某咨詢《戰(zhàn)略管理培訓講義》

戰(zhàn)略管理培訓講義北大縱橫12/20/20221目錄中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略管理的關鍵問題制定戰(zhàn)略的步驟12/20/20222中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)流浪漢現(xiàn)象追星族現(xiàn)象計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象不變應萬變現(xiàn)象航母情結現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象12/20/20223流浪漢現(xiàn)象企業(yè)企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？12/20/20224追星族現(xiàn)象企業(yè)行為表現(xiàn)后果有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風一種是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導致企業(yè)敗于競爭對手,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營失敗重要根源實例行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風險企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。12/20/20225計劃、戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象許多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略與計劃的區(qū)別，用制定計劃的方法指導戰(zhàn)略制定行為，取不到應有的效果用戰(zhàn)略計劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略計劃工作存在3個謬誤：,即預測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。計劃的制定是在預測的基礎上進行的，而現(xiàn)實情況中，盡管某些重復的、穩(wěn)定的類型是可以預測的，但是，對不連續(xù)的事件,如技術創(chuàng)新、價格等的預測，卻幾乎是不可能的。既然現(xiàn)實發(fā)展很難按照預測的進行,固定不變的計劃就很難適應未來的情況。問題12/20/20226個人意志代替戰(zhàn)略許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)僅依靠領導人的個人能力和意志進行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進行縝密的分析和預測，使得領導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰(zhàn)略的盲目性同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁問題12/20/20227趕鴨子上架現(xiàn)象戰(zhàn)略實施與資源匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足高速發(fā)展路上的陷阱企業(yè)對策有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便"無所不能"，企業(yè)擴張就可"心想事成"。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行"二次創(chuàng)業(yè)"，實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的"遠大"、戰(zhàn)略的"宏偉"，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象---"趕鴨子上架"：即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是"趕鴨子上架"有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失12/20/20228見異思遷現(xiàn)象短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就"見異思遷"了短期利益導向不良后果企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的"利潤增長點"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成"游擊戰(zhàn)"，"打一槍換個地方"，結果企業(yè)卻"在運動中消滅了自己"。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。12/20/20229事后諸葛亮現(xiàn)象不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到"變化大于計劃"。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件企業(yè)常見的做法差距與不足不少企業(yè)習慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種"誘因"時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如"三株"僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行12/20/202210見樹不見林現(xiàn)現(xiàn)象在紛繁復雜的的市場環(huán)境中中，敏銳的洞洞察力和前瞻瞻力是企業(yè)生生存發(fā)展的基基本前提?！耙蝗~障目，，不見泰山””是企業(yè)發(fā)展展中常見的失失誤企業(yè)常見的做做法差距之二一方面，企業(yè)業(yè)在進行戰(zhàn)略略評價時，容容易片面強調(diào)調(diào)短期的財務務指標，如投投資收益率、、股本收益率率、銷售增長長率、市場份份額等，忽視視長期發(fā)展指指標。絕大多數(shù)財務務指標都是短短期指標，如如此一來，導導致企業(yè)長期期發(fā)展目標勢勢必得不到保保障，短時期期的“績優(yōu)””后迅速迷失失方向借鑒另一方面，企企業(yè)在進行戰(zhàn)戰(zhàn)略評價時，，容易忽視質(zhì)質(zhì)量指標。很很多數(shù)量指標標會因使用的的會計方法不不同而得出不不同的結果，，因此，質(zhì)量量指標在戰(zhàn)略略評價中就顯顯得非常重要要。如缺勤率率、調(diào)動率、、生產(chǎn)質(zhì)量、、生產(chǎn)效率、、員工滿意度度等等都是影影響績效的重重要因素《財富》雜志志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企企業(yè)進行評價價，采用關鍵鍵的8項評價價指標包括：：管理質(zhì)量，，創(chuàng)新性，產(chǎn)產(chǎn)品或服務質(zhì)質(zhì)量，長期投投資價值，財財務狀況，對對社區(qū)和環(huán)境境義務的履行行，吸引、培培養(yǎng)和保留人人才的能力，，對公司資產(chǎn)產(chǎn)的使用12/13/202211目錄錄中國企業(yè)戰(zhàn)略略管理中常見見的問題和誤誤區(qū)戰(zhàn)略管理的關關鍵問題制定戰(zhàn)略的步步驟12/13/202212戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定的目目的戰(zhàn)略管理的五五項任務使命、愿景和和戰(zhàn)略的區(qū)別別影響公司戰(zhàn)略略的因素公司的戰(zhàn)略包包含哪些內(nèi)容容戰(zhàn)略管理的著著眼點戰(zhàn)略制定金字字塔12/13/202213戰(zhàn)略制定的目目的建立公司在市市場領域中的的地位成功地同競爭爭對手進行競競爭滿足顧客的需需求獲得卓越的公公司業(yè)績12/13/202214多元化經(jīng)營的的戰(zhàn)略目的多元化經(jīng)營的的戰(zhàn)略目的：：

＊加加速企業(yè)成長長；＊＊充分利用現(xiàn)現(xiàn)有資源和優(yōu)優(yōu)勢；＊＊加強核心心競爭力；＊＊調(diào)整整產(chǎn)業(yè)結構。。12/13/202215戰(zhàn)略管理理的五項項任務制定戰(zhàn)略略展望和和業(yè)務使使命設置目標標體系：：戰(zhàn)略目目標和財財務目標標戰(zhàn)略制定定：制定定戰(zhàn)略計計劃戰(zhàn)略實施施：建立立保障體體系，實實施戰(zhàn)略略計劃戰(zhàn)略評價價：業(yè)績績評估及及戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略展望望是公司司未來的的一幅前前進藍圖圖—公司司前進的的方向，，公司意意欲占領領的業(yè)務務領域。。目標體系系是跟蹤蹤公司業(yè)業(yè)績和進進度的標標尺戰(zhàn)略既是是預先性性的（預預謀戰(zhàn)略略），又又是反應應性的（（適應性性戰(zhàn)略））提高公司司的戰(zhàn)略略和組織織能力，，進行預預算，建建立激勵勵制度，，塑造企企業(yè)文化化，建立立領導制制度監(jiān)督周圍圍環(huán)境的的變化，，進行適適當?shù)恼{(diào)調(diào)整12/13/202216使命、愿愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略的區(qū)區(qū)別為企業(yè)內(nèi)內(nèi)所有決決策提供供前提描述一個個持久的的事實可以是一一個無限限時期的的解答（（而沒有有時間限限制）為內(nèi)部和和外部人人員提供供指導指導戰(zhàn)略略和組織織的發(fā)展展描述一個個鼓舞人人心的事事實可以在一一個特定定時期內(nèi)內(nèi)實現(xiàn)主要是為為內(nèi)部人人員提供供指導（（有些口口號也可可提供給給外部人人員）列出一系系列舉措措以提高高產(chǎn)品或或服務的的水平描述公司司戰(zhàn)略選選擇的““價值方方案”隨市場狀狀況、消消費者變變化而不不斷完善善限制在內(nèi)內(nèi)部使用用使命遠景戰(zhàn)略公司為什什么存在在？領導者希希望公司司發(fā)展成什么樣樣？擊敗現(xiàn)有有及潛在在競爭者的計劃劃12/13/202217影響公司司戰(zhàn)略的的因素關鍵因素素：社會、政政治、經(jīng)經(jīng)濟競爭環(huán)境境和整體體行業(yè)吸吸引力公司的市市場機會會及外部部威脅公司的資資源優(yōu)勢勢、能力力及競爭爭力管理者的的個人抱抱負、價價值觀和和經(jīng)營理理念企業(yè)文化化12/13/202218公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略應包包含哪些些內(nèi)容如何增長長業(yè)務量量如何滿足足客戶如何超越越競爭對對手如何對變變化的市市場環(huán)境境做出反反應如何來管管理下屬屬公司并并建立必必要的組組織能力力如何達到到公司的的戰(zhàn)略目目標和財財務目標標一個公司司戰(zhàn)略是是對影響響戰(zhàn)略的的因素進進行綜合合分析的的基礎上上對上述述六個““如何””提出的的回答，，不僅對對公司的的發(fā)展具具有實際際的指導導意義，，而且對對公司的的全體員員工都具具挑戰(zhàn)性性。12/13/202219預測競爭爭對手的的能力企業(yè)在制制定競爭爭戰(zhàn)略之之前，必必須先認認真回答答以下問問題：應應該選擇擇誰作為為競爭對對手(如如果你只只有一顆顆子彈，，你準備備打誰?)，競競爭對手手會不會會以及會會做出什什么樣預預期的反反應(競競爭對手手有什么么樣的子子彈以及及他的子子彈會不不會打你你?)；；你應該采采用進攻攻策略(先動有有什么優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢?)還是采采用反擊擊策略(跟進有有什么優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢?)；你的競爭爭行為會會給競爭爭對手和和你本身身造成什什么影響響(獲得得短期優(yōu)優(yōu)勢，還還是長期期優(yōu)勢?)，而而競爭對對手的反反應又會會給你造造成什么么影響(造成短短期劣勢勢，還是是長期劣劣勢?)；你的競爭爭行為會會給整個個行業(yè)市市場和競競爭結構構造成什什么樣的的影響、、而改變變后的市市場和競競爭結構構又會對對你將來來的行為為產(chǎn)生什什么樣的的影響12/13/202220戰(zhàn)略略管管理理的的著著眼眼點點任何何一一家家公公司司既既需需要要戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標體體系系，，又又需需要要財財務務目目標標體體系系戰(zhàn)略略目目標標體體系系應應該該以以競競爭爭對對手手為為焦焦點點，，它它們們的的目目的的常常常常是是戰(zhàn)戰(zhàn)勝勝一一家家被被認認為為是是行行業(yè)業(yè)中中做做得得最最好好的的競競爭爭對對手手建立立一一個個更更加加強強大大的的長長期期競競爭爭地地位位，，能能夠夠更更長長期期地地為為股股東東帶帶來來收收益益公司的業(yè)業(yè)績目標標應有一一定的組組織延伸伸力--目標具具有高度度和挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，超超出公司司的成員員認為現(xiàn)現(xiàn)實的水水平，這這樣可以以更充分分挖掘潛潛力。組織的各各個層次次都需要要目標——目標的的制定應應自上而而下12/13/202221戰(zhàn)略制定定金字塔塔多元化公公司公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門）公司層次的管理者業(yè)務層次的總經(jīng)理業(yè)務單元或分公司內(nèi)部職能活動的領導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務范圍內(nèi)主要職能活動的領導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務公公司12/13/202222戰(zhàn)略構架架戰(zhàn)略構架架在哪兒競競爭選擇目標標市場、、產(chǎn)品和和顧客，，以集中中力量于于一些細細分的產(chǎn)產(chǎn)品或顧顧客市場場上。如何競爭爭列舉可能能競爭方方式，并并嘗試采采用不同同的基本本競爭手手段（例例如，采采用新技技術，或或不同的的基本手手段以滿滿足顧客客需求））。何時競爭爭指戰(zhàn)略的的時間動動態(tài)考慮慮，即隨隨著時間間推移，，戰(zhàn)略構構架需不不斷改變變成新模模式。戰(zhàn)略構架架的三軸軸模型：：12/13/202223在哪兒競競爭顧客產(chǎn)品地理區(qū)域域渠道垂直整合合程度在五個相相互協(xié)調(diào)調(diào)的子軸軸上定義義的業(yè)務務活動：：12/13/202224如何競爭爭公司與五五組市場場參與者者的關系系：與顧客的的關系：：為顧客客提供““價值方方案”與競爭者者的關系系：防止止公司在在市場上上被競爭爭者取代代與供應商商的關系系：建立立與主要要供貨商商的良好好關系與分銷商商的關系系：建立立與分銷銷商的良良好關系系與其他利利益相關關者的關關系：建建立與其其他利益益相關者者的良好好關系如如銀行、、政府12/13/202225價值方案案自身提供供的價值值=利益客戶認為為重要的的東西價格客戶為取取得產(chǎn)品品所付出出的東西西競爭對手手的價值值顧客選擇擇的是公公司的產(chǎn)產(chǎn)品而不不是競爭爭對手12/13/202226如何競爭爭：通過過價值方方案影響響顧客可以對顧顧客形成影響的的價值方案的特特征利益清楚楚、獨特、顯顯而易見見是幾個可可能的價值方方案中最好的的在競爭者者的價值方案案影響下仍然可可行有足夠的回報有充足的需求價值方案案對于目標細分分市場是優(yōu)秀的的有明確的的目標消費費者價值明確確革新方案案在當前經(jīng)營營環(huán)境中是可行行的顧客選擇擇自己的的產(chǎn)品而而不是競競爭對手手的原因因12/13/202227何時競爭何時競爭并并不是一個個在所有行行業(yè)都必須須重視的軸軸，但它在在如下行業(yè)業(yè)很重要：：隨時變化的的，優(yōu)勢來來源于快速速轉(zhuǎn)換的行行業(yè)（如：：由于科技技快速變化化）。結構性競爭爭優(yōu)勢不重重要的行業(yè)業(yè)。例如勝勝敗主要取取決于一系系列優(yōu)秀的的市場動作作，而不是是建立一、、兩項長期期競爭優(yōu)勢勢。12/13/202228何時競爭何時競爭的的量度決定定何何時時進進入入或或退退出出一一個個市市場場決定定何何時時施施行行不不會會改改變變行行業(yè)業(yè)競競爭爭基基礎礎、、但但會會帶帶給給公公司司在在現(xiàn)現(xiàn)行行行行業(yè)業(yè)競競爭爭基基礎礎上上的的暫暫時時優(yōu)優(yōu)勢勢的的投投資資或或運運作作選選擇擇（（如如：：建建造造新新工工廠廠、、移移動動生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地））。。決定定在在什什么么情情況況下下可可以以施施行行改改變變競競爭爭基基礎礎或或創(chuàng)創(chuàng)造造性性的的舉舉措措。。決定定是是否否在在現(xiàn)現(xiàn)有有的的暫暫時時優(yōu)優(yōu)勢勢基基礎礎上上競競爭爭，，這這些些優(yōu)優(yōu)勢勢中中的的每每一一個個都都是是會會被被模模仿仿的的，，但但也也會會被被客客戶戶的的下下一一個個優(yōu)優(yōu)勢勢所所取取代代。。（（這這是是個個不不斷斷增增加加創(chuàng)創(chuàng)新新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略））對創(chuàng)創(chuàng)新新及及隨隨后后的的創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的決決定定取取決決于于公公司司業(yè)業(yè)務務在在兩兩個個軸軸上上的的位位置置：：a.所所需需的的創(chuàng)創(chuàng)造造本本身身和和b.經(jīng)經(jīng)營營單單元元的的相相關關能能力力。。成功功的的創(chuàng)創(chuàng)新新需需要要一一個個依依據(jù)據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有有資資源源的的創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、一一個個組組織織、、一一個個令令創(chuàng)創(chuàng)新新成成功功的的文文化化，，和和令令創(chuàng)創(chuàng)新新風風險險最最小小化化、、回回報報最最大大化化的的管管理理流流程程12/13/202229目錄錄中國國企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中常常見見的的問問題題和和誤誤區(qū)區(qū)戰(zhàn)略略管管理理的的關關鍵鍵問問題題制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的步步驟驟12/13/202230制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的步步驟驟——宏宏觀觀環(huán)環(huán)境境和和行行業(yè)業(yè)分分析析宏觀觀環(huán)境境分析析行業(yè)業(yè)結構構分析析企業(yè)業(yè)資資源源與與能能力力評評價價提出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展望望設立立戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標和和財財務務目目標標制定定、、評評價價和和選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略建立立資資源源能能力力構構造造組組織織預算算決決策策實實踐踐獎獎勵勵戰(zhàn)略略制制定定戰(zhàn)略略實實施施戰(zhàn)略略評評價價戰(zhàn)略略實實施施創(chuàng)建建支支持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的文文化化，，行行使使戰(zhàn)戰(zhàn)略略領領導導權權利利評價價業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)測測環(huán)環(huán)境境采采取取調(diào)調(diào)整整措措施施12/13/202231宏觀環(huán)境分析析分析宏觀環(huán)境境應從以下四四個方面入手手：科技技術變革革政策法律變更更社會文化變化化經(jīng)濟環(huán)境好壞壞12/13/202232政治制度、體體制政府的穩(wěn)定性性特殊經(jīng)濟政策策國際政治外貿(mào)立法對外國企業(yè)的的制度就業(yè)立法……宏觀環(huán)境分析析的主要內(nèi)容容及對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的影響企業(yè)經(jīng)濟政治法律社會文化技術GDP的變化化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控控制可任意支配收收入行業(yè)需求市場需求……國家研發(fā)支出出行業(yè)研發(fā)支出出科技研究重點點專利保護新產(chǎn)品新技術的商品品化……生活方式就業(yè)預期保護消費者運運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化化……企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境境對企業(yè)的影影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境對企業(yè)業(yè)的影響是全全局性的而非非局部性的。。2、企業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境對企業(yè)業(yè)的影響是現(xiàn)現(xiàn)在和未來的的而不是過去去的。3、企業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境是動態(tài)態(tài)的而不是靜靜止的。12/13/202233制定戰(zhàn)略的步步驟—宏觀環(huán)環(huán)境和行業(yè)分分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能能力評價提出戰(zhàn)略展望望設立戰(zhàn)略目標標和財務目標標制定、評價和和選擇戰(zhàn)略建立資源能力力構造組織預算決策實踐踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略略的文化，行行使戰(zhàn)略領導導權利評價業(yè)績監(jiān)測測環(huán)境采取調(diào)調(diào)整措施12/13/202234市場結構銷售廠商的數(shù)數(shù)量和規(guī)模分分布購買者的數(shù)量量和規(guī)模分布布行業(yè)的進入狀狀況產(chǎn)品細分化的的程度反映行業(yè)的集集中度，各廠廠商市場份額額，市場競爭爭的激烈程度度決定廠商與客客戶的談判地地位行業(yè)進入壁壘壘的高低，決決定行業(yè)的數(shù)數(shù)量和規(guī)模和和新進入者的的潛力影響到產(chǎn)業(yè)成成本的性質(zhì)和和市場中競爭爭對手的戰(zhàn)略略行為，通過過增加成本和和進入風險，，會在決定進進入狀況中起起到很大的作作用決定市場結構構的四要素：：12/13/202235四種基本市場場結構、特點點及戰(zhàn)略市場結構特點競爭戰(zhàn)略完全壟斷無數(shù)的買主和賣主，產(chǎn)品同質(zhì)的、無細分化，信息充分對稱，競爭廠商是價格的接受者預測競爭對手的反映和從事戰(zhàn)略行動的努力是沒有任何優(yōu)勢的壟斷競爭大量的廠商，市場份額都很小，產(chǎn)品差異化，有一些市場勢力，可以自由地進入或退出該行業(yè)每個廠商在做決策時并不考慮競爭對手的反映。寡頭壟斷產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾個供應商組成，它們是市場的主要供應商。有較強的進入壁壘，產(chǎn)品同質(zhì)或差異化每一個廠商都會考慮其競爭對手對它自己的決策的反映。對于生產(chǎn)者和消費者來說，信息都是不充分的?？紤]競爭對手的反應，采取合作或競爭的戰(zhàn)略完全壟斷只存在一個賣者。形成壁壘的條件：進入許可證、專利、壟斷者自己的戰(zhàn)略行為或規(guī)模經(jīng)濟由進入障礙的保護來保持單一的賣者從而獲得經(jīng)濟利潤。12/13/202236行業(yè)的成本特特征及相應的的戰(zhàn)略選擇行業(yè)的成本特征相應的戰(zhàn)略選擇規(guī)模經(jīng)濟：當所有的投入都增加時，產(chǎn)出的增加大于投入的變化

當行業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟時，企業(yè)的規(guī)模便成為競爭的有利手段，會在成本上占有優(yōu)勢。規(guī)模小的企業(yè)會因為成本過高而被淘汰，同時規(guī)模經(jīng)濟也會增加進入壁壘，對行業(yè)中的現(xiàn)有廠商起到保護作用范圍經(jīng)濟：生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品的成本能比單獨生產(chǎn)這些產(chǎn)品的成本更低生產(chǎn)兩種以上的產(chǎn)品時，不同的產(chǎn)品可以共享資源投入（如聲譽、一般管理費用、管理方法和技術），拓展產(chǎn)品線的長度和寬度，進行多元化經(jīng)營，可以使企業(yè)在成本上占有優(yōu)勢最小有效規(guī)模：較難界定，在完善的市場環(huán)境下能夠長期生存的最小規(guī)模的公司不同行業(yè)的最小有效規(guī)模差異很大，要在一個行業(yè)中消除成本劣勢，就要達到最小有效規(guī)模。行業(yè)中小公司處于成本劣勢。在考慮進入新的行業(yè)時，也要充分考慮自己的規(guī)模能否達到要進入行業(yè)的最小有效規(guī)模。學習曲線：隨著累計產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)的總成本下降，是由于經(jīng)驗的增加，學習的效果所導致的如果行業(yè)存在顯著的學習曲線，則能夠迅速增加產(chǎn)量的廠商，可以降低生產(chǎn)成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會形成成本上的優(yōu)勢。產(chǎn)能利用率：總的生產(chǎn)能力與目前行業(yè)總產(chǎn)量的比例關系一個行業(yè)都存在一個最低的產(chǎn)能利用率，當?shù)陀诶寐蕰r，單位生產(chǎn)成本會急劇上升。因此，在資本密集型的企業(yè)中，公司通過提高固定資產(chǎn)的利用率，從而提高單位投資的收入的戰(zhàn)略來分散高額的固定資產(chǎn)。一個行業(yè)可能能同時存在一一個或幾個這這樣的成本特特征，無論是是行業(yè)中已經(jīng)經(jīng)存在的企業(yè)業(yè)，或是潛在在進入者，在在選擇競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略時都要充充分考慮這些些特征，評估估公司的資源源和能力能否否在競爭中降降低成本，從從而形成價格格上的優(yōu)勢。。12/13/202237垂直一體化的的優(yōu)劣勢前向整合的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢獲取能夠完全全經(jīng)營自己產(chǎn)產(chǎn)品的渠道。。減少批發(fā)零售售環(huán)節(jié)，成本本節(jié)約，降低低銷價。原材料生產(chǎn)的的前向整合可可提高產(chǎn)品的的差別化，提提高利潤。后向整合的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢需求量可以達達到供應商的的經(jīng)濟規(guī)模時時，提議提高高公司的效率率供應商擁有相相當可觀的利利潤率，由供供應商供應的的產(chǎn)品是主要要的成本零部部件，進行后后向整合的技技能很容易掌掌握時，公司司擁有垂直一一體化的優(yōu)勢勢。能夠提高產(chǎn)品品或服務的質(zhì)質(zhì)量，改善公公司客戶服務務的能力，或或者能夠從其其它的方面提提高公司產(chǎn)品品的性能。通過整合進入入更多的階段段，可以增加加公司的差別別化能力加強強公司的核心心能力，更好好地掌握對戰(zhàn)戰(zhàn)略起關鍵作作用的技術，，增加能夠提提高客戶價值值的特色。向后整合可以以消除對供應應商的依賴，，消除供應的的不確定性。。垂直一體化的的戰(zhàn)略劣勢垂直一體化會會增加公司在在行業(yè)中的投投資，從而增增加商業(yè)風險險，有時會使使公司無法將將資源調(diào)往更更有價值的地地方。公司依賴自己己的廠內(nèi)活動動而不是外部部的供應源，，隨著時間的的轉(zhuǎn)移可能變變得比外部資資源還昂貴，，同時降低公公司滿足顧客客產(chǎn)品種類方方面需求的靈靈活性。垂直一體化有有一個在價值值鏈的各個階階段平衡生產(chǎn)產(chǎn)能力的問題題。價值鏈上上各個活動最最有效的生產(chǎn)產(chǎn)運作規(guī)模可可能會不相匹匹配，因此還還存在為不足足的供應能力力尋找供應源源和為過剩的的生產(chǎn)能力尋尋找出口的問問題。不管是向前整整合還是向后后整合都需要要公司擁有不不同業(yè)務領域域的技能和業(yè)業(yè)務能力。零部件的內(nèi)部部生產(chǎn)可能不不如外部獲得得更靈活方便便。12/13/202238采取垂直一體體化的條件和和戰(zhàn)略能提高對戰(zhàn)略略起至關重要要作用的活動動的業(yè)績，降降低成本或者者加強差別化化對協(xié)調(diào)更多階階段之間的活活動有關的投投資成本、靈靈活性和反映映時間、以及及管理雜費所所產(chǎn)生的有利利影響；能夠創(chuàng)造競爭爭優(yōu)勢。條件：戰(zhàn)略選擇：分析公司所擁擁有的資源和和能力及行業(yè)業(yè)價值鏈的特特點，決定哪哪些能力和活活動應該在公公司內(nèi)展開，，那些可以安安全地轉(zhuǎn)移給給外部供應商商和外部分銷銷渠道。如果果垂直一體化化不能獲得巨巨大的利益，，那么它不大大可能成為誘誘人的戰(zhàn)略選選擇。12/13/202239加入WTO對對行業(yè)的影響響以前有哪些關關稅和進口配配額的限制，，現(xiàn)行的關稅稅水平如何，，對阻止國外外商品的進入入作用有多大大加入WTO后后，行業(yè)內(nèi)是是否取消外商商投資的限制制，關稅如何何降低，分幾幾年進行，進進口配額是否否增加，何時時取消關稅降低后，，是否會給國國外產(chǎn)品的價價格或性能價價格比帶來優(yōu)優(yōu)勢，對國內(nèi)內(nèi)的市場形成成怎樣的沖擊擊入關后給我國國的同行業(yè)帶帶來哪些機遇遇和挑戰(zhàn)12/13/202240行業(yè)變革的驅(qū)驅(qū)動因素投入成本及匯匯率的變化產(chǎn)品創(chuàng)新營銷創(chuàng)新過程創(chuàng)新相鄰產(chǎn)業(yè)的結結構變化政府政策的變變化進入和退出增長的長期變變化所服務細分客客戶群的變化化買主的學習不確定性的減減少專有知識的擴擴散經(jīng)驗積累規(guī)模的擴大（（或縮小）12/13/202241波特五力模型型供應商議價力力量潛在替代品的的開發(fā)購買者議價力力量企業(yè)間競爭潛在新競爭者者的進入波特五力模型型能夠簡單明明了地將一個個企業(yè)的戰(zhàn)略略與市場特征征聯(lián)系起來。。這能夠幫助助戰(zhàn)略制定者者避免將注意意力過度內(nèi)向向地集中于企企業(yè)的內(nèi)部各各個職能部門門?；パa品12/13/202242波特五力模型型考慮因素潛在新競爭者者供應商產(chǎn)業(yè)競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、、專賣產(chǎn)品的的差別、轉(zhuǎn)換換成本、資本本需求、分銷銷渠道、成本本優(yōu)勢、政府府政策、預期期的反擊決定供方力量量的因素：投投入的差異、、供方和企業(yè)業(yè)的轉(zhuǎn)換成本本、替代品投投入的現(xiàn)狀、、供方的集中中程度、批量量大小對供方方的重要性、、與產(chǎn)業(yè)總購購買量相關的的成本、投入入對成本和特特色的影響、、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)業(yè)前向整合相相對于后向整整合的威脅競爭的決定因因素：產(chǎn)業(yè)增增長、固定（（存儲）成長長/附加價值值、產(chǎn)品差異異、商標專有有、轉(zhuǎn)換成本本、集中與平平衡、信息的的復雜性、競競爭者的多樣樣性、公司的的風險、退出出壁壘決定買方力量量的因素：買買方的集中程程度相對于企企業(yè)的集中程程度、買方數(shù)數(shù)量、買方轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本相對對于企業(yè)轉(zhuǎn)換換成本、買方方信息、后向向整合的能力力、替代品、、克服危機的的能力、價格格/購買數(shù)量量、產(chǎn)品差異異、品牌專用用、質(zhì)量/性性能的影響、、買方的利潤潤、決策者的的激勵決定替代威脅脅的因素：替替代品相對價價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本、客客戶對替代品品的使用傾向向互補品行業(yè)互補品的的發(fā)展狀況有有時對行業(yè)的的發(fā)展也起著著至關重要的的影響12/13/202243五力模型與戰(zhàn)戰(zhàn)略通過五力分析析，確定行業(yè)業(yè)的主要驅(qū)動動因素，需要要什么樣的核核心能力，結結合后面的企企業(yè)資源與能能力分析，判判斷企業(yè)是不不是有這樣的的能力，能不不能創(chuàng)造這種種能力，將企企業(yè)的核心能能力與企業(yè)的的模式相匹配配，通過分析析這種匹配是是否有改進的的可能性。12/13/202244行業(yè)/產(chǎn)品生生命周期導入期期最早的的進入入者，，產(chǎn)品品的價價格很很高而而表現(xiàn)現(xiàn)不佳佳成長期期開始吸吸引競競爭，，為增長長市場場中的的份額額而戰(zhàn)戰(zhàn)成熟期期出現(xiàn)價價格戰(zhàn)戰(zhàn)，一一些競競爭者者退出出，贏贏得市市場份份額困困難衰退期期大多數(shù)數(shù)投資資者開開始縮縮減投投資，，有一一些退退出時間銷售額額12/13/202245行業(yè)/產(chǎn)品品生命命周期期各期期間的的特點點（一一）導入期期成長期期成熟期期衰退期期買主和和買主主行為為產(chǎn)品及及產(chǎn)品品變化化高收入入購買買者買主的的遲疑疑必須說說服買買主嘗嘗試該該產(chǎn)品品正在擴擴大的的買主主群消費者者會接接受參參差不不齊的的質(zhì)量量巨大的的市場場飽和重復購購買在各種種品牌牌間選選購在各種種品牌牌間選選購客客戶是是對該該產(chǎn)品品非常常精明明的買買主質(zhì)量低低劣重點在在產(chǎn)品品設計計及開開發(fā)許多產(chǎn)產(chǎn)品種種類沒沒有統(tǒng)統(tǒng)一標標準頻繁設設計變變化基本產(chǎn)產(chǎn)品設設計產(chǎn)品具具有技技術和和性能能方面面的歧歧異性性復雜產(chǎn)產(chǎn)品的的關鍵鍵在于于可靠靠性競爭性性產(chǎn)品品的改改進優(yōu)良的的質(zhì)量量質(zhì)量優(yōu)優(yōu)異產(chǎn)品歧歧異性性不明明顯標標準化化產(chǎn)品變變化不不迅速速折價具具有重重要意意義產(chǎn)品歧歧異性性小產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量出出現(xiàn)問問題市場場營營銷銷很高的的廣告告/銷銷售額額比例例撇脂價價格戰(zhàn)戰(zhàn)略高營銷銷成本本廣告費費高,但比比導入入期占占銷售售額之之比低低多為心心理促促銷廣告和和分銷銷對非非技術術性差差品很很關鍵鍵市場細細分努力延延長生生命周周期擴寬產(chǎn)品線，，服務和代理理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售售額比例低廣告/銷售售額比例其它營銷制造和和分銷銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道道最佳能力或有有些能力過剩剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定定性強較低的勞動力力技能生產(chǎn)周期長、、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短短以增加利潤潤寬產(chǎn)品系列導導致有形分銷銷成本大宗分銷渠道道能力大大過剩剩大批量生產(chǎn)專門渠道12/13/202246行業(yè)/產(chǎn)品生生命周期各期期間的特點（（二）導入期成長期成熟期衰退期競爭爭風險險少量公司進入許多競爭者許多兼并和意意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多多退出少數(shù)競爭爭者高風險因為增長可以以風險，所以以可以冒險周期性品牌出出現(xiàn)毛利和和凈利利高價格，高毛毛利低凈利價格彈性不如如成熟期高高毛利凈利最高適當?shù)母邇r格格，比導入期期低抗蕭條能力高高較好的收購時時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低低市場份額及價價格結構的穩(wěn)穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差差——出售公公司困難，價價格和毛利最最低低價格，低毛毛利價格下降在衰退后期，，價格可能上上揚總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略擴大市場份額額的最好時機機研究開發(fā)、工工程技術是重重要職能改變價格和質(zhì)質(zhì)量形象非常常重要市場營銷是關關鍵職能不利于增加市市場份額的時時機，特別是是市場份額占占有率低的企企業(yè)競爭成本是關關鍵因素不利于改變價價格和質(zhì)量形形象市場營銷有效效性是關鍵成本控制是關關鍵12/13/202247外部因素評價價矩陣（EFE）1、列出在外外部分析過程程中確認的外外部因素。2、賦予各個個因素以權重重，從0-1。3、按照企業(yè)業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對對各關鍵因素素的有效反應應程度為各關關鍵因素進行行評分。4、用每個因因素的權重乘乘以它的評分分，得出每個個因素的加權權分數(shù)5、將所有因因素的加權分分數(shù)相加，得得到企業(yè)的總總加權分數(shù)。。12/13/202248制定戰(zhàn)略的步步驟—企業(yè)資資源與能力評評價宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能能力評價提出戰(zhàn)略展望望設立戰(zhàn)略目標標和財務目標標制定、評價和和選擇戰(zhàn)略建立資源能力力構造組織預算決策實踐踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略略的文化，行行使戰(zhàn)略領導導權利評價業(yè)績監(jiān)測測環(huán)境采取調(diào)調(diào)整措施12/13/202249評估公司的資資源和競爭能能力公司目前的戰(zhàn)戰(zhàn)略及其運行行效果如何公司面臨哪些些資源強勢和和弱勢，外部部機會和威脅脅（SWOT分析法）內(nèi)部因素評價價矩陣（IFE）公司內(nèi)部資源源描述矩陣認識和評價企企業(yè)的核心能能力公司的價格和和成本是否具具有競爭力公司的競爭地地位如何公司面臨哪些些戰(zhàn)略問題12/13/202250公司目前的戰(zhàn)戰(zhàn)略及其運行行效果如何公司目前的競競爭策略是什什么公司在行業(yè)內(nèi)內(nèi)的競爭范圍圍生產(chǎn)、財務、、人力資源、、信息技術、、新產(chǎn)品革新新等定性指標定量指標公司是否正在在完成既定的的戰(zhàn)略目標和和財務目標公司的業(yè)績是是否處于行業(yè)業(yè)的平均水平平之上12/13/202251資源強勢和弱弱勢，外部機機會和威脅(SWOT分分析)優(yōu)勢技能或重要的的專門技術寶貴的有形資資產(chǎn)寶貴的人力資資產(chǎn)寶貴的組織資資產(chǎn)寶貴的無形資資產(chǎn)競爭能力使公司能夠獲獲得競爭優(yōu)勢勢的成就或?qū)賹傩詮姶蟮穆?lián)盟或或合作公司劣勢缺乏有重要競競爭意義的技技能和專門技技術缺乏有重要競競爭意義的有有形資產(chǎn)缺乏有重要競競爭意義的無無形資產(chǎn)缺乏有重要競競爭意義的人人力資產(chǎn)缺乏有重要競競爭意義的組組織資產(chǎn)在關鍵領域里里競爭能力正正在喪失或很很弱機會客戶群擴大、、進入新的地地域市場或產(chǎn)產(chǎn)品細分市場場擴展產(chǎn)品線寬寬度，為更廣廣大的客戶群群服務將公司的的技技能或技術訣訣竅轉(zhuǎn)移到新新產(chǎn)品或新業(yè)業(yè)務前向或后向整整合有吸引力的市市場上進入障障礙正在降低低出現(xiàn)了從競爭爭對手那里獲獲得市場份額額的機會市場需求增長長勢頭強勁，，可以迅速擴擴張購并競爭對手手聯(lián)盟或合資公公司擴大了其其地理覆蓋面面合競爭能力力有機會充分利利用技術市場上出現(xiàn)了了向其它地理理區(qū)域擴展公公司品牌或聲聲譽的機會威脅強大的新競爭爭對手可能進進入市場替代品搶占公公司的銷售額額市場增長率下下降外匯匯率或外外國政府貿(mào)易易政策的不利利變動有關部門所采采取的管理措措施會使公司司付出很大的的代價容易受到義務務蕭條或經(jīng)濟濟周期的沖擊擊客戶或供應商商的談判能力力將提高購買者需求和和品位朝偏離離行業(yè)的方向向變動不利的人口特特征的變動容易受到行業(yè)業(yè)驅(qū)動因素的的沖擊12/13/202252內(nèi)部因素評價價矩陣（IFE）1、列出在內(nèi)內(nèi)部分析過程程中確認的關關鍵因素。2、賦予各個個因素以權重重，從0-1。3、為各關鍵鍵因素進行評評分。4、用每個因因素的權重乘乘以它的評分分，得出每個個因素的加權權分數(shù)5、將所有因因素的加權分分數(shù)相加，得得到企業(yè)的總總加權分數(shù)。。12/13/202253公司內(nèi)部部資源描描述矩陣陣轉(zhuǎn)移性指指資源擴擴展、復復制，使使用于其其他業(yè)務務的可能能程度；；利用度是是資源被被占用的的和使用用的緊張張程度和和余量的的多少閑置資源源活力資源源固化資源源資源源利利用用度度資源源轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移性性低低中中高高12/13/202254對于活力力資源周周圍的資資源，企企業(yè)應當當給予高高度的重重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中高12/13/202255核心能力力的定義義核心能力力是根植植于一個個組織或或團隊的的相互補補充的技技能和知知識基礎礎的集合合，該集集合導致致能夠執(zhí)執(zhí)行達到到業(yè)內(nèi)先先進標準準的一項項或多項項關鍵程程序的能能力。專利權、、品牌、、產(chǎn)品和和技術都都不能單單獨成為為核心能能力，定定義寬泛泛的管理理能力如如戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、柔柔性和團團隊精神神以及質(zhì)質(zhì)量、生生產(chǎn)率和和顧客滿滿意度也也不能單單獨適合合作為核核心能力力。12/13/202256核心能力力的兩個個類別可以區(qū)別別洞察力力的標準準就是是是價值最最終來源源于洞察察力本身身。洞察/預預見能力力洞察/預預見能力力主要來來源于能夠產(chǎn)生生一系列列發(fā)明的的技術和和科學知知識，如如佳能的的光學知知識和使使產(chǎn)品小小型化的的能力專有的數(shù)數(shù)據(jù)，如如城市銀銀行在80年代代所使用用的建立立美國信信用卡領領先業(yè)務務的行為為和信用用評級知知識源于具有有領先優(yōu)優(yōu)勢的最最大市場場份額的的信息，，如美國國能源企企業(yè)安然然公司（（ENRON））在天然然氣行業(yè)業(yè)中所使使用的信信息。在發(fā)明成成功的產(chǎn)產(chǎn)品方面面的純粹粹的創(chuàng)造造才華，，如沃爾爾特迪斯斯尼（theWaltDisney））公司高超的分分析和推推斷能力力，如由由沃倫．．巴菲特特（WarrenBuffett）所領領導的伯伯克西爾爾.哈薩薩威公司司（BerkshireHathaway）和彼特··林奇（（PeterLynch）所所領導的的全美第二二大基金金富達麥麥哲倫基基金（FidelityMagellanFund）使用與與其它的的證券分分析師相相同的數(shù)數(shù)據(jù)所獲獲得的可可觀收入入就可以以證明這這一點根據(jù)以上上的定義義，可以以將核心心能力劃劃分為兩兩個類別別：洞察察/預見見能力和和前線執(zhí)執(zhí)行能力力12/13/202257核心能力力的兩個個類別一線執(zhí)行行能力的的產(chǎn)生：：一線執(zhí)執(zhí)行能力力由由于一線線員工的的活動不不同，而而導致最最終產(chǎn)品品或服務務的質(zhì)量量產(chǎn)生明明顯的差差異時，，這時就就出現(xiàn)了了前線執(zhí)執(zhí)行能力力。一線執(zhí)行行能力在零售業(yè)業(yè)，著名的美美國西雅雅圖服飾飾零售商商諾茨羅羅姆（Nordstrom）公司滿滿足客戶戶的能力力就是前前線執(zhí)行行能力的的典型例例子。其其商店所所創(chuàng)造的的難以超超越的服服務水平平歸功于于其銷售售隊伍的的行為和和決策。。這些銷銷售人員員已經(jīng)深深深地融融入企業(yè)業(yè)文化之之中，而而企業(yè)文文化為公公司的商商業(yè)運行行方式提提供激勵勵和支持持環(huán)境。。洞察/預預見能力力和前線線執(zhí)行能能力可以以同時存存在于同同一個公公司中，，但每一一種能力力都有其其自身的的管理方方面的焦焦點。如如麥當勞勞利用其其前線執(zhí)執(zhí)行能力力來管理理其食品品遞送系系統(tǒng)，而而用其洞洞察/預預見能力力識別有有利的位位置進行行分銷。。定義：這種能能力可以定義義為傳遞品質(zhì)質(zhì)幾乎完全相相同的產(chǎn)品或或服務的獨特特的能力。如果每個人都都能獲得這種種能力，那么么一個公司將將沒有機會實實施一線執(zhí)行行能力戰(zhàn)略，，因為沒有進進行差別化的的機會。12/13/202258評價核心能力力我們的技能真真的很優(yōu)秀嗎嗎？這種優(yōu)勢有多多么持久？與其它經(jīng)濟手手段比較，這這一核心能力力能夠產(chǎn)生多多大價值？核心能力是否否與公司的價價值方案融為為一體?成功的核心競競爭能力比很很多人想象的的要少得多，，絕大多數(shù)得得公司宣稱自自己執(zhí)行核心能力導導向的戰(zhàn)略實實際上是自欺欺欺人。因此此追求這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理如如何確定這一戰(zhàn)略具具有價值呢？？盡可能準確地地定義這種能能力，根據(jù)前前面的定義，經(jīng)理應應該問自己四四個關鍵得問問題：12/13/202259評價核心能力力我們的技能真真的很優(yōu)秀嗎嗎一線執(zhí)行能力力的檢測一線執(zhí)行能力力提供了產(chǎn)量量這一標桿，，可以幫助公公司識別其這這一相對能力力洞察能力的檢檢測衡量洞察能力力是否優(yōu)秀則則更加困難。。粗略的衡量量方法可能是是看近年授予予的專利的數(shù)數(shù)量，在商業(yè)業(yè)雜志上發(fā)表表的技術評論論的多少，市市場份額的變變動，或者是是依據(jù)洞察力力的交易的贏贏利變化。能力導向戰(zhàn)略略的要求公司在其選擇擇的能力方面面是最好的，，或者至少是是接近最好的的。如果一項項核心能力能夠形成戰(zhàn)略略的基礎，該該公司必須在在這一能力上上明顯優(yōu)于其其所有的或絕絕大多數(shù)現(xiàn)實的和潛在的的競爭對手。。錯誤的認識很多公司只是是因為一項特特殊的技能對對其業(yè)務很重重要或是對客客戶有吸引力力，就錯誤地認為它們能能夠以這種能能力為基礎進進行戰(zhàn)略選擇擇。檢驗方法問這樣一個問問題：“在技技術或顧客的的意見方面，，獨立的測試試能夠證明我我們在該技能能上優(yōu)于主要的的競爭對手嗎嗎”然后將該該問題委托給給其它人做調(diào)調(diào)查研究，就就會發(fā)現(xiàn)答案案。12/13/202260評價核心能力力這種優(yōu)勢有多多么持久核心能力是否持久競爭對手模仿的速度模仿的難易程度=該能力的稀缺性性開發(fā)這種能力力時間的長短短理解這種能力力的資源的困困難程度稀缺性的評價價通過比較自己己與不同的行行業(yè)中（不只只是自己的行行業(yè)）的公司司的這一能力力，相似的能能力越少，所所擁有的能力力就越稀缺。。開發(fā)這種能力力時間的長短短花費多長時間間與該能力的的類型和復雜雜性有關。即即使一個公司司能夠很好地地探察到其競競爭對手能力力的資源并開開始復制這一一能力，優(yōu)勢勢也不會立刻刻被侵蝕掉。。對于洞察能能力的模仿必必須開發(fā)相關關的支持機制制，如數(shù)據(jù)庫庫或人員聘用用，競爭者可可能按先后順順序而不是平平行地做這些些事情。對于于前線執(zhí)行能能力的模仿，，要花費數(shù)月月甚至是幾年年來培訓員工工、修改政策策、忘卻現(xiàn)在在的習慣，并并且要進行大大量的改變來來創(chuàng)造和維持持這一能力。。核心能力是是組織內(nèi)很多多因素共同支支撐的結果，，它基于組織織根深蒂固的的文化規(guī)范和和員工對任務務的難以言明明的知識上的的優(yōu)勢。流程程的模仿則是是更加費時和和困難的。理解這種能力力的資源的困困難程度公司的核心能能力的資源是是否能夠被外外人所理解通通常依賴于該該能力的性質(zhì)質(zhì)。驅(qū)動洞察察或預見能力力的因素是非非常難理解的的。對于前線線執(zhí)行能力戰(zhàn)戰(zhàn)略，技能通通常深深直根根于公司的文文化。試圖通通過從競爭對對手那里挖人人來獲得核心心能力通常很很難達到預期期的效果，因因為一兩個人人很難將深深深直根于整個個文化的能力力傳遞給公司司。在核心能力中中組織元素的的數(shù)量決定了了它的持久性性和防御能力。只有有幾項元素構構成的核心能能力比有很多多元素協(xié)同作用所形形成的核心能能力更容易模模仿。事實上上，在后者的狀況中中，甚至員工工自己都不知知道他們所做做的事情有何特別之之處。12/13/202261評價核心能力力能夠產(chǎn)生多大大價值一個共同的錯錯誤認識：在某一特殊技技能上最好就就可以抵消其其它方面的劣劣勢。優(yōu)秀的洞察能能力評估評估優(yōu)秀的洞洞察能力則更更加復雜。無無法事先知道道一項新的洞洞察力多么優(yōu)優(yōu)秀。也就是是說，通過評評估公司在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈中中注入多少總總價值及評估估新的洞察力力對進一步的的技術提高的的貢獻，可以以獲得對洞察察能力價值的的大致估計能力導向性的的戰(zhàn)略要想獲得成功功，這一能力力相對于該行行業(yè)的其它戰(zhàn)戰(zhàn)略手段（如如結構性優(yōu)勢勢和廉價采購購能力）必須須是強有力的的。事實上一個公公司選擇將重重點放在一兩兩項技能上并并不能消除規(guī)規(guī)模或范圍上上的劣勢，或或補償其它領領域的劣勢。。一線執(zhí)行能力力的經(jīng)濟價值值分析分析一線執(zhí)行行能力的經(jīng)濟濟價值相對簡簡單?？梢酝ㄍㄟ^行業(yè)平均均業(yè)績估計一一項特殊能力力的最好業(yè)績績的價值，還還可以通過比比較這一價值值與具有相似似優(yōu)秀水平的的其他技能所所創(chuàng)造的價值值，如規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢或者通過過投入成本的的差別來估計計一線執(zhí)行能能力的價值。。12/13/202262評價價核核心心能能力力是否否與與公公司司的的價價值值方方案案融融為為一一體體如果果想想獲獲得得核核心心能能力力的的價價值值及及為為股股東東產(chǎn)產(chǎn)生生更更好好的的收收益益，，那那么么投投資資于于優(yōu)優(yōu)秀秀的的技技能能一一定定與與產(chǎn)產(chǎn)生生市市場場回回報報的的行行動動相相關關。。洞察察能能力力，，應應該該能能夠夠產(chǎn)產(chǎn)生生未未來來的的價價值值。。客客戶戶不不會會購購買買洞洞察察力力，，而而是是產(chǎn)產(chǎn)品品，，所所以以洞洞察察力力必必須須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移到到有有價價值值的的產(chǎn)產(chǎn)品品之之中中。。許許多多公公司司具具有有很很好好的的洞洞察察力力但但是是他他們們不不能能將將其其商商業(yè)業(yè)化化。。施施樂樂（（Xerox）公公司司發(fā)發(fā)明明了了帶帶來來個個人人計計算算機機業(yè)業(yè)革革命命的的圖形形用用戶戶界界面面（（thegraphicaluserinterface），而而不不是是蘋蘋果果公公司司或或微微軟軟公公司司。。但但施施樂樂（（Xerox）卻卻未未能能將將其其商商業(yè)業(yè)化化。。一個個將將自自己己定定位位為為客客戶戶中中能能夠夠提提供供最最好好服服務務的的公公司司會會投投資資于于一一線線執(zhí)執(zhí)行行能能力力。。12/13/202263創(chuàng)造造核核心心能能力力如果果一一個個公公司司不不具具備備核核心心能能力力，，那那么么核核心心能能力力是是可可以以創(chuàng)創(chuàng)造造的的，，但但是是創(chuàng)創(chuàng)造造核核心心能能力力并并不不容容易易，，公公司司應應該該遵遵循循兩兩條條基基本本原原則則：：世界界級級的的核核心心能能力力必必須須駕駕御御公公司司內(nèi)內(nèi)的的權權力力結結構構。。這這項項技技能能的的持持有有者者驅(qū)驅(qū)動動公公司司的的主主要要決決策策。。核心心能能力力戰(zhàn)戰(zhàn)略略必必須須由由公公司司的的CEO來選選擇擇，，而而不不是是部部門門經(jīng)經(jīng)理理的的獨獨立立行行為為。。寶潔潔公公司司（（Procter&Gamble）其其核核心心消消費費者者營營銷銷技技能能在在廣廣告告部部，，品品牌牌經(jīng)經(jīng)理理在在整整個個公公司司的的所所有有決決策策中中施施加加占占重重要要的的影影響響。。有些些人人認認為為他他們們所所做做的的每每一一件件事事都都是是核核心心能能力力，，這這一一點點在在成成功功的的公公司司中中尤尤其其突突出出。。部部門門經(jīng)經(jīng)理理都都會會認認為為他他的的領領域域是是核核心心能能力力。。一一個個公公司司的的權權力力結結構構不不能能同同時時被被幾幾個個功功能能驅(qū)驅(qū)動動，，在在一一個個時時期期，，CEO只能選擇一一個，至多多兩個能力力來發(fā)展。。12/13/202264創(chuàng)造核心能能力三條不同的的途徑來開開發(fā)核心能能力循序漸進的的演化方式式，公司試圖圖建立一項項核心能力力，同時相相關人員也也從事他們們的日常工工作；培育的方式式，成立一個個小組專門門從事所選選擇的能力力的開發(fā)；；收購的方式式，公司通過過購買另一一個公司以以獲得所需需的技能。。12/13/202265創(chuàng)造核心能能力循序漸進的的演化方式式困難難通過循序漸漸進的演化化方式來開開發(fā)核心能能力同樣是是一個很大大的挑戰(zhàn)，，因為公司司要實施和和協(xié)調(diào)幾十十項努力。。同時解決決許多能力力和行為。。試圖通過過一次性的的項目建立立核心能力力的公司幾幾乎無一例例外是失敗敗的。例證證一家商業(yè)財財產(chǎn)保險公公司為提高高其核心保保險技能，，同時進行行了60多多項改革。。改變聘用用標準，讓讓不同的經(jīng)經(jīng)理進行面面試，修改改新進員工工的報酬尺尺度。調(diào)整整保險人員員的提升途途徑和培訓訓計劃。為為提高信息息水平，引引進了新的的保險業(yè)指指導方針和和新的信息息系統(tǒng)來提提供更加準準確的歷史史和行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)。此外外，保險公公司還改變變了其衡量量標準和激激勵方法來來獎勵保險險的質(zhì)量而而不是數(shù)量量。修改了了組織結構構，在總部部，對精算算和保險政政策部門進進行了改動動，建立了了保險審核核隊伍，加加強了與索索賠部門之之間的聯(lián)系系。結果在在三年內(nèi)，，其資產(chǎn)回回報率提高高了15%。預期收益任何業(yè)務的的初創(chuàng)期，，需要對投投資所預期期產(chǎn)生的收收益進行量量化，這一一點對于循循序漸進的的項目尤其其重要，但但也比預期期的要困難難得多。上上升的費用用和挫折可可能誘使公公司削減這這些項目來來保護短期期收益，如如果不計算算其所預期期的經(jīng)濟收收益，很難難為進一步步的投資找找到充分的的理由。計計算所產(chǎn)生生的信心比比準確性更更重要。循序漸進的的演化方式12/13/202266創(chuàng)造核核心能能力培育的的方法法方法是組織織一個個專門門的隊隊伍，，同組組織的的其它它部分分隔開開來經(jīng)經(jīng)過兩兩、三三年的的時間間專門門負責責核心心能力力的開開發(fā)。。優(yōu)勢是允許許核心心能力力在一一個培培育的的環(huán)境境下得得以發(fā)發(fā)展。。一旦旦培育育的核核心能能力在在孵化化器中中變得得足夠夠得強強有力力而可可以傳傳遞價價值時時，就就可以以在組組織的的其它它部分分進行行傳遞遞。聚焦于具體體的新新的商商業(yè)機機會，，而不不是抽抽象地地建立立核心心能力力。核核心能能力孵孵化器器不應應該由由“能能力管管家””或““知識識領導導者””來管管理，，而是是由業(yè)業(yè)務經(jīng)經(jīng)理來來管理理。并并在具具有挑挑戰(zhàn)性性的新新環(huán)境境下將將精力力集中中于業(yè)業(yè)務結結果的的傳遞遞上。。困難在于能能否將將培育育的能能力有有效地地在整整個組組織中中傳遞遞培育的的方法12/13/202267創(chuàng)造核核心能能力收購的的方式式當前面面的兩兩種方方式遭遭遇挫挫折時時，經(jīng)經(jīng)理們們常常常求助助于收收購的的方式式。然然而收收購比比其它它兩種種方式式更加加容易易失敗敗。為為提高高成功功的機機會，，經(jīng)理理們必必須理理解在總體體上，，收購購前線線執(zhí)行行能力力的戰(zhàn)戰(zhàn)略比比收購購洞察察力/預見力力的戰(zhàn)戰(zhàn)略更更加安安全。。在前前者中中，由由大量量的補補充性性的組組織系系統(tǒng)（（如激激勵和和知識識系統(tǒng)統(tǒng)）支支持和和促進進這一一能力力行為為。即即使收收購后后一些些人離離開，，在新新聘用用的員員工中中也能能復制制這種種行為為。而而洞察察力的的情況況則不不同，，關鍵鍵的人人物離離開公公司會會帶走走他們們的技技能，，所以以特別別難于于模仿仿。在能力力驅(qū)動動的收收購中中，如如果被被收購購的公公司不不完全全整合合到收收購