管理學(xué)B講義課件

管理學(xué)B主講教師：彭朝暉1管理學(xué)B主講教師：彭朝暉1第一章 管理活動與管理理論引言1.管理學(xué)重要性2.理學(xué)的特點(diǎn):科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一科學(xué)性體現(xiàn)在它具有完整的系統(tǒng)性;綜合性;歷史性藝術(shù)性體現(xiàn)在實(shí)踐性和適用性3.管理學(xué)教學(xué)的目標(biāo):低層次:知中層次:

知行統(tǒng)一高層次:內(nèi)化第一節(jié)我國古代管理思想一.孔子的管理思想1.管理的著眼點(diǎn)：以民為本2第一章 管理活動與管理理論2民本與人本的區(qū)別:人本相對于神本,民本相對于君本2.管理的藝術(shù):中庸之道孔子的中庸思想反映了他的世界觀:三分法:不及,中過.中即度3.管理路線:仁愛(1) 仁的最高境界:立己立人,達(dá)己達(dá)人,其中:立:自立達(dá):實(shí)現(xiàn)(2) 仁的二大原則a.忠：組織與管理者要忠于職工,職工忠于企業(yè),企業(yè)忠于顧客,企業(yè)和職工要忠于社會,職工要忠于自己的職責(zé)b. 恕:己所不欲,勿施于人3民本與人本的區(qū)別:人本相對于神本,34.人才管理思想:舉賢育人(1) 舉賢a.人才標(biāo)準(zhǔn):志于道,據(jù)于德,依于仁,施于藝b.人才考察方法:視其所以,觀其所由,察其所安(2) 育人二.老子的管理思想1.管理思想的核心:無為而治2.管理模式(1)民主管理民主決策(2)不言之教3.重視基層管理工作44.人才管理思想:舉賢育人4三.韓非子的管理思想1.管理路線:亂世重典(1)高層管理：強(qiáng)調(diào)法制，制度的建設(shè)(2)基層管理：強(qiáng)調(diào)員工的活動是經(jīng)濟(jì)利益所驅(qū)動2.管理的體制:分級管理,逐級監(jiān)督(1)分級管理(2) 形名參同:將下級官吏的實(shí)際業(yè)績(形)與法令,制度規(guī)定(名)對比檢查,通過逐級監(jiān)督,看形名是否相符5三.韓非子的管理思想5四.孫子的管理思想1.信息管理思想:知己知彼,百戰(zhàn)百勝2.市場競爭謀略:上兵伐謀.出奇制勝(1)兵貴神速(2)將在外,君令有所不受(3)非利不動(4)疾而有徐3.管理者的素質(zhì):智,信,仁,勇,嚴(yán)6四.孫子的管理思想6第二節(jié) 西方傳統(tǒng)的管理思想一.客觀的歷史背景1.簡單協(xié)作生產(chǎn):任務(wù)就是使單個(gè)勞動者能作為總體勞動者2.工場手工業(yè):任務(wù)就是保證生產(chǎn)過程連續(xù),規(guī)則和秩序性3.機(jī)器大生產(chǎn):必須依據(jù)現(xiàn)有的機(jī)器和機(jī)器體系的要求,按照生產(chǎn)過程的技術(shù)要求確定勞動組織形式和管理方法.二.管理思想的演變(一)傳統(tǒng)的管理階段:1.主要理論7第二節(jié) 西方傳統(tǒng)的管理思想7(1)有關(guān)人性的認(rèn)識:經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)(2)現(xiàn)代運(yùn)營管理的基礎(chǔ):科學(xué)管理制度(3)現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ):所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離(4)企業(yè)人事管理的形成:具有激勵(lì)性的薪酬設(shè)計(jì)2.特點(diǎn):(1)憑經(jīng)驗(yàn)管理(2)重視勞動分工:四大優(yōu)勢:減少培訓(xùn)時(shí)間;節(jié)省勞動轉(zhuǎn)換時(shí)間;促進(jìn)技術(shù)發(fā)明,節(jié)省勞動成本(二)古典管理理論階段:1.科學(xué)管理之父----泰羅1911年《科學(xué)管理原理》(1) 背景:解決勞資矛盾的關(guān)鍵是提高勞動生產(chǎn)率(2) 核心:動作研究8(1)有關(guān)人性的認(rèn)識:經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)899(3) 主要內(nèi)容:a.管理的中心問題是效率,實(shí)現(xiàn)效率的方法是通過動作研究制定勞動定額

b.為工作挑選第一流工人:職能匹配原則

c.標(biāo)準(zhǔn)化原理

d.有差別計(jì)件工資

e.計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開

f.職能工長制:八個(gè)職能工長代替原來的一個(gè)工長,其中.四個(gè)在車間,四個(gè)在計(jì)劃部門h.例外原則

i.精神革命(4)精髓:科學(xué)10(3) 主要內(nèi)容:10(5)另外作出貢獻(xiàn)有:甘特:甘特圖,莉蓮,吉布雷斯《動作研究》therbigs福特:汽車生產(chǎn)流水線,規(guī)模經(jīng)濟(jì)11(5)另外作出貢獻(xiàn)有:甘特:甘特圖,111212

2.經(jīng)營管理理論之父----法約爾《工業(yè)管理與一般管理》1916(1) 背景(2）企業(yè)活動的分類(3)管理的一般原則(4) 管理的五大要素計(jì)劃:A.構(gòu)成why,who,what,when,where,how

B:好的計(jì)劃的特征:統(tǒng)一性,持續(xù)性,靈活性和準(zhǔn)確性

C:對領(lǐng)導(dǎo)的要求:管理人的藝術(shù),積極性,勇氣,穩(wěn)定性,專業(yè)能力,處理事物的一般知識組織:從組織目的出發(fā),設(shè)計(jì)工作崗位用制度明確規(guī)定崗位之間的關(guān)系和職責(zé)

將適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧?32.經(jīng)營管理理論之父----法約爾1314141515指揮:①對自己的職工有深入的了解②淘汰沒有工作能力的人③深入了解企業(yè)與職工之間的協(xié)定④領(lǐng)導(dǎo)做好榜樣⑤對組織進(jìn)行定期檢查⑥會議與報(bào)告⑦不要只關(guān)注工作細(xì)節(jié)⑧在職工中保持團(tuán)結(jié),積極和創(chuàng)新精神協(xié)調(diào):注意上下,左右,內(nèi)外之間的協(xié)調(diào)控制:明確控制目標(biāo)信息準(zhǔn)確及時(shí)反饋有糾偏措施16指揮:①對自己的職工有深入的了解163.組織理論之父------韋伯《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織》(1)理想的行政組織體系指純粹的形態(tài),現(xiàn)代社會最有效和合理的組織形式.這種形態(tài)是通過職務(wù)或職位而不是通過個(gè)人或世襲地位來管理(2)特征:①

實(shí)現(xiàn)勞動分工；②各種公職或職位授權(quán)力等級組織起來，形成一個(gè)指揮鏈或等級系列；③根據(jù)正式考試或訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員④擔(dān)任公職的人一般都是任命的，而不是選出的；173.組織理論之父------韋伯《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織》1⑤行政管理人員領(lǐng)取固定的“薪金”，是“專職的”公職人員；⑥行政管理人員不是他所管轄的那個(gè)企業(yè)的所有者；⑦行政管理人員要遵守有關(guān)的嚴(yán)格紀(jì)律和制約⑧組織中的成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)18⑤行政管理人員領(lǐng)取固定的“薪金”，是“專職的”公職人員；第三節(jié) 西方現(xiàn)代管理思想

一.行為科學(xué)學(xué)派梅奧《工業(yè)文明的社會問題》19451.霍桑工廠實(shí)驗(yàn)第一階段:工場照明試驗(yàn)(1924—1927)結(jié)論:(1)工場照明是影響工人勞動生產(chǎn)率的一個(gè)微不足道的因素.(2)由于涉及因素太多,故照明對生產(chǎn)效率的影響無法準(zhǔn)確預(yù)測第二階段:繼電器裝配室試驗(yàn)(1927年4月)方法:改變材料供應(yīng),工作方法,工作時(shí)間,勞動條件,工資發(fā)放第三階段:大規(guī)模訪問與調(diào)查(1928—1931年)調(diào)查2萬人次,結(jié)論:任何一位員工的工作績效,不僅19第三節(jié) 西方現(xiàn)代管理思想19與本人的工作能力有關(guān),而且還受其他人的影響.第四階段:接線板接線工作室試驗(yàn)(1931—1932年)采取集體計(jì)件工資制,小組:標(biāo)準(zhǔn)焊點(diǎn)7312個(gè)接點(diǎn),但平均成6000-6600個(gè)接點(diǎn),原因:無形中達(dá)到默契行為規(guī)范.

結(jié)論:1.企業(yè)職工是社會人;2.企業(yè)中實(shí)際存在一種非正式組織;

3.滿足工人的社會欲望,提高工人的士氣,是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵2.行為科學(xué)的發(fā)展(1) 關(guān)于人的需要和動機(jī)的理論馬斯洛:人類需要層次論赫茲伯格:雙因素理論20與本人的工作能力有關(guān),而且還受其他人的影響.20(2) 管理中人性的理論麥格雷戈:X-Y理論1957《企業(yè)中人的方面》

《Z理論》威廉·大內(nèi)阿吉利斯:不成熟---成熟理論《個(gè)性與組織》《企業(yè)文化》特雷斯·迪爾阿倫·肯尼迪經(jīng)濟(jì)人→社會人→自我實(shí)現(xiàn)人→復(fù)雜人→文化人(3) 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式理論布萊克,穆頓:新管理方格

費(fèi)德勒模型坦南鮑威,施米特:領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論(4) 關(guān)于企業(yè)中非正式組織以及人與人關(guān)系的理論盧因:場體力學(xué)

21(2) 管理中人性的理論212222阿吉利斯:不成熟---成熟理論1957《個(gè)性與組織》一.個(gè)性的發(fā)展軌跡1.從嬰兒的被動性發(fā)展為成人的主動性2.從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對獨(dú)立3.從嬰兒的有限行為發(fā)展為成人多樣行為方式4.從嬰兒經(jīng)常變化,膚淺的興趣發(fā)展為成人比較持久而專一的興趣5.從嬰兒只顧及當(dāng)前利益發(fā)展為成人有長遠(yuǎn)打算6.從嬰兒在家庭或社會中處于從屬地位,發(fā)展為成人與周圍的人處于基本平等地位甚至支配地位7.從嬰兒缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺和自制23阿吉利斯:不成熟---成熟理論1957《個(gè)性與組織》23二.管理科學(xué)學(xué)派伯法

《生產(chǎn)管理基礎(chǔ)》1975(一)分析方法E=f(x,y)E為效率x為可控變量y為不可控變量(二)主要研究內(nèi)容1.建廠地區(qū)規(guī)劃2.物資設(shè)備布置3.生產(chǎn)設(shè)計(jì)和過程規(guī)劃4.作業(yè)設(shè)計(jì)和人---機(jī)系統(tǒng)5.勞動測量和生產(chǎn)定額6.預(yù)測和庫存7.大量生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度計(jì)劃和控制8.間斷生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度計(jì)劃和控制9.大型工程項(xiàng)目的計(jì)劃和控制論10.質(zhì)量控制24二.管理科學(xué)學(xué)派伯法《生產(chǎn)管理基礎(chǔ)》1975(三)方法1. 線性規(guī)劃2. 博弈論3. 排隊(duì)論(1)設(shè)置倉庫保管員(2)設(shè)置汽車站售票口

(3)流水線的產(chǎn)品安排4. 運(yùn)輸問題25(三)方法252626三.決策理論學(xué)派西蒙《組織》1957《管理決策的新科學(xué)》19771.決策的重要性2.決策的過程(1)收集信息(2)設(shè)計(jì)方案(3)選定決策方案3.決策標(biāo)準(zhǔn):用滿意決策代替最優(yōu)決策原因:實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化難度很大,(1)要有能計(jì)量的目標(biāo)(2)一貫的擇優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)(3)收集所有的信息(4)設(shè)計(jì)所有的方案(5)不計(jì)較時(shí)間與成本四.經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派德魯克《管理:任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》1974

27三.決策理論學(xué)派27

戴爾《偉大的組織者》1960(一)基本原理:有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實(shí)際出發(fā),以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對象,以便在一定條件下,把這些經(jīng)驗(yàn)傳授給企業(yè)管理實(shí)際工作者和研究者,提出有用的建議(二)比較方法的運(yùn)用1.對不同環(huán)境的各種變量進(jìn)行分類2.注意可比性3.關(guān)注目標(biāo)4.注意恰當(dāng)性28戴爾《偉大的組織者》196028五.系統(tǒng)管理學(xué)派案例:丁謂:一舉三得1.系統(tǒng)的定義:是指由若干相互聯(lián)系,相互作用的部分組成,在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體.2.系統(tǒng)的特征:層次性集合性,相關(guān)性3.系統(tǒng)工程:三維結(jié)構(gòu):時(shí)間維.邏輯維.知識維4.全面管理:管理概念全面,全過程,全方位,全員和多方法的管理六.權(quán)變理論卡斯特,羅森茨韋克《組織與管理---系統(tǒng)與權(quán)變的觀點(diǎn)》1970※基本觀點(diǎn):通過了解子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系,以及組織與環(huán)境之間的相互關(guān)系,從而29五.系統(tǒng)管理學(xué)派案例:丁謂:一舉三得29得出各種相互關(guān)系的模式或各種可變因素的結(jié)構(gòu).最終目的是提出最適合具體環(huán)境的組織設(shè)計(jì)和管理活動七.經(jīng)理角色學(xué)派明茨伯格《經(jīng)理工作的性質(zhì)》197230得出各種相互關(guān)系的模式或各種可變因素的結(jié)構(gòu).最終目的是提出最31313232第二章 決策與決策方法

第一節(jié)決策與決策理論一.決策的定義管理者識別并解決問題的過程,或者管理者利用機(jī)會的過程二.決策的原則和依據(jù)三.決策理論(一)古典決策理論:最優(yōu)化原則(二)行為決策理論:有限理性和滿意度原則四.決策的影響因素33第二章 決策與決策方法33

第二節(jié)決策過程一.診斷問題(識別機(jī)會)以下四種情況尋找問題1.當(dāng)情況出現(xiàn)反常2.當(dāng)績效偏離計(jì)劃3.當(dāng)別人向管理者提出更高的要求4.當(dāng)競爭者的行為給管理者提出新課題二.確定決策目標(biāo)1. 目標(biāo)必須具體明確,單義2. 目標(biāo)必須落實(shí),并可以確定其責(zé)任3. 明確目標(biāo)的約束條件4. 目標(biāo)的需要與可能的關(guān)系34第二節(jié)5.多目標(biāo)的處理

(1)剔除從屬性的目標(biāo)(2)合并性質(zhì)相近的目標(biāo)(3)用綜合指標(biāo)代替多種目標(biāo)(4)把次要目標(biāo)改為約束條件(5)按照目標(biāo)的重要性大小,排列并賦予權(quán)重,構(gòu)成目標(biāo)體系三.擬定方案(一)方案的排它性(二)方案的可行性(三)方案的完整性四.篩選方案:經(jīng)驗(yàn)判斷法,數(shù)學(xué)分析法和試驗(yàn)法355.多目標(biāo)的處理35五.執(zhí)行方案六.評估效果,追蹤控制

第三節(jié)決策方法一.決策的類型(一)集體決策與個(gè)人決策集體決策的優(yōu)點(diǎn);提供完整的信息,產(chǎn)生更多的方案,使決策科學(xué)化,得到普遍認(rèn)同,使決策更加順利實(shí)施缺點(diǎn):效率低,少數(shù)成員地位不同,造成少數(shù)人處于支配地位,責(zé)任不清解決的辦法:限時(shí),避免群體思維,領(lǐng)導(dǎo)者避免過早披露觀點(diǎn)

36五.執(zhí)行方案36

(二)初始決策與追蹤決策案例:新產(chǎn)品投產(chǎn)計(jì)劃

(三)戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)(管理和業(yè)務(wù))決策(四)確定性決策,風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定性決策二.定性決策方法(一)集體決策方法

1.互動小組法:頭腦風(fēng)暴法,對演法2.名義小組技術(shù)

3.專家意見法(德爾菲法):匿名,反饋,統(tǒng)計(jì)確定專家,設(shè)計(jì)調(diào)查表格發(fā)放調(diào)查表格整理調(diào)查表格,并重新發(fā)放調(diào)查表格再次整理,多次循環(huán),得出最終結(jié)論

37(二)初始決策與追蹤決策案例:新產(chǎn)品投產(chǎn)計(jì)劃3

4.電子會議和網(wǎng)絡(luò)會議(二)有關(guān)活動方向的決策方法1.經(jīng)營單位組合分析法(波士頓組合矩陣)

(1).領(lǐng)域界定:企業(yè)確定自己的經(jīng)營領(lǐng)域,從而進(jìn)一步?jīng)Q定自己的市場行為

(2).兩大指標(biāo)

A.相對競爭地位:市場占有率----反映現(xiàn)金流入量

B.業(yè)務(wù)增長率:反映企業(yè)未來發(fā)展趨勢,反映現(xiàn)金流出量(需要大量資金投入)

(3).四大象限幼童產(chǎn)品 明星產(chǎn)品 瘦狗產(chǎn)品 現(xiàn)金牛產(chǎn)品

2.政策指導(dǎo)矩陣(略)384.電子會議和網(wǎng)絡(luò)會議38二.確定企業(yè)經(jīng)營活動的方法(一)確定型決策1.量,本,利分析(1)公式:P利=P價(jià)×Q-V×Q--FQ保=F/(P價(jià)---V)Q目=(F+P目)/(P價(jià)---V)L=(Q目-Q保)/Q目其中:Q保:保本點(diǎn)的產(chǎn)量Q目:實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)量,

P利:利潤P價(jià):價(jià)格

39二.確定企業(yè)經(jīng)營活動的方法39

(2)運(yùn)用

a.判斷企業(yè)經(jīng)營狀況例:某企業(yè)銷售分馬力電機(jī),售價(jià)為250元,該公司固定成本4萬元,單位變動成本為240元,企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為20萬元,試問企業(yè)經(jīng)營的安全程度?*

提高安全率的措施:提高實(shí)際產(chǎn)量,降低保本點(diǎn)產(chǎn)量

40(2)運(yùn)用40b.預(yù)測一定銷售量下的利潤水平例：某企業(yè)銷售一種商品，單位變動成本85元，固定成本10萬元，銷售單價(jià)100元，據(jù)市場預(yù)測，年度銷量為8000件，企業(yè)可獲利為多少？c.確定企業(yè)的目標(biāo)成本例：某企業(yè)機(jī)床每臺售價(jià)為10萬元，單位變動成本為6萬元，年固定成本400萬元，當(dāng)目標(biāo)利潤確定為400萬元，目標(biāo)成本應(yīng)控制在什么水平？公式：目標(biāo)成本=銷售額---目標(biāo)利潤首先確定銷售額再確定目標(biāo)成本41b.預(yù)測一定銷售量下的利潤水平412.線性規(guī)劃例:某制鞋廠生產(chǎn)銷售男,女皮鞋,生產(chǎn)能力男:200雙,女:240雙,面料供應(yīng)不足,全部生產(chǎn)男:240雙,或女:480雙,銷售能力男女混合銷售300雙,利潤:男:30元,女:20元,問:男女皮鞋應(yīng)安排多少生產(chǎn)量?解這種只有兩個(gè)變量（男鞋、女鞋）的簡單線性規(guī)劃問題,可用圖表法.1.建立目標(biāo)函數(shù),列出不等式設(shè)男鞋為Ｘ，女鞋為Ｙ

MaxZ=30x+20y

x≥0y≥0x≤200,y≤300

2x+y≤480

x+y≤300２.依條件建立座標(biāo)模型

422.線性規(guī)劃423．可行解在AB、C、D、EO構(gòu)成的區(qū)間內(nèi)

4．最優(yōu)解在AB、C、D、E中的某一凸點(diǎn)上

5.根據(jù)等利潤線原則尋求最優(yōu)解本例等利潤線的斜率為-30/20=-3/2與等利潤線相交的最遠(yuǎn)凸點(diǎn)C為最優(yōu)解433．可行解在AB、C、D、EO構(gòu)成的區(qū)間內(nèi)436．求最優(yōu)解C點(diǎn)的座標(biāo)值。

C點(diǎn)是直線y=300—1X與直線y=480—2X的交點(diǎn)，因此有：

300－X=480－2X∴X=180

代入y＝a---bx=480—2X=120

最優(yōu)解為男鞋生產(chǎn)180雙，女鞋生產(chǎn)120雙。每天利潤為180X30＋120X20=7，800元若變量在三個(gè)以上，則要用單純形表求解(三)運(yùn)輸路線446．求最優(yōu)解C點(diǎn)的座標(biāo)值。44(二)風(fēng)險(xiǎn)型決策1.決策樹的結(jié)構(gòu)(1)決策結(jié)點(diǎn)(2)方案枝(3)方案結(jié)點(diǎn)(4)概率枝(5)概率末梢45(二)風(fēng)險(xiǎn)型決策452.單級決策樹解；a.確定決策目標(biāo)b.估計(jì)概率c.擬定方案d.列表e.計(jì)算損益

f.畫決策樹g.選優(yōu)

h.結(jié)論3.多級決策樹a.確定決策目標(biāo)b.估計(jì)概率c.擬定方案d.計(jì)算損益e.畫決策樹f.選優(yōu)h.結(jié)論例；某企業(yè)對產(chǎn)品更新?lián)Q代作出決策,現(xiàn)擬定三個(gè)可行方案:462.單級決策樹解；46第一:上新產(chǎn)品A,需追加投資600萬元,經(jīng)營期7年,若產(chǎn)品銷路好,每年可獲利300萬元,若產(chǎn)品銷路不好,每年將虧損40萬元,據(jù)預(yù)測,銷路好的概率為0.6,不好的概率為0.4;第二:上新產(chǎn)品B,需追加投資300萬元,經(jīng)營期7年,若產(chǎn)品銷路好,每年可獲利200萬元,若產(chǎn)品銷路不好,每年將持平,據(jù)預(yù)測,銷路好的概率為0.7,不好的概率為0.3;

第三:繼續(xù)維持老產(chǎn)品生產(chǎn),若產(chǎn)品銷路好,今后7年內(nèi)可維持現(xiàn)狀,每年可獲利80萬元,若產(chǎn)品銷路不好,每年將獲利20萬元,據(jù)預(yù)測,銷路好的概率為0.8,不好的概率為0.2;試用決策樹法選出最優(yōu)方案?結(jié)論:上新產(chǎn)品B是最優(yōu)方案.

47第一:上新產(chǎn)品A,需追加投資600萬元,經(jīng)營期7年,若產(chǎn)品銷例:某企業(yè)決定開設(shè)連鎖店,有人提出,目前企業(yè)的銷售勢頭很好,應(yīng)在全國各地開設(shè)15家.有人認(rèn)為,連鎖店市場前景目前難確定,不宜盲目發(fā)展,不如先開設(shè)5家連鎖店,四年后再根據(jù)市場形勢考慮開設(shè)10家.經(jīng)營期限為12年.決策數(shù)據(jù)如下:(1)現(xiàn)在開設(shè)15家連鎖店,前期投入費(fèi)用為1400萬元,銷售情況好時(shí)每年獲利為450萬元,不好時(shí)每年虧損100萬元.(2)現(xiàn)在前四年開設(shè)5家連鎖店,前期投入費(fèi)用600萬元,銷售情況好每年獲利為340萬元,不好時(shí)每年獲利50萬元.后8年在開設(shè)10家連鎖店,追加投資1000萬元,銷售情況好時(shí)每年獲利560萬元,不好時(shí)每年虧損140萬元.試用決策樹選出最優(yōu)方案

48例:某企業(yè)決定開設(shè)連鎖店,有人提出,目前企業(yè)的銷售勢頭很好,(3)每種自然狀態(tài)的預(yù)測概率如下表:前四年

前四年情況 概率

好不好好 0.6

后

好

0.70.2 不好 0.4

8

年不好0.30.8結(jié)論:前四年開設(shè)5家連鎖店,后8年銷售好時(shí)再開設(shè)10家,不好時(shí),不開設(shè)(三)不確定型決策1.影響因素:地位,企業(yè)文化,項(xiàng)目,人員個(gè)性等2.方法:49(3)每種自然狀態(tài)的預(yù)測概率如下表:49例:某企業(yè)準(zhǔn)備上一種新產(chǎn)品,由于缺乏資料,企業(yè)對這種產(chǎn)品的市場需求量只能大致估計(jì)為四種情況:較高,一般,較低,很低,對這四種自然狀態(tài)下發(fā)生的概率無法知道,該企業(yè)擬定了四個(gè)可行方案,其損益值如下單位:萬元損益值方案 各種自然狀態(tài)下的年收益值 較高一般 較低 很低

A 1200 400 -120 -380 B 850 480 -180 -420 C 370 270 80 -120 D 460 310 110 60 試用五種方法求出最優(yōu)方案?(樂觀系數(shù)為0.7)

50例:某企業(yè)準(zhǔn)備上一種新產(chǎn)品,由于缺乏資料,企業(yè)對這種產(chǎn)品的市(一)樂觀法(二)悲觀法(1)確定每方案的最大值(1)確定每方案的最小值(2)從中選出最大值(2)從中選出最大值結(jié)論:選用A方案結(jié)論:選用D方案.(三)后悔值法(1)列出后悔矩陣

較高 一般較低 很低 最大值

A 0 80 230 440 440 B 350 0 290 480 480 C 830 210 30 180 830 D 740 170 0 0 740 51(一)樂觀法(二)悲觀法(2)比較每種方案的最大后悔值,選擇最小的方案結(jié)論:選用A方案(四)等概率法EMVA=(1200+400-120-380)/4=275EMVB=(850+480-180-420)/4=182.5EMVC=(370+270+80-120)/4=150EMVD=(460+310+110+60)/4=205結(jié)論:選用A方案52(2)比較每種方案的最大后悔值,選擇最小的方案52(五)樂觀系數(shù)法公式:期望值=最大收益值X樂觀系數(shù)+最小收益值X(1-樂觀系數(shù))EMVA=1200X0.7-380X0.3=726EMVB=850X0.7-420X0.3=469EMVC=370X0.7-120X0.3=223EMVD=460X0.7+60X0.3=340結(jié)論:選用A方案53(五)樂觀系數(shù)法53作業(yè)題;某企業(yè)技術(shù)已經(jīng)落后，需要馬上進(jìn)行更新。有人認(rèn)為，目前產(chǎn)品銷量增長，應(yīng)在更新設(shè)備的同時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；也有人認(rèn)為，市場形勢尚難預(yù)測，不如先更新設(shè)備，三年后再根據(jù)形勢考慮擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的問題，這樣企業(yè)面臨兩個(gè)決策方案，有關(guān)預(yù)測資料如下：

(1)現(xiàn)在更新設(shè)備需投資35萬元，三年后擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模另需投資40萬元；

(2)現(xiàn)在更新設(shè)備，同時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，總投資需60萬元；（3）有關(guān)市場情況及在某種市場狀態(tài)下的損益值見表4-854作業(yè)題;5455552、某企業(yè)成批生產(chǎn)某種產(chǎn)品，售價(jià)為每個(gè)45元，成本為每個(gè)30元，該產(chǎn)品當(dāng)天生產(chǎn)，當(dāng)天銷售。如果當(dāng)天賣不出去則只能按每個(gè)20元的價(jià)格處理。已知該企業(yè)每天的產(chǎn)量是1000個(gè)，1500個(gè)，2000個(gè)和2500個(gè)。這種產(chǎn)品每天市場的需求量同樣1000，1500，2000和2500個(gè)。試求贏利最大的方案?562、某企業(yè)成批生產(chǎn)某種產(chǎn)品，售價(jià)為每個(gè)45元，成本為每個(gè)30第三章 計(jì)劃與計(jì)劃工作第一節(jié) 計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一.計(jì)劃的概念計(jì)劃工作是對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理實(shí)現(xiàn)方法二.計(jì)劃的性質(zhì)1.有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)2.在管理中處于領(lǐng)先地位3.具有普遍性和秩序性4.具有效率性57第三章 計(jì)劃與計(jì)劃工作57三..計(jì)劃的作用1.為組織活動提供依據(jù)2.為組織活動的資源籌措提供依據(jù)3.為組織活動的檢查與控制提供依據(jù)四.計(jì)劃的分類(一)目的或使命例如:杜邦公司使命:通過化學(xué)方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品霍爾馬克公司的使命:社交業(yè)務(wù)(二)目標(biāo):企業(yè)不僅有總目標(biāo),各部門也相應(yīng)制定分目標(biāo)(三)戰(zhàn)略:杜邦公司的戰(zhàn)略:多元化發(fā)展58三..計(jì)劃的作用58(四)政策例如:1.潛政策:公司總經(jīng)理為了方便,可能嚴(yán)格遵循不從公司內(nèi)部提升職員,這種做法可能被下屬看作是政策而依照執(zhí)行2.公司明文規(guī)定工作人員有年假(五)程序例如:為實(shí)施年假政策,將規(guī)定安排度假時(shí)間,制定假期工資率和支付方法,詳細(xì)說明申請度假的方法(六)規(guī)則(七)方案(規(guī)劃)例如;主規(guī)劃:用4億美元購買若干飛機(jī)支持計(jì)劃:人員招聘和培訓(xùn)計(jì)劃,航線拓展計(jì)劃,融資計(jì)劃和投保計(jì)劃等59(四)政策596060

第二節(jié)計(jì)劃編制過程一.編制計(jì)劃流程圖二.計(jì)劃的平衡方法1.領(lǐng)導(dǎo)抉策法:職能部門制定計(jì)劃---上交領(lǐng)導(dǎo)---領(lǐng)導(dǎo)抉策平衡—下達(dá)各職能部門執(zhí)行關(guān)鍵;領(lǐng)導(dǎo)者的能力2.領(lǐng)導(dǎo)和智囊團(tuán)抉策法:職能部門制定計(jì)劃---上交領(lǐng)導(dǎo)---領(lǐng)導(dǎo)和智囊團(tuán)共同抉策平衡—下達(dá)各職能部門執(zhí)行

關(guān)鍵;智囊團(tuán)的人選;1)獨(dú)立性,不許參與部門工作;2)互補(bǔ)性:知識,年齡,性格互補(bǔ)

61第二節(jié)計(jì)劃編制過程6162623.聯(lián)席會議法:職能部門制定計(jì)劃---帶到聯(lián)席會議上---共同抉策平衡—領(lǐng)導(dǎo)審批---下達(dá)各職能部門執(zhí)行關(guān)鍵:領(lǐng)導(dǎo)駕馭會議的能力4.計(jì)劃部門抉策法:職能部門制定計(jì)劃---上交計(jì)劃部門---計(jì)劃部門抉策平衡—領(lǐng)導(dǎo)審批--下達(dá)各職能部門執(zhí)行三.應(yīng)急計(jì)劃制定備用計(jì)劃(應(yīng)急計(jì)劃)關(guān)鍵是確定先行指標(biāo)例:某食品連鎖企業(yè)制定正常計(jì)劃(3%--8%)在5年開設(shè)8家,<3%,關(guān)閉3家,>8%,開設(shè)12家,執(zhí)行時(shí)必須先確定先行指標(biāo).633.聯(lián)席會議法:職能部門制定計(jì)劃---帶到聯(lián)席會議上---第三節(jié)計(jì)劃編制的方法一.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)結(jié)構(gòu)

1.工序:實(shí)工序虛工序

2.事項(xiàng):始點(diǎn)事項(xiàng)中間事項(xiàng)終點(diǎn)事項(xiàng)

3.路線64第三節(jié)計(jì)劃編二.步驟1.根據(jù)獨(dú)立性原則,劃分各工序2.確定工序時(shí)間(1)單一時(shí)間估計(jì)法:適用于技術(shù)成熟,有標(biāo)準(zhǔn)動作和勞動定額的流水線作業(yè)(2)三種時(shí)間估計(jì)法:適用于自動化程度不高,人員勞動生產(chǎn)率不均衡的作業(yè)公式:T=(a+4m+b)/6其中:a為最快的時(shí)間,m為最可能的時(shí)間,b最慢的時(shí)間3.編制網(wǎng)絡(luò)圖原則:箭線方向一律指向右邊,不可指向左邊編號要保證使每一項(xiàng)活動的箭頭結(jié)號大于箭尾結(jié)號

65二.步驟65

兩點(diǎn)結(jié)點(diǎn)只容許畫一條箭線網(wǎng)絡(luò)圖中一般只有一個(gè)源和一個(gè)匯每項(xiàng)活動都應(yīng)該有結(jié)點(diǎn)表示開始與結(jié)束4.確定關(guān)鍵線路:耗時(shí)最長的線路為關(guān)鍵線路方法:破圈法時(shí)差法:最早開工時(shí)間,最遲開工時(shí)間5.優(yōu)化(1)工期一定,成本最低(2)成本一定,工期最短(3)成本最低下工期最短三.運(yùn)用66兩點(diǎn)結(jié)點(diǎn)只容許畫一條箭線66假定一個(gè)工廠加工一批玩具的工作分析如下表：工作時(shí)間 工作內(nèi)容 緊前工序 期望時(shí)間 A 產(chǎn)品設(shè)計(jì) ---- 25 B 采購原料 A 25 C 制造零件 B 50 D 定制外殼 A 60 E 裝配 C，D 45 F 抽樣檢查 E 10 G 包裝 E 15 H 交貨 F，G 3 試（1）畫出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖（2）找出關(guān)鍵線路（3）計(jì)算工期67假定一個(gè)工廠加工一批玩具的工作分析如下表：67作業(yè)題已知某項(xiàng)流水線的作業(yè)程序與作業(yè)時(shí)間如下表單位:;：秒工作時(shí)間 緊前工序 期望時(shí)間 A ---- 26 B A 29 C B 16 D B 18 E C，D 11 F E 24 G C 21 H F，G 13 試（1）畫出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖（2）找出關(guān)鍵線路（3）計(jì)算工期68作業(yè)題已知某項(xiàng)流水線的作業(yè)程序與作業(yè)時(shí)間如下表第四節(jié)目標(biāo)管理一.目標(biāo)管理的定義一種全面的管理方法,用系統(tǒng)的方法確定企業(yè)關(guān)鍵活動的目標(biāo)并且高效率實(shí)現(xiàn)二.總目標(biāo)的制定外部環(huán)境,內(nèi)部條件職能部門--------職能部門收集信息決策層--------制定決策目標(biāo)發(fā)動廣大群眾------評估目標(biāo)決策收益,風(fēng)險(xiǎn),成本決策層------選擇職代會------確認(rèn)目標(biāo)方案69第四節(jié)目標(biāo)管理69三.目標(biāo)的展開(一)目標(biāo)分解:依據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理層次分解目標(biāo),直到能采取具體措施為止(二)目標(biāo)協(xié)商:只有通過目標(biāo)協(xié)商,才能做到分目標(biāo)與總目標(biāo),部門之間,短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的協(xié)調(diào)(三)目標(biāo)對策找出存在的問題,針對問題制定相應(yīng)對策(四)目標(biāo)責(zé)任1.根據(jù)每個(gè)崗位或職工個(gè)人工作目標(biāo)制定目標(biāo)責(zé)任2.在每一層次上,都應(yīng)先明確集體責(zé)任,再明確個(gè)人責(zé)任3.理想的情況:一個(gè)目標(biāo)由一個(gè)人負(fù)責(zé)(五)目標(biāo)展開圖

70三.目標(biāo)的展開70三.目標(biāo)的實(shí)施(一)實(shí)施前的準(zhǔn)備工作:人力,物力.財(cái)力的準(zhǔn)備(二)目標(biāo)的調(diào)節(jié)1.縱向均衡(1)平均分配法:針對企業(yè)生產(chǎn)穩(wěn)定,銷路平穩(wěn)情況(2)分期遞增法:季度內(nèi)產(chǎn)量保持一直,季度之間有均衡增長.針對生產(chǎn)需要保持相對穩(wěn)定,但外部市場變化的情況(3)小幅度連續(xù)增長法(4)拋物線遞增(5)季度變動比例71三.目標(biāo)的實(shí)施71季度變動系數(shù)=若干年同月(季)平均數(shù)/若干年月(季)平均數(shù)2.橫向均衡:以承擔(dān)目標(biāo)項(xiàng)目的主體部門為中心,按實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需要的時(shí)間進(jìn)度,編制其他部門與本項(xiàng)目有關(guān)的協(xié)作時(shí)間進(jìn)度(三).目標(biāo)的檢查1.歸口檢查2.全面檢查四.目標(biāo)成果的評價(jià)1.自我評價(jià)(部門和個(gè)人自我表現(xiàn)評價(jià)):要用數(shù)據(jù)說話2.領(lǐng)導(dǎo)評價(jià):要讓下級講話,說明問題,并考慮客觀條件的變化情況72季度變動系數(shù)=若干年同月(季)平均數(shù)/若干年月(季)平均數(shù)3.打分法:以某企業(yè)財(cái)務(wù)部門的考核為例4.評價(jià)表法:目標(biāo)完成程度,目標(biāo)復(fù)雜程度,主觀努力程度成果評價(jià)要素比重參考表 達(dá)到程度 復(fù)雜程度 努力程度 中層 5 3 2 上級 6 2 2 下級 7 1 1 五.評價(jià)結(jié)果的處理1.作為獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)2.作為員工培訓(xùn)的主要依據(jù)733.打分法:以某企業(yè)財(cái)務(wù)部門的考核為例733.個(gè)人評價(jià)存檔,作為個(gè)人提升的依據(jù)之一4.用于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)六.制定新目標(biāo)并開展下一輪目標(biāo)管理:滾動計(jì)劃法743.個(gè)人評價(jià)存檔,作為個(gè)人提升的依據(jù)之一74第四章 戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施案例：巨人集團(tuán)的興衰

巨人集團(tuán)總裁史玉柱安徽懷遠(yuǎn)人,82年入浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系學(xué)習(xí)，又入深圳大學(xué),89年畢業(yè)，分配到安徽省統(tǒng)計(jì)局工作,一個(gè)月后辭職,4000元到深圳發(fā)展，一年后成為百萬富翁,三年后成為億萬富翁.電腦行業(yè):M—6401產(chǎn)品承包天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部,找到計(jì)算機(jī)世界,先打廣告后付款,8400元廣告費(fèi),8月15日收錢15820元,9月上升10萬,4個(gè)月后突破100萬元.90年:M-6402文件處理軟件系列產(chǎn)品,91年注冊成立巨人集團(tuán),,M—6403漢卡,獲利1000萬元,92年遷至珠海,銷漢卡2.8萬套,獲利3500萬元,93年M—6405排版系統(tǒng)等13個(gè)新產(chǎn)品,史玉柱75第四章 戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施75史玉柱獲珠海市科技獎(jiǎng),獎(jiǎng)金632620元,汽車一輛和住房.94年出臺巨人中文手寫電腦,當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物.生物工程:92年萌生進(jìn)軍生物工程的念頭,93年王安公司破產(chǎn),剛好在美國定居的同學(xué),手上有腦黃金,集團(tuán)注冊成立康元公司,思路:搞一個(gè)項(xiàng)目,開發(fā)出新產(chǎn)品,通過廣告銷售,循環(huán).當(dāng)時(shí)市場的機(jī)遇非常好,95年廣告費(fèi)增到1億元,12中產(chǎn)品.違反疾而有徐房地產(chǎn):92年遷至珠海,蓋巨人大廈.18--38—54—64—70層,工期2—6年,費(fèi)用2—12億.先期資金全部自籌.資金來源(1)賣樓花,國內(nèi)外年期4000萬元,香港8000萬元,自投6000萬元,工期延遲.96年下半年向銀行借款,借到1000萬元,實(shí)際到款350萬元.把整個(gè)巨人大廈全部抵押.76史玉柱獲珠海市科技獎(jiǎng),獎(jiǎng)金632620元,汽車一輛和住房.9問題:1.分析巨人集團(tuán)成功和失敗的原因?2.從本案例中,可以看出戰(zhàn)略管理在企業(yè)處于何種地位?

第一節(jié) 概述一.戰(zhàn)略管理的發(fā)展1.理論形成階段:60年代錢德勒定義戰(zhàn)略管理,市場---戰(zhàn)略----組織結(jié)構(gòu)2.實(shí)際應(yīng)用階段:70年代安東尼安索夫3.適應(yīng)戰(zhàn)略階段:80年代伊丹敬之戰(zhàn)略必須與環(huán)境,資源與組織相適應(yīng)77問題:1.分析巨人集團(tuán)成功和失敗的原因?7778787979二.定義在競爭的環(huán)境里為企業(yè)確定長期成長目標(biāo)并選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和取得競爭優(yōu)勢的方針對策所進(jìn)行的謀劃.三.企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1. 長期的目的性2. 高度的全局性3. 競爭的針對性4. 切實(shí)的可行性四.制定戰(zhàn)略的步驟80二.定義801. 制定正確的戰(zhàn)略思想2. 進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境的分析3. 確定戰(zhàn)略目標(biāo)4. 劃分戰(zhàn)略階段,明確戰(zhàn)略重點(diǎn)5. 制定戰(zhàn)略策略6. 進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)和選擇第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析一.外部一般環(huán)境(一)政治法律環(huán)境1.政治環(huán)境:最大的天網(wǎng)2.法律環(huán)境811. 制定正確的戰(zhàn)略思想81(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.經(jīng)濟(jì)政策:財(cái)政,稅收,信貸,工資,貨幣2.宏觀和微觀的經(jīng)濟(jì)形勢:經(jīng)濟(jì)增長率,人口的變遷,人均收入的增減(三)社會文化環(huán)境:以出口日本絲綢,陶瓷為例(四)技術(shù)環(huán)境(五)自然環(huán)境二.行業(yè)環(huán)境:波特市場競爭模型82(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境828383(一)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭1.確定主要競爭對手(1)銷售增長率:側(cè)重于橫向?qū)Ρ?如:行業(yè)平均發(fā)展速度,同行業(yè)其他企業(yè)的水平

(2)市場占有率

(3)獲利能力2.確定關(guān)鍵性競爭性對手

A B C D 技術(shù)創(chuàng)新 質(zhì)量 成本 更新率 資產(chǎn) 84(一)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭84步驟.(1)確定評價(jià)指標(biāo)

(2)確定每個(gè)指標(biāo)的比重

(3)確定等級劃分

(4)確定等級分值

(5)計(jì)算對手總值

3.退出行業(yè)的難易程度(1)政府限制(2)心理因素(3)資產(chǎn)專用性(4)退出成本(二)潛在進(jìn)入者

1.行業(yè)的規(guī)模性(1)保本點(diǎn):前期資本投入大,保本點(diǎn)產(chǎn)量高(2)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性:資本要求高85步驟.(1)確定評價(jià)指標(biāo)852.產(chǎn)品差別(1)客觀差別(2)主觀差別3.在位優(yōu)勢(1)勞動力成本優(yōu)勢(2)銷售優(yōu)勢(3)進(jìn)貨優(yōu)勢4.轉(zhuǎn)移購買成本:買方從某一供應(yīng)商購買產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到想另一供應(yīng)商購買產(chǎn)品時(shí)所花費(fèi)的一次性成本(1)雇員重新培訓(xùn)成本(2)新的技術(shù)輔導(dǎo)成本(3)建立新公共關(guān)系的成本862.產(chǎn)品差別865.政府政策(三)替代品生產(chǎn)廠家研究

1.確認(rèn)替代品:著重于效用分析

2.價(jià)值分析:V=F/CF:必要功能C:壽命周期成本,包括購買,使用,維修,報(bào)廢等,V:產(chǎn)品的價(jià)值

(四)用戶討價(jià)還價(jià)能力1.購買量的大小:占用戶總購買量的比例。占供應(yīng)商總銷售量的比例2..企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)3.用戶后向一體化的能力4.企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性875.政府政策875.用戶購買轉(zhuǎn)移成本6.用戶行業(yè)獲利狀況7.用戶對產(chǎn)品信息的掌握(五)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力

1.貨源渠道

2.行業(yè)集中程度

3.替代品

4.企業(yè)后向一體化能力

三.行業(yè)地位1.市場領(lǐng)袖(市場霸主):它的市場份額足夠大,所制定的價(jià)格對市場有決定作用.案例:長虹企業(yè)885.用戶購買轉(zhuǎn)移成本882.市場挑戰(zhàn)者:市場份額相對大,對價(jià)格有一定作用.目標(biāo):力爭做大做強(qiáng),成為市場領(lǐng)袖.實(shí)行的策略:相互聯(lián)盟,與市場領(lǐng)袖相抗衡.3.市場位置有利者:尋找市場縫隙和空白點(diǎn),薄弱環(huán)節(jié).案例:簡氏企業(yè)的發(fā)展4.市場弱小者5.市場跟隨者四.企業(yè)自身五.顧客(目標(biāo)市場)892.市場挑戰(zhàn)者:市場份額相對大,對價(jià)格有一定作用.目標(biāo):力9090六.經(jīng)營機(jī)會與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)(一)定義1.經(jīng)營機(jī)會:指未來能給企業(yè)帶來收益的可能性2.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn):指未來能給企業(yè)帶來損失的可能性(二)SWOT分析S:企業(yè)優(yōu)勢W:企業(yè)劣勢

O:外部機(jī)會T:外部威脅1.畫出十字圖形表,列出主要因素

2.相關(guān)力量分析3.畫出矩陣圖(定性---定量)91六.經(jīng)營機(jī)會與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)91以某省會城市一家大型啤酒廠為例

S:省內(nèi)占有率較高

W:無知名品牌

具有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性省外占有率很低

成本較低無國外銷售網(wǎng)絡(luò)資本實(shí)力強(qiáng)品種單一 人才結(jié)構(gòu)好 O:居民收入持續(xù)增長T:替代品增加消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化省外同類企業(yè)正大舉進(jìn)軍溫室效應(yīng),天氣轉(zhuǎn)熱省內(nèi)其他地市紛紛上馬當(dāng)?shù)卣罅χС制【仆|(zhì)性明顯,用戶討啤酒原料豐富,降價(jià)空間較大

價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)

92以某省會城市一家大型啤酒廠為例924.確定環(huán)境A.理想的環(huán)境:機(jī)會大,風(fēng)險(xiǎn)小B:冒險(xiǎn)的環(huán)境:機(jī)會大,風(fēng)險(xiǎn)也大C:老化的環(huán)境:機(jī)會小,風(fēng)險(xiǎn)也小D:惡化的環(huán)境:機(jī)會小,風(fēng)險(xiǎn)大(三)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略1. SO戰(zhàn)略(極大---極大戰(zhàn)略)摩托羅拉轉(zhuǎn)型2. ST戰(zhàn)略(極大---極小戰(zhàn)略)寶鋼3. WO戰(zhàn)略(極小--極大戰(zhàn)略)高科技概念股4. WT戰(zhàn)略(極小---極小戰(zhàn)略)934.確定環(huán)境939494第三節(jié) 戰(zhàn)略類型一.市場競爭戰(zhàn)略目標(biāo):市場占有率產(chǎn)品獲利能力(一)低成本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)1.定義:使企業(yè)單位產(chǎn)品的全部成本低于競爭對手

C=V+F/C2.條件(1)產(chǎn)量足夠大,能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益(2)具有較強(qiáng)的市場銷售能力(3)具有較強(qiáng)管理能力案例:格蘭仕的發(fā)展之路(二)差別化戰(zhàn)略(別具一格戰(zhàn)略)1.定義:生產(chǎn)與競爭對手不同的產(chǎn)品與服務(wù),對手在短時(shí)期內(nèi)難以追趕95第三節(jié) 戰(zhàn)略類型952.條件(1)具有較強(qiáng)的市場分析能力(2)具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力(3)具有較強(qiáng)的市場營銷能力3.類型(1)設(shè)計(jì):案例:詹姆士,波朗的差別化戰(zhàn)略(2)服務(wù):案例:小天鵝的個(gè)性化服務(wù)海爾人性化服務(wù)(3)銷售渠道:案例:漢尼肯啤酒改善銷售渠道,保持啤酒的新鮮度,戴爾模式(4)包裝:案例:酒鬼酒的特色包裝(5)質(zhì)量:案例:西鐵城手表(6)品牌:差別化的最高形式962.條件96(三)專一化戰(zhàn)略(集中一點(diǎn)戰(zhàn)略)1.定義:要求企業(yè)專攻某個(gè)特殊顧客群,某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分2.前提:細(xì)分市場3.實(shí)質(zhì):子市場的獲利,實(shí)力,競爭對手的行為4.類型:顧客,地理,產(chǎn)品案例:西屋與里蘭德的比較西屋:規(guī)模優(yōu)勢,成本處于明顯優(yōu)勢,在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品方面具有競爭優(yōu)勢.里蘭德規(guī)模小,人才濟(jì)濟(jì),創(chuàng)新能力強(qiáng),靈活,對市場有很好的適應(yīng)能力.特異型汽油發(fā)動機(jī)批量小,技術(shù)有特殊要求,適合里蘭德生產(chǎn).97(三)專一化戰(zhàn)略(集中一點(diǎn)戰(zhàn)略)97二.技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略(核心地位)(一)率先創(chuàng)新戰(zhàn)略1.定義:產(chǎn)品,技術(shù),市場領(lǐng)先,以獲取競爭優(yōu)勢和壟斷利潤2.條件:(1)科技投入強(qiáng)度大(2)科技實(shí)力雄厚:全過程創(chuàng)新鏈(3)科技積累豐富(4)信息系統(tǒng)發(fā)達(dá)(5)具有戰(zhàn)略眼光,敢冒風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家(二)模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略98二.技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略(核心地位)98三.跨國經(jīng)營戰(zhàn)略1.定義:企業(yè)通過對國外直接投資,以全球市場作為活動舞臺2.目的:獲取大于本國經(jīng)營的利潤和生存空間3.類型:(1)自然資源導(dǎo)向型(2)資本導(dǎo)向型(3)技術(shù)導(dǎo)向型:技術(shù)回流(4)市場導(dǎo)向型

a.產(chǎn)品導(dǎo)向型:建立貿(mào)易型企業(yè),直接投資辦廠,帶動機(jī)器,零部件出口

b.服務(wù)市場導(dǎo)向型99三.跨國經(jīng)營戰(zhàn)略99(5)生產(chǎn)要素型4.方法(1)獨(dú)資(2)聯(lián)營:換手撓癢(3)兼并:低成本擴(kuò)張之路(4)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟四.多角化戰(zhàn)略1.作用:(1)分散風(fēng)險(xiǎn)(2)利用市場機(jī)會(3)充分利用企業(yè)優(yōu)勢100(5)生產(chǎn)要素型1002.類型(1)橫向一體化戰(zhàn)略:海信擴(kuò)張之路(2)縱向一體化戰(zhàn)略(3)多向多角化戰(zhàn)略a.技術(shù)相關(guān)多角化b.市場相關(guān)多角化c.技術(shù)—市場相關(guān)多角化(4)非相關(guān)多角化3.節(jié)奏:步步為營,穩(wěn)打穩(wěn)扎.案例:海爾前三名理論

1012.類型101第五章 組織設(shè)計(jì)

前言:論述一個(gè)服裝廠的發(fā)展,從中可以看出組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整

第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一.組織設(shè)計(jì)的必要性分析二.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則(一)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1.組織結(jié)構(gòu):復(fù)雜性,規(guī)范性,集權(quán)性2.職務(wù)分析:包括職位設(shè)置目的,組織關(guān)系,工作方式,工作環(huán)境,任職要求,主要職責(zé),衡量標(biāo)準(zhǔn),工作權(quán)限,職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等102第五章 組織設(shè)計(jì)102(1)職務(wù)分析計(jì)劃(2)職位分析A.職位分析問卷調(diào)查B.職務(wù)分析面談法(3)職務(wù)分析調(diào)研報(bào)告(4)職務(wù)說明書3.部門設(shè)計(jì)4.層級設(shè)計(jì)(二)組織設(shè)計(jì)的原則1.專業(yè)化分工原則2.統(tǒng)一指揮原則(1)連續(xù)的等級鏈(2)首長負(fù)責(zé)制103(1)職務(wù)分析計(jì)劃103(3)正副職之間的關(guān)系:正職領(lǐng)導(dǎo)副職,副職對正職負(fù)責(zé)(4)一元化層次聯(lián)系(5)直線與參謀的關(guān)系:直線系統(tǒng)直接下達(dá)指令,參謀系統(tǒng)可以給直線系統(tǒng)提建議(6)上,下級之間的聯(lián)系:上級只向直接下屬下達(dá)指令,但可越級檢查工作,下級只向直接上級請示,但如與直接上級不合時(shí),可越級匯報(bào)情況3.有效管理幅度原則4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

案例:美國通用汽車公司發(fā)動機(jī)事件(1)集權(quán)與分權(quán)的定義(2) 分權(quán)的途徑A.制度分權(quán)B.臨時(shí)分權(quán)(明確兩者的區(qū)別與聯(lián)系)104(3)正副職之間的關(guān)系:正職領(lǐng)導(dǎo)副職,副職對正職負(fù)責(zé)10(3) 判斷分權(quán)的標(biāo)志

A.決策幅度B.決策頻率

C.決策重要性：影響力和費(fèi)用D.上級對決策的控制

(4)影響分權(quán)的主要因素

A.組織規(guī)模B.政策的一致性

C.員工的數(shù)量和基本素質(zhì)

D.組織的可控性E.組織的成長階段5.權(quán)責(zé)對等原則:責(zé)、權(quán)、利對應(yīng)三角關(guān)系;職、責(zé)、權(quán)、利對應(yīng)四邊形:職、責(zé)、權(quán)、效、利對應(yīng)五星模式,6.柔性經(jīng)濟(jì)原則三.組織設(shè)計(jì)的影響因素105(3) 判斷分權(quán)的標(biāo)志105第二節(jié) 組織的部門化一.按人數(shù)劃分部門二.按時(shí)間劃分部門三,按職能劃分部門四.按產(chǎn)品劃分部門五.按地區(qū)劃分部門六.按顧客需要?jiǎng)澐植块T七.按流程劃分部門106第二節(jié) 組織的部門化106第三節(jié)組織的層級化一.管理幅度1.定義:上級直接指揮領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)2.管理幅度,管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系(1)一定組織規(guī)模下,管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系(2)一定管理層次下,管理幅度與組織規(guī)模成正比例關(guān)系二.類型(一)錐型組織1.定義:層次多,幅度較小107第三節(jié)組織的層級化107

2.優(yōu)點(diǎn):嚴(yán)格管理與控制,提供更多的職位3.缺點(diǎn):信息傳遞速度慢,失真,不利于調(diào)動下屬的積極性,不利于培養(yǎng)高層次管理者,容易造成整體破裂(二)扁平型組織1. 定義;層次少,幅度較大2. 優(yōu)點(diǎn):利于調(diào)動下屬的積極性,加快信息的傳遞,利于培養(yǎng)高層管理者3. 缺點(diǎn):容易失去控制三.影響幅度的因素(一)員工的工作能力1.上級的能力1082.優(yōu)點(diǎn):嚴(yán)格管理與控制,提供更多的職位1082.下屬的能力(二).工作性質(zhì)1. 管理層次2. 下屬工作的相似性3. 計(jì)劃的完善程度4. 非管理事務(wù)(三).工作條件1. 助手配備情況2. 工作地點(diǎn)遠(yuǎn)近3. 計(jì)算機(jī)的通訊手段(四).工作環(huán)境#選擇的關(guān)鍵:上下級溝通的時(shí)間總量和單位時(shí)間的有效性1092.下屬的能力109第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本類型一. 直線制:問題;這種組織結(jié)構(gòu)適用于什么情況?二.職能制問題;這種組織結(jié)構(gòu)適用于什么情況?110第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本類型問題;這種組織結(jié)構(gòu)111111三.直線職能制(直線參謀制,生產(chǎn)區(qū)域制)問題:它是集權(quán)還是分權(quán)模式?112三.直線職能制(直線參謀制,生產(chǎn)區(qū)域制)112四.事業(yè)部制1)基本原則:集中政策,分散管理(2)三大要素:相對獨(dú)立的自主權(quán),市場,利益(3)優(yōu)點(diǎn):有利于最高曾集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃,能調(diào)動下屬積極性,利于培養(yǎng)高層管理者(4)缺點(diǎn):機(jī)構(gòu)重疊,造成資源浪費(fèi),橫向溝通少,可能發(fā)生內(nèi)耗(5)設(shè)立事業(yè)部的條件:具備按專業(yè)化原則劃分事業(yè)部的條件事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存保持,控制事業(yè)部之間的適度競爭總部要有管理各事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)機(jī)制具有良好的外部條件113四.事業(yè)部制113114114115115五.超事業(yè)部制六.矩陣制組織結(jié)構(gòu)(1)優(yōu)點(diǎn):組織具有較大的靈活性,充分利用資源(2)缺點(diǎn):實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo),違反統(tǒng)一指揮的原則(3)處理方法:授予項(xiàng)目經(jīng)理全面的職權(quán),獨(dú)立核算,項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理共同制定進(jìn)度,如有不同意見,由總經(jīng)理協(xié)調(diào)116五.超事業(yè)部制116

七.多維立體組織結(jié)構(gòu)

1.按產(chǎn)品劃分事業(yè)部,產(chǎn)品利潤中心

2.按地區(qū)劃分事業(yè)部,地區(qū)利潤中心

3.按職能劃分職能部門,職能利潤中心八. 虛擬組織(網(wǎng)絡(luò)組織)1.定義保留企業(yè)核心部門和員工,其他的通過契約形式與外部企業(yè)簽定合約,整合資源2.類型:虛擬生產(chǎn),虛擬銷售,虛擬管理,虛擬開發(fā),虛擬服務(wù)

案例:耐克公司117七.多維立體組織結(jié)構(gòu)117118118119119第六章 人力資源管理第一節(jié)概述一.定義通過確定勞動力的要求,儲備,招聘和選拔人員,安置,提升,考評,對業(yè)務(wù)作出計(jì)劃,定報(bào)酬,以及培訓(xùn)或培養(yǎng)在崗和待補(bǔ)充的職工,使他們有效地完成這些工作,以補(bǔ)充并不斷充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中的職位二.人力資源管理的原則1. 明確工作職能范圍的原則2. 管理人員評價(jià)的原則3. 公開競爭的原則

120第六章 人力資源管理1204.管理人員培訓(xùn)和培養(yǎng)的原則5.培訓(xùn)目標(biāo)原則6.繼續(xù)培訓(xùn)原則三.人力資源管理的基本功能1.人員獲取2.人員整合3.保持和激勵(lì)4..控制與調(diào)整5.開發(fā)四.人力資源管理的基本內(nèi)容1214.管理人員培訓(xùn)和培養(yǎng)的原則1211.工作分析2.制定人力資源計(jì)劃3.員工的招聘與選拔4.員工的培訓(xùn)與開發(fā)5.工作績效的考核6.薪酬管理7.職業(yè)管理五.人力資源計(jì)劃1.評估現(xiàn)有的人力資源狀況:孔茨的儲備圖2.評估未來人力資源狀況:企業(yè)的規(guī)模,機(jī)構(gòu)和崗位,人員的流動率,組織發(fā)展的需要1221.工作分析1223.制定人力資源計(jì)劃(1)總體規(guī)劃(2)晉升規(guī)劃(3)補(bǔ)充規(guī)劃(4)調(diào)配規(guī)劃(5)培訓(xùn)規(guī)劃(6)薪酬規(guī)劃1233.制定人力資源計(jì)劃123第二節(jié)員工招聘與解聘一.人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)1.管理的愿望2.良好的品德3.勇于創(chuàng)新的精神4.較高的決策能力二.人員招聘的來源(一).外部招聘1.優(yōu)點(diǎn):具備外部競爭優(yōu)勢,有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系,為組織到來新鮮血液2.缺點(diǎn):外聘者與組織之間缺乏深入了解,對員工積極性造成打擊(二)內(nèi)部提升

124第二節(jié)員工招聘1.優(yōu)點(diǎn):有利于調(diào)動員工的積極性,有利于吸引外部人才,有利于保證選聘工作的正確,有利于被聘者迅速發(fā)展開展工作2.缺點(diǎn):可能導(dǎo)致近親繁殖現(xiàn)象的產(chǎn)生,可能會引起同事之間的矛盾

(三).兩者結(jié)合:如果企業(yè)有合適人員,應(yīng)考慮從企業(yè)內(nèi)部提升;如果企業(yè)沒有合適人員,非關(guān)鍵崗位,有明確制度,可內(nèi)部提升;如果關(guān)鍵崗位,沒有合適人員,只能從外部提升,但首先放在較低崗位上,然后,再從企業(yè)內(nèi)部提升(四)具體的來源渠道三.人員招聘程序與方法

1251.優(yōu)點(diǎn):有利于調(diào)動員工的積極性,有利于吸引外部人才,有利1.制定并落實(shí)招聘計(jì)劃2.對應(yīng)聘者進(jìn)行初選3.對初選合格者進(jìn)行知識和能力的考核手段;申請表;綜合性的個(gè)人簡歷,要求仔細(xì)填寫個(gè)人的活動,技能和成就筆試,:包括智商,悟性,能力和興趣.績效模擬測試:無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法,公文模擬測試,空間定位測試,心靈手巧測試面談:履歷調(diào)查:申請資料的核實(shí),推薦信查詢體格檢查1261.制定并落實(shí)招聘計(jì)劃1264.選定錄用員工5.評價(jià)和反饋招聘效果:信度;再測信度副本信度,分半信度效度;內(nèi)容效度績效關(guān)聯(lián)效度四.員工的解聘1274.選定錄用員工127128128第三節(jié)員工培訓(xùn)一.員工培訓(xùn)的目標(biāo)1.補(bǔ)充知識2.發(fā)展能力3.改變觀念4.交流信息二.員工培訓(xùn)的方法

1.導(dǎo)入培訓(xùn)

2.在職培訓(xùn)3.離職培訓(xùn)三.管理人員培訓(xùn)的方法1.藍(lán)子計(jì)劃(理論學(xué)習(xí),注重與實(shí)際的聯(lián)系)2.有計(jì)劃的提升3.臨時(shí)提升

129第三節(jié)員工培訓(xùn)129

4.工作輪換5.研討會6.輔導(dǎo)四.彼德原理在實(shí)行等級制度組織里,每個(gè)人都崇尚爬到能力所不遞的層次.解決的辦法:通過臨時(shí)性的代理職位

1304.工作輪換130第四節(jié) 績效評估一.績效評估的作用二.績效評估的程序三.績效評估的方法1.排序法;(1)直接排序法,(2)間接排序法2.兩兩比較法;指在某一績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,把每一個(gè)員工都與其他員工進(jìn)行比較來判斷誰更好,記錄每個(gè)員工比較時(shí)更好的次數(shù),根據(jù)次數(shù)高低給員工排序3.等級分配法:由考核者先擬定考核項(xiàng)目,設(shè)立績效等級并在各等級設(shè)定固定的比例分配,按每人的績效進(jìn)行排序分配進(jìn)入各績效等級131第四節(jié) 績效評估1314.量表評分法:注意:評分項(xiàng)目不應(yīng)針對員工的個(gè)性,而應(yīng)針對員工工作行為.5.關(guān)鍵事件法:基本步驟(1)當(dāng)有關(guān)鍵性事件發(fā)生時(shí),填在特殊設(shè)計(jì)的考核表上(2)摘要評分(3)與員工進(jìn)行面談6.行為錨定評分法:為每項(xiàng)職務(wù)的考核維度設(shè)計(jì)出評分量表,并有典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(評分標(biāo)準(zhǔn))相對應(yīng)和聯(lián)系,供操作中為被考評者實(shí)際表現(xiàn)做參考依據(jù)1324.量表評分法:注意:評分項(xiàng)目不應(yīng)針對員工的個(gè)性,而應(yīng)針133133134134135135第五節(jié) 報(bào)酬一.員工工資制度(一)結(jié)構(gòu)工資制1.基本工資2.崗位工資:按照各個(gè)崗位工作繁簡,勞動輕重,責(zé)任大小和勞動條件優(yōu)劣劃分3.年功工資4.獎(jiǎng)勵(lì)工資以基礎(chǔ)工資和崗位工資為基礎(chǔ)(二).崗位等級工資制:根據(jù)員工所在崗位不同,以及同一崗位內(nèi)技術(shù)復(fù)雜程度不同所劃分的等級.1.特點(diǎn)(1)體現(xiàn)崗位之間的差異(2)體現(xiàn)員工在勞動成果上的差異136第五節(jié) 報(bào)酬1362.崗位等級工資的實(shí)施(1)對崗位進(jìn)行分類,制定崗位分類的結(jié)構(gòu),要素和標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu):技術(shù)高低,責(zé)任輕重,勞動強(qiáng)度大小要素:技術(shù)高低包括技術(shù)難易,專業(yè)知識深淺,熟練工作程度標(biāo)準(zhǔn):技術(shù)難易可由技術(shù)精度,操作形式等構(gòu)成(2)采用要素測評點(diǎn)數(shù)計(jì)算方法劃分崗位類別(3)根據(jù)各類崗位不同點(diǎn)數(shù)確定崗位工資(三)保密工資1.主要內(nèi)容(1)由企業(yè)與員工當(dāng)面協(xié)商確定

1372.崗位等級工資的實(shí)施137(2)工資隨人員構(gòu)成和企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)變動(3)可以靈活調(diào)整企業(yè)人員的結(jié)構(gòu)(4)企業(yè)和員工雙向保密2.條件:有健全的勞務(wù)市場,便于人才流動,有完善的勞動法律,相應(yīng)的仲裁機(jī)構(gòu)(四)浮動工資制(五)計(jì)時(shí)工資制(月工資)(六)計(jì)件工資制1. 直接無限計(jì)件工資制2. 間接計(jì)件工資3. 累進(jìn)計(jì)件工資4. 集體計(jì)件工資138(2)工資隨人員構(gòu)成和企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)變動138二.獎(jiǎng)金與津貼(一)獎(jiǎng)金(二)津貼三.福利與保險(xiǎn)(一)福利保險(xiǎn)的特征1.較固定2.免稅3.能提高企業(yè)凝聚力(二)福利構(gòu)成1. 非工作時(shí)間2. 補(bǔ)貼:交通補(bǔ)貼,住房,洗理補(bǔ)貼等3. 服務(wù):學(xué)費(fèi)資助,班車,免費(fèi)午餐,體育,娛樂設(shè)施

139二.獎(jiǎng)金與津貼139(三).保險(xiǎn)1. 安全健康保險(xiǎn):人壽保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),職業(yè)病療養(yǎng),保健計(jì)劃,意外死亡與傷殘保險(xiǎn)2. 養(yǎng)老金計(jì)劃(1)參加國家或地方養(yǎng)老保險(xiǎn)(2)企業(yè)為員工支付一部分錢存起來,消費(fèi)價(jià)格指數(shù)每增加1%,儲蓄金要擴(kuò)大6%--10%140(三).保險(xiǎn)140第七章 領(lǐng)導(dǎo)概論第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一.領(lǐng)導(dǎo)的定義指揮,帶領(lǐng)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程二.領(lǐng)導(dǎo)的作用:指揮,協(xié)調(diào)和激勵(lì)作用三.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的構(gòu)成1. 法定性權(quán)力2. 獎(jiǎng)賞性權(quán)力3. 懲罰性權(quán)力4. 感召性權(quán)力141第七章 領(lǐng)導(dǎo)概論1415.專長性權(quán)力第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式以及理論一.領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型1.萊溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)驗(yàn):權(quán)力定位對象:美國14歲左右的少年(1)專制型:權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)(2)民主型:權(quán)力定位于集體(3)放任型:權(quán)力定位于每個(gè)人(4)結(jié)果2.現(xiàn)場的研究(1)科奇和富蘭奇的研究

1425.專長性權(quán)力142共計(jì)4組,1組專制領(lǐng)導(dǎo),效率下降,1組民主型領(lǐng)導(dǎo)效率上升,2組混合型領(lǐng)導(dǎo),效率不變(2)日本的研究民主型的領(lǐng)導(dǎo)與產(chǎn)量有相當(dāng)高的正相關(guān)放任型的領(lǐng)導(dǎo)與產(chǎn)量有明顯的負(fù)相關(guān)專職型的領(lǐng)導(dǎo)與產(chǎn)量沒有明顯的關(guān)系二.領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論(一)七種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式

1.經(jīng)理作出并宣布決定2.經(jīng)理銷售決策3.經(jīng)理提出計(jì)劃并容許修改決策

143共計(jì)4組,1組專制領(lǐng)導(dǎo),效率下降,1組民主型領(lǐng)導(dǎo)效率上升,24.經(jīng)理提出可供修改的暫定計(jì)劃5.經(jīng)理提出問題,征求建議,作出決策6.經(jīng)理決定界限,讓團(tuán)體作出決策7.經(jīng)理容許下屬在規(guī)定界限內(nèi)行使職權(quán)(二)3個(gè)影響因素1.領(lǐng)導(dǎo)者方面的條件:價(jià)值觀,對下屬信任,領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性2.下屬方面的條件:獨(dú)立性的需要,是否愿意承擔(dān)責(zé)任,安全感,對組織目標(biāo)是否理解,知識,經(jīng)驗(yàn),能力3.組織環(huán)境方面:組織交織標(biāo)準(zhǔn),傳