國內(nèi)施工企業(yè)在項目管理方面的幾種模式

種模式(總種模式(總4頁)--本頁僅作為文檔封面，使用時請直接刪除即可內(nèi)頁可以根據(jù)需求調(diào)整合適字體及大小--國內(nèi)施工企業(yè)在項目管理方面的幾PAGEPAGE6國內(nèi)施工企業(yè)在項目管理方面的幾種模式在國內(nèi)，施工企業(yè)總部對項目的管理的強度和范圍有多種模式，其中比較有代表性的幾種是有：序號管理強度典型企業(yè)企業(yè)的管控范圍項目管理范圍公司對項目部的考核優(yōu)點缺點備注1強約束上海建工公司負責項目部項目部主要的工對負責的工作結(jié)公司負責制定項現(xiàn)階段對項目部這種模式多采型七建的組成，負責制作：果及其因此產(chǎn)生目實施規(guī)劃（施的管理過多，抑用矩陣型組織定項目實施規(guī)劃工程進度控制；的管理后果負工組織設計），制了項目部管理形式。（施工組織設工程質(zhì)量、安全責。統(tǒng)一協(xié)調(diào)和配置人員尤其是項目該模式是一種計）、項目的資管理；工資采用基本工項目資源，降低經(jīng)理的工作熱公司管理水平源計劃，項目的物料損耗控制；資加津貼，工程了物資的采購價情，（相對社會比較高的模物資和設備的采工程變更處理和完成效果好有一和管理成本；上的其他項目經(jīng)式，如果運行購供應也由公司工程進度結(jié)算；定的獎金提高了管理人理的隱形收入，順利，將會使進行統(tǒng)一管理。員，尤其是技術項目經(jīng)理的收入企業(yè)獲得較好人員的工作的效益和資金的利用偏低）這種模式需要解決好管理的效益，是未來一些大型施效率；人員的薪資待工企業(yè)趨于選公司對項目實現(xiàn)了有效的管控。遇，否則容易造成項目部經(jīng)理層擇的模式。并且較好的解決的流失。的技術人員的流與現(xiàn)階段實施的失問題。項目法施工有一定的差異，造成項目經(jīng)理的責權利不太匹配。當項目與總部不再同一地區(qū)時，給這種模式的實施帶來了困難。序號管理強度典型企業(yè)企業(yè)的管控范圍項目管理范圍公司對項目部的考核優(yōu)點缺點備注2較強約城建五公公司負責承攬工項目部負責編制公司依據(jù)項目部明確了公司和項過程中主要采取往往采用矩陣束型司程；負責組成項項目實施規(guī)劃和的責任書對項目目部的職責，分項目經(jīng)營分析的式項目組織。北京新興目部管理班子；資源計劃，負責進行階段性考核別承擔了管理風方式考核項目，這種方式下項集團二公制定項目的各項現(xiàn)場的生產(chǎn)、資和工程竣工考險；公司對資源耗量目經(jīng)理的司管理目標（成源管理，另行和核。工程完工達公司對項目部工的控制比較弱；“責、權、本、質(zhì)量、安全少量的物資采購標，公司將按照作的評價主要是因為公司管理與利”也少有些等）；公司負責由項目部負責，風險抵押金的比通過階段性的檢項目的成本緊密不匹配，項目項目的勞務、分但是必須在公司例給予獎勵查和核算。關聯(lián)，所以當項經(jīng)理承擔責任包的選擇和合同的監(jiān)管之下。公司控制了項目目出現(xiàn)虧損時，和風險過大時簽訂，以及主材和機械設備的采資源供應，通過集中采購降低了要求必須清晰地分析出項目部的將導致他破罐破摔，不能起購和供應。采購費用，也就盈虧是由公司負到良性的推動公司通過和項目部簽署責任書來部分控制了工程項目的質(zhì)量，降責還是項目負作用?？己撕图铐椖康土藘r格因素上多企業(yè)來說很難的工作熱情，常的成本做到。常要求項目部的另外責任書的制管理人員上交一定必須合理，這定的風險抵押對施工企業(yè)來講金，同時當項目很具挑戰(zhàn)。因為達標時，給予較大數(shù)額的獎勵，以便促其產(chǎn)生管理的積極性。

中期前期很難準確的測算出項目的各項指標，除非施工企業(yè)建立了完善的項目管理測算體系。序號管理強度典型企業(yè)企業(yè)的管控范圍項目管理范圍公司對項目部的考核優(yōu)點缺點備注3一般約住六公司公司負責承攬工項目經(jīng)理負責組公司主要考核項項目部具有較大公司對項目的控往往是項目型束型程，項目部也可成項目（項目部目部承攬工程和的自主權，并且制力度比較弱。組織或者類似以以公司的名義的主要管理者要情況，項目的質(zhì)自負盈虧，項目項目經(jīng)理的“責分公司。承攬工程；經(jīng)過公司批量、履約情況、經(jīng)理的工作積極權利”不平衡，項目部主要成工程簽訂合同后準）；項目部負安全文明狀況以性很高。利益過大。項目員屬于公司的公司和項目部商責施工的各項計及上交費用，對公司管理職責相部并不是法人，職工。定項目的各項管劃和生產(chǎn)管理；項目過程中的盈對比較簡單，主一旦出現(xiàn)工程問理目標（包括質(zhì)量、安全文明、負責物資、分包的采購，項目部虧狀況也比較關注（實際上項目要是通過監(jiān)控來實現(xiàn)對項目的控題承擔不了時，仍由公司來承上交公司的費用必須上交公司要的虧損最終往往制，公司層管理擔，所以公司承等）；公司財務負責資金回收和求的管理費用，其余的由項目部仍由公司來承擔）成本比較低。擔了較大的經(jīng)營風險。這是很多分配，過程中依自負盈虧。公司級主管所擔靠定期巡檢來監(jiān)項目部可以以公心的。督項目的生產(chǎn)、司的名義承攬工項目采購分散，履約和成本狀程。不能發(fā)揮集中采況。購的優(yōu)勢，導致采購成本比較高。公司對項目的控制比較弱，公司往往通過對項目經(jīng)理的把關來對項目進行有效的管理。4弱約束浙江、企公司負責統(tǒng)一制項目部自籌資不對項目的過程項目部實際上是公司對項目的管項目型或者類型業(yè)定工程項目的質(zhì)金、獨自承攬工進行詳細考核，獨立的經(jīng)營實理力度很弱。似分公司運（掛靠量、安全文明標程并且自負盈主要通過遠程監(jiān)體。能夠充分發(fā)項目部并不是法作。型）準，以及項目部虧；控或者不定期的揮項目老板的積人，一旦出現(xiàn)工項目部主要成的組織標準和工負責項目的組建檢查來監(jiān)控項目極性。程問題承擔不了員不屬于公司程履約的規(guī)定，以及所有管理業(yè)的施工，對違反公司管理業(yè)務簡時，仍由公司來的職工。要求所屬項目遵務；公司規(guī)定的情潔，管理機構精承擔，所以公司照執(zhí)行。公司按照公司總況，通過罰款或者取消掛靠資格簡，公司運行資金很少，因此公承擔了較大的經(jīng)營風險。這是很造價收取一定