管理學(xué)課件21計劃

第二編

計劃計劃是最基本的一個管理職能，它包括選定組織和部門的目標(biāo)，也包括確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑第四章計劃第五章決策第二編計劃計劃是最基本的一個管理職能，它包括選定組1兩個南極探險英雄的不同命運兩個南極探險英雄的不同命運2第四章計劃第四章計劃3學(xué)習(xí)要求1.清楚掌握計劃的概念，理解計劃的重要性，掌握計劃的特點、類型；2.理解戰(zhàn)略的概念，了解戰(zhàn)略規(guī)劃的過程和戰(zhàn)略層次；3.清楚掌握目標(biāo)的概念和特征；4.掌握目標(biāo)管理的概念、特點，理解目標(biāo)管理實施過程。學(xué)習(xí)要求1.清楚掌握計劃的概念，理解計劃的重要性，掌握計劃的4管理學(xué)課件21計劃5始計第一孫子曰：

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權(quán)也。兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。始計第一孫子曰：

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不6一、計劃的定義（一）計劃的定義計劃是對未來行動的安排。包括明確組織的目標(biāo)、考核的指標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的手段選擇、戰(zhàn)略制定以及進度的安排。包括廣義和狹義之分。廣義的計劃指制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃三個緊密相連的過程；狹義的計劃指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學(xué)、準(zhǔn)確的預(yù)測，提出未來一定時期內(nèi)的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。一、計劃的定義（一）計劃的定義7（二）計劃工作的特點計劃與組織的未來有關(guān)計劃與人們的行動有關(guān)計劃與管理的其他職能相關(guān)計劃工作的具體內(nèi)容常用“5W1H”描述IkeepsixhonestservingmenTheytaughtmeallIknewTheirnamesarewhy

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andwhenAndwhereandwhoandhow（二）計劃工作的特點計劃與組織的未來有關(guān)8(三)計劃要素背景-Why（原因、意義、重要性）內(nèi)容-what(目標(biāo)、重點、工作要求)方法-How（手段、戰(zhàn)術(shù)、途徑）人員-Who（部門、人員、獎懲）時間-when（開始時間、進度安排、完成時間）地點-Where（實施場所、空間組織和布局）(三)計劃要素9二、計劃的重要性指明方向減小不確定性高效實現(xiàn)目標(biāo)提供控制標(biāo)準(zhǔn)一個非美國人的美國總統(tǒng)夢要做美國總統(tǒng)，先做美國州長要當(dāng)州長，必須有財團支持要有財團支持，必須融入財團要想融入財團，最好娶豪門千金要娶豪門千金，必須成為名人二、計劃的重要性指明方向一個非美國人的美國總統(tǒng)夢10摩托羅拉的銥星計劃摩托羅拉的工程師巴里?伯蒂格的妻子在加勒比海度假時的抱怨，說她無法用手機聯(lián)系到她的客戶。巴里和摩托羅拉亞利桑那州工作的衛(wèi)星通信小組的另外兩名工程師想到了一種解決方案——由77顆近地衛(wèi)星組成的星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。1991年項目正式啟動的。當(dāng)時，摩托羅拉投資4億美元建立了銥星公司。1998年11月1日，銥星公司展開了它的通信衛(wèi)星電話服務(wù)。1999年4月，公司有1萬個用戶，8月，它的用戶只上升到2萬個，離貸款合同要求的5萬2千個相去甚遠。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星提出了破產(chǎn)保護的申請。微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息終于壓倒了公司。2000年3月18日，銥星公司正式破產(chǎn)。66顆衛(wèi)星在天上自己飛了幾年，終于于2001年被一家私募基金公司（PrivateEquity）以兩千五百萬美元的低價買下。摩托羅拉的銥星計劃摩托羅拉的工程師巴里?伯蒂格的妻子在加勒比11銥星計劃問題何在？市場分析成本過高導(dǎo)致用戶數(shù)量不可能達到預(yù)計的盈利所必需的規(guī)模。1998年開通時，電話機的價格是每部3，000美元，每分鐘話費3-8美元。技術(shù)選擇失誤摩托羅拉過分相信技術(shù)的作用。銥星計劃在技術(shù)上是無與倫比的，但是，過于超前市場的技術(shù)不僅導(dǎo)致成本過高，而且維護費用也是巨大的。引入風(fēng)投弊端投資者為了收回投資，過早將銥星系統(tǒng)投入商用，當(dāng)時這個系統(tǒng)通話的可靠性和清晰度很差，數(shù)據(jù)傳輸速率也僅有2.4Kps，因此除了打電話沒法做任何事，這使得潛在的用戶大失所望。計劃太超前它開業(yè)的前兩個季度，在全球只有一萬個用戶，而當(dāng)初市場的分析去樂觀地預(yù)計，僅在中國就能有這個數(shù)的十倍。在后期商業(yè)運作上。銥星公司問題很多，最終導(dǎo)致銀行停止貸款、部分股東撤回投資，并導(dǎo)致公司在股市上停盤的致命打擊。銥星計劃問題何在？市場分析12三、計劃的有效性（一）評價一項計劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一性靈活性精確性經(jīng)濟性（二）制定有效計劃的基本要求管理人員的領(lǐng)導(dǎo)水平、積極性和勇氣，領(lǐng)導(dǎo)人員的穩(wěn)定，專業(yè)能力和一般業(yè)務(wù)知識。2005年8月三、計劃的有效性（一）評價一項計劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)2005年8月13四、計劃編制過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動方案④預(yù)測并有效地確定計劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規(guī)律⑥制定主要計劃⑧制定預(yù)算⑦制定派生計劃現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)四、計劃編制過去⑤擬訂和選擇④預(yù)測并有效地確③研究過去，從14北京大學(xué)《創(chuàng)建世界一流大學(xué)規(guī)劃》1998年時，北京大學(xué)宣布用17年時間，在2015年把北京大學(xué)建設(shè)為世界一流大學(xué)；《規(guī)劃》提出兩步走的戰(zhàn)略設(shè)想，從1999年到2005年為第一階段，從2006年到2015年為第二階段，2015年北京大學(xué)爭取進入世界一流大學(xué)的行列。2004年，北京大學(xué)主動為這一“計劃”延期，認為需要更長時間，但同時表示，肯定有一批優(yōu)秀學(xué)科會達到世界一流水平。2004年9月2日上午的開學(xué)典禮之后，許智宏對北大3000余名研究生新生做了校情報告。他說，創(chuàng)建世界一流大學(xué)，是北大在相當(dāng)長一段時間內(nèi)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是全體北大人夢寐以求的共同理想。轉(zhuǎn)眼時間到了2010年4月“中國目前沒有世界一流大學(xué)。”“世界一流大學(xué)建設(shè)不是一朝一夕能完成的，甚至都不是一代人、兩代人就能完成的”——2010年4月12日晚，前北大校長許智宏做客華中科技大學(xué)“科學(xué)精神與實踐”講座北京大學(xué)《創(chuàng)建世界一流大學(xué)規(guī)劃》1998年時，北京大學(xué)宣布用15清華校長:在百日內(nèi)使清華大學(xué)躋身世界一流晨報訊（記者李夏墨）近日，記者從2011年清華媒體交流座談會上獲悉，清華將爭取在2011年即建校一百周年之際，躋身世界一流大學(xué)行列。據(jù)了解，清華大學(xué)早在1985年就提出逐步建設(shè)成為世界一流的具有中國特色的社會主義大學(xué)。1993年，學(xué)校提出有限期地創(chuàng)建世界一流大學(xué)的奮斗目標(biāo)，提出建設(shè)綜合性、研究型、開放式的世界一流大學(xué)的總體辦學(xué)思路，擬訂出“三個九年，分三步走”的總體發(fā)展規(guī)劃。第一個九年，從1994年至2002年，初步實現(xiàn)向綜合性研究型大學(xué)的過渡，這一目標(biāo)已實現(xiàn)；第二個九年是2003年至2011年，力爭躋身世界一流大學(xué)行列；第三個九年，2012年至2020年，清華定位為全面提高，協(xié)調(diào)發(fā)展，在總體上建成世界一流大學(xué)。清華校長顧秉林表示，爭取在百年校慶之際，使清華大學(xué)躋身世界一流大學(xué)的行列，清華正從調(diào)整學(xué)科總體布局、加強科技創(chuàng)新、加強與海內(nèi)外的聯(lián)系、改革用人制度建設(shè)一支高水平的師資隊伍、增強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)大力改善育人環(huán)境等5個方面加強建設(shè)。

2011-01-2610:25:57來源:北京晨報(北京)

相關(guān)評論：清華離建成世界一流，不到100天？清華大學(xué)一百周年校慶，不就在今年的4月24日嗎？難道清華大學(xué)，準(zhǔn)備在未來3個月4天，總共不到100天中來一個沖刺，創(chuàng)建為世界一流大學(xué)？

(本文來源：北京晨報作者：李夏墨)清華校長:在百日內(nèi)使清華大學(xué)躋身世界一流晨報訊（記者李夏墨16常凱申=蔣介石常凱申=蔣介石17四、計劃的分類（一）按計劃期限分長期計劃，一般超過五年，主要回答兩個問題：組織的長遠目標(biāo)和發(fā)展方向是什么？怎樣達到本組織的長遠目標(biāo)？短期計劃，一年或一年以內(nèi)，非常詳細，有具體的工作要求，能直接指導(dǎo)一項活動的開展。中期計劃，期限介于長期計劃和短期計劃之間，是長期計劃落實和短期計劃制定的依據(jù)。

四、計劃的分類（一）按計劃期限分18（二）按計劃的明確度分具體計劃有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。指導(dǎo)性計劃只規(guī)定一般的方針，指出重點，但不把管理者限定在具體的目標(biāo)和特定的行動方案。在吉利與沃爾沃的世紀(jì)聯(lián)姻之后，李書福透露他們與沃爾沃的全部協(xié)議書內(nèi)容超過1萬頁，整個文本總重量達到一百多公斤，過海關(guān)的時候，吉利不得不為之繳稅。這樣細密的法律條款和協(xié)議約定，有助于最大程度地減少雙方的不確定性和可能的風(fēng)險——而不是為了其中任何單方，從而保證持久的成功。（二）按計劃的明確度分具體計劃有明確規(guī)定的目標(biāo)19（三）按范圍廣度和時間跨度分戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位戰(zhàn)術(shù)性計劃：也稱作業(yè)性計劃，規(guī)定總目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃戰(zhàn)略計劃趨向于包含持久的時間間隔，通常為5年以上，戰(zhàn)術(shù)計劃趨向于較短的時間;戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)，戰(zhàn)術(shù)計劃則假定目標(biāo)存在，只提供實現(xiàn)目標(biāo)的方法（三）按范圍廣度和時間跨度分戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織的，為20戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃時間跨度三年或三年以上一年或一年以內(nèi)（周計劃、月計劃、季度計劃、年計劃）范圍涉及整個組織局限于特定的部門或活動側(cè)重點確立組織宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略等重大問題明確實現(xiàn)的具體目標(biāo)和貫徹落實戰(zhàn)略、措施的各種方法目的提高效益提高效率特點全局性、指導(dǎo)性、長遠性局部性、具體性、時期性戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃時間跨度三年或三年以上一年或一年以內(nèi)21戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃與組織的管理層次的關(guān)系作業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃總經(jīng)理中層管理者基層管理者戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃與組織的管理層次的關(guān)系作業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃總經(jīng)22(四)按照表現(xiàn)形式劃分使命宗旨規(guī)劃政策規(guī)則預(yù)算等待(四)按照表現(xiàn)形式劃分使命23使命、宗旨指明一定的組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。德魯克：我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？將是個什么企業(yè)？應(yīng)該是個什么企業(yè)？促使組織確定產(chǎn)品和服務(wù)范圍，確定公司的長期戰(zhàn)略道路哥倫比亞公司：提供娛樂活動而非經(jīng)營電影業(yè)杜邦：通過化學(xué)方法生產(chǎn)最好產(chǎn)品使命、宗旨指明一定的組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。24⑴在下面的各種陳述中，哪個屬于企業(yè)使命的描述？A、在2001年完成銷售額1000萬B、成為消費者群體中最優(yōu)秀的商用計算機和商用計算機服務(wù)器的供應(yīng)商C、顧客第一，服務(wù)至上D、以上都不是⑵它是主管人員決策的指南，它使各級主管人員在決策時有一個明確的思考范圍，它允許主管人員有斟酌的自由，它是一種鼓勵自由處置問題和進取精神的手段”，在下列計劃的幾種形式中，最符合上述描述的是：A、目標(biāo)B、政策C、規(guī)則D、程序⑶下面那些是政策、程序和規(guī)則（一家百貨商店）A、我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具。B、貨物售出超過30天，不再退還購貨款。C、在退還顧客購貨款前，營業(yè)員必須注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)。練習(xí)題⑴在下面的各種陳述中，哪個屬于企業(yè)使命的描述？練習(xí)題25(五)按照使用頻度劃分單一計劃常備計劃(五)按照使用頻度劃分單一計劃26第二節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)（一）定義目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個組織或個體在一定時期內(nèi)期望達到的預(yù)期成果。（二）特征

1.多樣化;2.層次性和網(wǎng)絡(luò)化;

3.可考核性;

4.挑戰(zhàn)性;5.信息反饋第二節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)271.目標(biāo)的多樣性對美國80家最大公司進行調(diào)查，多家公司設(shè)立目標(biāo)數(shù)從1個到18個，平均為5-6個：利潤率（89%）增長（82%）市場份額（66％）社會責(zé)任（65%）雇員福利（62%）產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)（60%）研究和開發(fā)（54%）多元化（51%）效率（50%）財務(wù)的穩(wěn)定性（49%）目標(biāo)不能過多，注意主要目標(biāo)和次要目標(biāo)1.目標(biāo)的多樣性對美國80家最大公司進行調(diào)查，多家公司設(shè)立目2812、任務(wù)3、組織的總目標(biāo)（長期戰(zhàn)略目標(biāo)）4、更多的具體目標(biāo)5、分公司目標(biāo)6、部門和單位目標(biāo)7、個人目標(biāo)社會經(jīng)濟的宗旨自上而下的方法自下而上的方法董事會最高層主管人員中層主管人員基層主管人員2.目標(biāo)的層次體系和組織的層次體系12、任務(wù)3、組織的總目標(biāo)（長期戰(zhàn)略目標(biāo)）4、5、6、7、社29已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想包裝設(shè)計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃廣告實施規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃產(chǎn)品的商品化開展銷售規(guī)劃構(gòu)成一個典型的新產(chǎn)品規(guī)劃的網(wǎng)絡(luò)已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想包裝設(shè)計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃產(chǎn)品研究規(guī)303.目標(biāo)的可考核性可考核目標(biāo)最簡單方法就是使它定量化。只要有可能，就規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)定性目標(biāo)不可缺，可以用詳細規(guī)劃等來提高可考核程度不可考核的和可考核目標(biāo)3.目標(biāo)的可考核性可考核目標(biāo)最簡單方法就是使它定量化。不可考314.目標(biāo)的挑戰(zhàn)性溫迪快餐店（Wendy’s）趕超麥當(dāng)勞1969年，迪步·湯姆斯在俄亥俄州成立溫迪快餐店，立志要趕超快餐業(yè)龍頭老大麥當(dāng)勞。目標(biāo)群體：20歲以上青壯年；創(chuàng)意廣告：針對麥當(dāng)勞漢堡包牛肉較少的特點，通過一個出色的廣告，促使?fàn)I業(yè)額一下子增加18％。憑借多年努力，坐上快餐業(yè)的第三把交椅。一位日本的企業(yè)家說，如果你給下屬80%的工作，他的能力會退步，如果你給下屬100%的工作，他的能力會停步不前，如果你給下屬120%的工作，會使他的能力有突破性的進展。Where'stheBeef?1984年，當(dāng)年邁的女演員克拉拉·佩勒（ClaraPeller）看見呈上的漢堡包里夾的那塊微型肉餅，她忍不住發(fā)出了“牛肉在哪里？”的疑問。這一場景的本意是為了說明溫迪快餐店的漢堡包比其他對手店的分量更足。這句話迅速成為社會流行語。1985年，佩勒在帕戈（Prego）意大利面醬汁廣告中宣布，她終于找到牛肉了。4.目標(biāo)的挑戰(zhàn)性溫迪快餐店（Wendy’s）一位日本的企業(yè)家32二、目標(biāo)管理

1954年,德魯克在其著作《管理實踐》中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，并把目標(biāo)管理并把它發(fā)展成為一個比較完整的體系。在管理實踐中,1954年,美國通用電氣公司在其改組計劃中,提出了目標(biāo)管理的諸要素。后來,目標(biāo)管理逐漸成為一個普遍的管理方法,并為世界上大量的企業(yè)和事業(yè)單位所采納?，F(xiàn)在，美國最大的500家工業(yè)公司中大約有40%的公司采用了目標(biāo)管理，日本企業(yè)運用目標(biāo)管理的比例更高。二、目標(biāo)管理1954年,德魯克在其著作《管理實33最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個人的目標(biāo)我們需要改進公司績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔(dān)心質(zhì)量，只管快干1.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程由組織最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次之上。是一個單向的過程，用目標(biāo)來控制最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個人的34邯鋼“成本否決制”案例邯鋼是1958年建立的。在90年代初期經(jīng)濟效益大面積滑坡，邯鋼人看在眼里，痛在心上。在逆境中改革，邯鋼人終于作出了決策。從1991年開始邯鋼推行了“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革，謀求企業(yè)經(jīng)營機制的徹底轉(zhuǎn)換，脫胎換骨。在做法上他們把企業(yè)目標(biāo)層層分解，落實到分廠、車間、班組責(zé)任者，全廠1萬多個經(jīng)濟指標(biāo)均有直接責(zé)任者，實行工資獎金同經(jīng)濟效益緊密相聯(lián)。經(jīng)過幾年艱苦細致的不懈努力，邯鋼經(jīng)濟效益逐漸好轉(zhuǎn)，員工收入也逐漸增加，邯鋼一時名氣大振，參觀訪問紛至沓來，“邯鋼經(jīng)驗”似乎成為管理圭臬，不脛而走。邯鋼“成本否決制”案例邯鋼是1958年建立的352.目標(biāo)管理通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。

通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結(jié)論：案例：通用汽車的危機與解決2.目標(biāo)管理通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施過一次36通用公司的調(diào)查結(jié)論工人認為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題；工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協(xié)商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復(fù)勞動感到厭倦和不滿。許多工人對公司的目標(biāo)和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標(biāo)和計劃，因此沒有把這些目標(biāo)和計劃同他們每天對工人的管理工作結(jié)合起來。

經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。通用公司的調(diào)查結(jié)論工人認為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問37公司全面實施“交流計劃”

每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。

消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。

管理訓(xùn)練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計和指導(dǎo)。

管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作。

交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。

公司全面實施“交流計劃”每天用5分鐘在工廠廣38管理大師德魯克說“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比如科學(xué)家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業(yè)主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高于他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對待志愿者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標(biāo)是什么？其次，他們對個人成就和個人責(zé)任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓(xùn)，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領(lǐng)域。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識工人則希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決定。”管理大師德魯克說“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且392.1目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。員工的工作成果，根據(jù)目標(biāo)的完成情況來評價和進行獎勵。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)控制、約束，而是用它們來激勵下級。適用于各級管理人員進行管理，稱作“管理中的管理”。2.1目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加402.2目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化方法是：自上而下目標(biāo)管理的轉(zhuǎn)化方法是：既是自上而下，又是自下而上組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)完成完成完成2.2目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化方法是：自上而412.3目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理能發(fā)揮各成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性各級成員根據(jù)上層目標(biāo)和所在部門目標(biāo)設(shè)立自己的具體工作目標(biāo)每個人一般都有責(zé)任心，愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的工作。既然員工自己設(shè)定了目標(biāo)，那他們一定會積極、努力地工作并且自覺地控制自己的行為，為完成目標(biāo)而努力工作。目標(biāo)管理的基礎(chǔ)：Y理論X理論Y理論基本論點企業(yè)特點管理手段背景場景人之初，性本懶人之初，性本勤等級森嚴氣氛緊張管理者是監(jiān)工環(huán)境寬松氣氛和諧管理者是服務(wù)者嚴厲的懲罰手段末位淘汰激勵目標(biāo)導(dǎo)向工業(yè)時代對藍領(lǐng)進行管理知識時代對白領(lǐng)進行管理2.3目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理能發(fā)揮各成員的主動性、積極422.4目標(biāo)管理的步驟上下級共同確定目標(biāo)上下級共同分解目標(biāo)上級復(fù)審目標(biāo)的結(jié)構(gòu)實現(xiàn)目標(biāo)并定期檢查進展情況評價考核2.4目標(biāo)管理的步驟上下級共同確定目標(biāo)432.5目標(biāo)管理的特點成員共同參與管理促進權(quán)力下放強調(diào)自我控制注重成果2.5目標(biāo)管理的特點成員共同參與管理44《暗戀》的啟示管理的目標(biāo)確定，管理過程的目標(biāo)實施，管理過程中的目標(biāo)溝通，階段性目標(biāo)檢驗，不論哪個，都不是簡單的等待解決的了的，而是要靠雙方的指導(dǎo)、認可、理解、融合來完成的。

《暗戀》的啟示管理的目標(biāo)確定，管理過程的目標(biāo)實施，管理過45第二編

計劃計劃是最基本的一個管理職能，它包括選定組織和部門的目標(biāo)，也包括確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑第四章計劃第五章決策第二編計劃計劃是最基本的一個管理職能，它包括選定組46兩個南極探險英雄的不同命運兩個南極探險英雄的不同命運47第四章計劃第四章計劃48學(xué)習(xí)要求1.清楚掌握計劃的概念，理解計劃的重要性，掌握計劃的特點、類型；2.理解戰(zhàn)略的概念，了解戰(zhàn)略規(guī)劃的過程和戰(zhàn)略層次；3.清楚掌握目標(biāo)的概念和特征；4.掌握目標(biāo)管理的概念、特點，理解目標(biāo)管理實施過程。學(xué)習(xí)要求1.清楚掌握計劃的概念，理解計劃的重要性，掌握計劃的49管理學(xué)課件21計劃50始計第一孫子曰：

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權(quán)也。兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。始計第一孫子曰：

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不51一、計劃的定義（一）計劃的定義計劃是對未來行動的安排。包括明確組織的目標(biāo)、考核的指標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的手段選擇、戰(zhàn)略制定以及進度的安排。包括廣義和狹義之分。廣義的計劃指制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃三個緊密相連的過程；狹義的計劃指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學(xué)、準(zhǔn)確的預(yù)測，提出未來一定時期內(nèi)的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。一、計劃的定義（一）計劃的定義52（二）計劃工作的特點計劃與組織的未來有關(guān)計劃與人們的行動有關(guān)計劃與管理的其他職能相關(guān)計劃工作的具體內(nèi)容常用“5W1H”描述IkeepsixhonestservingmenTheytaughtmeallIknewTheirnamesarewhy

and

what

andwhenAndwhereandwhoandhow（二）計劃工作的特點計劃與組織的未來有關(guān)53(三)計劃要素背景-Why（原因、意義、重要性）內(nèi)容-what(目標(biāo)、重點、工作要求)方法-How（手段、戰(zhàn)術(shù)、途徑）人員-Who（部門、人員、獎懲）時間-when（開始時間、進度安排、完成時間）地點-Where（實施場所、空間組織和布局）(三)計劃要素54二、計劃的重要性指明方向減小不確定性高效實現(xiàn)目標(biāo)提供控制標(biāo)準(zhǔn)一個非美國人的美國總統(tǒng)夢要做美國總統(tǒng)，先做美國州長要當(dāng)州長，必須有財團支持要有財團支持，必須融入財團要想融入財團，最好娶豪門千金要娶豪門千金，必須成為名人二、計劃的重要性指明方向一個非美國人的美國總統(tǒng)夢55摩托羅拉的銥星計劃摩托羅拉的工程師巴里?伯蒂格的妻子在加勒比海度假時的抱怨，說她無法用手機聯(lián)系到她的客戶。巴里和摩托羅拉亞利桑那州工作的衛(wèi)星通信小組的另外兩名工程師想到了一種解決方案——由77顆近地衛(wèi)星組成的星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。1991年項目正式啟動的。當(dāng)時，摩托羅拉投資4億美元建立了銥星公司。1998年11月1日，銥星公司展開了它的通信衛(wèi)星電話服務(wù)。1999年4月，公司有1萬個用戶，8月，它的用戶只上升到2萬個，離貸款合同要求的5萬2千個相去甚遠。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星提出了破產(chǎn)保護的申請。微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息終于壓倒了公司。2000年3月18日，銥星公司正式破產(chǎn)。66顆衛(wèi)星在天上自己飛了幾年，終于于2001年被一家私募基金公司（PrivateEquity）以兩千五百萬美元的低價買下。摩托羅拉的銥星計劃摩托羅拉的工程師巴里?伯蒂格的妻子在加勒比56銥星計劃問題何在？市場分析成本過高導(dǎo)致用戶數(shù)量不可能達到預(yù)計的盈利所必需的規(guī)模。1998年開通時，電話機的價格是每部3，000美元，每分鐘話費3-8美元。技術(shù)選擇失誤摩托羅拉過分相信技術(shù)的作用。銥星計劃在技術(shù)上是無與倫比的，但是，過于超前市場的技術(shù)不僅導(dǎo)致成本過高，而且維護費用也是巨大的。引入風(fēng)投弊端投資者為了收回投資，過早將銥星系統(tǒng)投入商用，當(dāng)時這個系統(tǒng)通話的可靠性和清晰度很差，數(shù)據(jù)傳輸速率也僅有2.4Kps，因此除了打電話沒法做任何事，這使得潛在的用戶大失所望。計劃太超前它開業(yè)的前兩個季度，在全球只有一萬個用戶，而當(dāng)初市場的分析去樂觀地預(yù)計，僅在中國就能有這個數(shù)的十倍。在后期商業(yè)運作上。銥星公司問題很多，最終導(dǎo)致銀行停止貸款、部分股東撤回投資，并導(dǎo)致公司在股市上停盤的致命打擊。銥星計劃問題何在？市場分析57三、計劃的有效性（一）評價一項計劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一性靈活性精確性經(jīng)濟性（二）制定有效計劃的基本要求管理人員的領(lǐng)導(dǎo)水平、積極性和勇氣，領(lǐng)導(dǎo)人員的穩(wěn)定，專業(yè)能力和一般業(yè)務(wù)知識。2005年8月三、計劃的有效性（一）評價一項計劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)2005年8月58四、計劃編制過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動方案④預(yù)測并有效地確定計劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規(guī)律⑥制定主要計劃⑧制定預(yù)算⑦制定派生計劃現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)四、計劃編制過去⑤擬訂和選擇④預(yù)測并有效地確③研究過去，從59北京大學(xué)《創(chuàng)建世界一流大學(xué)規(guī)劃》1998年時，北京大學(xué)宣布用17年時間，在2015年把北京大學(xué)建設(shè)為世界一流大學(xué)；《規(guī)劃》提出兩步走的戰(zhàn)略設(shè)想，從1999年到2005年為第一階段，從2006年到2015年為第二階段，2015年北京大學(xué)爭取進入世界一流大學(xué)的行列。2004年，北京大學(xué)主動為這一“計劃”延期，認為需要更長時間，但同時表示，肯定有一批優(yōu)秀學(xué)科會達到世界一流水平。2004年9月2日上午的開學(xué)典禮之后，許智宏對北大3000余名研究生新生做了校情報告。他說，創(chuàng)建世界一流大學(xué)，是北大在相當(dāng)長一段時間內(nèi)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是全體北大人夢寐以求的共同理想。轉(zhuǎn)眼時間到了2010年4月“中國目前沒有世界一流大學(xué)?！薄笆澜缫涣鞔髮W(xué)建設(shè)不是一朝一夕能完成的，甚至都不是一代人、兩代人就能完成的”——2010年4月12日晚，前北大校長許智宏做客華中科技大學(xué)“科學(xué)精神與實踐”講座北京大學(xué)《創(chuàng)建世界一流大學(xué)規(guī)劃》1998年時，北京大學(xué)宣布用60清華校長:在百日內(nèi)使清華大學(xué)躋身世界一流晨報訊（記者李夏墨）近日，記者從2011年清華媒體交流座談會上獲悉，清華將爭取在2011年即建校一百周年之際，躋身世界一流大學(xué)行列。據(jù)了解，清華大學(xué)早在1985年就提出逐步建設(shè)成為世界一流的具有中國特色的社會主義大學(xué)。1993年，學(xué)校提出有限期地創(chuàng)建世界一流大學(xué)的奮斗目標(biāo)，提出建設(shè)綜合性、研究型、開放式的世界一流大學(xué)的總體辦學(xué)思路，擬訂出“三個九年，分三步走”的總體發(fā)展規(guī)劃。第一個九年，從1994年至2002年，初步實現(xiàn)向綜合性研究型大學(xué)的過渡，這一目標(biāo)已實現(xiàn)；第二個九年是2003年至2011年，力爭躋身世界一流大學(xué)行列；第三個九年，2012年至2020年，清華定位為全面提高，協(xié)調(diào)發(fā)展，在總體上建成世界一流大學(xué)。清華校長顧秉林表示，爭取在百年校慶之際，使清華大學(xué)躋身世界一流大學(xué)的行列，清華正從調(diào)整學(xué)科總體布局、加強科技創(chuàng)新、加強與海內(nèi)外的聯(lián)系、改革用人制度建設(shè)一支高水平的師資隊伍、增強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)大力改善育人環(huán)境等5個方面加強建設(shè)。

2011-01-2610:25:57來源:北京晨報(北京)

相關(guān)評論：清華離建成世界一流，不到100天？清華大學(xué)一百周年校慶，不就在今年的4月24日嗎？難道清華大學(xué)，準(zhǔn)備在未來3個月4天，總共不到100天中來一個沖刺，創(chuàng)建為世界一流大學(xué)？

(本文來源：北京晨報作者：李夏墨)清華校長:在百日內(nèi)使清華大學(xué)躋身世界一流晨報訊（記者李夏墨61常凱申=蔣介石常凱申=蔣介石62四、計劃的分類（一）按計劃期限分長期計劃，一般超過五年，主要回答兩個問題：組織的長遠目標(biāo)和發(fā)展方向是什么？怎樣達到本組織的長遠目標(biāo)？短期計劃，一年或一年以內(nèi)，非常詳細，有具體的工作要求，能直接指導(dǎo)一項活動的開展。中期計劃，期限介于長期計劃和短期計劃之間，是長期計劃落實和短期計劃制定的依據(jù)。

四、計劃的分類（一）按計劃期限分63（二）按計劃的明確度分具體計劃有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。指導(dǎo)性計劃只規(guī)定一般的方針，指出重點，但不把管理者限定在具體的目標(biāo)和特定的行動方案。在吉利與沃爾沃的世紀(jì)聯(lián)姻之后，李書福透露他們與沃爾沃的全部協(xié)議書內(nèi)容超過1萬頁，整個文本總重量達到一百多公斤，過海關(guān)的時候，吉利不得不為之繳稅。這樣細密的法律條款和協(xié)議約定，有助于最大程度地減少雙方的不確定性和可能的風(fēng)險——而不是為了其中任何單方，從而保證持久的成功。（二）按計劃的明確度分具體計劃有明確規(guī)定的目標(biāo)64（三）按范圍廣度和時間跨度分戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位戰(zhàn)術(shù)性計劃：也稱作業(yè)性計劃，規(guī)定總目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃戰(zhàn)略計劃趨向于包含持久的時間間隔，通常為5年以上，戰(zhàn)術(shù)計劃趨向于較短的時間;戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)，戰(zhàn)術(shù)計劃則假定目標(biāo)存在，只提供實現(xiàn)目標(biāo)的方法（三）按范圍廣度和時間跨度分戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織的，為65戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃時間跨度三年或三年以上一年或一年以內(nèi)（周計劃、月計劃、季度計劃、年計劃）范圍涉及整個組織局限于特定的部門或活動側(cè)重點確立組織宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略等重大問題明確實現(xiàn)的具體目標(biāo)和貫徹落實戰(zhàn)略、措施的各種方法目的提高效益提高效率特點全局性、指導(dǎo)性、長遠性局部性、具體性、時期性戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃時間跨度三年或三年以上一年或一年以內(nèi)66戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃與組織的管理層次的關(guān)系作業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃總經(jīng)理中層管理者基層管理者戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃與組織的管理層次的關(guān)系作業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃總經(jīng)67(四)按照表現(xiàn)形式劃分使命宗旨規(guī)劃政策規(guī)則預(yù)算等待(四)按照表現(xiàn)形式劃分使命68使命、宗旨指明一定的組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。德魯克：我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？將是個什么企業(yè)？應(yīng)該是個什么企業(yè)？促使組織確定產(chǎn)品和服務(wù)范圍，確定公司的長期戰(zhàn)略道路哥倫比亞公司：提供娛樂活動而非經(jīng)營電影業(yè)杜邦：通過化學(xué)方法生產(chǎn)最好產(chǎn)品使命、宗旨指明一定的組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。69⑴在下面的各種陳述中，哪個屬于企業(yè)使命的描述？A、在2001年完成銷售額1000萬B、成為消費者群體中最優(yōu)秀的商用計算機和商用計算機服務(wù)器的供應(yīng)商C、顧客第一，服務(wù)至上D、以上都不是⑵它是主管人員決策的指南，它使各級主管人員在決策時有一個明確的思考范圍，它允許主管人員有斟酌的自由，它是一種鼓勵自由處置問題和進取精神的手段”，在下列計劃的幾種形式中，最符合上述描述的是：A、目標(biāo)B、政策C、規(guī)則D、程序⑶下面那些是政策、程序和規(guī)則（一家百貨商店）A、我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具。B、貨物售出超過30天，不再退還購貨款。C、在退還顧客購貨款前，營業(yè)員必須注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)。練習(xí)題⑴在下面的各種陳述中，哪個屬于企業(yè)使命的描述？練習(xí)題70(五)按照使用頻度劃分單一計劃常備計劃(五)按照使用頻度劃分單一計劃71第二節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)（一）定義目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個組織或個體在一定時期內(nèi)期望達到的預(yù)期成果。（二）特征

1.多樣化;2.層次性和網(wǎng)絡(luò)化;

3.可考核性;

4.挑戰(zhàn)性;5.信息反饋第二節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)721.目標(biāo)的多樣性對美國80家最大公司進行調(diào)查，多家公司設(shè)立目標(biāo)數(shù)從1個到18個，平均為5-6個：利潤率（89%）增長（82%）市場份額（66％）社會責(zé)任（65%）雇員福利（62%）產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)（60%）研究和開發(fā)（54%）多元化（51%）效率（50%）財務(wù)的穩(wěn)定性（49%）目標(biāo)不能過多，注意主要目標(biāo)和次要目標(biāo)1.目標(biāo)的多樣性對美國80家最大公司進行調(diào)查，多家公司設(shè)立目7312、任務(wù)3、組織的總目標(biāo)（長期戰(zhàn)略目標(biāo)）4、更多的具體目標(biāo)5、分公司目標(biāo)6、部門和單位目標(biāo)7、個人目標(biāo)社會經(jīng)濟的宗旨自上而下的方法自下而上的方法董事會最高層主管人員中層主管人員基層主管人員2.目標(biāo)的層次體系和組織的層次體系12、任務(wù)3、組織的總目標(biāo)（長期戰(zhàn)略目標(biāo)）4、5、6、7、社74已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想包裝設(shè)計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃廣告實施規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃產(chǎn)品的商品化開展銷售規(guī)劃構(gòu)成一個典型的新產(chǎn)品規(guī)劃的網(wǎng)絡(luò)已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想包裝設(shè)計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃產(chǎn)品研究規(guī)753.目標(biāo)的可考核性可考核目標(biāo)最簡單方法就是使它定量化。只要有可能，就規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)定性目標(biāo)不可缺，可以用詳細規(guī)劃等來提高可考核程度不可考核的和可考核目標(biāo)3.目標(biāo)的可考核性可考核目標(biāo)最簡單方法就是使它定量化。不可考764.目標(biāo)的挑戰(zhàn)性溫迪快餐店（Wendy’s）趕超麥當(dāng)勞1969年，迪步·湯姆斯在俄亥俄州成立溫迪快餐店，立志要趕超快餐業(yè)龍頭老大麥當(dāng)勞。目標(biāo)群體：20歲以上青壯年；創(chuàng)意廣告：針對麥當(dāng)勞漢堡包牛肉較少的特點，通過一個出色的廣告，促使?fàn)I業(yè)額一下子增加18％。憑借多年努力，坐上快餐業(yè)的第三把交椅。一位日本的企業(yè)家說，如果你給下屬80%的工作，他的能力會退步，如果你給下屬100%的工作，他的能力會停步不前，如果你給下屬120%的工作，會使他的能力有突破性的進展。Where'stheBeef?1984年，當(dāng)年邁的女演員克拉拉·佩勒（ClaraPeller）看見呈上的漢堡包里夾的那塊微型肉餅，她忍不住發(fā)出了“牛肉在哪里？”的疑問。這一場景的本意是為了說明溫迪快餐店的漢堡包比其他對手店的分量更足。這句話迅速成為社會流行語。1985年，佩勒在帕戈（Prego）意大利面醬汁廣告中宣布，她終于找到牛肉了。4.目標(biāo)的挑戰(zhàn)性溫迪快餐店（Wendy’s）一位日本的企業(yè)家77二、目標(biāo)管理

1954年,德魯克在其著作《管理實踐》中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，并把目標(biāo)管理并把它發(fā)展成為一個比較完整的體系。在管理實踐中,1954年,美國通用電氣公司在其改組計劃中,提出了目標(biāo)管理的諸要素。后來,目標(biāo)管理逐漸成為一個普遍的管理方法,并為世界上大量的企業(yè)和事業(yè)單位所采納?，F(xiàn)在，美國最大的500家工業(yè)公司中大約有40%的公司采用了目標(biāo)管理，日本企業(yè)運用目標(biāo)管理的比例更高。二、目標(biāo)管理1954年,德魯克在其著作《管理實78最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個人的目標(biāo)我們需要改進公司績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔(dān)心質(zhì)量，只管快干1.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程由組織最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次之上。是一個單向的過程，用目標(biāo)來控制最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個人的79邯鋼“成本否決制”案例邯鋼是1958年建立的。在90年代初期經(jīng)濟效益大面積滑坡，邯鋼人看在眼里，痛在心上。在逆境中改革，邯鋼人終于作出了決策。從1991年開始邯鋼推行了“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革，謀求企業(yè)經(jīng)營機制的徹底轉(zhuǎn)換，脫胎換骨。在做法上他們把企業(yè)目標(biāo)層層分解，落實到分廠、車間、班組責(zé)任者，全廠1萬多個經(jīng)濟指標(biāo)均有直接責(zé)任者，實行工資獎金同經(jīng)濟效益緊密相聯(lián)。經(jīng)過幾年艱苦細致的不懈努力，邯鋼經(jīng)濟效益逐漸好轉(zhuǎn)，員工收入也逐漸增加，邯鋼一時名氣大振，參觀訪問紛至沓來，“邯鋼經(jīng)驗”似乎成為管理圭臬，不脛而走。邯鋼“成本否決制”案例邯鋼是1958年建立的802.目標(biāo)管理通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。

通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結(jié)論：案例：通用汽車的危機與解決2.目標(biāo)管理通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施過一次81通用公司的調(diào)查結(jié)論工人認為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題；工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協(xié)商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復(fù)勞動感到厭倦和不滿。許多工人對公司的目標(biāo)和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此