某公司項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)教材課件

項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)（PM）員工平臺(tái)中心宛宗偉項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)（PM）員工平臺(tái)中心宛宗偉1培訓(xùn)主題系列項(xiàng)目管理基礎(chǔ)復(fù)雜項(xiàng)目管理人人都是項(xiàng)目經(jīng)理人人都是產(chǎn)品經(jīng)理PMO與PM探討敏捷項(xiàng)目集管理培訓(xùn)主題系列2培訓(xùn)內(nèi)容包括，但不僅限于：一、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)二、項(xiàng)目管理核心流程解析三、項(xiàng)目管理微創(chuàng)新四、IT行業(yè)基準(zhǔn)介紹五、數(shù)據(jù)分析在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用六、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)分新規(guī)則解析

注：本次培訓(xùn)針對(duì)主要面向員工平臺(tái)研發(fā)中心所有員工，不僅限于產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容包括，但不僅限于：3項(xiàng)目和產(chǎn)品的區(qū)別項(xiàng)目和產(chǎn)品的區(qū)別4什么是項(xiàng)目經(jīng)理什么是項(xiàng)目經(jīng)理5軟件開(kāi)發(fā)工程師實(shí)施顧問(wèn)產(chǎn)品顧問(wèn)技術(shù)總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)售前顧問(wèn)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理架構(gòu)師項(xiàng)目經(jīng)理銷(xiāo)售BOSS測(cè)試工程師測(cè)試經(jīng)理2022/12/17軟件開(kāi)發(fā)工程師實(shí)施顧問(wèn)產(chǎn)品顧問(wèn)技術(shù)總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)售前顧問(wèn)軟件開(kāi)6專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理兼職的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)源于某一個(gè)技術(shù)部門(mén)，如開(kāi)發(fā)部或事業(yè)部，同時(shí)可以兼任其他崗位。

對(duì)于第二種方式，往往項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)對(duì)他熟悉的作業(yè)內(nèi)容、熟悉的人員進(jìn)行管理，名義上是項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)際是個(gè)局部經(jīng)理。爭(zhēng)議項(xiàng)目經(jīng)理要懂技術(shù)。配備專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理。7專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理7項(xiàng)目經(jīng)理的三種內(nèi)在類(lèi)型以自我為中心以公司為中心以客戶(hù)為中心以自我為中心者寡；以公司為中心者生；以客戶(hù)為中心者王；三者達(dá)兼則天下無(wú)不可去也2022/12/178項(xiàng)目經(jīng)理的三種內(nèi)在類(lèi)型以自我為中心以公司為中心以客戶(hù)為中心以

開(kāi)發(fā)式項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品式項(xiàng)目經(jīng)理外包式項(xiàng)目經(jīng)理按照不同公司主營(yíng)業(yè)務(wù)不同區(qū)分無(wú)成熟軟件產(chǎn)品，新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；主要工作在產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)；項(xiàng)目管理偏重于進(jìn)度，質(zhì)量；軟件產(chǎn)品成熟，定價(jià)銷(xiāo)售；主要工作是實(shí)施，BPR；項(xiàng)目管理偏重于干系人，成本，范圍；新開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品化實(shí)施都存在；項(xiàng)目管理偏重于成本，進(jìn)度；項(xiàng)目經(jīng)理的三種外在類(lèi)型9開(kāi)發(fā)式項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品式項(xiàng)目經(jīng)理外包式項(xiàng)目經(jīng)理按照不同公司你心目中的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)怎樣的人？項(xiàng)目管理—問(wèn)心你心目中的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)怎樣的人？項(xiàng)目管理—問(wèn)心10項(xiàng)目經(jīng)理具備的基礎(chǔ)能力PMP的九大知識(shí)領(lǐng)域是什么？CMMI、ISO對(duì)項(xiàng)目流程控制的各項(xiàng)要求了解嗎？理論基礎(chǔ)20%協(xié)調(diào)能力40%文檔能力20%溝通能力10%對(duì)項(xiàng)目成員協(xié)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)對(duì)客戶(hù)協(xié)調(diào)什么情況出什么文檔什么人看什么文檔文檔積累為什么出文檔察言觀色反應(yīng)迅速清晰表達(dá)知識(shí)面廣項(xiàng)目管理—問(wèn)心項(xiàng)目經(jīng)理具備的能力抗壓能力10%喜怒不行于色能忍所不能忍清楚壓力臨界點(diǎn)有解壓方法項(xiàng)目經(jīng)理具備的基礎(chǔ)能力PMP的九大知識(shí)領(lǐng)域是什么？理論基礎(chǔ)211產(chǎn)品經(jīng)理必備技能1、一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理的能力中應(yīng)該有35%的項(xiàng)目管理能力。

2、個(gè)人的能力占15%。

3、產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力占全部的20%。

4、產(chǎn)品經(jīng)理的技術(shù)能力占全部的15%。

5、產(chǎn)品經(jīng)理的溝通和處理沖突的能力占全部的15%。

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組，指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到市場(chǎng)接受，保證實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、收益、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)目標(biāo)，解決項(xiàng)目組的沖突；同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理還應(yīng)該管理項(xiàng)目，制定項(xiàng)目的計(jì)劃和預(yù)算，確定和管理參與項(xiàng)目的人員和資源，同職能部門(mén)之間相協(xié)調(diào)，跟蹤相對(duì)于項(xiàng)目基線(xiàn)的進(jìn)展；產(chǎn)品經(jīng)理還要負(fù)責(zé)和管理層進(jìn)行溝通，提供項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的報(bào)告，準(zhǔn)備并且確定狀態(tài)評(píng)審點(diǎn)，作為產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)同管理層溝通，提供對(duì)項(xiàng)目組成員的工作績(jī)效評(píng)審的輸入材料。一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理通常在一個(gè)或多個(gè)職能部門(mén)從事過(guò)管理和操作方面的工作經(jīng)驗(yàn)，并有管理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的經(jīng)歷。產(chǎn)品經(jīng)理可以來(lái)自財(cái)務(wù)、R&D、市場(chǎng)等任何部門(mén)。產(chǎn)品經(jīng)理富有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)很重要，產(chǎn)品經(jīng)理最好具備項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格證書(shū)。項(xiàng)目管理—問(wèn)心12產(chǎn)品經(jīng)理必備技能項(xiàng)目管理—問(wèn)心12我的總結(jié)：1.業(yè)務(wù)知識(shí)，產(chǎn)品，項(xiàng)目管理，開(kāi)發(fā)測(cè)試不求都精通，但都要學(xué)習(xí)；2.會(huì)哭會(huì)鬧會(huì)上吊3.對(duì)內(nèi)定海神針，對(duì)外李鴻章4.既得利益前，不計(jì)較個(gè)人得失，會(huì)做人5.堅(jiān)持原則以身作則謙虛且勇于擔(dān)當(dāng)讓人信服6.熟悉心理學(xué)，厚黑學(xué)的謀略家7.永遠(yuǎn)不會(huì)說(shuō)”我不知道，不可能，不關(guān)我的事”8.永遠(yuǎn)首先站在客戶(hù)立場(chǎng)思考，解決問(wèn)題9.深諳職場(chǎng)之道職業(yè)素養(yǎng)優(yōu)秀10.三教九流能喝酒，四海之內(nèi)皆朋友項(xiàng)目管理—問(wèn)心13我的總結(jié)：項(xiàng)目管理—問(wèn)心13項(xiàng)目管理的分類(lèi)：項(xiàng)目管理中國(guó)式項(xiàng)目管理中國(guó)式項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：多快好省14項(xiàng)目管理的分類(lèi)：中國(guó)式項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：多快好省1415項(xiàng)目管理—矩陣組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特點(diǎn)職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)威很少或沒(méi)有有限從低到中從中到高從高到全權(quán)資源可用性很少或沒(méi)有有限從低到中從中到高從高到全部誰(shuí)控制項(xiàng)目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的作用部分時(shí)間部分時(shí)間全部時(shí)間全部時(shí)間全部時(shí)間項(xiàng)目管理人員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全部時(shí)間全部時(shí)間影響力的來(lái)源梳理

1.

職位影響力

短期可執(zhí)行性：★★★★★

效果：★★★2.

專(zhuān)業(yè)影響力

短期可執(zhí)行性：★★★

效果：★★★★

3.

資歷影響力短期可執(zhí)行性：★★

效果：★★★4.

情感影響力

短期可執(zhí)行性：★

效果：★★

5.

品格影響力

短期可執(zhí)行性：★

效果：★★★★★

15項(xiàng)目管理—矩陣組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)15評(píng)估項(xiàng)目成功的指標(biāo)是什么?項(xiàng)目成功評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)間成本企業(yè)的榮譽(yù)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目影響者的滿(mǎn)意度高層領(lǐng)導(dǎo)的滿(mǎn)意社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目實(shí)施者成就感評(píng)估項(xiàng)目成功的指標(biāo)是什么?項(xiàng)目成功評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)間成本企業(yè)的榮譽(yù)16項(xiàng)目管理3要素（3重制約）質(zhì)量Quality時(shí)間Time成本Cost范圍Scope人People項(xiàng)目管理—魔鬼三角項(xiàng)目管理3要素（3重制約）質(zhì)量Quality時(shí)間Time成本17時(shí)間成本范圍項(xiàng)目管理—魔鬼三角成本時(shí)間范圍質(zhì)量Time時(shí)間限制Quality&Quantity

質(zhì)量&數(shù)量限制Resource

資源限制核心利益干系人時(shí)間成本范圍項(xiàng)目管理—魔鬼三角成本時(shí)間范圍質(zhì)量Tim18事實(shí)是這樣嗎到底什么才是成功的項(xiàng)目事實(shí)是這樣嗎到底什么才是成功的項(xiàng)目19利益均沾團(tuán)隊(duì)成型王者誕生團(tuán)隊(duì)滿(mǎn)意自我滿(mǎn)意用戶(hù)滿(mǎn)意領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意保證能生存下去（進(jìn)度，成本）解決痛點(diǎn)滿(mǎn)足需求獲得認(rèn)可（范圍，進(jìn)度，質(zhì)量）直接受益品牌建立到底什么才是成功的項(xiàng)目2022/12/17利益均沾團(tuán)隊(duì)成型王者誕生團(tuán)隊(duì)滿(mǎn)意自我滿(mǎn)意用戶(hù)滿(mǎn)意領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意20項(xiàng)目管理的5大過(guò)程項(xiàng)目管理過(guò)程可被分成5個(gè)過(guò)程組，每個(gè)過(guò)程組有一個(gè)或多個(gè)管理過(guò)程：初始過(guò)程：識(shí)別一個(gè)項(xiàng)目或階段應(yīng)當(dāng)開(kāi)始并提交去完成；計(jì)劃過(guò)程：設(shè)計(jì)和維護(hù)一個(gè)可以工作的規(guī)劃方案去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所要達(dá)到的商務(wù)需要；執(zhí)行過(guò)程：協(xié)調(diào)人員和其他資源完成計(jì)劃；控制過(guò)程：通過(guò)監(jiān)督和測(cè)量進(jìn)展，并在必要時(shí)采取正確的動(dòng)作保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；收尾過(guò)程：定型為認(rèn)可形式，并清晰地結(jié)束該階段。項(xiàng)目管理的5大過(guò)程項(xiàng)目管理過(guò)程可被分成5個(gè)過(guò)程組，每個(gè)過(guò)程組21項(xiàng)目管理過(guò)程組間的交互啟動(dòng)過(guò)程組規(guī)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組監(jiān)控過(guò)程組收尾過(guò)程組過(guò)程相互作用的程度開(kāi)始完成項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目管理的5大過(guò)程項(xiàng)目管理過(guò)程組間的交互啟動(dòng)過(guò)程組規(guī)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組監(jiān)控過(guò)程22項(xiàng)目管理—PMP47過(guò)程組與10大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理—PMP47過(guò)程組與10大知識(shí)領(lǐng)域23

不同軟件生命周期模型優(yōu)缺點(diǎn)把每個(gè)階段當(dāng)成瀑布中的一個(gè)階梯，強(qiáng)調(diào)由上而下，互相銜接、逐級(jí)下落，固定次序。優(yōu)點(diǎn)：開(kāi)發(fā)階段清晰，便于評(píng)審、審計(jì)、跟蹤、管理和控制缺點(diǎn)：不可逆或很難可逆問(wèn)題會(huì)積累，錯(cuò)誤會(huì)傳遞發(fā)散擴(kuò)大，導(dǎo)致成本和質(zhì)量失控快速原型模型的第一步是快速建立一個(gè)能反映用戶(hù)主要需求的原型系統(tǒng)，讓用戶(hù)在計(jì)算機(jī)上試用它，通過(guò)實(shí)踐來(lái)了解目標(biāo)系統(tǒng)的概貌。優(yōu)點(diǎn)：克服瀑布模型的缺點(diǎn)，減少由于軟件需求不明確帶來(lái)的開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：所選用的開(kāi)發(fā)技術(shù)和工具不一定符合主流的發(fā)展，快速建立起來(lái)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)加上連續(xù)的修改可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量低下。增量模型融合了瀑布模型的基本成分和原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征。優(yōu)點(diǎn)：人員分配靈活，增量能夠有計(jì)劃的管理技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：軟件具備開(kāi)放式的體系結(jié)構(gòu)。很容易退化為邊做邊改的模型，從而使軟件過(guò)程的控制失去整體性。這種模型將功能細(xì)化后分別開(kāi)發(fā)的方法較適應(yīng)于需求經(jīng)常改變的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程。螺旋模型采用周期性的方法來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)上的靈活，可以在項(xiàng)目的各個(gè)階段進(jìn)行變更。以小的分段來(lái)構(gòu)建大型系統(tǒng)，使成本計(jì)算變得簡(jiǎn)單容易。客戶(hù)始終參與每個(gè)階段的開(kāi)發(fā)，保證了項(xiàng)目部偏離正確方向以及項(xiàng)目的可控性。缺點(diǎn)：建設(shè)周期長(zhǎng)，經(jīng)常出現(xiàn)軟件開(kāi)發(fā)完畢后，和當(dāng)前的技術(shù)水平有了較大的差距，無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)前用戶(hù)需求。瀑布模型快速原型模型（原型模型）增量模型螺旋模型項(xiàng)目管理—軟件生命周期模型噴泉模型噴泉模型是一種以用戶(hù)需求為動(dòng)力，以對(duì)象為驅(qū)動(dòng)的模型，主要用于采用對(duì)象技術(shù)的軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)：該模型各個(gè)階段沒(méi)有明顯的界限，開(kāi)發(fā)人員可以同步進(jìn)行開(kāi)發(fā)。缺點(diǎn)：由于可重疊的，因此在開(kāi)發(fā)過(guò)程中需要大量的開(kāi)發(fā)人員，因此不利于項(xiàng)目的管理。此外這種模型要求嚴(yán)格管理文檔，審核的難度加大不同軟件生命周期模型優(yōu)缺點(diǎn)把每個(gè)階段當(dāng)成瀑布中的一個(gè)階24項(xiàng)目管理—CMMIISO9001與CMMI有哪些區(qū)別和聯(lián)系？CMMI與PMBOK有沒(méi)有直接的關(guān)系？項(xiàng)目管理—CMMIISO9001與CMMI有哪些區(qū)別和聯(lián)系？25項(xiàng)目管理—PDCAISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的天津漢邦企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司循環(huán)主要包括四個(gè)階段：計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理，及八個(gè)步驟項(xiàng)目管理—PDCAISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行26問(wèn)題有時(shí)候你是不是覺(jué)得憑借自己的直覺(jué)和積累的管理知識(shí)，就可以把事情辦好？有時(shí)候你是不是覺(jué)得自己解決問(wèn)題的辦法已經(jīng)很科學(xué)、很有效率了？問(wèn)題有時(shí)候你是不是覺(jué)得憑借自己的直覺(jué)和積累的管理知識(shí)，就27你的解決方案有多好？1、你是皇帝的俘虜。他要給自己的城堡增加三個(gè)新地牢，讓你做一個(gè)規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。

2、小地牢很難設(shè)計(jì)，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計(jì)要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計(jì)只要1周，但建造要用9周。

3、你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師，設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。

4、要建好這三個(gè)地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？你的解決方案有多好？28Q、R、T分析Q：三個(gè)地牢（最不靈活因素）T：時(shí)間最短（依你的設(shè)計(jì)而定，靈活因素）R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)建筑師（人員固定，但在開(kāi)展具體工作的順序上有變動(dòng)余地，較不靈活因素）質(zhì)量或數(shù)量資源時(shí)間Q、R、T分析Q：三個(gè)地牢T：時(shí)間最短R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、29規(guī)劃時(shí)不同的思路設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)小地牢中地牢大地牢建造小地牢中地牢大地牢設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)建造小地牢設(shè)計(jì)建造設(shè)計(jì)建造中地牢設(shè)計(jì)建造設(shè)計(jì)建造大地牢設(shè)計(jì)建造思路一思路二規(guī)劃時(shí)不同的思路設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)小地牢中地牢大地牢建造小地牢30理性的選擇思路一的缺點(diǎn)：從一開(kāi)始就關(guān)注單個(gè)產(chǎn)品這樣的細(xì)節(jié)。容易造成只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林.思路二的關(guān)鍵：建造可以根據(jù)設(shè)計(jì)的整體安排進(jìn)行調(diào)整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點(diǎn)與排序.理性的選擇思路一的缺點(diǎn)：31思路二指導(dǎo)下的工作安排1、先設(shè)計(jì)小地牢2、先設(shè)計(jì)中地牢3、先設(shè)計(jì)大地牢最后工期太長(zhǎng)123456789101112131415161718192021222324周設(shè)計(jì)大地牢設(shè)計(jì)中地牢設(shè)計(jì)小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務(wù)思路二指導(dǎo)下的工作安排1、先設(shè)計(jì)小地牢最后工期太長(zhǎng)132真的很遺憾

設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒(méi)有活干，成天睡覺(jué)或出去游玩。不巧的是國(guó)王就在這兩周里的某一天來(lái)視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺(jué)，認(rèn)為你的方案工期雖短，但讓他多浪費(fèi)了糧食和工錢(qián)，不是最佳方案。所以他下令：

判你終生監(jiān)禁！意外的結(jié)果真的很遺憾設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期33項(xiàng)目管理—誰(shuí)的責(zé)任項(xiàng)目管理—誰(shuí)的責(zé)任34項(xiàng)目管理--案例11）階段：立項(xiàng)非訂單軟件訂單軟件

領(lǐng)導(dǎo)緊急安排原始需求（市場(chǎng)需要，業(yè)務(wù)需要，功能優(yōu)化，BUG修復(fù)）自提自解決（創(chuàng)新，整合，性能提升，彌補(bǔ)從前的錯(cuò)誤）員工平臺(tái)中心項(xiàng)目來(lái)源項(xiàng)目管理--案例11）階段：立項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)緊急安排原始需求（市場(chǎng)需35立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)項(xiàng)目背景，項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目等級(jí)，變革點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)介紹，資源計(jì)劃，里程碑計(jì)劃，技術(shù)路線(xiàn)，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目必要性項(xiàng)目可行性分析產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目可能性客戶(hù)群&潛在客戶(hù)群投入產(chǎn)出分析（ROI）業(yè)務(wù)需求分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)，藍(lán)圖運(yùn)營(yíng)分析立項(xiàng)立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)項(xiàng)目背景，項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目等級(jí)，變革點(diǎn)，項(xiàng)目必要性項(xiàng)36現(xiàn)階段主要問(wèn)題：1。目標(biāo)不明確，可量化程度低；2。變革點(diǎn)中對(duì)現(xiàn)有流程，系統(tǒng)的影響范圍缺乏描述；3。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及資源計(jì)劃在立項(xiàng)評(píng)審時(shí)仍不能完全確定；4。里程碑計(jì)劃形同虛設(shè)；5。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)含混不清；6。溝通不暢；7。項(xiàng)目等級(jí)確定有疑問(wèn)；8。整體概念感差，缺乏營(yíng)運(yùn)視角；9?；谛枨蟊旧?，而很少考慮用戶(hù)感受；10。項(xiàng)目例會(huì)制度沒(méi)有建立；11。對(duì)于評(píng)審未通過(guò)的原因沒(méi)有記錄和總結(jié)；12。通過(guò)不通過(guò)，無(wú)法量化，目前領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的算；立項(xiàng)現(xiàn)階段主要問(wèn)題：立項(xiàng)37反面教材：正面教材：立項(xiàng)反面教材：38立項(xiàng)評(píng)審指標(biāo)立項(xiàng)評(píng)審指標(biāo)39產(chǎn)品項(xiàng)目從需求到上線(xiàn)流程產(chǎn)品項(xiàng)目從需求到上線(xiàn)流程40Diagram針對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢(shì)，戰(zhàn)略需求文檔，可以是商業(yè)可行性分析重點(diǎn)放在為一個(gè)被提議的新產(chǎn)品或者現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)定義市場(chǎng)需求側(cè)重于從產(chǎn)品本身角度看待需求區(qū)別-BRD關(guān)鍵說(shuō)明產(chǎn)品的方向，MRD關(guān)鍵說(shuō)明產(chǎn)品的定位開(kāi)始銜接開(kāi)發(fā)定義產(chǎn)品功能需求的全部細(xì)節(jié)SRS文檔PRD文檔MRD文檔BRD文檔現(xiàn)在我們生產(chǎn)車(chē)最有賺頭現(xiàn)在我們生產(chǎn)小汽車(chē)才真有賺頭Diagram針對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢(shì)，重點(diǎn)放在為一個(gè)被41產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh42產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh43產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh44產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh45產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh46階段2：需求評(píng)審項(xiàng)目管理--案例23.2.1業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單描述字段解釋3.2.4業(yè)務(wù)規(guī)則；3.2.6設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)；3.2.7備注；3.2.2業(yè)務(wù)流程圖及說(shuō)明階段2：需求評(píng)審項(xiàng)目管理--案例23.2.1業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單描述字段47階段3：系統(tǒng)評(píng)審項(xiàng)目管理--案例3簡(jiǎn)要說(shuō)明前置條件后置條件業(yè)務(wù)規(guī)則補(bǔ)充說(shuō)明表單數(shù)據(jù)說(shuō)明主流程階段3：系統(tǒng)評(píng)審項(xiàng)目管理--案例3簡(jiǎn)要說(shuō)明前置條件后置48PRD該文檔是產(chǎn)品項(xiàng)目由“概念化”階段進(jìn)入到“圖紙化”階段的最主要的一個(gè)文檔，其作用就是“對(duì)MRD中的內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)化和技術(shù)化”，這個(gè)文檔的質(zhì)量好壞直接影響到研發(fā)部門(mén)是否能夠明確產(chǎn)品的功能和性能。產(chǎn)品需求文檔：PRD該文檔是產(chǎn)品項(xiàng)目由“概念化”階段進(jìn)入到“圖紙化”階段的49階段4：項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理--案例4項(xiàng)目計(jì)劃：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項(xiàng)目計(jì)劃一定要包括這幾方面的內(nèi)容：各階段里程碑時(shí)間點(diǎn)，各個(gè)里程碑的輸出結(jié)果，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，意外應(yīng)對(duì)。計(jì)劃一定要提前于交貨時(shí)間計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)意外是否留下時(shí)間和應(yīng)對(duì)處理方案？介紹重點(diǎn)：項(xiàng)目計(jì)劃(plan)，進(jìn)度監(jiān)控(progresscontrol)，質(zhì)量監(jiān)控(qualitycontrol)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)(exposurerating)不要說(shuō)項(xiàng)目的失敗是因?yàn)樾滦枨笠鸬?一個(gè)沒(méi)有新增需求和風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目是不存在的。項(xiàng)目的誤區(qū)：三邊行動(dòng)邊計(jì)劃邊實(shí)施邊修改壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，我們的項(xiàng)目進(jìn)程恐怕也要變動(dòng)了！下一步該干什么?還沒(méi)想好，正在作新計(jì)劃呢。造成“三邊行動(dòng)”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉(cāng)促開(kāi)始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會(huì)因?yàn)樵谝恍┬∈律铣镀?dǎo)致項(xiàng)目被不斷地延期。即時(shí)最后勉強(qiáng)完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。階段4：項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理--案例4項(xiàng)目計(jì)劃：凡事預(yù)則立，不預(yù)50計(jì)劃之痛已結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)已上線(xiàn)項(xiàng)目數(shù)據(jù)計(jì)劃之痛已結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)已上線(xiàn)項(xiàng)目數(shù)據(jù)51計(jì)劃之鑰WBS的重要性：一般情況：4-6級(jí)工作包1天，不超過(guò)2周須分解到個(gè)人獨(dú)立可交付計(jì)劃之鑰WBS的重要性：一般情況：4-6級(jí)工作包1天，不超52進(jìn)度監(jiān)控進(jìn)度監(jiān)控：對(duì)每個(gè)階段把握好，每個(gè)階段要完成的任務(wù)一定要完成，如果完不成，是什么原因?qū)е碌模课覀兊膽?yīng)對(duì)策略是什么？我們要信任別人，但是不要忘記鎖門(mén)。進(jìn)度監(jiān)控進(jìn)度監(jiān)控：對(duì)每個(gè)階段把握好，每個(gè)階段要完成的任務(wù)一定53進(jìn)度監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析垂直偏差：實(shí)際與計(jì)劃之差；

橫向偏差：實(shí)際自然天與計(jì)劃自然天數(shù)之差；

橫向偏差率：（實(shí)際消耗自然天數(shù)-計(jì)劃實(shí)際消耗自然天數(shù)）/計(jì)劃實(shí)際消耗自然天數(shù)整體橫向偏差率：橫向偏差天數(shù)/（計(jì)劃總自然天-橫向偏差天數(shù)）進(jìn)度監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析垂直偏差：實(shí)際與計(jì)劃之差；

橫向偏差：實(shí)際54進(jìn)度監(jiān)控案例：2022/12/1755進(jìn)度監(jiān)控案例：2022/12/1555質(zhì)量監(jiān)控國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO9000對(duì)質(zhì)量的定義就是:質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)用于滿(mǎn)足人們潛在或明示的需求的所有特征和性能的總和2022/12/17質(zhì)量監(jiān)控國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO9000對(duì)質(zhì)量的定義就是:質(zhì)量是產(chǎn)56質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量監(jiān)控：也應(yīng)該是分階段進(jìn)行的，每一個(gè)階段的質(zhì)量監(jiān)控內(nèi)容有所不同。需求分析階段：完整而又正確的理解用戶(hù)需求，需求是否清楚可懂，寫(xiě)用例的測(cè)試人員是否明白需求？分析設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)是否完全滿(mǎn)足需求？這個(gè)設(shè)計(jì)方案是否滿(mǎn)足以后新功能的擴(kuò)展？以及是否有考慮到新功能的意外和設(shè)備環(huán)境，運(yùn)行平臺(tái)的變化？編碼階段：變量命名是否規(guī)范？代碼是否可讀？是否有詳細(xì)的注釋?zhuān)渴欠裼兄貜?fù)代碼？要知道重復(fù)代碼是必然會(huì)造成系統(tǒng)不穩(wěn)定，bug成群的。做codereview代碼公開(kāi)評(píng)審。項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)立檢查點(diǎn)的基本原則是:在潛在的損害、破壞可能發(fā)生前在一個(gè)業(yè)務(wù)邏輯特別復(fù)雜的流程開(kāi)始之前在與其他軟件系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接前在一個(gè)模塊功能完成前在責(zé)任發(fā)生轉(zhuǎn)移前2022/12/1757質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量監(jiān)控：也應(yīng)該是分階段進(jìn)行的，每一個(gè)階段的質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析

不正確的系統(tǒng)需求、過(guò)度的進(jìn)度壓力、團(tuán)隊(duì)缺乏溝通、產(chǎn)品功能復(fù)雜度高、產(chǎn)品設(shè)計(jì)不好、關(guān)鍵崗位人員離職、人員經(jīng)驗(yàn)不足、系統(tǒng)需求識(shí)別不充分、需求頻繁變動(dòng)、測(cè)試覆蓋度不足10個(gè)因素對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量影響最嚴(yán)重。系統(tǒng)需求頻繁變動(dòng)、對(duì)系統(tǒng)需求識(shí)別不完整、關(guān)鍵崗位人員離職、缺乏有效的開(kāi)發(fā)方法、團(tuán)隊(duì)成員缺乏溝通、不正確的系統(tǒng)需求、過(guò)程監(jiān)控的不足、過(guò)度的進(jìn)度壓力、人員缺乏責(zé)任心、人員缺乏類(lèi)似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、不清晰的系統(tǒng)需求、采用不成熟的技術(shù)、團(tuán)隊(duì)人員短缺、人員結(jié)構(gòu)缺陷等因素與項(xiàng)目的質(zhì)量問(wèn)題存在著正相關(guān)性。

2022/12/1758質(zhì)量監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析

不正確的系統(tǒng)需求、過(guò)度的進(jìn)度壓力、團(tuán)隊(duì)缺質(zhì)量監(jiān)控增加加班時(shí)間只會(huì)降低生產(chǎn)力？短期的壓力乃至于加班可能是有用的策略，因?yàn)樗麄兡苁箚T工集中精力，并且讓他們感到工作的重要性，但是長(zhǎng)期的壓力肯定是錯(cuò)誤的；經(jīng)理之所以會(huì)施加那么多的壓力，也許是因?yàn)樗麄儾恢涝撟鍪裁矗蛘咭驗(yàn)槠渌k法的困難而感到氣餒；最壞的猜測(cè)：使用壓力和加班的真正原因是為了在項(xiàng)目失敗的時(shí)候讓所有人看上去能好過(guò)一點(diǎn)。在早期，人員超編會(huì)迫使項(xiàng)目跨過(guò)關(guān)鍵的設(shè)計(jì)階段（這是為了讓所有的人都有事可做）；如果在設(shè)計(jì)完成之前，工作先被分給了許多人，那么人與人之間，工作組之間的接口就會(huì)很復(fù)雜；這會(huì)使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部耦合度提高，會(huì)議期間，重復(fù)勞動(dòng)和無(wú)效工作都會(huì)增加；理想的人員安排是這樣：在項(xiàng)目的大部分時(shí)間是由小型核心團(tuán)隊(duì)來(lái)做設(shè)計(jì)工作，在開(kāi)發(fā)的最后階段（時(shí)間安排的最后1/6）加入大量的人手；2022/12/1759質(zhì)量監(jiān)控增加加班時(shí)間只會(huì)降低生產(chǎn)力？2022/12/1559問(wèn)題不應(yīng)該依賴(lài)由測(cè)試人員來(lái)發(fā)現(xiàn)，而應(yīng)該由開(kāi)發(fā)人員來(lái)發(fā)現(xiàn)。軟件的質(zhì)量應(yīng)該由程序員來(lái)保證的，而不是測(cè)試人員。問(wèn)題不應(yīng)該由測(cè)試人員來(lái)發(fā)現(xiàn)，而應(yīng)該由開(kāi)發(fā)人員來(lái)發(fā)現(xiàn)。也就是說(shuō)，我們盡量不要讓測(cè)試人員來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。如果第一次測(cè)試有至少25%以上的用例通不過(guò)，那說(shuō)明質(zhì)量監(jiān)控出了問(wèn)題。這樣的版本根本就不應(yīng)該拿出來(lái)進(jìn)行測(cè)試。代碼階段還有一個(gè)重要的工作就是做codereview代碼公開(kāi)評(píng)審。質(zhì)量監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析

199619971998 SEICMMLevel 2 3 4評(píng)審效率 11.68 2.00缺陷度（每千代碼行） 1 .54 .47編譯周期時(shí)間 NA 1 .19測(cè)試率，KLOC/Days 1 4.7 20測(cè)試率，reqts/week 1 1 2.7測(cè)試生產(chǎn)率，LOC/StfWk 1 1.66 3.07-Motorola,SystemsSolutionsGroup,

SPIN9/5/982022/12/17問(wèn)題不應(yīng)該依賴(lài)由測(cè)試人員來(lái)發(fā)現(xiàn)，而應(yīng)該由開(kāi)發(fā)人員來(lái)發(fā)現(xiàn)。質(zhì)量60項(xiàng)目管理--溝通2022/12/1761項(xiàng)目管理--溝通2022/12/1561項(xiàng)目管理--溝通2022/12/1762項(xiàng)目管理--溝通2022/12/1562質(zhì)量監(jiān)控案例2022/12/1763質(zhì)量監(jiān)控案例2022/12/1563項(xiàng)目管理—績(jī)效考核：規(guī)則：1。提前上線(xiàn)或驗(yàn)收此處不加分也不扣分。如果提前，請(qǐng)把項(xiàng)目產(chǎn)出文檔認(rèn)真整理歸檔。提前量超過(guò)10%，另行扣分。2。珍惜你的最后一次變更上線(xiàn)時(shí)間，和預(yù)算成本，它是不可動(dòng)搖的目標(biāo)。理論上進(jìn)入測(cè)試階段后，不允許再申請(qǐng)變更上線(xiàn)時(shí)間和成本。3。中心PMO可根據(jù)情況適當(dāng)微調(diào)，但總部PMO會(huì)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)抽查。4。在不調(diào)整現(xiàn)在項(xiàng)目步驟的情況下，我暫時(shí)允許在變更影響程度計(jì)算工時(shí)中，以系統(tǒng)需求評(píng)審?fù)戤厱r(shí)變更的計(jì)劃上線(xiàn)時(shí)間代替原有的立項(xiàng)時(shí)定下的計(jì)劃上線(xiàn)時(shí)間。5。項(xiàng)目驗(yàn)收必須要在項(xiàng)目上線(xiàn)后2個(gè)月之內(nèi)完成；6。中心PMO有15分的扣分權(quán)限用于未來(lái)中心規(guī)范正式頒布后的執(zhí)行；2022/12/1764項(xiàng)目管理—績(jī)效考核：規(guī)則：2022/12/1564項(xiàng)目管理—績(jī)效考核：規(guī)則：7。概要設(shè)計(jì)必須要有，詳細(xì)設(shè)計(jì)沒(méi)做要求；8。代碼質(zhì)量管理由中心技術(shù)管理部打分；9。建設(shè)轉(zhuǎn)運(yùn)維13分。2022/12/1765項(xiàng)目管理—績(jī)效考核：規(guī)則：2022/12/1565思考2022/12/1766思考2022/12/1566某公司項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)教材課件67項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)（PM）員工平臺(tái)中心宛宗偉項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)（PM）員工平臺(tái)中心宛宗偉68培訓(xùn)主題系列項(xiàng)目管理基礎(chǔ)復(fù)雜項(xiàng)目管理人人都是項(xiàng)目經(jīng)理人人都是產(chǎn)品經(jīng)理PMO與PM探討敏捷項(xiàng)目集管理培訓(xùn)主題系列69培訓(xùn)內(nèi)容包括，但不僅限于：一、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)二、項(xiàng)目管理核心流程解析三、項(xiàng)目管理微創(chuàng)新四、IT行業(yè)基準(zhǔn)介紹五、數(shù)據(jù)分析在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用六、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)分新規(guī)則解析

注：本次培訓(xùn)針對(duì)主要面向員工平臺(tái)研發(fā)中心所有員工，不僅限于產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容包括，但不僅限于：70項(xiàng)目和產(chǎn)品的區(qū)別項(xiàng)目和產(chǎn)品的區(qū)別71什么是項(xiàng)目經(jīng)理什么是項(xiàng)目經(jīng)理72軟件開(kāi)發(fā)工程師實(shí)施顧問(wèn)產(chǎn)品顧問(wèn)技術(shù)總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)售前顧問(wèn)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理架構(gòu)師項(xiàng)目經(jīng)理銷(xiāo)售BOSS測(cè)試工程師測(cè)試經(jīng)理2022/12/17軟件開(kāi)發(fā)工程師實(shí)施顧問(wèn)產(chǎn)品顧問(wèn)技術(shù)總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)售前顧問(wèn)軟件開(kāi)73專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理兼職的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)源于某一個(gè)技術(shù)部門(mén)，如開(kāi)發(fā)部或事業(yè)部，同時(shí)可以兼任其他崗位。

對(duì)于第二種方式，往往項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)對(duì)他熟悉的作業(yè)內(nèi)容、熟悉的人員進(jìn)行管理，名義上是項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)際是個(gè)局部經(jīng)理。爭(zhēng)議項(xiàng)目經(jīng)理要懂技術(shù)。配備專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理。74專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理7項(xiàng)目經(jīng)理的三種內(nèi)在類(lèi)型以自我為中心以公司為中心以客戶(hù)為中心以自我為中心者寡；以公司為中心者生；以客戶(hù)為中心者王；三者達(dá)兼則天下無(wú)不可去也2022/12/1775項(xiàng)目經(jīng)理的三種內(nèi)在類(lèi)型以自我為中心以公司為中心以客戶(hù)為中心以

開(kāi)發(fā)式項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品式項(xiàng)目經(jīng)理外包式項(xiàng)目經(jīng)理按照不同公司主營(yíng)業(yè)務(wù)不同區(qū)分無(wú)成熟軟件產(chǎn)品，新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；主要工作在產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)；項(xiàng)目管理偏重于進(jìn)度，質(zhì)量；軟件產(chǎn)品成熟，定價(jià)銷(xiāo)售；主要工作是實(shí)施，BPR；項(xiàng)目管理偏重于干系人，成本，范圍；新開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品化實(shí)施都存在；項(xiàng)目管理偏重于成本，進(jìn)度；項(xiàng)目經(jīng)理的三種外在類(lèi)型76開(kāi)發(fā)式項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品式項(xiàng)目經(jīng)理外包式項(xiàng)目經(jīng)理按照不同公司你心目中的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)怎樣的人？項(xiàng)目管理—問(wèn)心你心目中的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)怎樣的人？項(xiàng)目管理—問(wèn)心77項(xiàng)目經(jīng)理具備的基礎(chǔ)能力PMP的九大知識(shí)領(lǐng)域是什么？CMMI、ISO對(duì)項(xiàng)目流程控制的各項(xiàng)要求了解嗎？理論基礎(chǔ)20%協(xié)調(diào)能力40%文檔能力20%溝通能力10%對(duì)項(xiàng)目成員協(xié)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)對(duì)客戶(hù)協(xié)調(diào)什么情況出什么文檔什么人看什么文檔文檔積累為什么出文檔察言觀色反應(yīng)迅速清晰表達(dá)知識(shí)面廣項(xiàng)目管理—問(wèn)心項(xiàng)目經(jīng)理具備的能力抗壓能力10%喜怒不行于色能忍所不能忍清楚壓力臨界點(diǎn)有解壓方法項(xiàng)目經(jīng)理具備的基礎(chǔ)能力PMP的九大知識(shí)領(lǐng)域是什么？理論基礎(chǔ)278產(chǎn)品經(jīng)理必備技能1、一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理的能力中應(yīng)該有35%的項(xiàng)目管理能力。

2、個(gè)人的能力占15%。

3、產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力占全部的20%。

4、產(chǎn)品經(jīng)理的技術(shù)能力占全部的15%。

5、產(chǎn)品經(jīng)理的溝通和處理沖突的能力占全部的15%。

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組，指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到市場(chǎng)接受，保證實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、收益、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)目標(biāo)，解決項(xiàng)目組的沖突；同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理還應(yīng)該管理項(xiàng)目，制定項(xiàng)目的計(jì)劃和預(yù)算，確定和管理參與項(xiàng)目的人員和資源，同職能部門(mén)之間相協(xié)調(diào)，跟蹤相對(duì)于項(xiàng)目基線(xiàn)的進(jìn)展；產(chǎn)品經(jīng)理還要負(fù)責(zé)和管理層進(jìn)行溝通，提供項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的報(bào)告，準(zhǔn)備并且確定狀態(tài)評(píng)審點(diǎn)，作為產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)同管理層溝通，提供對(duì)項(xiàng)目組成員的工作績(jī)效評(píng)審的輸入材料。一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理通常在一個(gè)或多個(gè)職能部門(mén)從事過(guò)管理和操作方面的工作經(jīng)驗(yàn)，并有管理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的經(jīng)歷。產(chǎn)品經(jīng)理可以來(lái)自財(cái)務(wù)、R&D、市場(chǎng)等任何部門(mén)。產(chǎn)品經(jīng)理富有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)很重要，產(chǎn)品經(jīng)理最好具備項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格證書(shū)。項(xiàng)目管理—問(wèn)心79產(chǎn)品經(jīng)理必備技能項(xiàng)目管理—問(wèn)心12我的總結(jié)：1.業(yè)務(wù)知識(shí)，產(chǎn)品，項(xiàng)目管理，開(kāi)發(fā)測(cè)試不求都精通，但都要學(xué)習(xí)；2.會(huì)哭會(huì)鬧會(huì)上吊3.對(duì)內(nèi)定海神針，對(duì)外李鴻章4.既得利益前，不計(jì)較個(gè)人得失，會(huì)做人5.堅(jiān)持原則以身作則謙虛且勇于擔(dān)當(dāng)讓人信服6.熟悉心理學(xué)，厚黑學(xué)的謀略家7.永遠(yuǎn)不會(huì)說(shuō)”我不知道，不可能，不關(guān)我的事”8.永遠(yuǎn)首先站在客戶(hù)立場(chǎng)思考，解決問(wèn)題9.深諳職場(chǎng)之道職業(yè)素養(yǎng)優(yōu)秀10.三教九流能喝酒，四海之內(nèi)皆朋友項(xiàng)目管理—問(wèn)心80我的總結(jié)：項(xiàng)目管理—問(wèn)心13項(xiàng)目管理的分類(lèi)：項(xiàng)目管理中國(guó)式項(xiàng)目管理中國(guó)式項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：多快好省81項(xiàng)目管理的分類(lèi)：中國(guó)式項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：多快好省1482項(xiàng)目管理—矩陣組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特點(diǎn)職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)威很少或沒(méi)有有限從低到中從中到高從高到全權(quán)資源可用性很少或沒(méi)有有限從低到中從中到高從高到全部誰(shuí)控制項(xiàng)目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的作用部分時(shí)間部分時(shí)間全部時(shí)間全部時(shí)間全部時(shí)間項(xiàng)目管理人員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全部時(shí)間全部時(shí)間影響力的來(lái)源梳理

1.

職位影響力

短期可執(zhí)行性：★★★★★

效果：★★★2.

專(zhuān)業(yè)影響力

短期可執(zhí)行性：★★★

效果：★★★★

3.

資歷影響力短期可執(zhí)行性：★★

效果：★★★4.

情感影響力

短期可執(zhí)行性：★

效果：★★

5.

品格影響力

短期可執(zhí)行性：★

效果：★★★★★

15項(xiàng)目管理—矩陣組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)82評(píng)估項(xiàng)目成功的指標(biāo)是什么?項(xiàng)目成功評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)間成本企業(yè)的榮譽(yù)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目影響者的滿(mǎn)意度高層領(lǐng)導(dǎo)的滿(mǎn)意社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目實(shí)施者成就感評(píng)估項(xiàng)目成功的指標(biāo)是什么?項(xiàng)目成功評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)間成本企業(yè)的榮譽(yù)83項(xiàng)目管理3要素（3重制約）質(zhì)量Quality時(shí)間Time成本Cost范圍Scope人People項(xiàng)目管理—魔鬼三角項(xiàng)目管理3要素（3重制約）質(zhì)量Quality時(shí)間Time成本84時(shí)間成本范圍項(xiàng)目管理—魔鬼三角成本時(shí)間范圍質(zhì)量Time時(shí)間限制Quality&Quantity

質(zhì)量&數(shù)量限制Resource

資源限制核心利益干系人時(shí)間成本范圍項(xiàng)目管理—魔鬼三角成本時(shí)間范圍質(zhì)量Tim85事實(shí)是這樣嗎到底什么才是成功的項(xiàng)目事實(shí)是這樣嗎到底什么才是成功的項(xiàng)目86利益均沾團(tuán)隊(duì)成型王者誕生團(tuán)隊(duì)滿(mǎn)意自我滿(mǎn)意用戶(hù)滿(mǎn)意領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意保證能生存下去（進(jìn)度，成本）解決痛點(diǎn)滿(mǎn)足需求獲得認(rèn)可（范圍，進(jìn)度，質(zhì)量）直接受益品牌建立到底什么才是成功的項(xiàng)目2022/12/17利益均沾團(tuán)隊(duì)成型王者誕生團(tuán)隊(duì)滿(mǎn)意自我滿(mǎn)意用戶(hù)滿(mǎn)意領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意87項(xiàng)目管理的5大過(guò)程項(xiàng)目管理過(guò)程可被分成5個(gè)過(guò)程組，每個(gè)過(guò)程組有一個(gè)或多個(gè)管理過(guò)程：初始過(guò)程：識(shí)別一個(gè)項(xiàng)目或階段應(yīng)當(dāng)開(kāi)始并提交去完成；計(jì)劃過(guò)程：設(shè)計(jì)和維護(hù)一個(gè)可以工作的規(guī)劃方案去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所要達(dá)到的商務(wù)需要；執(zhí)行過(guò)程：協(xié)調(diào)人員和其他資源完成計(jì)劃；控制過(guò)程：通過(guò)監(jiān)督和測(cè)量進(jìn)展，并在必要時(shí)采取正確的動(dòng)作保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；收尾過(guò)程：定型為認(rèn)可形式，并清晰地結(jié)束該階段。項(xiàng)目管理的5大過(guò)程項(xiàng)目管理過(guò)程可被分成5個(gè)過(guò)程組，每個(gè)過(guò)程組88項(xiàng)目管理過(guò)程組間的交互啟動(dòng)過(guò)程組規(guī)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組監(jiān)控過(guò)程組收尾過(guò)程組過(guò)程相互作用的程度開(kāi)始完成項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目管理的5大過(guò)程項(xiàng)目管理過(guò)程組間的交互啟動(dòng)過(guò)程組規(guī)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組監(jiān)控過(guò)程89項(xiàng)目管理—PMP47過(guò)程組與10大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理—PMP47過(guò)程組與10大知識(shí)領(lǐng)域90

不同軟件生命周期模型優(yōu)缺點(diǎn)把每個(gè)階段當(dāng)成瀑布中的一個(gè)階梯，強(qiáng)調(diào)由上而下，互相銜接、逐級(jí)下落，固定次序。優(yōu)點(diǎn)：開(kāi)發(fā)階段清晰，便于評(píng)審、審計(jì)、跟蹤、管理和控制缺點(diǎn)：不可逆或很難可逆問(wèn)題會(huì)積累，錯(cuò)誤會(huì)傳遞發(fā)散擴(kuò)大，導(dǎo)致成本和質(zhì)量失控快速原型模型的第一步是快速建立一個(gè)能反映用戶(hù)主要需求的原型系統(tǒng)，讓用戶(hù)在計(jì)算機(jī)上試用它，通過(guò)實(shí)踐來(lái)了解目標(biāo)系統(tǒng)的概貌。優(yōu)點(diǎn)：克服瀑布模型的缺點(diǎn)，減少由于軟件需求不明確帶來(lái)的開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：所選用的開(kāi)發(fā)技術(shù)和工具不一定符合主流的發(fā)展，快速建立起來(lái)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)加上連續(xù)的修改可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量低下。增量模型融合了瀑布模型的基本成分和原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征。優(yōu)點(diǎn)：人員分配靈活，增量能夠有計(jì)劃的管理技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：軟件具備開(kāi)放式的體系結(jié)構(gòu)。很容易退化為邊做邊改的模型，從而使軟件過(guò)程的控制失去整體性。這種模型將功能細(xì)化后分別開(kāi)發(fā)的方法較適應(yīng)于需求經(jīng)常改變的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程。螺旋模型采用周期性的方法來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)上的靈活，可以在項(xiàng)目的各個(gè)階段進(jìn)行變更。以小的分段來(lái)構(gòu)建大型系統(tǒng)，使成本計(jì)算變得簡(jiǎn)單容易。客戶(hù)始終參與每個(gè)階段的開(kāi)發(fā)，保證了項(xiàng)目部偏離正確方向以及項(xiàng)目的可控性。缺點(diǎn)：建設(shè)周期長(zhǎng)，經(jīng)常出現(xiàn)軟件開(kāi)發(fā)完畢后，和當(dāng)前的技術(shù)水平有了較大的差距，無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)前用戶(hù)需求。瀑布模型快速原型模型（原型模型）增量模型螺旋模型項(xiàng)目管理—軟件生命周期模型噴泉模型噴泉模型是一種以用戶(hù)需求為動(dòng)力，以對(duì)象為驅(qū)動(dòng)的模型，主要用于采用對(duì)象技術(shù)的軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)：該模型各個(gè)階段沒(méi)有明顯的界限，開(kāi)發(fā)人員可以同步進(jìn)行開(kāi)發(fā)。缺點(diǎn)：由于可重疊的，因此在開(kāi)發(fā)過(guò)程中需要大量的開(kāi)發(fā)人員，因此不利于項(xiàng)目的管理。此外這種模型要求嚴(yán)格管理文檔，審核的難度加大不同軟件生命周期模型優(yōu)缺點(diǎn)把每個(gè)階段當(dāng)成瀑布中的一個(gè)階91項(xiàng)目管理—CMMIISO9001與CMMI有哪些區(qū)別和聯(lián)系？CMMI與PMBOK有沒(méi)有直接的關(guān)系？項(xiàng)目管理—CMMIISO9001與CMMI有哪些區(qū)別和聯(lián)系？92項(xiàng)目管理—PDCAISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的天津漢邦企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司循環(huán)主要包括四個(gè)階段：計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理，及八個(gè)步驟項(xiàng)目管理—PDCAISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行93問(wèn)題有時(shí)候你是不是覺(jué)得憑借自己的直覺(jué)和積累的管理知識(shí)，就可以把事情辦好？有時(shí)候你是不是覺(jué)得自己解決問(wèn)題的辦法已經(jīng)很科學(xué)、很有效率了？問(wèn)題有時(shí)候你是不是覺(jué)得憑借自己的直覺(jué)和積累的管理知識(shí)，就94你的解決方案有多好？1、你是皇帝的俘虜。他要給自己的城堡增加三個(gè)新地牢，讓你做一個(gè)規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。

2、小地牢很難設(shè)計(jì)，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計(jì)要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計(jì)只要1周，但建造要用9周。

3、你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師，設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。

4、要建好這三個(gè)地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？你的解決方案有多好？95Q、R、T分析Q：三個(gè)地牢（最不靈活因素）T：時(shí)間最短（依你的設(shè)計(jì)而定，靈活因素）R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)建筑師（人員固定，但在開(kāi)展具體工作的順序上有變動(dòng)余地，較不靈活因素）質(zhì)量或數(shù)量資源時(shí)間Q、R、T分析Q：三個(gè)地牢T：時(shí)間最短R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、96規(guī)劃時(shí)不同的思路設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)小地牢中地牢大地牢建造小地牢中地牢大地牢設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)建造小地牢設(shè)計(jì)建造設(shè)計(jì)建造中地牢設(shè)計(jì)建造設(shè)計(jì)建造大地牢設(shè)計(jì)建造思路一思路二規(guī)劃時(shí)不同的思路設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)小地牢中地牢大地牢建造小地牢97理性的選擇思路一的缺點(diǎn)：從一開(kāi)始就關(guān)注單個(gè)產(chǎn)品這樣的細(xì)節(jié)。容易造成只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林.思路二的關(guān)鍵：建造可以根據(jù)設(shè)計(jì)的整體安排進(jìn)行調(diào)整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點(diǎn)與排序.理性的選擇思路一的缺點(diǎn)：98思路二指導(dǎo)下的工作安排1、先設(shè)計(jì)小地牢2、先設(shè)計(jì)中地牢3、先設(shè)計(jì)大地牢最后工期太長(zhǎng)123456789101112131415161718192021222324周設(shè)計(jì)大地牢設(shè)計(jì)中地牢設(shè)計(jì)小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務(wù)思路二指導(dǎo)下的工作安排1、先設(shè)計(jì)小地牢最后工期太長(zhǎng)199真的很遺憾

設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒(méi)有活干，成天睡覺(jué)或出去游玩。不巧的是國(guó)王就在這兩周里的某一天來(lái)視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺(jué)，認(rèn)為你的方案工期雖短，但讓他多浪費(fèi)了糧食和工錢(qián)，不是最佳方案。所以他下令：

判你終生監(jiān)禁！意外的結(jié)果真的很遺憾設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期100項(xiàng)目管理—誰(shuí)的責(zé)任項(xiàng)目管理—誰(shuí)的責(zé)任101項(xiàng)目管理--案例11）階段：立項(xiàng)非訂單軟件訂單軟件

領(lǐng)導(dǎo)緊急安排原始需求（市場(chǎng)需要，業(yè)務(wù)需要，功能優(yōu)化，BUG修復(fù)）自提自解決（創(chuàng)新，整合，性能提升，彌補(bǔ)從前的錯(cuò)誤）員工平臺(tái)中心項(xiàng)目來(lái)源項(xiàng)目管理--案例11）階段：立項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)緊急安排原始需求（市場(chǎng)需102立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)項(xiàng)目背景，項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目等級(jí)，變革點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)介紹，資源計(jì)劃，里程碑計(jì)劃，技術(shù)路線(xiàn)，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目必要性項(xiàng)目可行性分析產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目可能性客戶(hù)群&潛在客戶(hù)群投入產(chǎn)出分析（ROI）業(yè)務(wù)需求分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)，藍(lán)圖運(yùn)營(yíng)分析立項(xiàng)立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)項(xiàng)目背景，項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目等級(jí)，變革點(diǎn)，項(xiàng)目必要性項(xiàng)103現(xiàn)階段主要問(wèn)題：1。目標(biāo)不明確，可量化程度低；2。變革點(diǎn)中對(duì)現(xiàn)有流程，系統(tǒng)的影響范圍缺乏描述；3。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及資源計(jì)劃在立項(xiàng)評(píng)審時(shí)仍不能完全確定；4。里程碑計(jì)劃形同虛設(shè)；5。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)含混不清；6。溝通不暢；7。項(xiàng)目等級(jí)確定有疑問(wèn)；8。整體概念感差，缺乏營(yíng)運(yùn)視角；9?；谛枨蟊旧?，而很少考慮用戶(hù)感受；10。項(xiàng)目例會(huì)制度沒(méi)有建立；11。對(duì)于評(píng)審未通過(guò)的原因沒(méi)有記錄和總結(jié)；12。通過(guò)不通過(guò)，無(wú)法量化，目前領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的算；立項(xiàng)現(xiàn)階段主要問(wèn)題：立項(xiàng)104反面教材：正面教材：立項(xiàng)反面教材：105立項(xiàng)評(píng)審指標(biāo)立項(xiàng)評(píng)審指標(biāo)106產(chǎn)品項(xiàng)目從需求到上線(xiàn)流程產(chǎn)品項(xiàng)目從需求到上線(xiàn)流程107Diagram針對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢(shì)，戰(zhàn)略需求文檔，可以是商業(yè)可行性分析重點(diǎn)放在為一個(gè)被提議的新產(chǎn)品或者現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)定義市場(chǎng)需求側(cè)重于從產(chǎn)品本身角度看待需求區(qū)別-BRD關(guān)鍵說(shuō)明產(chǎn)品的方向，MRD關(guān)鍵說(shuō)明產(chǎn)品的定位開(kāi)始銜接開(kāi)發(fā)定義產(chǎn)品功能需求的全部細(xì)節(jié)SRS文檔PRD文檔MRD文檔BRD文檔現(xiàn)在我們生產(chǎn)車(chē)最有賺頭現(xiàn)在我們生產(chǎn)小汽車(chē)才真有賺頭Diagram針對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢(shì)，重點(diǎn)放在為一個(gè)被108產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh109產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh110產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh111產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh112產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評(píng)審需求評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審立項(xiàng)準(zhǔn)備需求調(diào)研開(kāi)發(fā)測(cè)試上線(xiàn)驗(yàn)收產(chǎn)品定義說(shuō)明書(shū)文檔困惑WhatWhyWhoWh113階段2：需求評(píng)審項(xiàng)目管理--案例23.2.1業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單描述字段解釋3.2.4業(yè)務(wù)規(guī)則；3.2.6設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)；3.2.7備注；3.2.2業(yè)務(wù)流程圖及說(shuō)明階段2：需求評(píng)審項(xiàng)目管理--案例23.2.1業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單描述字段114階段3：系統(tǒng)評(píng)審項(xiàng)目管理--案例3簡(jiǎn)要說(shuō)明前置條件后置條件業(yè)務(wù)規(guī)則補(bǔ)充說(shuō)明表單數(shù)據(jù)說(shuō)明主流程階段3：系統(tǒng)評(píng)審項(xiàng)目管理--案例3簡(jiǎn)要說(shuō)明前置條件后置115PRD該文檔是產(chǎn)品項(xiàng)目由“概念化”階段進(jìn)入到“圖紙化”階段的最主要的一個(gè)文檔，其作用就是“對(duì)MRD中的內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)化和技術(shù)化”，這個(gè)文檔的質(zhì)量好壞直接影響到研發(fā)部門(mén)是否能夠明確產(chǎn)品的功能和性能。產(chǎn)品需求文檔：PRD該文檔是產(chǎn)品項(xiàng)目由“概念化”階段進(jìn)入到“圖紙化”階段的116階段4：項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理--案例4項(xiàng)目計(jì)劃：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項(xiàng)目計(jì)劃一定要包括這幾方面的內(nèi)容：各階段里程碑時(shí)間點(diǎn)，各個(gè)里程碑的輸出結(jié)果，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，意外應(yīng)對(duì)。計(jì)劃一定要提前于交貨時(shí)間計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)意外是否留下時(shí)間和應(yīng)對(duì)處理方案？介紹重點(diǎn)：項(xiàng)目計(jì)劃(plan)，進(jìn)度監(jiān)控(progresscontrol)，質(zhì)量監(jiān)控(qualitycontrol)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)(exposurerating)不要說(shuō)項(xiàng)目的失敗是因?yàn)樾滦枨笠鸬?一個(gè)沒(méi)有新增需求和風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目是不存在的。項(xiàng)目的誤區(qū)：三邊行動(dòng)邊計(jì)劃邊實(shí)施邊修改壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，我們的項(xiàng)目進(jìn)程恐怕也要變動(dòng)了！下一步該干什么?還沒(méi)想好，正在作新計(jì)劃呢。造成“三邊行動(dòng)”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉(cāng)促開(kāi)始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會(huì)因?yàn)樵谝恍┬∈律铣镀?dǎo)致項(xiàng)目被不斷地延期。即時(shí)最后勉強(qiáng)完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。階段4：項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理--案例4項(xiàng)目計(jì)劃：凡事預(yù)則立，不預(yù)117計(jì)劃之痛已結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)已上線(xiàn)項(xiàng)目數(shù)據(jù)計(jì)劃之痛已結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)已上線(xiàn)項(xiàng)目數(shù)據(jù)118計(jì)劃之鑰WBS的重要性：一般情況：4-6級(jí)工作包1天，不超過(guò)2周須分解到個(gè)人獨(dú)立可交付計(jì)劃之鑰WBS的重要性：一般情況：4-6級(jí)工作包1天，不超119進(jìn)度監(jiān)控進(jìn)度監(jiān)控：對(duì)每個(gè)階段把握好，每個(gè)階段要完成的任務(wù)一定要完成，如果完不成，是什么原因?qū)е碌?？我們的?yīng)對(duì)策略是什么？我們要信任別人，但是不要忘記鎖門(mén)。進(jìn)度監(jiān)控進(jìn)度監(jiān)控：對(duì)每個(gè)階段把握好，每個(gè)階段要完成的任務(wù)一定120進(jìn)度監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析垂直偏差：實(shí)際與計(jì)劃之差；

橫向偏差：實(shí)際自然天與計(jì)劃自然天數(shù)之差；

橫向偏差率：（實(shí)際消耗自然天數(shù)-計(jì)劃實(shí)際消耗自然天數(shù)）/計(jì)劃實(shí)際消耗自然天數(shù)整體橫向偏差率：橫向偏差天數(shù)/（計(jì)劃總自然天-橫向偏差天數(shù)）進(jìn)度監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析垂直偏差：實(shí)際與計(jì)劃之差；

橫向偏差：實(shí)際121進(jìn)度監(jiān)控案例：2022/12/17122進(jìn)度監(jiān)控案例：2022/12/1555質(zhì)量監(jiān)控國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO9000對(duì)質(zhì)量的定義就是:質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)用于滿(mǎn)足人們潛在或明示的需求的所有特征和性能的總和2022/12/17質(zhì)量監(jiān)控國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO9000對(duì)質(zhì)量的定義就是:質(zhì)量是產(chǎn)123質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量監(jiān)控：也應(yīng)該是分階段進(jìn)行的，每一個(gè)階段的質(zhì)量監(jiān)控內(nèi)容有所不同。需求分析階段：完整而又正確的理解用戶(hù)需求，需求是否清楚可懂，寫(xiě)用例的測(cè)試人員是否明白需求？分析設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)是否完全滿(mǎn)足需求？