某咨詢創(chuàng)業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)與集團化管理

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密公司治理結(jié)構(gòu)與集團化管理和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長李肅機密目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團組織模式與總部職能定位4.集團化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段規(guī)模控制危機多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重機密組織變革的階段及特征Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征

項目變革機密組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機

背景

特征

項目變革機密兩種典型組織變革方式的對比組織的劇烈式變革與漸進式變革的對比持續(xù)進步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進

突破框架達到新平衡轉(zhuǎn)變整個組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進式變革劇烈式變革機密目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團組織模式與總部職能定位4.集團化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實踐表明：富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：

權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運行。激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。機密治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證要求達到價值最大化并保護權(quán)力負責(zé)公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達到最大化監(jiān)事會代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層機密三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治理結(jié)構(gòu)1執(zhí)委會制二級公司總裁制股東大會董事會執(zhí)委會總裁/副總裁SBU總裁股東大會董事會COO/總裁SBU總裁股東大會董事會總裁副總裁CEO/COO制二級公司總裁制總裁制二級公司總裁制

公司二級

公司CEOSBU總裁機密1994年-1995年年，我們參與與中國社科院院社會發(fā)展中中心調(diào)研國外外公司進入中中國后的文化化沖突，對四四類企業(yè)的決決策體制和決決策文化做了了大量研究。。傳統(tǒng)大公司產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度的四四種模型和決決策文化的差差異控股化—矩陣陣化德國模式(程序文化））個人化—職能能化港臺模式（家族文化））職能化—功能能化日本模式(等級文化））功能化—控股股化美國模式（責(zé)任文化））機密四國決策文化化對比股票市場發(fā)展展成熟商業(yè)及金融機機構(gòu)占市場股股份71%。。財閥集團內(nèi)內(nèi)互相持股股東、銀行，，管理人員、、員工、顧客客和供應(yīng)商都都通過財閥集集團架構(gòu)行使使本身影響力力。主要執(zhí)行監(jiān)察察權(quán)為銀行（（MainBank)美國模式德德國模式式日日本本模式中中國兩極化化特點資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布股票市場發(fā)展展成熟由于政策關(guān)系系，銀行并不不可持股，主主要股東為個個人及基金（（退休、投資資、保險權(quán)力理論上由由股東控制，，但實際上由由總裁掌握。。銀行、員工、、顧客及供應(yīng)應(yīng)商并無直接接權(quán)力。運作作根據(jù)市場競競爭及價格調(diào)調(diào)整。股票市場并未未能作為企業(yè)業(yè)幕集資金的的主要途徑（（因為有1%企業(yè)凈資產(chǎn)產(chǎn)值稅）主要股東為商商業(yè)機構(gòu)和銀銀行。銀行除除擁有市場9%股票外，，也通過投票票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東股東、銀行、、員工都可通通過監(jiān)察董事事會使用權(quán)力力。顧客及供供應(yīng)商亦可作作為外界董事事。主要權(quán)力機構(gòu)構(gòu)為銀行（Hausbank），，因其擁有50%股份投投票權(quán)。政府所有和政政府主導(dǎo)下的的上市公司，，政府體內(nèi)控控制與經(jīng)營者者體外操作。。私人所有和個個人主導(dǎo)下的的上市公司，，家族體內(nèi)控控制與人才體體外流動。國有企業(yè)受政政府行政壓力力與職工福利利壓力雙重擠擠壓，經(jīng)營者者難以操作。。私人企業(yè)無約約束決策和管管理，隨意化化成份十分濃濃重。機密美國模式德德國國模式日日本模式式中中國國企業(yè)特點企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng)董事局有外界界代表，但因因資料不足及及時間不多，，未能發(fā)揮效效用總裁為權(quán)力中中心，管理階階層由總裁委委任企業(yè)運作良好好時，總裁可可得到可認購購本公司股票票的獎勵。表表現(xiàn)優(yōu)秀之總總裁更可能被被其他公司高高薪聘請（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不為股股民出力，，可能受到法法律訴訟，在在非緊急時候候，董事會作作用不大。敵敵意收購為監(jiān)監(jiān)察之最后途途徑。監(jiān)察董事會有有外界代表，，主要來自有有關(guān)行業(yè)，以以提高企業(yè)間間之信息聯(lián)系系。管理董事會為為監(jiān)察董事會會委任。以協(xié)協(xié)調(diào)方式管理理。表現(xiàn)良好的總總裁可被提升升為監(jiān)察董事事會之主席。。表現(xiàn)不理想之之管理階層可可被監(jiān)察董事事會去職。董事會主要為為其他財閥集集團成員所組組成，通常沒沒有外界董事事。主要銀行行對企業(yè)運作作通常十分了了解，并可在在需要時，作作出干預(yù)。管理人員都為為財閥集團所所委托，并會會被調(diào)任于集集團內(nèi)其他企企業(yè)，以提高高信任及信息息聯(lián)系。以協(xié)協(xié)調(diào)方式管理理表現(xiàn)良好的總總裁可在財閥閥集團內(nèi)進升升。表現(xiàn)不理想之之企業(yè)會很快快受到主要銀銀行的干預(yù)，，管理人員可可能被更換。。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)權(quán)力來源的矛矛盾，直接影影響企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)的定位位。董事會決策、、經(jīng)理會執(zhí)行行、監(jiān)事會監(jiān)監(jiān)督的模式形形同虛設(shè)，要要么外部干預(yù)預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)執(zhí)行不利，要要么決策執(zhí)行行合一導(dǎo)致管管理無人約束束。企業(yè)架構(gòu)對監(jiān)監(jiān)督體制的影影響的對比分分析機密目錄1.企業(yè)組織織生命周期與與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)構(gòu)典型模式與與文化差異3.集團組織織模式與總部部職能定位4.集團化企企業(yè)整合中的的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密典型的企業(yè)組組織模式U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集權(quán)的的職能式組織織結(jié)構(gòu)。適用用于產(chǎn)業(yè)比較較單一的中型型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營和控股股型公司結(jié)構(gòu)構(gòu)。其下屬公公司具有較大大的獨立性。。M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)構(gòu)和和H型結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)展和演變的的產(chǎn)物。集權(quán)權(quán)與分權(quán)相結(jié)結(jié)合，強調(diào)企企業(yè)整體的協(xié)協(xié)調(diào)功能和效效應(yīng)。矩陣式結(jié)構(gòu)（（MatrixStructure）。職能制與母母子公司制制的變型，，強調(diào)集團團內(nèi)部跨部部門的協(xié)作作。機密U型結(jié)構(gòu)的的典型模式式U型結(jié)構(gòu)為為三個層次次決策層、職職能參謀層層和執(zhí)行層層（子公司司或分公司司）執(zhí)行層權(quán)利利較小，在在經(jīng)營上沒沒有自主權(quán)權(quán)，在財務(wù)務(wù)上沒有獨獨立性。集權(quán)程度高高，管理控控制嚴格，，母公司的的戰(zhàn)略決策策可以在子子公司中有有效貫徹執(zhí)執(zhí)行，組織織效率高。。適合于規(guī)模模較小、產(chǎn)產(chǎn)品品種少少、生產(chǎn)連連續(xù)性和專專業(yè)性強的的控股公司司。如礦業(yè)業(yè)、電力、、汽車業(yè)等等。決策層職能層執(zhí)行層機密H型結(jié)構(gòu)的的典型模式式A產(chǎn)業(yè)公司司B產(chǎn)業(yè)公司司子公司權(quán)利利較大，具具有較大的的經(jīng)營自主主權(quán)，在財財務(wù)上具有有獨立性。。分權(quán)程度高高，控股公公司總部專專注于戰(zhàn)略略管理。子子公司負負責(zé)具體產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動動。適合于規(guī)模模較大、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)性性不強、產(chǎn)產(chǎn)品品種多多的多元化化控股公司司。機密M型結(jié)構(gòu)的的典型模式式A產(chǎn)品公司司B產(chǎn)品公司司M型結(jié)構(gòu)：：集權(quán)與分分權(quán)管理相相結(jié)合的產(chǎn)產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的的三個層次次:第一層次.總部董事事會和總裁裁班子是最最高決策層層。主要職職能為戰(zhàn)略略管理和交交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部部門和支持持服務(wù)部門門組成.計計劃部門是是公司戰(zhàn)略略研究的執(zhí)執(zhí)行部門。。第三層次.圍繞公司司的核心業(yè)業(yè)務(wù),建立立互相依存存又互相獨獨立的子公公司。子公公司是在一一個統(tǒng)一經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略下下承擔(dān)某種種產(chǎn)品或提提供某種服服務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營單位位。子公司負責(zé)責(zé)人,是受受母公司委委托管理部部分資產(chǎn)和和業(yè)務(wù)的代代理人.而而不是子公公司自身利利益的代表表.。M型適合于于多元化控控股公司.機密矩陣式組織織結(jié)構(gòu)矩陣式組織織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理機密現(xiàn)實生活中中的混合結(jié)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實生活活中，企業(yè)業(yè)集團的組組織結(jié)構(gòu)并并不是以單單純的職能能式、事業(yè)業(yè)部制、區(qū)區(qū)域式或矩矩陣式的形形式而存在在的，而是是在一個企企業(yè)集團組組織中可能能同時強調(diào)調(diào)產(chǎn)品和職職能、或產(chǎn)產(chǎn)品和區(qū)域域。綜合兩兩種特征的的一種典型型的結(jié)構(gòu)，，稱作混合合式結(jié)構(gòu)。。案例：SunPetroleumProducts公司的組組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境機密現(xiàn)實生活中中的混合結(jié)結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)構(gòu)各區(qū)域銷售售服務(wù)和市場場部門A產(chǎn)品部美國分部太平洋分部部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)劣勢勢與事業(yè)部部制式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)劣勢勢相同。強強調(diào)區(qū)域內(nèi)內(nèi)的協(xié)調(diào)，，而不是地地區(qū)協(xié)調(diào)或或與全國總總部的關(guān)系系。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部機密集團化企業(yè)業(yè)總部職能能定位的四四種基本模模式總部的定位位選擇職能管理中心運營中心戰(zhàn)略管理中心財務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)多元化化且無相關(guān)性性特征案例職能集中在在公司總部部（銷售、、市場營銷銷和日常運運營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對對經(jīng)營管理理進行詳細細的評估（（無論在分分散還是集集中的環(huán)境境中）杜邦花旗集團阿莫科公司總部設(shè)設(shè)定總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審審查財務(wù)狀狀況并分配配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)機密業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)聯(lián)性和協(xié)同同性是決定定總部定位位的主要因因素財務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心集團介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴格財務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運營的自主負責(zé)財務(wù)回報高層的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負責(zé)費用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負責(zé)運營業(yè)績有限自主負責(zé)部門業(yè)績集團價值股東價值企業(yè)價值和信心堅持標準操作基本上集中于部門的標準部門的設(shè)置集團層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運營實體層集團層次具有戰(zhàn)略法律和財務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團層次和運營實體層次的關(guān)鍵運營集團層次的關(guān)鍵運營部門集團部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細的政策部門職責(zé)集團部門的規(guī)模小適中/小由運營結(jié)果驅(qū)動大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔機密轉(zhuǎn)型期的集集團化企業(yè)業(yè)收購兼并并是實現(xiàn)增增長的主要要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標確認目標價值評估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)發(fā)展的出出發(fā)點戰(zhàn)略第五步驟購并定價技術(shù)手段企業(yè)評估與與單項定價價第四步驟購并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與與互動機制制第三步驟購并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與與途徑定位位第二步驟購并定員技術(shù)手段對象優(yōu)選與與進入方式式第一步驟購并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與與購并定向向第十步驟購并定力技術(shù)手段企業(yè)運營與與管理升級級第九步驟購并定心技術(shù)手段進駐公司與與文化磨合合第八步驟購并定案技術(shù)手段價格談判與與完成交易易第六步驟購并定路技術(shù)手段制定計劃與與確定方案案第七步驟購并定能技術(shù)手段資本運營與與購并融資資收購兼并的的服務(wù)流程程機密因此，現(xiàn)實實生活中集集團總部的的職能是四四大基本模模型的混合合體驅(qū)動因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）機密目錄1.企業(yè)組組織生命周周期與組織織變革2.治理結(jié)結(jié)構(gòu)典型模模式與文化化差異3.集團組組織模式與與總部職能能定位4.集團化化企業(yè)整合合中的文化化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密產(chǎn)品層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品選擇產(chǎn)業(yè)位勢產(chǎn)業(yè)整合企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)流程企業(yè)所處狀狀態(tài)決定不不同的變革革方式資本過剩類類投資企業(yè)債務(wù)重組類類潛在價值企企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特殊資源型型潛在的領(lǐng)袖袖企業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型型強勢企業(yè)機密轉(zhuǎn)型期集團團化企業(yè)的的診斷方法法產(chǎn)業(yè)重組與與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聚焦點資本運營戰(zhàn)戰(zhàn)略金融素質(zhì)金融概念金融技術(shù)產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)使命定定位核心價值鏈鏈定位投資方向定定位營銷方式與經(jīng)營文化管理再造戰(zhàn)略員工管理與行為文化信息系統(tǒng)與溝通文化組織結(jié)構(gòu)與控制文化產(chǎn)權(quán)制度與決策文化能力刺激點點資本引力點點資源支撐點點點產(chǎn)業(yè)承受點點資源整合戰(zhàn)略產(chǎn)品為中心的物質(zhì)資源市場為中心的渠道資源功能為中心的人力資源機密集團化企業(yè)業(yè)調(diào)整中的的文化沖突突決策文化能力來源信息精度決策方法企業(yè)組織變變革企業(yè)文化變變革控制文化賢人居上（（仲裁法））強人居中（（控制者））能人居側(cè)（（被控者））管理文化選擇天才方方式強化競爭心心態(tài)管理情商提提高行為文化職業(yè)道德行為習(xí)性學(xué)習(xí)能力機密和君創(chuàng)業(yè)中中西醫(yī)咨詢詢服務(wù)理念念中西醫(yī)適用對象不同中西醫(yī)學(xué)理基礎(chǔ)不同中西醫(yī)人才結(jié)構(gòu)不同中西醫(yī)調(diào)理方式不同中西醫(yī)診斷技術(shù)不同中西醫(yī)治療支點不同中西醫(yī)藥物結(jié)構(gòu)不同中西醫(yī)藥物來源不同西醫(yī)因病治治人中醫(yī)因人治治病西醫(yī)器官論論中醫(yī)系統(tǒng)論論西醫(yī)專業(yè)醫(yī)醫(yī)生中醫(yī)全科醫(yī)醫(yī)生西醫(yī)殺菌開開刀中醫(yī)自身調(diào)調(diào)理西醫(yī)專業(yè)設(shè)設(shè)備診斷中醫(yī)綜合經(jīng)經(jīng)驗診斷西醫(yī)單點治治療中醫(yī)立體治治療西醫(yī)穩(wěn)定性性用藥中醫(yī)對癥變變化下藥西醫(yī)化學(xué)單單體治病中醫(yī)復(fù)合藥藥物治病機密和君同行共共創(chuàng)偉業(yè)業(yè)聯(lián)系人:周周彥平地址：：北京朝陽陽區(qū)慧忠路路五號遠遠大中心B座十層層郵編：：100101電話：：010——84891090轉(zhuǎn)50613301176280傳真：：010——84891055機密9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:47:4523:47:4523:4712/13/202211:47:45PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2223:47:4523:47Dec-2213-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。23:47:4523:47:4523:47Tuesday,December13,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2223:47:4523:47:45December13,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。13十十二月202211:47:45下下午23:47:4512月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2211:47下下午12月-2223:47December13,202216、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2022/12/1323:47:4523:47:4513December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。11:47:45下下午午11:47下下午23:47:4512月月-229、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。23:47:4523:47:4523:4712/13/202211:47:45PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點點點小小努力力的積累。。。12月-2223:47:4523:47Dec-2213-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。23:47:4523:47:4523:47Tuesday,December13,202213、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2223:4