2023年浙江省紹興市統(tǒng)招專升本管理學第一輪測試卷(含答案)

2023年浙江省紹興市統(tǒng)招專升本管理學第一輪測試卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.亞當·斯密提出了（）假設

A.社會人B.經濟人C.自我實現(xiàn)人D.復雜人

2.組織中往往將人區(qū)分為A型和B型兩種人格。A型人總覺得時間緊迫，富有競爭性，比較沒有耐心，做事非?？?，很難有空閑時間，因此承受的壓力比較大。以下對B型人描述不正確的是（）

A.輕松、悠閑B.性格比較抑郁C.與世無爭D.壓力比較輕

3.站著說話不腰疼說明溝通中存在（）

A.文化差異B.地位差異C.知識經驗差異D.心理差異

4.反饋控制是一種針對（）的控制

A.信息B.過程C.計劃D.結果

5.與控制關系最為密切的管理職能是（）

A.計劃B.組織C.領導D.激勵

6.在管理中經常是外行領導內行，這在一定程度上表明對管理者來說（）

A.人際技能比技術技能更重要B.技術技能比人際技能更重要C.概念技能比技術技能更重要D.概念技能比人際技能更重要

7.雙因素理論認為公司政策、工作條件以及人際關系的因素改善了，對人的積極性可以起到（）

A.維持作用B.促進作用C.激發(fā)作用D.抑制作用

8.某企業(yè)在某產品成功推向A市場后，又將該產品推向B市場。該企業(yè)所采取的這種戰(zhàn)略被稱為（）

A.市場擴展戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.市場滲透戰(zhàn)略D.產品開發(fā)戰(zhàn)略

9.企業(yè)將經營領域擴展到與原先完全無聯(lián)系的產品和銷售領域中，屬于（）

A.橫向一體化戰(zhàn)略B.混合多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.同心多元化戰(zhàn)略

10.領導者的本質體現(xiàn)在（）

A.領導者的合法權力B.追隨者的意愿C.領導者的職位D.領導者的影響力

11.在決策的影響因素中，組織對環(huán)境的應變模式屬于（）

A.決策問題的性質B.環(huán)境因素C.組織自身的因素D.決策主體的因素

12.下列技術類型中，集權程度比較高的是（）

A.大批量生產B.間斷生產C.單件小批量生產D.連續(xù)生產

13.關于管理幅度、管理層次的關系，以下論述不正確的是（）

A.組織規(guī)模既定，管理幅度、管理層次成反比例關系

B.管理幅度既定，組織規(guī)模、管理層次成正比例關系

C.管理層次既定，組織規(guī)模、管理幅度成正比例關系

D.組織規(guī)模、管理幅度、管理層次，三者之間關系不大

14.某培訓學校將自己的培訓業(yè)務從大學生的英語培訓擴張到出國人員以及中小學的英語培訓屬于（）戰(zhàn)略

A.相關多元化B.混合多元化C.橫向多元化D.市場滲透

15.在處理三種職權關系時，要充分發(fā)揮參謀職權的作用，目的在于（）

A.及時進行溝通B.維護管理者的統(tǒng)一指揮C.有利于協(xié)調D.有利于直線人員決策的有效性

16.下面的控制內容中屬于物質資源控制的是（）

A.存貨管理B.生產計劃C.環(huán)境分析D.預算控制

17.有人說外行不能領導內行，但有時某些業(yè)務上外行領導內行，也有許多成功的事例，從管理學的角度分析，業(yè)務上的外行更適合擔任（）

A.基層管理者，因為管理的內容比較簡單

B.中層管理者，因為對中層管理者來說業(yè)務并不重要

C.高層管理者，因為高層管理者重在決策，而不是具體業(yè)務

D.外行在任何情況下，都不宜領導內行

18.提出決策的有限性標準和滿意度原則的學者是（）

A.杰伊·洛西B.赫伯特·A.西蒙C.威廉·大內D.伯利·卡塔爾

19.企業(yè)成長的基礎是（）

A.核心資源B.核心能力C.物質財富D.人力資源

20.在人力資源管理活動中，制定出工作說明書與崗位（職務）規(guī)范等人事文件的環(huán)節(jié)是（）

A.人力資源規(guī)劃B.績效考評C.員工培訓與開發(fā)D.工作分析

21.鄉(xiāng)村俱樂部型的管理方式位于管理方格圖的（）

A.9.1B.1.9C.5.5D.9

22.下列關于政策的理解，錯誤的是（）

A.政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

B.政策允許對某些事情有酌情處理的自由

C.政策的表現(xiàn)形式只有理解書或陳述書

D.政策支持分權，同時也支持上級主管對該項分權的控制

23.按照工作的過程標準劃分的組織部門化形式是（）

A.職能部門化和流程部門化B.流程部門化和顧客部門化C.顧客部門化和地域部門化D.職能部門化和地域部門化

24.組織內部門技術越是非常規(guī)化，高效的組織對組織集權化程度和組織結構的要求分別是（）

A.高,機械式B.低,機械式C.低,有機式D.高，有機式

25.組織設計的基本原則是（）

A.專業(yè)化分工原則B.統(tǒng)一指揮原則C.控制幅度原則D.責權一致原則

26.在溝通的過程中，人們拒絕或片面地接受與他們的期望不一致的信息屬于（）

A.溝通技巧的差異B.發(fā)送者與接受者之間的相似程度C.有選擇地接受D.溝通雙方的相互信任

27.關于授權，以下述論不正確的是（）

A.由于授權存在委托—代理風險，不能把重要權力授予下級

B.授權是外部環(huán)境動態(tài)變化的必然要求

C.組織中只能在工作關系緊密的層級上進行級差授權

D.授權之后，下級可以在其職權范圍內自由決斷，靈活處理問題

28.下列各類組織中最適宜采用矩陣式組織結構類型的是（）

A.超級市場B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學校

29.下列選項不屬于企業(yè)基本價值活動的是（）

A.生產作業(yè)B.輸入物流C.輸出物流D.人力資源管理

30.將計劃分為業(yè)務計劃、人事計劃、財務計劃，其劃分依據(jù)是（）

A.職能空間B.時間長短C.范圍廣度D.程序化

二、填空題(15題)31.研究表明，道德發(fā)展要經歷三個層次，即前慣例層次、慣例層次和____

32.泰羅的科學管理理論的核心問題是____

33.為實現(xiàn)組織長遠目標而選擇的發(fā)展方向，以及資源分配方案的一個總綱，我們稱之為____

34.無論是對組織中溝通還是組織間溝通，有效溝通的實現(xiàn)取決于對溝通技能的____和____

35.____決定組織的性質，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標志

36.林德布洛姆的____模式也對完全理性模式提出了挑戰(zhàn)

37.經濟訂購批量模型需要考慮兩種成本：一是訂購成本，二是____

38.____是決定企業(yè)其他制度的根本性制度，主要指企業(yè)生產資料所有制

39.管理的____和____原理便是管理的二重性原理

40.預算的實質是用____為企業(yè)各部門的各項活動編制計劃

41.人員配備的對象是____，人員配備是對主管人員的配備

42.人員需要量的確定主要以設計出的職務數(shù)量和____為依據(jù)

43.目標管理是由德魯克提出的觀點，其前提是____

44.組織結構中有三種職權類型，其中處于中間的職權是____

45.美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中提出了____理論

三、判斷題(5題)46.保健因素是那些與員工不滿情緒有關的因素，工作成就感不屬于保健因素（）

A.否B.是

47.布萊克和穆頓認為，領導者應客觀地分析企業(yè)內外條件，有意識地采取措施把領導方式改造為團隊型管理方式（）

A.否B.是

48.組織文化一般是一個組織在長期發(fā)展實踐過程中形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特點的價值觀念、行為規(guī)范等內容的綜合，所以需要管理者去積極倡導（）

A.否B.是

49.行為決策理論認為決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報（）

A.否B.是

50.某一企業(yè)員工比較渙散，上班遲到現(xiàn)象嚴重，針對這種現(xiàn)象領導研究決定：員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，遲到兩次，扣發(fā)當月全部獎金。自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這屬于負強化（）

A.否B.是

四、案例分析(3題)51.菲利普·莫里斯公司的經營戰(zhàn)略

在20世紀50年代，當醫(yī)生們把香煙與癌癥聯(lián)系在一起時，煙草公司就立即意識到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費者和廣告限制構成的威脅對企業(yè)十分強大，因而不能忽視。于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開始尋求多種經營、進入新市場領域的方法。

菲利普·莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐厚的煙草公司之一，它的主要產品——萬寶路牌香煙風靡世界。1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒啤酒公司。米勒公司是該公司開發(fā)市場最成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來開發(fā)市場，菲利普·莫里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場開發(fā)預算。它對原先米勒公司的產品結構進行了改造，淘汰了老式產品，而主要生產低度的高級啤酒和高度的低級啤酒，并加強廣告宣傳。結果，米勒啤酒獲得巨大成功，在美國銷售量僅次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎，又生產出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅度上升。

1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。

菲利普公司在前些年又購買了國際第四大煙業(yè)公司——羅思曼斯，致使菲利普公司成為全方位的國際公司，使它不但能保持原產品線和市場份額，而且還把萬寶路牌香煙推向了國際市場。

對組織來說，戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的發(fā)展方向，所確定的行動方針以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。一般是由組織的最高層管理人員來制定。從計劃原理上來講，戰(zhàn)略計劃是一套把組織戰(zhàn)略、目標管理和分析方法三者相結合，適用于公司戰(zhàn)略形成和貫徹之中的先進管理方法。具體來講，它是組織圍繞其與環(huán)境長期關系這一核心問題，從組織內部不同層次上系統(tǒng)地提出有關自身發(fā)展的方向和行動方案，用以指導組織整體經營活動，達到資源運用效率和效益的完美統(tǒng)一。

請分析

企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些類型？菲利普·莫里斯公司對米勒啤酒、七喜飲料采取什么樣的戰(zhàn)略？

52.五維公司是一家小型民營起重設備生產企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務員，他在公司的業(yè)務員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務推廣能力，他個人的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭的起重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務蒸蒸日上。公司總經理對王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，號召公司員工向他學習。很快，公司總經理找到機會，將王飛提升為銷售部經理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。

一天，公司總經理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。

公司總經理經過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經在外面投資成立了一個起重設備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關系網(wǎng)和社會關系網(wǎng)經營著與公司相同的業(yè)務，而且已經造成五維公司一部分客戶的流失。

總經理自感對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更適合職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經理發(fā)現(xiàn)更嚴重的問題是：王飛是公司具有決定性意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經理的工作，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。

公司的總經理很困惑，對王飛這樣頂尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結構的固有特點的影響，組織結構日益扁平化后都會遇到這種結構性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結構中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真的需要另辟蹊徑。

請結合案例回答以下問題

組織發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，簡述扁平化組織的優(yōu)缺點

53.通用公司的組織結構變革

當杜邦公司剛取得對通用汽車公司的控制權的時候，通用公司只不過是一個由生產小轎車、卡車的零部件和附件的眾多廠商組成的大雜燴，這些廠商各自為政，一盤散沙，失去控制。這時的通用汽車公司由于不能達到投資人的期望而危機四伏、搖搖欲墜，為了使這一處于上升時期的產業(yè)為它的投資人帶來應得利益，公司在當時的董事長兼總經理皮埃爾·杜邦支持下，艾爾弗雷德·斯隆進行了組織結構的重組。此項變革歷時十年，取得巨大成功，使通用公司轉危為安，成為世界著名的跨國公司，其創(chuàng)立的組織結構也為后來大多數(shù)美國公司和世界上著名的跨國公司所采用。

在通用公司新形式的組織結構中，依據(jù)統(tǒng)一政策、分散經營的方針，原來獨自經營的各工廠，依然保持各自獨立的地位，總公司根據(jù)它們服務的市場來確定其各自的活動。這些部門均由企業(yè)的領導，即中層經理們來管理，它們通過下設的職能部門來協(xié)調商品從供應者到生產者的流動，即繼續(xù)擔負著生產和分配產品的任務。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經營方針、價格政策和命令，遵守統(tǒng)一的會計和統(tǒng)計制度，并且掌握這個生產部門的生產經營管理權。最主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設立了執(zhí)行委員會，并把高層管理的決策權集中在公司總裁一個人身上。執(zhí)行委員會的時間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負擔留給生產部門，職能部門和財務部門。同時在總裁和執(zhí)行委員會之下設立了財務部和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負責。財務部擔負著統(tǒng)計、會計、成本分析、審計、稅務等與公司財務有關的各項職能；咨詢部負責管理和安排除生產和銷售之外的公司其他事務，如技術、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關系等。職能部門根據(jù)各生產部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業(yè)的中層經理一起，為該生產部門制定出部門指標，并負責協(xié)調和評估各部門的日常生產和經營活動。同時，根據(jù)國民經濟和市場需求的變化，不時地對全公司的投入——產出做出預測，并及時調整公司的各項資源分配。公司高層管理職能部門的設立，不僅使高層決策機構——執(zhí)行委員會的成員們擺脫了日常經營管理工作的沉重負擔，而且也使得執(zhí)行委員會可以通過這些職能部門對整個公司及其所屬各工廠的生產和經營活動進行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底和正確的實施。這些龐大的高層管理職能機構成了總公司的辦事機構，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。

另外，在實踐過程中，為了協(xié)調職能機構、生產部門及高級主管三者之間的關系和聯(lián)系，艾爾弗雷德·斯隆在生產部門間建立了一些由三者中的有關人員組成的關系委員會，加強了高層管理機構與負責經營的生產部門之間廣泛而有效的接觸。實際上這些措施進一步加強了公司高層管理人員對企業(yè)整體活動的控制

通用公司為什么要進行組織結構的變革？這項變革成功的標志是什么？

五、論述題(2題)54.有效的管理幅度受到諸多因素的影響，請論述管理幅度設計的影響因素

55.目標管理是一種程序和過程，我國于20世紀80年代初開始引進并取得較好的效果。試述目標管理的概念、基本思想、特點，制定目標時應注意哪些問題？

六、材料題(2題)56.剛剛大學畢業(yè)的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經理做秘書，張總經理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經理，再把總經理的答復轉給相關責任人，這樣就算完成任務了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經理。王總經理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經理處理，這樣，王總經理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發(fā)展。自王總經理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經理干了一年就被調到總公司去了。

之后又來了李總經理，相對張總經理的事必躬親以及王總經理的有張有弛，李總經理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領導，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領導的風格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風格？具有什么樣的特點

57.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導致了公司最終破產？

（2）你認為施恩公司20世紀80年代應當制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

參考答案

1.BB亞當·斯密在研究經濟現(xiàn)象時，發(fā)現(xiàn)人們在經濟行為中追求的完全是私人利益。但是，每個人必須顧及其他人的利益。由此，就產生了相互的共同利益，進而產生和發(fā)展了社會利益。這就是經濟人觀點

2.BB本題考查A型和B型兩種人格特征。組織中往往將人區(qū)分為A型和B型兩種人格。A型人總覺得時間緊迫，富有競爭性，比較沒有耐心，做事非常快，很難有空閑時間，因此承受的壓力就比較大，也容易通過各種形式表現(xiàn)出來，身體也更容易得病。B型人則剛好相反，輕松、悠閑、與世無爭，性格比較開朗，因此壓力也就較輕

3.BB站著說話不腰疼是指沒有做好角色互換，沒有考慮到雙方地位的差別，故選擇B項

4.DD根據(jù)時機、對象和目的的不同，可以將控制分為前饋控制、同期控制和反饋控制三類。其中，反饋控制是針對結果的控制

5.AA控制是其他管理活動能夠按照計劃進行的根本保證。與控制關系最為密切的管理職能是計劃

6.CC本題考查管理者的技能，一般考查不同層次的管理者對三種技能的高低要求不同，但就該題中的外行領導內行這一觀點來講主要體現(xiàn)的是技術技能并非管理人員的最重要技能，內行是精通某一行業(yè)技術人員的代言詞，所以說就該句話而言主要反映的是概念技能比技術技能更重要，概念技能主要是從領導二字中映射出來的

7.A本題考查雙因素理論的影響因素。工作政策、工作條件、人際關系等與工作環(huán)境有關的因素屬于保健因素，它僅對人的積極性起維持作用

8.BB市場開發(fā)是將現(xiàn)有產品或服務打入新的區(qū)域市場

9.B

10.BB本題考查領導的本質，領導者的本質是被領導者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而不完全取決于領導者的職位與合法權力

11.CC在決策的影響因素中，組織自身的因素包括組織文化、組織的信息化程度和組織對環(huán)境的應變模式

12.AA根據(jù)伍德沃德的結論，大批量生產組織通過嚴格的規(guī)范化管理可以有效地提高管理的效率，采用機械式結構最為有效，集權程度高

13.DD關于管理幅度、管理層次的關系，可以用三句話概括：組織規(guī)模既定，管理幅度、管理層次成反比例關系；管理幅度既定，組織規(guī)模、管理層次成正比例關系；管理層次既定，組織規(guī)模、管理幅度成正比例關系

14.AA相關多元化和同心多元化是一個概念，它是指企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務有相關的產品與服務。很明顯，材料事例屬于相關多元化

15.DD職權包括直線職權、職能職權、參謀職權。充分發(fā)揮參謀職權的作用目的在于有利于直線人員決策的有效性

16.AA存貨管理屬于物質資源控制

17.CC該題目考查的是管理者的技能這一知識點，一般考查不同層次的管理者對三種技能的高低要求不同，但就該題中的外行領導內行這一觀點來講主要體現(xiàn)的是技術技能并非管理人員的最重要技能，內行是精通某一行業(yè)技術人員的代言詞，所以說就該句話而言主要反映的是概念技能比技術技能更重要，概念技能主要是從領導二字中映射出來的

18.B諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·A.西蒙提出決策的有限理性和滿意度原則，指出理性的標準和經濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和動機等

19.B本題考查企業(yè)的核心能力，企業(yè)成長的基礎企業(yè)的核心能力

20.D制定崗位說明書和規(guī)范人事文件的環(huán)節(jié)屬于工作分析的范疇

21.B選項A是任務型，選擇C為中庸之道型，選項D是團隊型

22.CC本題考查孔茨計劃的層次體系的內容。并不是所有政策都是陳述書，政策也往往從主管人員的行動中含蓄的反映出來

23.A

24.CC佩羅的觀點：組織內部技術越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度越低，這時采用柔性有機式組織結構的效率也就越高

25.AA組織設計的原則包括：專業(yè)化分工原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、責權一致原則、柔性經濟原則。其中，基本原則是專業(yè)化分工原則

26.CC所謂有選擇地接受，是指人們拒絕或片面地接受與他們的期望不一致的信息

27.AA本題考查授權的含義。A項違反授權的重要性原則。授權雖然存在委托—代理風險，但必須在相互信任的基礎上，將一些重要的權力或職權授予下級

28.CC矩陣制有縱、橫兩套指揮系統(tǒng)，屬于臨時性的組織結構

29.DD本題考查企業(yè)價值鏈活動的知識點，基本活動包括：輸入物流、生產作業(yè)、輸出物流、市場營銷與銷售、服務

30.AA計劃的類型，是單選題的考點之一。將計劃分為業(yè)務計劃、人事計劃、財務計劃，其劃分依據(jù)是按職能空間

31.原則層次

32.提高勞動生產率

33.戰(zhàn)略

34.開發(fā)、改進

35.使命或目的

36.漸進決策

37.保管費用

38.產權制度

39.自然屬性

40.統(tǒng)一的貨幣單位

41.全體員工

42.類型

43.分權

44.職能職權

45.需要層次

46.Y

47.Y

48.Y

49.N×決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報屬于古典決策理論的主要內容之一

50.Y

51.企業(yè)戰(zhàn)略包括以下三個方面：基本戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略。（1）基本戰(zhàn)略：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。一種基本戰(zhàn)略可以有多種實現(xiàn)形式，比如，多元化和一體化戰(zhàn)略都可以是成本領先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略。同樣，一種戰(zhàn)略形式可以為多種基本戰(zhàn)略服務，比如，多元化戰(zhàn)略既可以實現(xiàn)成本領先的戰(zhàn)略，又可以實現(xiàn)特色優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（2）企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略：企業(yè)成長的基礎是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多元化和加強型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略形式在企業(yè)內擴張；另一種方式是核心能力通過出售核心產品、非核心能力的虛擬運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴張。（3）防御性戰(zhàn)略：在企業(yè)成長的道路上，經常采取一些防御性戰(zhàn)略。以退為進，以迂為直，以使企業(yè)更加健康地成長。常采用的防御性戰(zhàn)略有收縮、剝離和清算等方式。菲利普·莫里斯公司對米勒啤酒、七喜飲料采取的是多元化經營戰(zhàn)略

52.①扁平式組織結構的優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。②缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度；下屬也缺少了更多地提升機會

53.組織變革就是根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整，以適應組織發(fā)展的要求。原組織結構已不再適應當前的環(huán)境并使通用公司陷入困境。標志：構建適合組織發(fā)展要求的、合理的組織結構——事業(yè)部制（使用事業(yè)部制后，通用公司成為世界著名的跨國公司，事業(yè)部制也被世界各國企業(yè)廣泛采用）

54.工作的內容和性質。這主要從主管所處的管理層次，下屬工作的相似性、計劃的完善程度和非管理事務的多少幾個方面來分析。（3）工作條件。這主要從助手的配備情況、信息手段的配備情況和工作地點的相近性幾個方面來分析。（4）工作環(huán)境。這主要從組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度方面來分析

55.目標管理是由彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的。目標管理是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準（依據(jù)）。它用系統(tǒng)的方法使許多關鍵管理活動結合起來，有意識地瞄準并有效地實現(xiàn)組織目標和個人目標。目標管理的思想：（1）企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同一起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量