公司戰(zhàn)略分析報(bào)告課件

耐克公司戰(zhàn)略分析耐克公司戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略分析報(bào)告課件NIKE的標(biāo)志：在員工約翰遜(Johnson)的一場夢境中，希臘勝利女神的形象浮觀，因此，他們以女神的名字命名。這個(gè)“Swoosh”(指“嗖的飛過去”)，也就是耐克的綽號(hào)，卻成為全世界最知名的標(biāo)志，而且對(duì)于耐克公司的成功，居功至偉。-----JustdoitNIKE的標(biāo)志：Nike“Swoosh”的演變歷史1971197219851996Nike“Swoosh”的演變歷史197119721985耐克為什么會(huì)在同行業(yè)中

獲得優(yōu)勝呢？耐克為什么會(huì)在同行業(yè)中

獲得優(yōu)勝呢？內(nèi)外環(huán)境分析

一、外部環(huán)境分析1、競爭者：耐克的霸主地位是在戰(zhàn)勝一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手之后確立的。

例如，作為后起之秀，耐克曾經(jīng)面臨著阿迪達(dá)斯公司的巨大壓力。該公司是以其創(chuàng)辦者--德國人阿迪·達(dá)斯勒(Adi

Dassler)名字命名的，是全球歷史最悠久的體育用品制造商。在1936年第11屆奧運(yùn)會(huì)上，杰出的美國黑人運(yùn)動(dòng)員杰西·歐文斯足登阿迪達(dá)斯跑鞋一舉奪取了四枚金牌。自此作為世界上最好的田徑鞋，阿迪達(dá)斯一枝獨(dú)秀了幾十年。1972年，第一批耐克鞋開始面世銷售。在此后的20年中，耐克公司逐漸地、徹底地吃掉了阿迪達(dá)斯的午餐。如今，阿迪達(dá)斯在美國的銷售額僅名列第4位，被耐克公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。問題出在哪里呢？

內(nèi)外環(huán)境分析

阿迪達(dá)斯的鞋類市場營銷主管埃里克·利特克指出："阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，并不清楚潛在的買家是誰。不熟悉顧客，這就是阿迪達(dá)斯的癥結(jié)所在：它一直在制造好鞋，但卻不合消費(fèi)者的口味。"

正所謂"長江后浪推前浪”。耐克在戰(zhàn)勝昔日對(duì)手的同時(shí)也不得不面對(duì)新涌現(xiàn)出來的體育用品公司的挑戰(zhàn)。在過去的10年間，新平衡公司的市場份額一直在穩(wěn)步增長。當(dāng)運(yùn)動(dòng)鞋制造商都去搶占年輕人的市場時(shí)，新平衡卻把市場定位在中老年消費(fèi)者身上。新平衡非常了解自己的顧客群。從創(chuàng)立之初，這家公司就從未偏離人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。同時(shí)，新平衡不是上市公司，所以不必承受來自華爾街股票市場的壓力。它能獲得快速的發(fā)展也就不足為奇了。

阿迪達(dá)斯的鞋類市場營銷主管埃里克·利特克2、消費(fèi)者耐克首先是以青少年為市場的突破口，尤其是喜愛籃球運(yùn)動(dòng)的青少年。青少年作為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品消費(fèi)的主力軍，一直是各大運(yùn)動(dòng)品牌爭搶的對(duì)象。而如何迎合青少年的偏愛和審美，成為耐克始終研究的一大問題。除了在外觀上取得青少年的青睞，耐克還主動(dòng)拉動(dòng)消費(fèi)，刺激人們對(duì)運(yùn)動(dòng)重視并養(yǎng)成運(yùn)動(dòng)習(xí)慣。尤其對(duì)于籃球運(yùn)動(dòng)，耐克在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場營銷上都大力創(chuàng)新，帶領(lǐng)更多的人將籃球運(yùn)動(dòng)作為時(shí)尚，將時(shí)尚與健康結(jié)合在一起融合在產(chǎn)品中，引導(dǎo)人們的消費(fèi)觀念。3、供應(yīng)商

Nike致力于與合約工廠合作，希望能建立更精益、更環(huán)保、更授權(quán)也更公平的供應(yīng)鏈。

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NIKE公司從1999年開始，使用電子數(shù)據(jù)交換方式與其供應(yīng)商聯(lián)系，并將交貸期縮短至3～4個(gè)月。它同時(shí)要求供應(yīng)布料的織布廠先到美國總公司上報(bào)新開發(fā)的布樣，由設(shè)計(jì)師選擇合適的布料設(shè)計(jì)為成衣款式后，再下單給成衣廠商生產(chǎn)；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認(rèn)可的織布廠生產(chǎn)的。這樣一來，織布廠必須提早規(guī)劃新產(chǎn)品供NIKE公司選購。但由于布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時(shí)間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。

2006年，NIKE公司公開供應(yīng)鏈上所有工廠的細(xì)節(jié)。耐克當(dāng)時(shí)公布的海外生產(chǎn)商名單包括中國的124家、泰國的73家、韓國的35家、越南的34家，此外，還有遍布亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利等地的工廠。耐克的發(fā)言人李·溫斯坦表示，希望公司公開供應(yīng)商的行為能夠推動(dòng)整個(gè)行業(yè)前進(jìn)。

二、內(nèi)部環(huán)境分析1、技術(shù)秘訣耐克公司精心研究和開發(fā)新樣產(chǎn)品，并使得這其中很多產(chǎn)品都是當(dāng)時(shí)市場上最新穎和工藝最先進(jìn)的。而且，耐克的研發(fā)十分重視人體工程學(xué)和仿生學(xué)等領(lǐng)域，這些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)樣式經(jīng)常是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計(jì)的。例如：

NikeMercurial系列：最具匠心的足球產(chǎn)品閃亮出爐，從此徹底改變了足球靴的外觀設(shè)計(jì)。

NikeT90系列：足球賽場上最具殺傷力的戰(zhàn)靴，能夠?yàn)闊釔圻M(jìn)球的前鋒提供極高的精準(zhǔn)度。二、內(nèi)部環(huán)境分析1、技術(shù)秘訣

2、市場秘訣

個(gè)性、獨(dú)到、時(shí)尚的營銷策略是耐克制勝的法寶，過去十幾年，正是這個(gè)法寶，伴隨著耐克不斷地創(chuàng)造著全新的產(chǎn)品種類和零售理念。其實(shí)，耐克的市場營銷策略并沒有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯樹立起來的成功典范：堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先、低成本擴(kuò)張、獨(dú)特企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)、利用國際大賽及大牌明星的廣告效應(yīng)、產(chǎn)品多樣化等。耐克也毫不諱言在企業(yè)發(fā)展過程中把德國人的操作方法大大方方地搬過來套用。但就是這一系列的模仿和學(xué)習(xí)使耐克后來居上，而且耐克還在實(shí)踐中不斷地完善著這個(gè)營銷策略。比如在完善過程中，得出的對(duì)市場變化快速反應(yīng)能力，已經(jīng)成為耐克在市場上的核心競爭力之一。

2、市場秘訣

不過，讓人意想不到的是，耐克并沒有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身追隨德國人。因?yàn)?，耐克自信其自主研發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是值得對(duì)手借鑒的。同時(shí)，耐克也深知，靠一款經(jīng)典的產(chǎn)品培育和維持一個(gè)固定的市場是可能的。當(dāng)這種需求的目標(biāo)市場達(dá)到飽和以后，再要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長就比較困難了。如果維持現(xiàn)狀，就很有可能被其他的品牌趕超。因此，為了實(shí)現(xiàn)銷售額的持續(xù)增長，就必須根據(jù)市場的狀況，預(yù)測可能的消費(fèi)需求，進(jìn)行必要的產(chǎn)品創(chuàng)新，引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)觀念。直到今天，耐克品牌在這方面都做得非常及時(shí)和到位。每隔一段時(shí)間，耐克品牌就會(huì)推出一系列新的產(chǎn)品，并且給這些產(chǎn)品賦予非常誘人的宣傳理念。通過集中的大范圍高強(qiáng)度的宣傳轟炸，造成強(qiáng)有力的概念沖擊，并且還賦予品牌高品位的時(shí)尚理念?？傊瑢?duì)于耐克的品牌營銷策略來講，產(chǎn)品和市場是相輔相成、互相依賴的。它不僅僅是形象設(shè)計(jì)、廣告?zhèn)鞑ゼ按黉N活動(dòng)那么簡單，而是一種思考方式的解析，是一項(xiàng)資源再造的經(jīng)營。不過，讓人意想不到的是，耐克并沒有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本耐克的SWOT分析

1．優(yōu)勢首先，耐克是一家極具競爭力的公司。它擁有良好的企業(yè)形象、聲譽(yù)以及生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力。其次，耐克公司沒有自己的工廠。它不會(huì)為廠房和工人們所束縛，這使耐克得以成為一個(gè)精簡的組織?？梢栽谌魏斡每赡艿牡统杀旧a(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的地方進(jìn)行外包生產(chǎn)。第三，耐克在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展出了它的競爭優(yōu)勢。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，外包生產(chǎn)的策略最大程度上利用了全球的資源。在銷售上，采用"期貨"下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。在市場營銷方面，耐克營銷團(tuán)隊(duì)采用的市場策略始終反映公眾意見。市場策略隨著消費(fèi)者的喜好而變，對(duì)市場變化做出快速反應(yīng)。耐克的SWOT分析2.劣勢首先，雖然耐克公司的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品范圍廣泛、多樣。但公司的收入仍然主要依賴于它在鞋類市場的份額。將來如果全球鞋類市場份額萎縮，將會(huì)使其受到很大影響。其次，零售部門對(duì)價(jià)格非常敏感。耐克公司的主要入源于向其他零售商提供產(chǎn)品。當(dāng)零售商們?cè)O(shè)法將一部分低價(jià)競爭壓力轉(zhuǎn)嫁給耐克公司時(shí)，公司的利潤就會(huì)遭受擠壓。第三，在耐克開拓發(fā)展中國家市場時(shí)，它的價(jià)格就成為它比較致命的缺點(diǎn)，相較于當(dāng)?shù)仄放贫?，耐克的價(jià)格較高，與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平有一定的差距，且產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度也需要提高。第四，耐克在企業(yè)管理上存在著較多的問題。耐克從低人力成本國家廣辟代工廠商，使成本大幅下降。但在美國國內(nèi)耐克不斷遭到一些民間團(tuán)體的抗議，逼迫耐克提高海外制鞋工人的工資。2.劣勢3．機(jī)會(huì)首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)由"不用工廠生產(chǎn)"的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。耐克發(fā)起外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家，議價(jià)能力較弱。第三，美國運(yùn)動(dòng)鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。最后，由于耐克全球品牌的高度認(rèn)知，耐克公司的業(yè)務(wù)得以在國際間開拓。從耐克的2010年年度報(bào)告中可以看到，2006年收入分配美國本土占38%，國際收入占49%，而到了2010年美國本土占34%，而國際收入已經(jīng)超過一半占53%。公司戰(zhàn)略分析報(bào)告課件4．威脅首先，耐克公司受困于國際貿(mào)易。它用不同的貨幣購買和銷售產(chǎn)品，因此成本和利潤不能保持長期穩(wěn)定。這是所有全球品牌都面臨的問題。其次，體育用鞋和體育服裝的市場競爭非常激烈。競爭對(duì)手們正努力創(chuàng)建可替代的名牌來奪走耐克的市場份額。近五年來，耐克的收入基本成上升趨勢，但相較于2009年的19176百萬，2010年的收入下降了一個(gè)百分點(diǎn)，僅為19014百萬。第三，由于上述所討論的威脅，零售部門正在變成價(jià)格競爭。這最終意味著消費(fèi)者正在貨比三家，尋求更為劃算的交易。這種消費(fèi)者價(jià)格敏感性成為耐克公司的一個(gè)外部潛在威脅。公司戰(zhàn)略分析報(bào)告課件耐克公司競爭戰(zhàn)略SWOT矩陣分析

優(yōu)勢（S）

劣勢（W）1.品牌認(rèn)知度高2.顧客忠誠度高3.市場響應(yīng)度高4.良好的財(cái)務(wù)狀況5.強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)6.強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍與研發(fā)能力7.樹立了一個(gè)良好的公司形象1.多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略起步較晚2.女性產(chǎn)品、涼鞋、便鞋、靴子不多3.同遠(yuǎn)東的低工資的工廠靠合同來進(jìn)行生產(chǎn)使公司易受到法律、自然災(zāi)害和國外經(jīng)濟(jì)問題的影響

機(jī)會(huì)（O）

威脅（T）1.人們健康觀念的興起。2.亞洲等人口較多的國家和地區(qū)收入增長。1.國內(nèi)和國際激烈的競爭2.美國經(jīng)濟(jì)增長緩慢，衰退和戰(zhàn)爭的威脅3.年輕消費(fèi)者消費(fèi)偏好改變4.國外通貨匯率的波動(dòng)以及利率的波動(dòng)5.亞洲與遠(yuǎn)東國家通貨膨脹與金融危機(jī)的威脅6.進(jìn)出口規(guī)章的不利影響。

耐克公司競爭戰(zhàn)略SWOT矩陣分析優(yōu)勢（S）劣勢（W）1根據(jù)SWOT分析提出組合戰(zhàn)略耐克公司當(dāng)前的SO戰(zhàn)略主要是：1、市場滲透戰(zhàn)略。利用生活節(jié)奏加快、競爭加劇，社會(huì)居民對(duì)休閑運(yùn)動(dòng)的需求增加的市場機(jī)會(huì)；

充分發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外型設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢，使公司的SO

戰(zhàn)略能夠做的更好。

2、市場發(fā)展戰(zhàn)略。利用大中華地區(qū)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長和居民收入普遍提高，

消費(fèi)能力增強(qiáng)的市場機(jī)遇，

進(jìn)一步占領(lǐng)這片廣大市場。

3、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)揮耐克公司在產(chǎn)品外型設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢，加大研發(fā)投入，使公司的研發(fā)優(yōu)勢更加突出。

根據(jù)SWOT分析提出組合戰(zhàn)略耐克公司當(dāng)前的SO戰(zhàn)略主要是：耐克公司當(dāng)前的WO戰(zhàn)略主要是：1、緊縮戰(zhàn)略?？朔驹诋a(chǎn)品質(zhì)量方面的不足，通過更加嚴(yán)格的生產(chǎn)管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量盡快提高；同時(shí)，要規(guī)避全行業(yè)質(zhì)量普遍提高使居民可選擇的余地增加的威脅，在保持公司高端產(chǎn)品形象的同時(shí)，要注意控制成本，使公司能夠提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。2、橫向一體化戰(zhàn)略。要克服公司產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的不足，規(guī)避行業(yè)進(jìn)入的低門檻，潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌崛起的威脅，積極研發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)產(chǎn)品鏈，增加顧客可選擇范圍，保證公司的市場份額。耐克公司當(dāng)前的WO戰(zhàn)略主要是：1、緊縮戰(zhàn)略?？朔驹诋a(chǎn)品質(zhì)耐克公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇

耐克公司沒有緊緊滿足于美國市場，在被很多大品牌占領(lǐng)市場的歐洲，耐克同樣敢于發(fā)起挑戰(zhàn)，針對(duì)很多歐洲品牌價(jià)格昂貴的特點(diǎn)，耐克公司以價(jià)格的優(yōu)勢贏得了歐洲的部門消費(fèi)者的認(rèn)同。同時(shí)，耐克獨(dú)特的生產(chǎn)模式也使它將市場向亞洲方向發(fā)展，將生產(chǎn)基地分布到了亞洲的許多發(fā)展中國家，有效降低了成本。公司戰(zhàn)略選擇矩陣：耐克公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇

克服劣勢

榨取性戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略：退出性戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略中心多樣化戰(zhàn)略利用內(nèi)部資源

21利用外部資源

34

發(fā)展性戰(zhàn)略：發(fā)展性戰(zhàn)略：集中戰(zhàn)略橫向一體化市場開發(fā)戰(zhàn)略縱向一體化產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略中心多樣化戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略合資戰(zhàn)略

增加優(yōu)勢

目前，耐克公司的戰(zhàn)略主要集中在3這塊，耐克公司在產(chǎn)品的種類上不斷出新，技術(shù)要求也不斷上升，以其時(shí)尚的外形及優(yōu)質(zhì)的內(nèi)涵贏得市場份額。另外，耐克公司利用中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長和全社會(huì)居民收入普遍提高，抓住社會(huì)居民生活節(jié)奏加快，對(duì)休閑運(yùn)動(dòng)的需求增加，充分發(fā)揮他在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢，來迎接二三線品牌的挑戰(zhàn)。此外，耐克公司為克服產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的不足，規(guī)避行業(yè)進(jìn)入的低門檻，居民可選擇余地增加和國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌崛起的威脅，積極研發(fā)新產(chǎn)品，延長產(chǎn)業(yè)鏈，增加顧客可選擇范圍，以保障公司的市場份額。

目前，耐克公司的戰(zhàn)略主要集中在3這塊，耐克公司在基于基本競爭戰(zhàn)略的分析

一、成本方面耐克公司最大的特點(diǎn)，也是最大的優(yōu)勢，就是獨(dú)特的生產(chǎn)過程。耐克放棄了本土生產(chǎn)，自己沒有生產(chǎn)基地，而是將生產(chǎn)外包給其他的生產(chǎn)商，大大降低了管理成本，另外，耐克的工廠主要都分布在亞洲等人力資源比較豐富的地區(qū)，大大降低了生產(chǎn)成本。這種獨(dú)特的生產(chǎn)模式使耐克在對(duì)抗其他品牌時(shí)優(yōu)勢更加明顯。二、產(chǎn)品差異化方面從現(xiàn)有情況看，產(chǎn)品差異化更能成為耐克的競爭戰(zhàn)略。一向具備自己特色的耐克公司所推出的AIRFORCE系列以及NIKEDUNKSB系列都很受消費(fèi)者，尤其是追求時(shí)尚以及高質(zhì)量運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)的年青一代的追捧。其每年不斷推出新的DUNK系列鞋款，尤其一些限量版成為了收藏者的摯愛。所以耐克公司要做的就是繼續(xù)將自己的獨(dú)特產(chǎn)品做得更好?；诨靖偁帒?zhàn)略的分析一、成本方面基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的分析

在現(xiàn)有情況下，耐克公司根據(jù)自身情況作出了合適的產(chǎn)品戰(zhàn)略，以自身企業(yè)核心競爭力的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，并根據(jù)自身行業(yè)未來發(fā)展趨勢提出了產(chǎn)品戰(zhàn)略：從總體上看，耐克公司依舊以年輕、挑戰(zhàn)、時(shí)尚的形象對(duì)市場做出準(zhǔn)確的判斷。旗下主打產(chǎn)品仍需加大研發(fā)力度。另外，繼續(xù)堅(jiān)持以城市女性為主題的一系列產(chǎn)品，體現(xiàn)了耐克公司獨(dú)特的人文關(guān)懷。創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個(gè)重要的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，針對(duì)不同消費(fèi)群的特點(diǎn)可以開發(fā)出更多的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化發(fā)展。在核心技術(shù)趨同的情況下，某些部分的改動(dòng)使產(chǎn)品更加豐富。耐克的DUNK系列推出了專業(yè)版以及限量版，鞋底的工藝做出了改進(jìn)，提高了消費(fèi)者的忠誠度，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的堅(jiān)定理念?；诋a(chǎn)品戰(zhàn)略的分析在現(xiàn)有情況下，耐克公司根據(jù)自身情況作出了耐克獨(dú)特的生產(chǎn)方式，決定了它的低成本，同時(shí)也具備了高質(zhì)量，這也是耐克一個(gè)很大的優(yōu)勢，現(xiàn)在耐克要做的就是堅(jiān)持這樣的生產(chǎn)模式，進(jìn)入更多的市場。全球化策略方面，在推出全球化主流產(chǎn)品的同時(shí)，地區(qū)化產(chǎn)品需求的差異性也應(yīng)該成為耐克的關(guān)注點(diǎn)。耐克可以根據(jù)各國不同的文化推出具備文化特色各異的產(chǎn)品，以吸引消費(fèi)者，讓消費(fèi)者產(chǎn)生親切感。同時(shí)應(yīng)該對(duì)本地市場更好的調(diào)查，適應(yīng)當(dāng)?shù)厝藗兊南M(fèi)需求。耐克獨(dú)特的生產(chǎn)方式，決定了它的低成本，同時(shí)也具備了高質(zhì)量，這TheEnd

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獲得優(yōu)勝呢？耐克為什么會(huì)在同行業(yè)中

獲得優(yōu)勝呢？內(nèi)外環(huán)境分析

一、外部環(huán)境分析1、競爭者：耐克的霸主地位是在戰(zhàn)勝一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手之后確立的。

例如，作為后起之秀，耐克曾經(jīng)面臨著阿迪達(dá)斯公司的巨大壓力。該公司是以其創(chuàng)辦者--德國人阿迪·達(dá)斯勒(Adi

Dassler)名字命名的，是全球歷史最悠久的體育用品制造商。在1936年第11屆奧運(yùn)會(huì)上，杰出的美國黑人運(yùn)動(dòng)員杰西·歐文斯足登阿迪達(dá)斯跑鞋一舉奪取了四枚金牌。自此作為世界上最好的田徑鞋，阿迪達(dá)斯一枝獨(dú)秀了幾十年。1972年，第一批耐克鞋開始面世銷售。在此后的20年中，耐克公司逐漸地、徹底地吃掉了阿迪達(dá)斯的午餐。如今，阿迪達(dá)斯在美國的銷售額僅名列第4位，被耐克公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。問題出在哪里呢？

內(nèi)外環(huán)境分析

阿迪達(dá)斯的鞋類市場營銷主管埃里克·利特克指出："阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，并不清楚潛在的買家是誰。不熟悉顧客，這就是阿迪達(dá)斯的癥結(jié)所在：它一直在制造好鞋，但卻不合消費(fèi)者的口味。"

正所謂"長江后浪推前浪”。耐克在戰(zhàn)勝昔日對(duì)手的同時(shí)也不得不面對(duì)新涌現(xiàn)出來的體育用品公司的挑戰(zhàn)。在過去的10年間，新平衡公司的市場份額一直在穩(wěn)步增長。當(dāng)運(yùn)動(dòng)鞋制造商都去搶占年輕人的市場時(shí)，新平衡卻把市場定位在中老年消費(fèi)者身上。新平衡非常了解自己的顧客群。從創(chuàng)立之初，這家公司就從未偏離人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。同時(shí)，新平衡不是上市公司，所以不必承受來自華爾街股票市場的壓力。它能獲得快速的發(fā)展也就不足為奇了。

阿迪達(dá)斯的鞋類市場營銷主管埃里克·利特克2、消費(fèi)者耐克首先是以青少年為市場的突破口，尤其是喜愛籃球運(yùn)動(dòng)的青少年。青少年作為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品消費(fèi)的主力軍，一直是各大運(yùn)動(dòng)品牌爭搶的對(duì)象。而如何迎合青少年的偏愛和審美，成為耐克始終研究的一大問題。除了在外觀上取得青少年的青睞，耐克還主動(dòng)拉動(dòng)消費(fèi)，刺激人們對(duì)運(yùn)動(dòng)重視并養(yǎng)成運(yùn)動(dòng)習(xí)慣。尤其對(duì)于籃球運(yùn)動(dòng)，耐克在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場營銷上都大力創(chuàng)新，帶領(lǐng)更多的人將籃球運(yùn)動(dòng)作為時(shí)尚，將時(shí)尚與健康結(jié)合在一起融合在產(chǎn)品中，引導(dǎo)人們的消費(fèi)觀念。3、供應(yīng)商

Nike致力于與合約工廠合作，希望能建立更精益、更環(huán)保、更授權(quán)也更公平的供應(yīng)鏈。

公司戰(zhàn)略分析報(bào)告課件

NIKE公司從1999年開始，使用電子數(shù)據(jù)交換方式與其供應(yīng)商聯(lián)系，并將交貸期縮短至3～4個(gè)月。它同時(shí)要求供應(yīng)布料的織布廠先到美國總公司上報(bào)新開發(fā)的布樣，由設(shè)計(jì)師選擇合適的布料設(shè)計(jì)為成衣款式后，再下單給成衣廠商生產(chǎn)；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認(rèn)可的織布廠生產(chǎn)的。這樣一來，織布廠必須提早規(guī)劃新產(chǎn)品供NIKE公司選購。但由于布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時(shí)間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。

2006年，NIKE公司公開供應(yīng)鏈上所有工廠的細(xì)節(jié)。耐克當(dāng)時(shí)公布的海外生產(chǎn)商名單包括中國的124家、泰國的73家、韓國的35家、越南的34家，此外，還有遍布亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利等地的工廠。耐克的發(fā)言人李·溫斯坦表示，希望公司公開供應(yīng)商的行為能夠推動(dòng)整個(gè)行業(yè)前進(jìn)。

二、內(nèi)部環(huán)境分析1、技術(shù)秘訣耐克公司精心研究和開發(fā)新樣產(chǎn)品，并使得這其中很多產(chǎn)品都是當(dāng)時(shí)市場上最新穎和工藝最先進(jìn)的。而且，耐克的研發(fā)十分重視人體工程學(xué)和仿生學(xué)等領(lǐng)域，這些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)樣式經(jīng)常是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計(jì)的。例如：

NikeMercurial系列：最具匠心的足球產(chǎn)品閃亮出爐，從此徹底改變了足球靴的外觀設(shè)計(jì)。

NikeT90系列：足球賽場上最具殺傷力的戰(zhàn)靴，能夠?yàn)闊釔圻M(jìn)球的前鋒提供極高的精準(zhǔn)度。二、內(nèi)部環(huán)境分析1、技術(shù)秘訣

2、市場秘訣

個(gè)性、獨(dú)到、時(shí)尚的營銷策略是耐克制勝的法寶，過去十幾年，正是這個(gè)法寶，伴隨著耐克不斷地創(chuàng)造著全新的產(chǎn)品種類和零售理念。其實(shí)，耐克的市場營銷策略并沒有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯樹立起來的成功典范：堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先、低成本擴(kuò)張、獨(dú)特企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)、利用國際大賽及大牌明星的廣告效應(yīng)、產(chǎn)品多樣化等。耐克也毫不諱言在企業(yè)發(fā)展過程中把德國人的操作方法大大方方地搬過來套用。但就是這一系列的模仿和學(xué)習(xí)使耐克后來居上，而且耐克還在實(shí)踐中不斷地完善著這個(gè)營銷策略。比如在完善過程中，得出的對(duì)市場變化快速反應(yīng)能力，已經(jīng)成為耐克在市場上的核心競爭力之一。

2、市場秘訣

不過，讓人意想不到的是，耐克并沒有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身追隨德國人。因?yàn)?，耐克自信其自主研發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是值得對(duì)手借鑒的。同時(shí)，耐克也深知，靠一款經(jīng)典的產(chǎn)品培育和維持一個(gè)固定的市場是可能的。當(dāng)這種需求的目標(biāo)市場達(dá)到飽和以后，再要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長就比較困難了。如果維持現(xiàn)狀，就很有可能被其他的品牌趕超。因此，為了實(shí)現(xiàn)銷售額的持續(xù)增長，就必須根據(jù)市場的狀況，預(yù)測可能的消費(fèi)需求，進(jìn)行必要的產(chǎn)品創(chuàng)新，引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)觀念。直到今天，耐克品牌在這方面都做得非常及時(shí)和到位。每隔一段時(shí)間，耐克品牌就會(huì)推出一系列新的產(chǎn)品，并且給這些產(chǎn)品賦予非常誘人的宣傳理念。通過集中的大范圍高強(qiáng)度的宣傳轟炸，造成強(qiáng)有力的概念沖擊，并且還賦予品牌高品位的時(shí)尚理念?？傊瑢?duì)于耐克的品牌營銷策略來講，產(chǎn)品和市場是相輔相成、互相依賴的。它不僅僅是形象設(shè)計(jì)、廣告?zhèn)鞑ゼ按黉N活動(dòng)那么簡單，而是一種思考方式的解析，是一項(xiàng)資源再造的經(jīng)營。不過，讓人意想不到的是，耐克并沒有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本耐克的SWOT分析

1．優(yōu)勢首先，耐克是一家極具競爭力的公司。它擁有良好的企業(yè)形象、聲譽(yù)以及生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力。其次，耐克公司沒有自己的工廠。它不會(huì)為廠房和工人們所束縛，這使耐克得以成為一個(gè)精簡的組織。可以在任何用可能的低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的地方進(jìn)行外包生產(chǎn)。第三，耐克在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展出了它的競爭優(yōu)勢。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，外包生產(chǎn)的策略最大程度上利用了全球的資源。在銷售上，采用"期貨"下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。在市場營銷方面，耐克營銷團(tuán)隊(duì)采用的市場策略始終反映公眾意見。市場策略隨著消費(fèi)者的喜好而變，對(duì)市場變化做出快速反應(yīng)。耐克的SWOT分析2.劣勢首先，雖然耐克公司的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品范圍廣泛、多樣。但公司的收入仍然主要依賴于它在鞋類市場的份額。將來如果全球鞋類市場份額萎縮，將會(huì)使其受到很大影響。其次，零售部門對(duì)價(jià)格非常敏感。耐克公司的主要入源于向其他零售商提供產(chǎn)品。當(dāng)零售商們?cè)O(shè)法將一部分低價(jià)競爭壓力轉(zhuǎn)嫁給耐克公司時(shí)，公司的利潤就會(huì)遭受擠壓。第三，在耐克開拓發(fā)展中國家市場時(shí)，它的價(jià)格就成為它比較致命的缺點(diǎn)，相較于當(dāng)?shù)仄放贫裕涂说膬r(jià)格較高，與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平有一定的差距，且產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度也需要提高。第四，耐克在企業(yè)管理上存在著較多的問題。耐克從低人力成本國家廣辟代工廠商，使成本大幅下降。但在美國國內(nèi)耐克不斷遭到一些民間團(tuán)體的抗議，逼迫耐克提高海外制鞋工人的工資。2.劣勢3．機(jī)會(huì)首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)由"不用工廠生產(chǎn)"的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。耐克發(fā)起外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家，議價(jià)能力較弱。第三，美國運(yùn)動(dòng)鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。最后，由于耐克全球品牌的高度認(rèn)知，耐克公司的業(yè)務(wù)得以在國際間開拓。從耐克的2010年年度報(bào)告中可以看到，2006年收入分配美國本土占38%，國際收入占49%，而到了2010年美國本土占34%，而國際收入已經(jīng)超過一半占53%。公司戰(zhàn)略分析報(bào)告課件4．威脅首先，耐克公司受困于國際貿(mào)易。它用不同的貨幣購買和銷售產(chǎn)品，因此成本和利潤不能保持長期穩(wěn)定。這是所有全球品牌都面臨的問題。其次，體育用鞋和體育服裝的市場競爭非常激烈。競爭對(duì)手們正努力創(chuàng)建可替代的名牌來奪走耐克的市場份額。近五年來，耐克的收入基本成上升趨勢，但相較于2009年的19176百萬，2010年的收入下降了一個(gè)百分點(diǎn)，僅為19014百萬。第三，由于上述所討論的威脅，零售部門正在變成價(jià)格競爭。這最終意味著消費(fèi)者正在貨比三家，尋求更為劃算的交易。這種消費(fèi)者價(jià)格敏感性成為耐克公司的一個(gè)外部潛在威脅。公司戰(zhàn)略分析報(bào)告課件耐克公司競爭戰(zhàn)略SWOT矩陣分析

優(yōu)勢（S）

劣勢（W）1.品牌認(rèn)知度高2.顧客忠誠度高3.市場響應(yīng)度高4.良好的財(cái)務(wù)狀況5.強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)6.強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍與研發(fā)能力7.樹立了一個(gè)良好的公司形象1.多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略起步較晚2.女性產(chǎn)品、涼鞋、便鞋、靴子不多3.同遠(yuǎn)東的低工資的工廠靠合同來進(jìn)行生產(chǎn)使公司易受到法律、自然災(zāi)害和國外經(jīng)濟(jì)問題的影響

機(jī)會(huì)（O）

威脅（T）1.人們健康觀念的興起。2.亞洲等人口較多的國家和地區(qū)收入增長。1.國內(nèi)和國際激烈的競爭2.美國經(jīng)濟(jì)增長緩慢，衰退和戰(zhàn)爭的威脅3.年輕消費(fèi)者消費(fèi)偏好改變4.國外通貨匯率的波動(dòng)以及利率的波動(dòng)5.亞洲與遠(yuǎn)東國家通貨膨脹與金融危機(jī)的威脅6.進(jìn)出口規(guī)章的不利影響。

耐克公司競爭戰(zhàn)略SWOT矩陣分析優(yōu)勢（S）劣勢（W）1根據(jù)SWOT分析提出組合戰(zhàn)略耐克公司當(dāng)前的SO戰(zhàn)略主要是：1、市場滲透戰(zhàn)略。利用生活節(jié)奏加快、競爭加劇，社會(huì)居民對(duì)休閑運(yùn)動(dòng)的需求增加的市場機(jī)會(huì)；

充分發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外型設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢，使公司的SO

戰(zhàn)略能夠做的更好。

2、市場發(fā)展戰(zhàn)略。利用大中華地區(qū)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長和居民收入普遍提高，

消費(fèi)能力增強(qiáng)的市場機(jī)遇，

進(jìn)一步占領(lǐng)這片廣大市場。

3、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)揮耐克公司在產(chǎn)品外型設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢，加大研發(fā)投入，使公司的研發(fā)優(yōu)勢更加突出。

根據(jù)SWOT分析提出組合戰(zhàn)略耐克公司當(dāng)前的SO戰(zhàn)略主要是：耐克公司當(dāng)前的WO戰(zhàn)略主要是：1、緊縮戰(zhàn)略?？朔驹诋a(chǎn)品質(zhì)量方面的不足，通過更加嚴(yán)格的生產(chǎn)管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量盡快提高；同時(shí)，要規(guī)避全行業(yè)質(zhì)量普遍提高使居民可選擇的余地增加的威脅，在保持公司高端產(chǎn)品形象的同時(shí)，要注意控制成本，使公司能夠提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。2、橫向一體化戰(zhàn)略。要克服公司產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的不足，規(guī)避行業(yè)進(jìn)入的低門檻，潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌崛起的威脅，積極研發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)產(chǎn)品鏈，增加顧客可選擇范圍，保證公司的市場份額。耐克公司當(dāng)前的WO戰(zhàn)略主要是：1、緊縮戰(zhàn)略。克服公司在產(chǎn)品質(zhì)耐克公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇

耐克公司沒有緊緊滿足于美國市場，在被很多大品牌占領(lǐng)市場的歐洲，耐克同樣敢于發(fā)起挑戰(zhàn)，針對(duì)很多歐洲品牌價(jià)格昂貴的特點(diǎn)，耐克公司以價(jià)格的優(yōu)勢贏得了歐洲的部門消費(fèi)者的認(rèn)同。同時(shí)，耐克獨(dú)特的生產(chǎn)模式也使它將市場向亞洲方向發(fā)展，將生產(chǎn)基地分布到了亞洲的許多發(fā)展中國家，有效降低了成本。公司戰(zhàn)略選擇矩陣：耐克公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇

克服劣勢

榨取性戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略：退出性戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略中心多樣化戰(zhàn)略利用內(nèi)部資源

21利用外部資源

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發(fā)展性戰(zhàn)略：發(fā)展性戰(zhàn)略：集中戰(zhàn)略橫向一體化市場開發(fā)戰(zhàn)略縱向一體化產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略中心多樣化戰(zhàn)略