運(yùn)管控/計(jì)劃流程獎(jiǎng)勵(lì)通用電氣的業(yè)績(jī)理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程最高管理層將80%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段，“如果在你所在的市場(chǎng)中你不是第一或第二，我們就要對(duì)你加以調(diào)整或把你賣掉?！泵總€(gè)經(jīng)營(yíng)單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核所有的高級(jí)經(jīng)理將按月收到每一個(gè)利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債表等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)?；顒?dòng)，制訂了一個(gè)關(guān)于公司價(jià)值觀的宣言。在整個(gè)過程中，他們共訪問了5,000名雇員?！拔覀儗?duì)每一個(gè)詞都絞盡腦汁”–首席執(zhí)行官高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分積極向新收購(gòu)的公司灌輸通用電氣的價(jià)值觀隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在八十年代，價(jià)值觀是“實(shí)事求是、坦誠(chéng)、簡(jiǎn)捷/靈活、堅(jiān)定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡(jiǎn)明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。)業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(1~5)組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)(包括市場(chǎng)份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競(jìng)爭(zhēng)的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二使命/抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國(guó)界公司?！皹I(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理“接受我們的價(jià)值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會(huì)。但對(duì)于二者皆無的人，我們予以辭退。對(duì)那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價(jià)值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭(zhēng)。我們將征服這些人?！报C首席執(zhí)行官五個(gè)基本要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿14通用電氣的業(yè)績(jī)理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流微軟業(yè)績(jī)理念的特色主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運(yùn)作控制/規(guī)劃流程整個(gè)組織被高級(jí)管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動(dòng)，通過控制/規(guī)劃和不斷的勸誡在競(jìng)爭(zhēng)中取勝蓋茨監(jiān)管100多個(gè)項(xiàng)目，并可以在任何時(shí)候介入，憑借對(duì)細(xì)節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標(biāo)的進(jìn)展情況盡管項(xiàng)目涉及的范圍很廣，依然對(duì)細(xì)節(jié)極為重視主要激勵(lì)杠桿：激勵(lì)機(jī)制員工大部分的薪水是以獎(jiǎng)金和員工認(rèn)股權(quán)的形式發(fā)付的基本薪水只是行業(yè)一般水平的50%每年認(rèn)股權(quán)數(shù)量的多少取決于個(gè)人的業(yè)績(jī)每年認(rèn)股權(quán)進(jìn)行之后，人員流動(dòng)率就會(huì)提高使命/遠(yuǎn)大報(bào)負(fù)“為PC機(jī)發(fā)展軟件，使人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合、學(xué)校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！焙汀懊繌堊雷由隙加幸慌_(tái)電腦?！蹦繕?biāo)高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)，操作部門決定行動(dòng)和實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)的各個(gè)小目標(biāo)。(“作為整個(gè)公司總裁決定我們應(yīng)增長(zhǎng)50%，為保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，每個(gè)經(jīng)理都在他們被告之的增長(zhǎng)率上加10%。結(jié)果當(dāng)目標(biāo)下放到個(gè)人時(shí)，增長(zhǎng)目標(biāo)就是100%了?！?組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分解成100多個(gè)“支部”小組，總裁可直接進(jìn)行干預(yù)業(yè)績(jī)反饋蓋茨親自審閱所有項(xiàng)目每月的業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)絕大多數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行事后剖析以進(jìn)行學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理“三擊不中，即被淘汰。”但在小項(xiàng)目上，還可以藏身五個(gè)基本要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程舉例15PAI020925BJ(GB)-Orgtraining微軟業(yè)績(jī)理念的特色主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運(yùn)作控制/規(guī)劃流程主要激組織結(jié)構(gòu)惠普是一個(gè)擁有130個(gè)獨(dú)立自主的利潤(rùn)中心的分散型組織，鼓勵(lì)創(chuàng)新和小公司理念有許多有明確的目標(biāo)、不分等級(jí)的實(shí)驗(yàn)小組，不用監(jiān)督、不用說明工作范圍使命/抱負(fù)加速知識(shí)進(jìn)步，提高人和組織的效能目標(biāo)自上而下地設(shè)定目標(biāo)與由下而上的確認(rèn)程序相結(jié)合。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠達(dá)到的范圍內(nèi)主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念最高管理層堅(jiān)信價(jià)值觀將帶來獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過正式或非正式的溝通方式強(qiáng)化“惠普理念”(信任并尊重個(gè)人，誠(chéng)實(shí)正直，團(tuán)隊(duì)精神，靈活，創(chuàng)新)價(jià)值觀有助于形成歸屬感和忠誠(chéng)價(jià)值觀有助于淘汰那些對(duì)同級(jí)競(jìng)爭(zhēng)無法適應(yīng)的人惠普的風(fēng)俗及“惠普理念”非常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)、社會(huì)活動(dòng)和公司文化主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應(yīng)該是每個(gè)人的責(zé)任” –D.Packard首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)審核250名最高級(jí)雇員的人力發(fā)展事宜“精挑細(xì)選”的招聘程序，注重個(gè)人的成長(zhǎng)潛力，而非短期內(nèi)的能力水平非常細(xì)致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個(gè)經(jīng)理給直接下屬人員評(píng)分排名(強(qiáng)制排名)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應(yīng)這些價(jià)值觀的人業(yè)績(jī)反饋對(duì)利潤(rùn)中心的全面審核，包括財(cái)務(wù)、運(yùn)作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。高級(jí)管理人員隨時(shí)可獲得雇員業(yè)績(jī)的排名五個(gè)基本要素惠普公司的業(yè)績(jī)理念特色+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程16組織結(jié)構(gòu)使命/抱負(fù)目標(biāo)主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念主要的控制主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程最高管理層將60%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核所有的高級(jí)經(jīng)理每季收到每一個(gè)部門的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)對(duì)人品質(zhì)要求以及賞罰分明高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化”。)業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)(包括市場(chǎng)份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場(chǎng)不好”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場(chǎng)、品牌、渠道“--CEO業(yè)績(jī)效果管理年終考評(píng)時(shí)表揚(yáng)”部門之星”按透明業(yè)績(jī)考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個(gè)必要條件聯(lián)想的業(yè)績(jī)理念特色+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程17PAI020925BJ(GB)-Orgtraining主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制18今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念18我們也特別對(duì)亞洲地區(qū)進(jìn)行了業(yè)績(jī)理念的調(diào)查調(diào)查內(nèi)容如何在亞洲應(yīng)用業(yè)績(jī)管理/業(yè)績(jī)理念?“美國(guó)架構(gòu)”適用嗎?亞洲公司真正關(guān)心嗎?亞洲公司與“西方”公司比較如何?調(diào)查方式對(duì)大量亞洲“好”公司進(jìn)行調(diào)查了解他們做得有多好，為什么他們做得好/不好歸納出一些有用的“啟示和對(duì)策”19PAI020925BJ(GB)-Orgtraining我們也特別對(duì)亞洲地區(qū)進(jìn)行了業(yè)績(jī)理念的調(diào)查調(diào)查內(nèi)容如何在亞洲應(yīng)調(diào)查所涉及的公司歷史上的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)谑袌?chǎng)中受到“高度評(píng)價(jià)”被麥肯錫專家和媒體視為“人才資源庫”選擇標(biāo)準(zhǔn)澳大利亞韓國(guó)大中華區(qū)印度東南亞日本國(guó)家33家亞太公司，包括領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)、高科技制造商、能源公司和業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)20PAI020925BJ(GB)-Orgtraining調(diào)查所涉及的公司歷史上的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)選擇標(biāo)準(zhǔn)澳大利亞韓國(guó)大中華區(qū)我們選定的亞洲的好公司有多好？恒生泛亞指數(shù)*日經(jīng)225我們的樣本(n=29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指數(shù)1995-2000平均年回報(bào)率 *

HSE,日經(jīng)，

東南亞指數(shù)和印度指數(shù)那些業(yè)績(jī)要素在亞洲有用嗎？各項(xiàng)要素的業(yè)績(jī)10家公司業(yè)績(jī)“較差”

(5分制得分小于等于3分)14家公司業(yè)績(jī)“一般或尚好”…

(大于3分)…還有5家公司“業(yè)績(jī)優(yōu)秀”

(大于3.5分)6%17%32%平均年回報(bào)率21PAI020925BJ(GB)-Orgtraining我們選定的亞洲的好公司有多好？恒生8.4%指數(shù)1995-20各項(xiàng)要素的業(yè)績(jī)–業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公司的比較 * 在200個(gè)被調(diào)查的公司中業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司有46家美國(guó)公司*要素業(yè)績(jī)“好”或“優(yōu)秀”的公司的百分比(5分制中得3-5分)使命業(yè)績(jī)

反饋獎(jiǎng)懲管理組織目標(biāo)98100989891%亞洲公司766689454%差距差距差距22PAI020925BJ(GB)-Orgtraining各項(xiàng)要素的業(yè)績(jī)–業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公司的比較 * 在各個(gè)杠桿的業(yè)績(jī)–業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公司的比較杠桿控制/協(xié)調(diào)以人為本財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)激勵(lì)激勵(lì)機(jī)遇價(jià)值12345較差一般好優(yōu)秀亞洲(其它)2.9美國(guó)(其它)3.1亞洲(最高)3.7美國(guó)

(最高)4.1亞洲(其它)2.7美國(guó)(其它)3.0亞洲(最高)3.5美國(guó)

(最高)4.112345較差一般好優(yōu)秀平均等級(jí)23PAI020925BJ(GB)-Orgtraining各個(gè)杠桿的業(yè)績(jī)–業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公司的比較杠桿控制對(duì)所重視的杠桿的選擇-業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公司比較控制/協(xié)調(diào)人力財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)激勵(lì)激勵(lì)機(jī)遇價(jià)值業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司

%業(yè)績(jī)良好的亞洲公司24PAI020925BJ(GB)-Orgtraining對(duì)所重視的杠桿的選擇-業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公司比較控在亞洲要?jiǎng)?chuàng)造良好業(yè)績(jī)的公司為什么這么困難?文化和歷史“在泰國(guó)我們不能那樣做事情。”經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)“這里是社會(huì)主義國(guó)家,西方那一套在這里根本不起作用?！鄙鐣?huì)結(jié)構(gòu)“我們是同學(xué)，我們?cè)趺茨軌虺醋约喝说聂滛~?”組織結(jié)構(gòu)“這里只有一個(gè)人真正管事，他是這里的“上帝”?；A(chǔ)設(shè)施“我們沒有電腦來儲(chǔ)存需要的數(shù)據(jù)?！比瞬?

技能“員工不能做出計(jì)劃和進(jìn)行調(diào)整是因?yàn)樗麄儾恢涝趺崔k?！?5PAI020925BJ(GB)-Orgtraining在亞洲要?jiǎng)?chuàng)造良好業(yè)績(jī)的公司為什么這么困難?文化和歷史“在泰國(guó)今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制26今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念26亞洲“情況”財(cái)務(wù)“經(jīng)營(yíng)控制”人才機(jī)遇“通過價(jià)值激勵(lì)”激勵(lì)發(fā)達(dá)國(guó)家是否有過類似的情況？使命目標(biāo)組織反饋弱少無獎(jiǎng)懲管理27PAI020925BJ(GB)-Orgtraining亞洲“情況”財(cái)務(wù)“經(jīng)營(yíng)控制”人才機(jī)遇“通過價(jià)值激勵(lì)”激勵(lì)發(fā)美國(guó)受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信）–1980年代、1990年代初壟斷專賣受管制的，有保證的回報(bào)主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“產(chǎn)出”、“可靠性”、“產(chǎn)能利用率”強(qiáng)有力的聯(lián)盟，成熟的工作準(zhǔn)則工程設(shè)計(jì)性的/科學(xué)性的，而不是業(yè)務(wù)性的/競(jìng)爭(zhēng)性的心態(tài)概況業(yè)績(jī)完全受操作參數(shù)的控制，與經(jīng)濟(jì)效益無關(guān)不需要提供不同的反饋“為生活而工作”“每項(xiàng)工作總得有人去做，每個(gè)人總有一項(xiàng)適合他的工作”價(jià)值–“為能夠成為你可靠的本地供應(yīng)商而感到驕傲”行為一旦引入了競(jìng)爭(zhēng)…生存者發(fā)生迅速變革其他的都遭淘汰28PAI020925BJ(GB)-Orgtraining美國(guó)受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信）–1980年代、1啟示和對(duì)策我知道這很重要……我也想把這件事做好……但這實(shí)在太難了，而且我怕遭到強(qiáng)烈的反對(duì)他們說…下定決心–要做就做好，否則就等著受罰我們可以告訴你怎么做–合理的，分步驟進(jìn)行，同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的方法其他公司也能做到，甚至在亞洲也有公司做到了我們說…29PAI020925BJ(GB)-Orgtraining啟示和對(duì)策我知道這很重要…他們說…下定決心–要做就做好，“合理的”方法的核心建立正確的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)–業(yè)務(wù)重點(diǎn)，合適的業(yè)務(wù)制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)收集關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所需的關(guān)鍵信息–要經(jīng)常修改管理信息系統(tǒng)中的信息以便做好這項(xiàng)工作采用“高標(biāo)準(zhǔn)”的運(yùn)營(yíng)評(píng)審流程“要素”“杠桿”把關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與財(cái)務(wù)結(jié)果掛鉤對(duì)照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)最高管理層的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估對(duì)照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)來確定薪酬和其他報(bào)酬當(dāng)條件成熟時(shí)，實(shí)施其他“獎(jiǎng)懲措施”30PAI020925BJ(GB)-Orgtraining“合理的”方法的核心建立正確的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)–業(yè)務(wù)重點(diǎn)，合適的亞洲調(diào)查結(jié)論匯總3. 隨著經(jīng)濟(jì)自由化和全球化的進(jìn)一步發(fā)展和亞洲競(jìng)爭(zhēng)的加劇，不能提升自己“游戲技能”的公司將面臨著失敗的危險(xiǎn)1. 和美國(guó)同行相比，亞洲業(yè)績(jī)優(yōu)秀者在管理能力和嚴(yán)格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：目標(biāo)的設(shè)定提供明確的業(yè)績(jī)反饋對(duì)優(yōu)／劣業(yè)績(jī)實(shí)施真正的獎(jiǎng)懲2. 亞洲公司過于依賴經(jīng)營(yíng)控制和價(jià)值激勵(lì)缺乏精通財(cái)務(wù)、精明成熟的管理人員很少運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制／發(fā)展機(jī)會(huì)來吸引／保留業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工－可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗4. 只要運(yùn)用實(shí)際而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住腳的“西方”式技巧，也可以顯著改善業(yè)績(jī)管理31PAI020925BJ(GB)-Orgtraining亞洲調(diào)查結(jié)論匯總3. 隨著經(jīng)濟(jì)自由化和全球化的進(jìn)一步發(fā)展和亞改善業(yè)績(jī)理念–方法實(shí)例描述業(yè)績(jī)理念現(xiàn)狀步驟1優(yōu)選業(yè)績(jī)理念模型把存在的差距/改進(jìn)的舉措優(yōu)先排序步驟2制訂實(shí)施計(jì)劃加深整個(gè)組織對(duì)將要進(jìn)行的變革的理解步驟3實(shí)施！步驟4準(zhǔn)備階段需3~4個(gè)月把1?~2年內(nèi)業(yè)績(jī)理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo)32PAI020925BJ(GB)-Orgtraining改善業(yè)績(jī)理念–方法實(shí)例描述業(yè)績(jī)理念現(xiàn)狀步驟1優(yōu)選業(yè)績(jī)理念模型我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命/抱負(fù)一致？定立的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？業(yè)績(jī)不佳者是否能被有效地識(shí)別出來并采取相應(yīng)措施？有人在起阻礙作用嗎？績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的要素杠桿基本要素以人為核心財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀/信念使命和抱負(fù)目標(biāo)業(yè)績(jī)效果管理業(yè)績(jī)反饋組織方式業(yè)績(jī)表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機(jī)制？要實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改善，需要對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行哪些調(diào)整？是否落實(shí)了適合的最高領(lǐng)導(dǎo)小組來帶動(dòng)新的流程？由于缺少哪些業(yè)務(wù)流程或主要基礎(chǔ)設(shè)施條件(例如：IT系統(tǒng)，報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，衡量指標(biāo)等)而產(chǎn)生不利影響？高層管理者的時(shí)間和精力應(yīng)該重點(diǎn)放在哪些控制/協(xié)調(diào)杠桿上？基本要素方面如何能影響這些選擇？需要減少哪些流程/人員？激勵(lì)措施是否起到了獎(jiǎng)勵(lì)和保留業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達(dá)到的目標(biāo)是否一致？要建立一個(gè)獨(dú)特的控制/協(xié)調(diào)流程還需要采取什么步驟？建立積極向上的組織還要采取什么行動(dòng)？立即開始“合適的人，合適的崗位”“正確的流程”“正確的方向”前六個(gè)月后六個(gè)月主要內(nèi)容實(shí)踐安排在改進(jìn)績(jī)效的過程中需要解決的一系列問題33我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命/抱負(fù)一致？定立的目標(biāo)是高級(jí)經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績(jī)所采用的常規(guī)步驟總結(jié)合適的人，合適的崗位正確的流程正確的方向立即開始對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益分析制訂適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定義使命/抱負(fù)制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo)由首席報(bào)告官自己確定使命/抱負(fù)并制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo)工作人員(在首席執(zhí)行官的指導(dǎo)下)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略評(píng)估典型的時(shí)間結(jié)構(gòu)主要活動(dòng)參與人員第1至6個(gè)月建立有效的財(cái)務(wù)/控制系統(tǒng)設(shè)立高度透明的業(yè)績(jī)反饋流程制訂切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制宣傳“雇員價(jià)值定位”，特別是對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者的價(jià)值定位主要業(yè)務(wù)的管理人員推動(dòng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃系統(tǒng)和反饋流程的實(shí)施首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價(jià)值定位”6個(gè)月以后為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機(jī)會(huì)重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)以減少層級(jí)，增加自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單元(水平分解)輸入新鮮血液主要管理人員負(fù)責(zé)組織的重新設(shè)計(jì)/重組主要管理人員也有責(zé)任創(chuàng)造新的機(jī)遇，招募新的成員初步成果34高級(jí)經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績(jī)所采用的常規(guī)步驟總結(jié)合適的人，合適的崗位正確今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制35今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念35集團(tuán)公司和其他股東對(duì)股份公司的控制是通過董事會(huì)實(shí)現(xiàn)的其他股東股份公司董事會(huì)集團(tuán)公司政府對(duì)股份公司的控制是通過集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)的股份公司是獨(dú)立的法人實(shí)體股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表全體股東的利益董事會(huì)是經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)的公司最高決策機(jī)構(gòu)，是公司對(duì)外活動(dòng)的全權(quán)代表監(jiān)事會(huì)是權(quán)力監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要對(duì)公司財(cái)務(wù)和行政進(jìn)行監(jiān)督政府非核心事業(yè)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)36PAI020925BJ(GB)-Orgtraining集團(tuán)公司和其他股東對(duì)股份公司的控制是通過董事會(huì)實(shí)現(xiàn)的其他股東企業(yè)應(yīng)明確界定董事會(huì)和管理層需承擔(dān)的不同職責(zé)要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)利代表股東的權(quán)力監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化37PAI020925BJ(GB)-Orgtraining企業(yè)應(yīng)明確界定董事會(huì)和管理層需承擔(dān)的不同職責(zé)要求達(dá)到價(jià)值最大公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程度的高低及旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)連性大小經(jīng)營(yíng)面財(cái)務(wù)面戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)獨(dú)立不相關(guān)的業(yè)務(wù)相關(guān)的技能相同的業(yè)務(wù)體系相關(guān)的業(yè)務(wù)體系金融控股戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略管控直接經(jīng)營(yíng)總公司旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)連/整合性業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)綜合效益的大小低高總公司需涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)程度低高決策的范圍/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間組織體系的成熟度業(yè)績(jī)成果行業(yè)情況理論實(shí)務(wù)38PAI020925BJ(GB)-Orgtraining公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程度的高低及旗下各項(xiàng)AIG的公司總部主要通過財(cái)務(wù)控制進(jìn)行管理確定資產(chǎn)組合負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張為整個(gè)組織確定預(yù)算優(yōu)先次序和限制對(duì)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的流程或運(yùn)營(yíng)不進(jìn)行微觀管理通過MIS和CEO的監(jiān)控考核利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)通過集中的后臺(tái)辦公室管理開支除了工作輪換和跨團(tuán)隊(duì)的特殊任務(wù)小組之外沒有正式的機(jī)制來鼓勵(lì)知識(shí)轉(zhuǎn)移金融控股公司總部金融控股公司總部金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構(gòu)AIG公司總部角色描述角色分類AIG公司總部按照財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)除非必要情況不對(duì)業(yè)務(wù)部門間協(xié)調(diào)施加影響優(yōu)化資源提高業(yè)績(jī)公司總部的活動(dòng)舉例39PAI020925BJ(GB)-OrgtrainingAIG的公司總部主要通過財(cái)務(wù)控制進(jìn)行管理確定負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)決策及結(jié)果的職責(zé)歸屬純地區(qū)型結(jié)構(gòu)地區(qū)為主，職能為輔地區(qū)及職能綜合型結(jié)構(gòu)職能為主，地區(qū)為輔純職能型機(jī)構(gòu)制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主制定決策以職能經(jīng)理為主

資料來源：麥肯錫研究和分析企業(yè)一般根據(jù)市場(chǎng)需求和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂組織結(jié)構(gòu)40PAI020925BJ(GB)-Orgtraining決策及結(jié)果的職責(zé)歸屬純地區(qū)型結(jié)構(gòu)地區(qū)為主，職能為輔地區(qū)及職能任何一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)ABNAMROABB(1998前)DeutchBankSkandiaInsurance運(yùn)通財(cái)務(wù)顧問公司?福特汽車AIG?認(rèn)識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性?由于勞動(dòng)力專業(yè)化而獲得更好的收益?協(xié)調(diào)產(chǎn)品和地域分布之間的沖突?滿足細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù)日益增長(zhǎng)的需求獲得矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)而無需產(chǎn)生雙重報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜性?快速的決策發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突流程驅(qū)動(dòng)式模式前后端式模式范例說明組織模式傳統(tǒng)式矩陣模式分解式利潤(rùn)中心職能式

資料來源：麥肯錫研究和分析不同類型的多元化組織模式為眾多國(guó)際型金融企業(yè)所采納花旗集團(tuán)(全球企業(yè)金融業(yè)務(wù)單元)ABB(1998后)提高效率、節(jié)約成本全面質(zhì)量管理(TQM)和流程重組現(xiàn)象風(fēng)行后的產(chǎn)物41PAI020925BJ(GB)-Orgtraining任何一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)ABNAMRO運(yùn)通財(cái)務(wù)顧問公司AIAIG采用利潤(rùn)中心架構(gòu)管理著一批公司，迅速地在新的地理區(qū)域和互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張AIG

資料來源：公司報(bào)告和麥肯錫分析金融服務(wù)壽險(xiǎn)資產(chǎn)管理一般險(xiǎn)國(guó)外一般險(xiǎn)Am.Int’lUnderwritersOverseasTrans-AtlanticHoldings其他國(guó)外公司LexingtonDomesticBrokerageGroupPersonalLineNationalUnionAm.Int’lInsuranceAmericanHomeAIGRiskFinanceAIGEnvironment21stCentury國(guó)內(nèi)一般險(xiǎn)UnitedGuarantyCorp.ALICOAmericanInternationalAssuranceCo.Ltd.AIA(Bemuda)AIALifeInsuranceCo.AIG國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司SunAmericaInc.Am.Int’lLifeAssuranceCo.ofNewYorkAnchorNationalLifeAIGFinancialProductsFirstSunAmericaLifeSunAmericaNationalLifeInsuranceCo.NanShanLifeInsuranceSunAmericaLifeInsuranceCo.InternationalLeaseFinanceCorp.SunAmericaAssetMgmt.Corp.國(guó)外壽險(xiǎn)國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)AIGTradingAIGGlobalInvestmentGroupInc.AIGCapitalPartnersJohnMcStayInvestmentCounselLP.AIGEnvironmentAIGEnvironmentTrans-AtlanticHoldings舉例42PAI020925BJ(GB)-OrgtrainingAIG采用利潤(rùn)中心架構(gòu)管理著一批公司，迅速地在新的地理區(qū)域和集團(tuán)公司需明確下屬運(yùn)作公司管理原則由事業(yè)群總經(jīng)理及子公司總部職能部主管擔(dān)任下屬公司董事會(huì)之董事或董事長(zhǎng)通過下屬公司董事會(huì)中的管理委員會(huì)(如：財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展管理委員會(huì)、人力資源管理委員會(huì))實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的管理影響力由總部的稽核人員不定期對(duì)下屬公司進(jìn)行內(nèi)部稽核，如果發(fā)現(xiàn)問題直接向子公司總裁匯報(bào)并對(duì)事業(yè)群總經(jīng)理提出糾正事業(yè)群總經(jīng)理協(xié)調(diào)子公司總部的職能部門共同審核下屬公司提出的年度預(yù)算計(jì)劃/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再匯整事業(yè)群總體計(jì)劃向子公司總裁匯報(bào)核定目標(biāo)依據(jù)核定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)下屬公司進(jìn)行考核，并據(jù)此決定獎(jiǎng)懲對(duì)下屬運(yùn)作公司的管理事業(yè)群為管理結(jié)構(gòu)不設(shè)法人，職能功能由總部支持各事業(yè)群設(shè)置事業(yè)群總經(jīng)理一人(可有少數(shù)助理協(xié)助)直接對(duì)集團(tuán)總裁匯報(bào)為下屬公司實(shí)現(xiàn)總體業(yè)績(jī)目標(biāo)而負(fù)責(zé)管理事業(yè)群取得高于資本成本的投資回報(bào)事業(yè)群總經(jīng)理的薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷，直接與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之達(dá)成掛鉤運(yùn)作公司(或稱事業(yè)群)集團(tuán)公司總裁基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)群房地產(chǎn)事業(yè)群酒店/旅游事業(yè)群供水事業(yè)群其它事業(yè)舉例43PAI020925BJ(GB)-Orgtraining集團(tuán)公司需明確下屬運(yùn)作公司管理原則由事業(yè)群總經(jīng)理及子公司總部再按慣例原則確立各部門的結(jié)構(gòu)和職責(zé)投資管理資產(chǎn)清理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部參照集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略方向，協(xié)助高層制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和合理戰(zhàn)略為高層管理提供縝密的產(chǎn)業(yè)情況分析和有條理的建議制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃制訂過程統(tǒng)計(jì)分析參照集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略方向，負(fù)責(zé)提出與公司戰(zhàn)略相應(yīng)的新業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)?jīng)過內(nèi)部批準(zhǔn)的重大投資項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)、外部報(bào)批與審批協(xié)調(diào)子公司下屬各公司的資本計(jì)劃，匯總成公司總體資本計(jì)劃，并做為財(cái)務(wù)部資本預(yù)算的輸入對(duì)各二級(jí)公司的資本計(jì)劃提供樣本和技術(shù)支持負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)各種經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析、整理和維護(hù)負(fù)責(zé)收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀環(huán)境等信息定期進(jìn)行公司業(yè)務(wù)組合分析對(duì)公司今后發(fā)展過程中遇到的投資項(xiàng)目及收購(gòu)兼并項(xiàng)目提供資產(chǎn)評(píng)估方面的建議清理子公司及其下屬公司的資產(chǎn)，在大方向上決定什么時(shí)候以什么樣的價(jià)值出售公司的什么業(yè)務(wù)收集可能買家的名單及其相應(yīng)的背景信息確定資產(chǎn)出售的戰(zhàn)略制訂公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略推動(dòng)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移及相應(yīng)的新業(yè)務(wù)開發(fā)推動(dòng)各二級(jí)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃與總部共同質(zhì)詢運(yùn)作公司戰(zhàn)略舉例44PAI020925BJ(GB)-Orgtraining再按慣例原則確立各部門的結(jié)構(gòu)和職責(zé)投資管理資產(chǎn)清理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)：某業(yè)務(wù)集團(tuán)董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序：領(lǐng)導(dǎo)二級(jí)公司戰(zhàn)略計(jì)劃制定，參與運(yùn)作公司戰(zhàn)略的質(zhì)詢年度計(jì)劃與預(yù)算程序：領(lǐng)導(dǎo)二級(jí)公司計(jì)劃/預(yù)算制定，參與運(yùn)作公司計(jì)劃及預(yù)算的質(zhì)詢?nèi)肆Y源管理程序：提名下屬二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)人每個(gè)部門的關(guān)鍵職位需訂立明確的職位定義職位：某業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁技能和經(jīng)驗(yàn)要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領(lǐng)導(dǎo)和資本運(yùn)籌能力對(duì)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富經(jīng)驗(yàn)敏感的商業(yè)意識(shí)及豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)對(duì)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司不同運(yùn)作公司的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力與股東、董事會(huì)的溝通能力使命與職責(zé)主持制定本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，并獲得高于資本成本的投資回報(bào)直接擁有、制訂本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)負(fù)全責(zé)管理本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司所屬各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，確保遵守各項(xiàng)規(guī)章制度及國(guó)家的法律關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的投資資本回報(bào)率本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司增長(zhǎng)率/利潤(rùn)及財(cái)務(wù)預(yù)算中其他指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的股票價(jià)值(如果是上市公司)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司戰(zhàn)略的前瞻性及可行性主要工作每年滾動(dòng)修訂本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在確保總公司戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的前提下，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，并獲得高于資本成本的投資回報(bào)擁有并制訂本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級(jí)公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，指導(dǎo)下屬運(yùn)作公司的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)各運(yùn)作公司預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)負(fù)全責(zé)確保公司資金的最合理使用對(duì)下屬運(yùn)作公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，對(duì)潛在經(jīng)營(yíng)問題及時(shí)介入。主持每月的業(yè)績(jī)考核會(huì)，揭示并解決潛在經(jīng)營(yíng)問題積極培養(yǎng)本業(yè)務(wù)集團(tuán)的主要經(jīng)營(yíng)者及優(yōu)秀后備人才舉例45PAI020925BJ(GB)-Orgtraining領(lǐng)導(dǎo)：某業(yè)務(wù)集團(tuán)董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序每個(gè)部門的關(guān)鍵職位今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制46今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念461.產(chǎn)品開發(fā)3.核保2. 銷售4. 客戶服務(wù)/ 理賠戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)報(bào)告、經(jīng) 營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃人力資源管理管理流程組織結(jié)構(gòu)需要按其特色規(guī)劃適用的經(jīng)營(yíng)管理程序5. 投資管理核心業(yè)務(wù)流程6. 風(fēng)險(xiǎn)管理保險(xiǎn)公司示意47PAI020925BJ(GB)-Orgtraining1.產(chǎn)品開發(fā)3.核保2. 銷售4. 客戶服務(wù)/ 理賠戰(zhàn)略管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)資本計(jì)劃業(yè)務(wù)管理流程資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃“前200名”經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核48PAI020925BJ(GB)-Orgtraining管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)資本計(jì)劃業(yè)務(wù)管理流今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算程序資本計(jì)劃/預(yù)算程序資金管理程序49今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念49三個(gè)層次的組織都需要進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話，但對(duì)話的議題不完全相同總公司行業(yè)或業(yè)務(wù)群運(yùn)作公司遠(yuǎn)景目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)行業(yè)組合/業(yè)務(wù)組合投資配置巨大的新機(jī)遇業(yè)務(wù)組合投資配置相關(guān)的增長(zhǎng)創(chuàng)造并把握協(xié)同效應(yīng)在哪些產(chǎn)品、市場(chǎng)和地理區(qū)域中參與競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源相關(guān)的增長(zhǎng)50PAI020925BJ(GB)-Orgtraining三個(gè)層次的組織都需要進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話，但對(duì)話的議題不完全相同總公股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望公司總裁及專業(yè)公司負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃2.專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1.業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5.本公司五年戰(zhàn)略(方案)6.公司五年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)51PAI020925BJ(GB)-Orgtraining股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的原則3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì)質(zhì)詢會(huì)戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展宏圖向各專業(yè)公司下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各專業(yè)公司應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集專業(yè)公司負(fù)責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為專業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與專業(yè)公司業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定專業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正專業(yè)公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本專業(yè)公司戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至專業(yè)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人形成公司及各專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本提供輸入不斷進(jìn)行，雙月七月八月九月董事會(huì)最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)52PAI020925BJ(GB)-Orgtraining專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.公司發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)

公司影響的評(píng)估今后五年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3.本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)專業(yè)公司情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4.公司未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各專業(yè)公司的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額投資資本回報(bào)(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)舉例53PAI020925BJ(GB)-Orgtraining公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.公司發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本專業(yè)公司發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本專業(yè)公司影響的評(píng)估今后三內(nèi)年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本專業(yè)公司造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3.本專業(yè)公司現(xiàn)狀分析本專業(yè)公司近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本專業(yè)公司主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4.公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)

內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本公司比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅5.本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6.公司五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)舉例54PAI020925BJ(GB)-Orgtraining專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本專業(yè)公司發(fā)展宏圖及年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：為公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各專業(yè)公司及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性會(huì)議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各專業(yè)公司呈報(bào)專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各專業(yè)公司需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5

24小時(shí)參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、專業(yè)公司副總裁及經(jīng)理，及各專業(yè)公司下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本專業(yè)公司規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：九月上旬，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)舉例55PAI020925BJ(GB)-Orgtraining年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：會(huì)議議程：時(shí)間(年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則和材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會(huì)議規(guī)則：各專業(yè)公司以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料及圖表一律采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢應(yīng)對(duì)事不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各專業(yè)公司規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各專業(yè)公司規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批舉例56PAI020925BJ(GB)-Orgtraining年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料：會(huì)議規(guī)則：今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算程序資本計(jì)劃/預(yù)算程序資金管理程序57今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念57有效的利用資金支持公司戰(zhàn)略和資產(chǎn)組合管理流程集中對(duì)長(zhǎng)期投資進(jìn)行管理，使投資決策權(quán)明確統(tǒng)一，提高資本支出的計(jì)劃性和收益水平從公司整體利益出發(fā)，系統(tǒng)地篩選資金需要，使資金得到最高回報(bào)和最大的價(jià)值創(chuàng)造使各業(yè)務(wù)單元各負(fù)其責(zé)，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行持續(xù)指導(dǎo)為資金項(xiàng)目的規(guī)劃、規(guī)模、批準(zhǔn)、執(zhí)行和監(jiān)管制定明確的指導(dǎo)方針資本計(jì)劃和資本預(yù)算程序的原則58PAI020925BJ(GB)-Orgtraining有效的利用資金支持公司戰(zhàn)略和資產(chǎn)組合管理流程資本計(jì)劃和資本預(yù)資本計(jì)劃和資本預(yù)算程序的目標(biāo)把公司的大量資金投入到支持公司的總體戰(zhàn)略和資產(chǎn)組合管理流程衡量業(yè)務(wù)單元對(duì)投資者資金的使用效率，并建立權(quán)責(zé)有效地計(jì)劃、審批、執(zhí)行和監(jiān)管項(xiàng)目使流程到位，系統(tǒng)化地保證資金投入到合適的項(xiàng)目中，完成公司的目標(biāo)建立支持總體預(yù)算和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的體系資本計(jì)劃資本預(yù)算59資本計(jì)劃和資本預(yù)算程序的目標(biāo)把公司的大量資金投入到支持公司的股份公司的資本計(jì)劃程序流程主要活動(dòng)負(fù)責(zé)人制定公司以及各專業(yè)公司和業(yè)務(wù)單元未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措，在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層審核/批準(zhǔn)制定公司戰(zhàn)略確定資產(chǎn)組合及資本需求根據(jù)公司及各專業(yè)公司戰(zhàn)略，確定公司的資產(chǎn)組合放棄哪些行業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域哪些業(yè)務(wù)不需新投入將穩(wěn)定發(fā)展哪些業(yè)務(wù)將是增長(zhǎng)的重點(diǎn)根據(jù)資產(chǎn)組合的不同形式，估算各種資產(chǎn)/業(yè)務(wù)的資本需求進(jìn)行資本計(jì)劃執(zhí)行資本計(jì)劃方案制定業(yè)務(wù)單元資本預(yù)算股份公司總部計(jì)劃及財(cái)務(wù)部門對(duì)各專業(yè)公司資本支出計(jì)劃的分析進(jìn)行質(zhì)詢/審查，并對(duì)各資產(chǎn)的預(yù)期收益、風(fēng)險(xiǎn)狀況、戰(zhàn)略協(xié)同性進(jìn)行硬性排序確認(rèn)本年資金盤子的大小高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層召開資本計(jì)劃會(huì)議，最終確定資本計(jì)劃方案各業(yè)務(wù)單元根據(jù)資本計(jì)劃方案，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃做出相應(yīng)調(diào)整各業(yè)務(wù)單元制定資本預(yù)算股份公司總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)根據(jù)制定總體資本預(yù)算資本計(jì)劃方案各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元總部規(guī)劃計(jì)劃部各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元總部規(guī)劃計(jì)劃部總部規(guī)劃計(jì)劃部總裁辦公會(huì)各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元總部財(cái)務(wù)部股份公司總部財(cái)務(wù)部各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元60PAI020925BJ(GB)-Orgtraining股份公司的資本計(jì)劃程序流程主要活動(dòng)負(fù)責(zé)人制定公司以及各專業(yè)公對(duì)各資本計(jì)劃中的項(xiàng)目進(jìn)行硬性排序股份公司總部資金部門要先對(duì)各項(xiàng)目的資本計(jì)劃中的數(shù)據(jù)分析進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)/質(zhì)詢財(cái)務(wù)吸引力凈現(xiàn)值項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資資本回報(bào)率與各專業(yè)公司投資資本回報(bào)率的差值戰(zhàn)略協(xié)同性項(xiàng)目與公司總體戰(zhàn)略的一致性、重要性項(xiàng)目與專業(yè)公司總體戰(zhàn)略的一致性重要性項(xiàng)目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用硬性排序項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4財(cái)務(wù)吸引力7.6...戰(zhàn)略協(xié)同性8.89.07.38.6...綜合評(píng)估7.9...舉例61對(duì)各資本計(jì)劃中的項(xiàng)目進(jìn)行硬性排序股份公司總部資金部門要先對(duì)各要設(shè)定正確的投資資本回報(bào)率，很重要的是：準(zhǔn)確評(píng)估資本成本設(shè)定合理的投資回報(bào)期望值投資資本回報(bào)率的期望加權(quán)平均資本成本基于資本成本的預(yù)期回報(bào)=+WACC=Kdxdv+KexevKe=rf+b(rm-rf)參照行業(yè)平均水平和/或公司遠(yuǎn)大目標(biāo)對(duì)比評(píng)估決定業(yè)務(wù)單元投資回報(bào)期望值62要設(shè)定正確的投資資本回報(bào)率，很重要的是：投資資本回報(bào)率的期望根據(jù)以下各項(xiàng)選擇項(xiàng)目樣本做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略重要性投資規(guī)模細(xì)分項(xiàng)目所涉及的時(shí)間在一般規(guī)劃流程中加進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估部分將原來的資本申請(qǐng)報(bào)告與每年的數(shù)據(jù)對(duì)比，做出差異分析現(xiàn)金流量利稅前收入資本支出時(shí)間如果需要的話進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談讓項(xiàng)目小組作出澄清/解釋項(xiàng)目選擇回顧分析業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估后的反饋和討論業(yè)績(jī)與激勵(lì)制度掛鉤總結(jié)評(píng)估結(jié)果最終用戶要求取得的戰(zhàn)略性利益有問題的地方與重大議題整體項(xiàng)目業(yè)績(jī)總結(jié)與業(yè)務(wù)單元和項(xiàng)目小組討論假設(shè)預(yù)測(cè)技巧市場(chǎng)與業(yè)務(wù)狀況的改變未來的改善措施需要時(shí)作出修正業(yè)務(wù)單元與項(xiàng)目小組的薪酬及項(xiàng)目業(yè)績(jī)與公司整體的業(yè)績(jī)掛鉤項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程63根據(jù)以下各項(xiàng)選擇項(xiàng)目樣本做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估將原來的資本申請(qǐng)報(bào)告與每年今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算程序資本計(jì)劃/預(yù)算程序資金管理程序64今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念64資金管理的基本原則對(duì)股份公司及下屬業(yè)務(wù)單元的資金進(jìn)行集中管理，以控制信用的過度發(fā)放，降低融資費(fèi)用，和提高資金的使用效率資金管理程序必須以全公司的整體利益為出發(fā)點(diǎn)，使全公司利益最大化通過集中各業(yè)務(wù)單元現(xiàn)金到股份公司統(tǒng)一帳號(hào)的做法，實(shí)行對(duì)現(xiàn)金的集中管理在實(shí)行現(xiàn)金集中管理的同時(shí)，各業(yè)務(wù)單元具有獨(dú)立的損益責(zé)任。各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)仍計(jì)入各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)報(bào)表，并擁有現(xiàn)金的所有權(quán)資金管理程序的實(shí)施同時(shí)會(huì)增加各業(yè)務(wù)單元資金使用的計(jì)劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑置資金，因而也給各業(yè)務(wù)單元帶來收益實(shí)施強(qiáng)制的利息結(jié)轉(zhuǎn)制度，并以優(yōu)惠的存貸利率激勵(lì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行現(xiàn)金集中可建立資金委員會(huì)，作為公司資金管理的最高決策機(jī)構(gòu)，股份公司財(cái)務(wù)部是公司資金管理的直接負(fù)責(zé)部門各專業(yè)公司和業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總其下屬各業(yè)務(wù)單元的資金需求及使用情況，按程序要求向股份公司財(cái)務(wù)部匯報(bào)，并負(fù)責(zé)執(zhí)行股份公司財(cái)務(wù)部發(fā)出的資金管理指令多元化集團(tuán)公司情況舉例65PAI020925BJ(GB)-Orgtraining資金管理的基本原則對(duì)股份公司及下屬業(yè)務(wù)單元的資金進(jìn)行集中管理資金管理的兩個(gè)程序兩個(gè)程序是聯(lián)系在一起的：由股份公司調(diào)入的現(xiàn)金是業(yè)務(wù)單元資金來源的一種股份公司統(tǒng)一管理各業(yè)務(wù)單元資金需求量的評(píng)定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控股份公司制定各業(yè)務(wù)單元的資金需求量定額股份公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要銀行的框架性融資協(xié)議，并審定各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元關(guān)于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案信用額度的取得必須由股份公司審批股份公司跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應(yīng)及分配股份公司建立有效機(jī)制來調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金存量，以降低全公司融資費(fèi)用，并使各業(yè)務(wù)單元受益股份公司調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金余缺各業(yè)務(wù)單元必須及時(shí)執(zhí)行股份公司的現(xiàn)金調(diào)劑要求現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務(wù)單元直接受益信貸資金管理程序現(xiàn)金集中調(diào)劑程序多元化集團(tuán)公司情況舉例66PAI020925BJ(GB)-Orgtraining資金管理的兩個(gè)程序兩個(gè)程序是聯(lián)系在一起的：由股份公司調(diào)入的現(xiàn)信貸資金管理程序1.確定資金需求量2.取得所需資金3. 跟蹤信用額度的使用根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元的資金需求量定額根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的資金使用情況和資金需求預(yù)測(cè)，定期調(diào)整資金需求量定額審批業(yè)務(wù)單元提出的增加資金需求量定額的申請(qǐng)依據(jù)全公司資金需求情況，確定全公司的資金來源、融資主體和信用種類，然后根據(jù)各業(yè)務(wù)單元資金的需求分配資金，即確定各部門的資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類審批各業(yè)務(wù)單元在總公司框架性協(xié)議下信用額度的取得，以及各業(yè)務(wù)單元自籌信用額度的取得，并提供必要的擔(dān)?；蛑С?.12.2匯總各業(yè)務(wù)單元定期提供的資金使用情況報(bào)告，對(duì)資金使用狀況進(jìn)行分析，并將結(jié)果反饋到確定資金需求量程序中的“調(diào)整資金需求量”一步3.1多元化集團(tuán)公司情況舉例67PAI020925BJ(GB)-Orgtraining信貸資金管理程序1.確定資金需求量2.取得所需資金3.確定資金需求量定額的組織流程財(cái)務(wù)預(yù)算部門(財(cái)務(wù)預(yù)算處)資金管理部門(資金處)資金管理部門從融資可行性角度做出進(jìn)一步分析：分析總公司是否有能力提供融資渠道或提供擔(dān)保判斷填補(bǔ)資金缺口可能的方式，包括可能的資金來源、融資主體和信用種類將分析結(jié)果和建議傳遞給資金管理部門財(cái)務(wù)預(yù)算部門應(yīng)從經(jīng)營(yíng)的角度做出分析：根據(jù)業(yè)務(wù)情況判斷該部門的經(jīng)營(yíng)狀況是否良好根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債情況判斷該部門的資產(chǎn)/負(fù)債比率是否合理分析業(yè)務(wù)單元的資金需求量預(yù)測(cè)報(bào)告是否合理資金委員會(huì)分析結(jié)果和建議提交資金委員會(huì)分析結(jié)果和建議提交資金委員會(huì)意見返回給資金處，執(zhí)行融資計(jì)劃意見返回給財(cái)務(wù)預(yù)算處，調(diào)整資金需求量定額多元化集團(tuán)公司情況舉例業(yè)務(wù)單元提交資金需求量定額的預(yù)算和增加需求量定額的申請(qǐng)68PAI020925BJ(GB)-Orgtraining確定資金需求量定額的組織流程財(cái)務(wù)預(yù)算部門(財(cái)務(wù)預(yù)算處)資金管現(xiàn)金管理的推薦方案優(yōu)點(diǎn)有效控制股份公司現(xiàn)金的使用效率和內(nèi)部分配，降低融資成本業(yè)務(wù)單元確保足夠動(dòng)力管理對(duì)客戶應(yīng)收款股份公司整體的風(fēng)險(xiǎn)最低條件保證銀行系統(tǒng)允許股份公司各業(yè)務(wù)單元帳戶集中全公司系統(tǒng)日交易量在總部資金部門可以承擔(dān)的范圍之內(nèi)現(xiàn)金集中現(xiàn)金分配所有業(yè)務(wù)單元總公司集中帳戶所有業(yè)務(wù)單元總公司集中帳戶客戶銀行現(xiàn)金集中內(nèi)部存款利息*現(xiàn)金分配內(nèi)部貸款利息*現(xiàn)金貸款 * 對(duì)現(xiàn)金集中和現(xiàn)金分配的差額以比市場(chǎng)更優(yōu)惠的價(jià)格計(jì)算存款或貸款利息多元化集團(tuán)公司情況舉例69PAI020925BJ(GB)-Orgtraining現(xiàn)金管理的推薦方案優(yōu)點(diǎn)條件保證現(xiàn)金集中現(xiàn)金分配所有總公司集中各業(yè)務(wù)單元在股份公司的利息結(jié)轉(zhuǎn)方法現(xiàn)金多于預(yù)算的業(yè)務(wù)單元股份公司集中帳戶內(nèi)部存款存款利息內(nèi)部貸款貸款利息股份公司資金部門嚴(yán)格記錄股份公司同各業(yè)務(wù)單元的借貸關(guān)系，及時(shí)確認(rèn)每一筆資金流動(dòng)，編制借貸關(guān)系表為了吸引各業(yè)務(wù)單位將資金集中于股份公司，存款利率應(yīng)高于存款部門所在地銀行規(guī)定的同樣期限的存款利率*，貸款利率應(yīng)低于貸款單位所在地銀行規(guī)定的同樣期限的貸款利率*存貸利息之間的差額用來彌補(bǔ)股份公司資金集中管理的成本股份公司按月到期結(jié)轉(zhuǎn)同各業(yè)務(wù)單元的利息，并及時(shí)反映在借貸關(guān)系表中資金不足的業(yè)務(wù)單元多元化集團(tuán)公司情況舉例 * 不適用于存款利率過高或貸款利率過低以致股份公司無法承受的情況70PAI020925BJ(GB)-Orgtraining各業(yè)務(wù)單元在股份公司的利息結(jié)轉(zhuǎn)方法現(xiàn)金多于預(yù)算股份公司集中帳業(yè)績(jī)管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)合同監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的考核戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的考核與公平的激勵(lì)制度掛鉤通過業(yè)績(jī)審核會(huì)，定期監(jiān)控各有關(guān)部門的業(yè)績(jī)達(dá)成情況71PAI020925BJ(GB)-Orgtraining業(yè)績(jī)管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)機(jī)密建立高效能的組織項(xiàng)目小組培訓(xùn)研討會(huì)2002年9月25日上午此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。PAI020925BJ(GB)-Orgtraining機(jī)密建立高效能的組織項(xiàng)目小組培訓(xùn)研討會(huì)2002年9月25日上今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制73今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念1組織的7S是企業(yè)管理的最重要基礎(chǔ)組織分工圖，包含人員工作上的從屬關(guān)系及工作分配、整合的方式。（任何公司并沒有「唯一最好」的架構(gòu)，架構(gòu)的決定需視外在環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)人員的實(shí)力和公司內(nèi)部的能力而定）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略Strategy組織人員Staff組織技能Skills管理制度System領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style組織架構(gòu)Structure共同理念Sharevalue一套完整的行動(dòng)，針對(duì)目標(biāo)客戶提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值（產(chǎn)品與服務(wù)）；這套行動(dòng)的成本結(jié)構(gòu)必須能為公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值公司領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)時(shí)間的運(yùn)用、管理的焦點(diǎn)和象征行動(dòng)的共同行為模式組織內(nèi)的人員整體的實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展?jié)摿榻M織成員認(rèn)同的一套簡(jiǎn)明而重要的價(jià)值觀與是非觀念賴以推動(dòng)完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企劃、人員招募、薪酬、績(jī)效評(píng)估、升遷、培訓(xùn)等）公司整體所擁有的獨(dú)特能力，以達(dá)成戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值定位為目的（有些機(jī)構(gòu)雖然只有普通的員工，但業(yè)績(jī)卻非常出色）74PAI020925BJ(GB)-Orgtraining組織的7S是企業(yè)管理的最重要基礎(chǔ)組織分工圖，包含人員工作上的今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制75今天的討論內(nèi)容組織的7S框架及業(yè)績(jī)理念3

資料來源：財(cái)富雜志20001234567891019991456297–83財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)選年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股東報(bào)酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價(jià)上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股東報(bào)酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名許多人都很想知道世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣76PAI020925BJ(GB)-Orgtraining 2000119991財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)選年度Ge文獻(xiàn)研究麥肯錫公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化

方式研究其成功關(guān)鍵因素歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對(duì)300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理階級(jí)進(jìn)問卷調(diào)查對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的高層管