領(lǐng)導(dǎo)與信任特質(zhì)理論課件

領(lǐng)導(dǎo)與信任LeadershipandTrust領(lǐng)導(dǎo)與信任1傑克?威爾許傑克?威爾許2您要選誰(shuí)當(dāng)接班人WJamesMcNerneyRobert_nardelliJeffImmelt您要選誰(shuí)當(dāng)接班人WJamesMcNerneyRobert3傑克?威爾許的接班人JeffImmelt傑克?威爾許的接班人JeffImmelt4三位接班人選WJamesMcNerney通用電氣飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門(GEAircraftEngines)和通用電氣照明部門(GELighting)總裁兼行政總裁通用電氣亞太區(qū)(GEAsia-Pacific)總裁以及GE電力分配和控制(GEElectricalDistributionandControl)總裁兼行政總裁通用電氣資本公司(GECapital)的高級(jí)副總裁2001年1月?lián)?M的董事長(zhǎng)兼行政總裁2005年7月1日波音公司董事長(zhǎng)、總裁兼行政總裁RobertNardelliHomeDepot總裁兼CEOJeffImmelt三位接班人選WJamesMcNerney5LEARNINGOUTCOMESDefineleaderandexplainthedifferencebetweenmanagersandleaders.Summarizetheconclusionsoftraittheoriesofleadership.DescribetheFiedlercontingencymodel.Summarizethepathgoalmodelofleadership.Explainsituationalleadership.Identifythequalitiesthatcharacterizecharismaticleaders.LEARNINGOUTCOMESDefineleade6LEARNINGOUTCOMESDescribetheskillsthatvisionaryleadersexhibit.Explainthefourspecificrolesofeffectiveteamleaders.Identifythefivedimensionsoftrust.LEARNINGOUTCOMESDescribethe7ManagersVersusLeaders“Notallleadersaremanagers,norareallmanagersleaders.”ManagersVersusLeaders“Notal8管理者vs.領(lǐng)導(dǎo)者管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權(quán)力，其影響力是來(lái)自職位所產(chǎn)生的正式職權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者可能是組織任命的，也可能是自群體中脫穎而出的，有能力影響他人去執(zhí)行超越正式職權(quán)所能命令的行動(dòng)。並非所有領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者

也不見(jiàn)得每位管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者管理者vs.領(lǐng)導(dǎo)者管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權(quán)力9領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論Traittheoriesofleadership用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)找出可以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者leaders)和追隨者(followers)的特質(zhì)，區(qū)別有效領(lǐng)導(dǎo)者和無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)界定成功領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論Traittheoriesofleade10領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論六項(xiàng)特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力(drive)

更努力、成就需求高、企圖心強(qiáng)、充滿精力、永不倦怠、積極主動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)慾(Desiretolead)

有影響和領(lǐng)導(dǎo)他人的強(qiáng)烈慾望。展現(xiàn)負(fù)責(zé)的意願(yuàn)。誠(chéng)實(shí)正直(Honestyandintegrity)

領(lǐng)導(dǎo)者間以及追隨者間以誠(chéng)信無(wú)欺和言行一致來(lái)建立信賴關(guān)係。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論六項(xiàng)特質(zhì)11領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論六項(xiàng)特質(zhì)自信(Self-confidence)

追隨者仰望領(lǐng)袖以解除自我疑惑，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)自信以說(shuō)服目標(biāo)和決策的正當(dāng)性。睿智(Intelligence)

有足夠的智慧以蒐集、綜合、解釋大量的資訊，以創(chuàng)造願(yuàn)景、解決問(wèn)題，和做正確的決策。工作相關(guān)知識(shí)(Job-relevantknowledge)

具備公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)方面的充分知識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論六項(xiàng)特質(zhì)12領(lǐng)導(dǎo)的行為理論Behavioraltheoriesofleadership領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的行為差異界定領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵行為，藉以訓(xùn)練成功的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者行為風(fēng)格的研究Lewin在Iowa大學(xué)的研究OhioStateGroupMichigan大學(xué)的研究領(lǐng)導(dǎo)的行為理論Behavioraltheoriesof13Lewin領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格獨(dú)裁風(fēng)格(autocraticstyle)

職權(quán)集中、詳述工作方法、做片面的決策、限制員工參與。民主風(fēng)格(democraticstyle)

讓員工參與決策、授予職權(quán)、鼓勵(lì)參與設(shè)定目標(biāo)和工作方法、利用回饋教育員工。民主諮商式的領(lǐng)導(dǎo)者，尋求員工的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工，但是最後決策完全取決於領(lǐng)導(dǎo)者。民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)者，在決策時(shí)讓員工有說(shuō)話的機(jī)會(huì)。自由放任(laissez-faire)領(lǐng)導(dǎo)者，給員工完全的自由做決策，執(zhí)行工作。民主風(fēng)格可以提升工作的質(zhì)與量。Lewin領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格獨(dú)裁風(fēng)格(autocratics14領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)以老闆為中心的領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁參與自由放任管理職權(quán)的發(fā)揮部屬的自由空間諮商民主管理者“推銷”決策管理者提出理念，歡迎部屬提出問(wèn)題管理者提出可以變更的試驗(yàn)性決策管理者提出問(wèn)題，尋求建議再做決策管理者界者限制，要求群體做決策管理者允許部屬在上司的限制下自主工作管理者做決策再發(fā)佈領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)以老闆為中心的領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁參與15OhioState的研究1940年代Ohio州立大學(xué)的研究，找出領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)獨(dú)立構(gòu)面：創(chuàng)制(initiatingstructure)領(lǐng)導(dǎo)者界定自己和員工的角色，以達(dá)成目標(biāo)的程度關(guān)懷(consideration)領(lǐng)導(dǎo)者希望工作關(guān)係是互信的，關(guān)心員工的感覺(jué)和尊重員工想法的程度。創(chuàng)制和關(guān)懷程度皆高的領(lǐng)導(dǎo)(high-highleadership)，可以得到正向的結(jié)果，員工的績(jī)效和滿意程度都比較高。惟時(shí)有例外發(fā)生，所以必須將情壢境因素納入考慮。OhioState的研究1940年代Ohio州立大學(xué)的研究16Michigan大學(xué)的研究?jī)身?xiàng)與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的構(gòu)面員工導(dǎo)向(employee-oriented)強(qiáng)調(diào)人際關(guān)係，關(guān)心員工的需求，接受員工間的個(gè)別差異。生產(chǎn)導(dǎo)向(production-oriented)強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)面和任務(wù)面，關(guān)心群體任務(wù)的達(dá)成，視群體成員為達(dá)成目的的工具。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，群體的生產(chǎn)力和滿意度都比較高。Michigan大學(xué)的研究?jī)身?xiàng)與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的構(gòu)面17TheManagerialGrid123456789(1,9)(5,5)(9,9)(9,1)(1,1)CountryClubManagementTeamManagementMiddleoftheRoadManagementImpoverishedManagementTaskManagementConcernforPeopleConcernforProduction987654321TheManagerialGrid118管理格道(ManagerialGrid)Blake&Mouton利用“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個(gè)構(gòu)面來(lái)描述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。五種關(guān)鍵風(fēng)格：1.1困窘型(impoverishedmanagement)

付出最少向心力來(lái)完成工作。9.1任務(wù)型(taskmanagement)

專注於工作效率，將人的干擾減至最少。1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型(countryclubmanagement)

關(guān)心員工的需求，營(yíng)造舒服、親和的組織氣氛和工作步調(diào)。5.5中庸型(middleoftheroadmanagement)

一方面維持適當(dāng)?shù)墓ぷ餍?，一方面也關(guān)心員工的士氣和滿意9.9團(tuán)隊(duì)型(teammanagement)

經(jīng)由協(xié)調(diào)與整合與工作有關(guān)的活動(dòng)，來(lái)提升工作效率和維持員工的高度士氣，建立信賴和尊重的關(guān)係。

*可得到最好的績(jī)效。管理格道(ManagerialGrid)Blake&M19領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論情境aX領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境bY領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境cZ領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格a,b,c是什麼？FiedlerModelPath-GoalTheoryLeader-ParticipationModelSituationalLeadership領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論情境aX領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格20Fiedler的權(quán)變模式有效的群體績(jī)效取決於兩項(xiàng)因素：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與其部屬間的互動(dòng)關(guān)係情境給予領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度Fiedler發(fā)展一套「最不受喜愛(ài)的同事（least-preferredcoworker,LPC)問(wèn)卷，以量測(cè)一個(gè)人是任務(wù)導(dǎo)向（task-oriented)還是人際關(guān)係導(dǎo)向的（relationship-oriented），可以瞭解一個(gè)人的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正面敘述(高分)→人際關(guān)係導(dǎo)向負(fù)面敘述(低分)→任務(wù)導(dǎo)向Fiedler的權(quán)變模式有效的群體績(jī)效取決於兩項(xiàng)因素：21FiedlerLPCScalePleasantFriendlyRejectingHelpfulUnenthusiasticTenseDistantColdCooperativeSupportiveBoringQuarrelsomeSelf-assuredEfficientGloomyOpenUnpleasantUnfriendlyAcceptingFrustratingEnthusiasticRelaxedCloseWarmUncooperativeHostileInterestingHarmoniousHesitantInefficientCheerfulGuarded87654321................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................FiedlerLPCScalePleasantUnple22Fiedler的三項(xiàng)情境因素影響領(lǐng)導(dǎo)效能的三項(xiàng)情境因素領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)係（leader-memberrelations)部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心、信任、和尊重程度工作結(jié)構(gòu)性(taskstructure)職位權(quán)力（positionpower)

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)雇用、解雇、訓(xùn)練、升遷和加薪的影響力Fiedler的三項(xiàng)情境因素影響領(lǐng)導(dǎo)效能的三項(xiàng)情境因素23人際關(guān)係取向

的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)佳人際關(guān)係取向

的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)佳24Fiedler的三項(xiàng)情境因素任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，在情況非常有利和非常不利時(shí)，都能有較好的績(jī)效表現(xiàn)。在I、II、III、VII、VIII情境下，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)最佳。在IV、V、VI情境下，人際關(guān)係導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)最佳。Fiedler認(rèn)為個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的更換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)重整增加（或減少）領(lǐng)導(dǎo)者控制員工、升遷和訓(xùn)練等重要行為的權(quán)力Fiedler的三項(xiàng)情境因素任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，在情況非常有利25House目標(biāo)-路徑理論領(lǐng)導(dǎo)者幫助部屬設(shè)定和達(dá)成組織相容的目標(biāo)。效能的領(lǐng)導(dǎo)者能確認(rèn)路徑,指引部屬,在最少障礙和陷阱下,達(dá)成目標(biāo)。部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為的接受程度,取決於部屬相信能在現(xiàn)在或未來(lái)滿足其需求的程度。使部屬的需求滿足與工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)提供良好的教導(dǎo)、指引、支援和獎(jiǎng)酬,以幫助部屬獲致良好的績(jī)效。House目標(biāo)-路徑理論領(lǐng)導(dǎo)者幫助部屬設(shè)定和達(dá)成組織相容的目26House四種領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者(directiveleader)讓部屬瞭解主管對(duì)他們的期望,按計(jì)畫時(shí)程工作,在工作中給予指導(dǎo)類似OhioState的創(chuàng)制結(jié)構(gòu)構(gòu)面支援型領(lǐng)導(dǎo)者(supportiveleader)對(duì)部屬友善,並展現(xiàn)對(duì)部屬需求的關(guān)心類似OhioState的關(guān)懷構(gòu)面參與型領(lǐng)導(dǎo)者(participativeleader)在決策前與部屬商議,並採(cǎi)用其建議成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者(achievement-orientedleader)設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo),期望部屬以最佳表現(xiàn)來(lái)達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者是彈性的,情境不同所表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為也不同House四種領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者(directivele27路徑--目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)(清楚時(shí)=>支援型)工作群體(衝突=>指導(dǎo)型)部屬的權(quán)變因素內(nèi)外控傾向經(jīng)驗(yàn)(好時(shí)指導(dǎo)型)對(duì)能力的認(rèn)知(好時(shí)指導(dǎo)型)結(jié)果績(jī)效表現(xiàn)滿意領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)型支援型參與型成就導(dǎo)向低=>指導(dǎo)型高=>支援型內(nèi)控=>參與型外控=>指導(dǎo)型路徑--目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素部屬的權(quán)變因素結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為低=28領(lǐng)導(dǎo)者參與模式1973年VroomandYetton,leader-paticipationmodel領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策間的關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該因應(yīng)任務(wù)調(diào)整行為規(guī)範(fàn)性模式,以決策樹(shù)來(lái)決定七種參與型態(tài)與五種領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)聯(lián)VroomandJago修正模式為12項(xiàng)權(quán)變因素品質(zhì)要求承諾要求領(lǐng)導(dǎo)者的資訊問(wèn)題結(jié)構(gòu)承諾的可行性目標(biāo)共識(shí)的程度–部屬衝突–部屬的資訊–時(shí)間的限制–地理分散程度–激勵(lì)時(shí)間(縮短決策時(shí)間)–激勵(lì)開(kāi)發(fā)(開(kāi)發(fā)員工潛能)領(lǐng)導(dǎo)者參與模式1973年VroomandYetton,29情境領(lǐng)導(dǎo)理論Hersey-BlanchardSituationalTheorySituationalleadership領(lǐng)導(dǎo)者可以調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為以符合追隨者的期望成熟度(Readiness):追隨者能夠而且願(yuàn)意完成任務(wù)的程度工作成熟度:個(gè)人的知識(shí)和技能心理成熟度:做事的意願(yuàn)或動(dòng)機(jī)成熟的四個(gè)階度追隨者不能也不願(yuàn)做事追隨者不能但是願(yuàn)意做事追隨者有能力但是不願(yuàn)意做事追隨者有能力而且也願(yuàn)意做事四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格告知型(telling:高任務(wù)-低人際關(guān)係):what,how,when,wheretodo推銷型(selling:高任務(wù)-高人際關(guān)係):directive+supportive參與型(participating:低任務(wù)-高人際關(guān)係):facilitating+communicating授權(quán)型(delegating:低任務(wù)-低人際關(guān)係):littledirectionorsupport情境領(lǐng)導(dǎo)理論Hersey-BlanchardSituati30領(lǐng)導(dǎo)與信任特質(zhì)理論課件31發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)方法魅力領(lǐng)導(dǎo)(charismaticleadership)願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)（visionaryleadership）轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)(transformationalleadership)發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)方法魅力領(lǐng)導(dǎo)(charismaticlead32魅力領(lǐng)導(dǎo)

charismaticleadership魅力領(lǐng)導(dǎo)

charismaticleadership33魅力領(lǐng)導(dǎo)JohnF.KennedyMartinLutherKing,Jr.MaryKayAsh(founderofMaryKayCosmetics)HerbKelleher(formerCEOofSouthwestAirlines)魅力領(lǐng)導(dǎo)JohnF.Kennedy34魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)RobertHouse追隨者將管理者的特定行為歸因?yàn)橛⑿坌袨榛虺残袨闃O端高度的自信支配力堅(jiān)定的信念WarrenBennis研究90位美國(guó)最高效能最成功的領(lǐng)導(dǎo)者,歸納四共通特質(zhì)令人讚嘆的願(yuàn)景或使命感能以清楚易懂的方式和追隨者溝通顥景展現(xiàn)一致性全力追求願(yuàn)景了解自己的長(zhǎng)處,並將其發(fā)揮到極致魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)RobertHouse35魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)JayConger&RabindraKanguno的魅力領(lǐng)導(dǎo)者都有想要達(dá)成的理想目標(biāo)，並且對(duì)目標(biāo)有強(qiáng)烈的使命感。被認(rèn)為是反傳統(tǒng)的，是自信的、果斷的，是激進(jìn)變革的推動(dòng)者而非現(xiàn)狀的維持者。魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)JayConger&Rabindr36魅力領(lǐng)導(dǎo)理論魅力領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者的過(guò)程：擁有令人注目的願(yuàn)景設(shè)立高績(jī)效期望，並確保追隨者能達(dá)成傳達(dá)一套新價(jià)值，並示範(fàn)讓追隨者仿效經(jīng)由自我犧牲來(lái)展現(xiàn)勇氣和信念魅力領(lǐng)導(dǎo)者是時(shí)勢(shì)造英雄，在危機(jī)或重大變革時(shí)能發(fā)揮高績(jī)效，但是危機(jī)過(guò)去後，反而變成負(fù)擔(dān)，因?yàn)檫^(guò)高的自信和反傳統(tǒng)的行為會(huì)阻礙日常營(yíng)運(yùn)。魅力領(lǐng)導(dǎo)理論魅力領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者的過(guò)程：37魅力領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特徵自信：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其判斷與能力有完全的信心。願(yuàn)景：他們有理想的目標(biāo)，並鼓吹未來(lái)比現(xiàn)在好。理想和現(xiàn)實(shí)的距離愈遠(yuǎn)，追隨者歸因於領(lǐng)導(dǎo)者的意象的現(xiàn)象愈明顯。闡明願(yuàn)景的能力：他們能夠以別人能瞭解的言詞解釋並說(shuō)明他們的意象。這代表了他們對(duì)部屬需求的瞭解，並用以激勵(lì)他們。對(duì)於願(yuàn)景的強(qiáng)烈信念：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被視為對(duì)其意象有強(qiáng)烈的承諾、願(yuàn)意承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)、花下高成本、並犧牲個(gè)人以求意象的實(shí)現(xiàn)。行為異於尋常：他們所表現(xiàn)出來(lái)的行為視為新異、反傳統(tǒng)、以及反常規(guī)的。當(dāng)成功時(shí)，這樣的行為會(huì)在追隨者心中喚起驚訝與讚歎。是變革的推動(dòng)者：魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者被視為劇烈改革的推動(dòng)者，而非現(xiàn)狀的維護(hù)者。環(huán)境的敏感度：他們能夠?qū)Νh(huán)境的限制與變革所需的資源作出實(shí)際的評(píng)估。魅力領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特徵自信：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其判斷與能力有完全的信38研究證實(shí)魅力領(lǐng)導(dǎo)與員工的高績(jī)效和高滿意有高度相關(guān)為魅力領(lǐng)導(dǎo)工作，因?yàn)槭艿郊?lì)會(huì)加倍努力工作，所以績(jī)效高；又因?yàn)閱T工喜愛(ài)和尊敬領(lǐng)導(dǎo)者，所以滿意度較高．如果魅力是必要的，那麼魅力可以學(xué)習(xí)？還是與生俱來(lái)的？研究證實(shí)魅力領(lǐng)導(dǎo)與員工的高績(jī)效和高滿意有高度相關(guān)39魅力領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的高績(jī)效並非必要的在任務(wù)涉及意識(shí)型態(tài)或是環(huán)境處在高度壓或不確定時(shí)，魅力領(lǐng)導(dǎo)最為適用．這正可以說(shuō)明為何魅力領(lǐng)導(dǎo)者最常出現(xiàn)在政治、宗教、戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)草創(chuàng)或是面臨危機(jī)時(shí)．魅力領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的高績(jī)效並非必要的40願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)

visionaryleadership願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)

visionaryleadership41願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)有能力為組織創(chuàng)造和塑造一個(gè)寫實(shí)的、可信的、吸引人的願(yuàn)景，使組織脫胎換骨．願(yuàn)景與其他型式的方向設(shè)定有何不同？願(yuàn)景有既清楚又聶人的想像空間，提出創(chuàng)新的改善方法，著眼傳統(tǒng)，串連行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)變革．願(yuàn)景觸動(dòng)人們的情感和精力（emotionsandenergy），適當(dāng)?shù)乃茉欤?yuàn)景可以創(chuàng)造像運(yùn)動(dòng)或其他休閒活動(dòng)般的熱情，把這股精力和承諾帶到職場(chǎng)．願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)有能力為組織創(chuàng)造和塑造一個(gè)寫實(shí)的、可信的、吸引人的願(yuàn)42願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有能力向他明人說(shuō)明願(yuàn)景PresidentRonaldReagan—greatcommunicator—areturntohappierandmoreprosperoustimesthroughlessgovernment,lowertaxes,andastrongmilitary能力以具體行動(dòng)示範(fàn)願(yuàn)景不只說(shuō)，更要做－－持續(xù)傳達(dá)與強(qiáng)化願(yuàn)景西南航空前總裁會(huì)做每一件讓顧客經(jīng)驗(yàn)更為愉的事情，需要時(shí)他可以幫忙checkin，可以搬行李，可以當(dāng)空少．有能力展延願(yuàn)景到各種不同情境願(yuàn)景要對(duì)會(huì)計(jì)部門有意義，也對(duì)行銷部門有意義；對(duì)美國(guó)員工有意義，對(duì)臺(tái)灣員工有意義，也對(duì)大陸員工有用．願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有能力向他明人說(shuō)明願(yuàn)景43轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)transformationalleadership轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)transformationalleadershi44轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者(transactionalleader)藉由釐清角色和任務(wù)的要求來(lái)導(dǎo)引部屬達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。所扮演的是管理者的結(jié)構(gòu)化角色。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者(transformationalleaders)激勵(lì)部屬超越個(gè)人利益以追求組織的卓越，並對(duì)其部屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而非凡的影響。關(guān)心個(gè)別部屬。激勵(lì)員工以新觀念來(lái)看舊問(wèn)題。激勵(lì)員工加倍努力以達(dá)成群體的目標(biāo)。→這兩種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)並非互斥的。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該建立在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)之上。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)超越事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，使部屬的生產(chǎn)力提高，滿意度提高、離職率降低。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者(transactionallead45當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)議題TeamLeadershipNationalCultureaffectLeadershipEmotionalIntelligenceaffectLeadership當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)議題TeamLeadership46團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)15%是天生的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者;15%是無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的;中間的只要學(xué)了就會(huì)分享資訊的耐心相信他人的能力,並且放棄權(quán)威知道何時(shí)該介入團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)15%是天生的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者;15%是無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的;中47團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)CoachingFacilitatingHandlingdisciplinaryproblemsReviewingteam/individualperformanceTrainingcommunication團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)Coaching48高效能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色教練與外部單位的聯(lián)繫衝突管理者問(wèn)題解決者高階主管

其他團(tuán)隊(duì)

顧客

供應(yīng)商高效能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色教練與外部單位的聯(lián)繫衝突管理者問(wèn)題解決者高49民族性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響大陸百貨公司新進(jìn)員工有接受2~4週的軍事訓(xùn)練—服從塑造領(lǐng)導(dǎo)者偏好界定部屬可以接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所以，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法自由選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。韓國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者被期望以父親般地對(duì)待員工阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者要很大方日本的領(lǐng)導(dǎo)者要謙遜少說(shuō)話東德人上臺(tái)表?yè)P(yáng)不是激勵(lì)而是羞辱中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)年要發(fā)紅包大部分的領(lǐng)導(dǎo)理論都是出自美國(guó)，以美國(guó)員工為對(duì)象，在他國(guó)應(yīng)用要適度調(diào)整民族性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響大陸百貨公司新進(jìn)員工有接受2~4週的軍事訓(xùn)50EIEmotionalIntelligence,情緒智商I.Q.和技術(shù)能力是thresholdcapabilities,是領(lǐng)導(dǎo)必要的條件,還必須要有EI的五項(xiàng)能力才能成為starperformer自我覺(jué)知Self-awareness自我管理Self–management自我激勵(lì)Self-motivation同理心Empathy社會(huì)能力SocialskillsEIEmotionalIntelligence,情緒智商51要怎樣才能擁有EI，改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力呢？《先決領(lǐng)導(dǎo)》（PrimalLeadership）一書的作者(DanielGoleman,RichardBoyatzis,AnnieMcKee)建議應(yīng)遵循以下5個(gè)流程：找尋理想我（Myidealself）：我想成為什麼樣的人？找尋現(xiàn)實(shí)我(Myrealself)：我是誰(shuí)？我的強(qiáng)點(diǎn)和與理想的差距為何？設(shè)定學(xué)習(xí)議題(Mylearningagenda)：我如何發(fā)揮強(qiáng)點(diǎn)，彌補(bǔ)弱點(diǎn)？加強(qiáng)練習(xí)(Experimentingwithnewbehavior,thought,andfeelings)與能協(xié)助我改變的人建立互信、支持的關(guān)係(Developingtrustingrelationshipsthathelp,support,andencourageeachstepintheprocess)。要怎樣才能擁有EI，改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力呢？《先決領(lǐng)導(dǎo)》（Pr52領(lǐng)導(dǎo)重要嗎？有些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是永遠(yuǎn)有效的領(lǐng)導(dǎo)的重要性視情況而定員工的特性可以抵消領(lǐng)導(dǎo)的重要性，例：經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練、專業(yè)取向、獨(dú)立性等。工作的例行性、明確性。組織特性、有清楚正式化的目標(biāo)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)則和程序、凝聚的工作團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)是組織績(jī)效的一項(xiàng)變數(shù),有時(shí)可以用來(lái)解釋員工的生產(chǎn)力,出勤率,滿意程度,而有時(shí)則不能.領(lǐng)導(dǎo)重要嗎？有些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是永遠(yuǎn)有效的53SubstitutesforLeadershipEmployeecharacteristicsExperienceTrainingProfessionalorientationIndifferencetowardorganizationalregardsJobcharacteristicsUnambiguousRoutineIntrinsicallysatisfyingOrganizationalcharacteristicsExplicitformalizedgoalsRigidrulesandproceduresCohesiveworkgroupsSubstitutesforLeadershipEmpl54建立信任信任是領(lǐng)導(dǎo)的根本建立信任信任是領(lǐng)導(dǎo)的根本55何謂信任信任是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的操守、人格、能力的信念,是正向的期望信任的構(gòu)面Integrity:操守是最重要的,誠(chéng)實(shí)正直Competence:涵蓋個(gè)人的技能和人際的知識(shí)與能力.通常員工不會(huì)聽(tīng)或依靠你不相信他的能力的人Consistency:可靠、可預(yù)測(cè)性和良好的判斷力;言語(yǔ)和行為的不一致是會(huì)影響信任的.Loyalty:願(yuàn)意保護(hù)和為他人保留顏面Openness:願(yuàn)意很自由地分享理念和資訊何謂信任信任是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的操守、人格、能力的信念,是正向的期56信任對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要性可靠和信賴真的很重要嗎？追隨者要的是可靠、信賴的領(lǐng)導(dǎo)者可靠是誠(chéng)實(shí)、勝任、和啟發(fā)的能力信賴是正直、勝任、一致、忠誠(chéng)和開(kāi)放授權(quán)部屬和建立自主管理的工作團(tuán)隊(duì)減少很多傳統(tǒng)的控制機(jī)制。因此，員工必須信賴管理者會(huì)公平對(duì)待，而管理者也必須相信員工會(huì)履行責(zé)任。非職權(quán)關(guān)係的擴(kuò)大也使得人際間互信的需求更為強(qiáng)烈，也讓管理者無(wú)法退守正式職位做被動(dòng)的順應(yīng)。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)係常是短暫的，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力很快的建立互信關(guān)係，團(tuán)隊(duì)才能成功。信任對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要性可靠和信賴真的很重要嗎？57信任的類型延滯基礎(chǔ)的信任(Deterrence-basedtrust)因?yàn)楹θ绻`背信任的話會(huì)遭到報(bào)復(fù)，所以信任賣車給朋友的朋友，會(huì)把車子的缺點(diǎn)和盤托出，怕買主事後發(fā)現(xiàn)你騙他，告訴你們共朋同朋友新老闆，員工都選擇先相信老闆知識(shí)基礎(chǔ)的信任(Knowledge-basedtrust)因?yàn)殚L(zhǎng)期的互動(dòng)，行為可預(yù)測(cè)，所以信任夠信任，行為的不一致，只要有說(shuō)詞，是可以被原諒的大部分管理者與員工的關(guān)係是以知識(shí)為基礎(chǔ)的，是長(zhǎng)期相處互相了解的認(rèn)同基礎(chǔ)的信任(Identification-basedtrust)兩造之間有情感的連繫是最高層次的信任互相了解，一方可以很有效地代表另一方長(zhǎng)期快槳的夫妻雙方（不是一家不進(jìn)一家門）團(tuán)隊(duì)成員信任的類型延滯基礎(chǔ)的信任(Deterrence-based58建立信賴的方法開(kāi)放公平說(shuō)出你的感覺(jué)說(shuō)實(shí)話一致實(shí)現(xiàn)承諾保持信心展現(xiàn)自信英國(guó)企業(yè)家教導(dǎo)兒子：成功之道，唯賴信用與智慧。兒子：何謂信用？企業(yè)家：做任何承諾，一定實(shí)現(xiàn)。兒子：何謂智慧？企業(yè)家：不做任何承諾。建立信賴的方法開(kāi)放英國(guó)59現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)管理者逐漸授權(quán)員工做重要的業(yè)務(wù)決策，例如：編列預(yù)算、安排工作時(shí)程、控制庫(kù)存、解決品質(zhì)問(wèn)題、評(píng)估自己的績(jī)效表現(xiàn)。授權(quán)運(yùn)動(dòng)受到兩股力量的推動(dòng)：快速?zèng)Q策的需求由最清楚問(wèn)題的人快速做決策，所以決策權(quán)必須下授到最低階層。組織減肥和再構(gòu)，擴(kuò)大了管理者的控制幅度。，管理者必須信任部屬，讓部屬分擔(dān)權(quán)力與責(zé)任，塑造願(yuàn)景、排除績(jī)效障礙、給予鼓勵(lì)和激勵(lì)、並且訓(xùn)練員工授權(quán)可以發(fā)揮工作績(jī)效，但不是萬(wàn)靈丹。在減肥、訓(xùn)練和持續(xù)改善計(jì)畫、自主管理團(tuán)隊(duì)的組織中，參與領(lǐng)導(dǎo)(sharedleadership)的需求將愈來(lái)愈殷切?，F(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)60當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題性別與領(lǐng)導(dǎo)男女之間同多於異女性傾向民主領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而男性為指導(dǎo)型具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)(睿智、自信、善社交)的人，不論男女，都常被鼓勵(lì)追求領(lǐng)導(dǎo)生涯。組織傾向聘僱或激勵(lì)具領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人，所以組織的領(lǐng)導(dǎo)者大同小異。女性傾向於透過(guò)包容、魅力、專長(zhǎng)、人際關(guān)係技巧、和接觸來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。男性傾向於利用正式、指導(dǎo)、命令和控制來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題性別與領(lǐng)導(dǎo)61監(jiān)督(Supervision)第一線的管理者是監(jiān)督者(supervisors)，因其主要任務(wù)是監(jiān)督每天的例行作業(yè)。第一線管理所面對(duì)的問(wèn)題具有共通性，需具備技術(shù)專長(zhǎng)，協(xié)調(diào)角色衝突和職權(quán)限制，對(duì)作業(yè)員來(lái)說(shuō)是高階管理的代表。監(jiān)督者所扮演的角色criticallinknecessaryevil監(jiān)督(Supervision)第一線的管理者是監(jiān)督者(sup62DifferentViewsoftheSupervisorRoleKeyPersonTopManagementOperativesSupervisorPersonintheMiddleTopManagementSupervisorOperativesMarginalPersonTopManagementOperativesSupervisorAnotherOperativeTopManagementOperativesSupervisorHuman-RelationsSpecialistOperativesTopManagementSupervisor(Human)Staff(Technical)DifferentViewsoftheSupervi63TomPeters50條領(lǐng)導(dǎo)法則領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造機(jī)會(huì)50條領(lǐng)導(dǎo)法則領(lǐng)導(dǎo)人很少是最出色的演出者第一型的領(lǐng)導(dǎo)者是人才開(kāi)發(fā)專家第二型的領(lǐng)導(dǎo)者是願(yuàn)景家第三型的領(lǐng)導(dǎo)者是獲利的專家領(lǐng)導(dǎo)人明白很多事要視情況而定領(lǐng)導(dǎo)人在矛盾中成長(zhǎng)TomPeters50條領(lǐng)導(dǎo)法則領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造機(jī)會(huì)64領(lǐng)導(dǎo)人喜愛(ài)混亂領(lǐng)導(dǎo)人要採(cǎi)取行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)一試再試領(lǐng)導(dǎo)人知道何時(shí)該等待領(lǐng)導(dǎo)人是會(huì)憤怒的奇異的威爾許、蘋果的賈伯斯都是滿腔怒火的人，他們都?jí)粝胫篮玫男率澜缍械綉嵟驗(yàn)檫@個(gè)美好的新世界一直無(wú)法完全成真。湯姆畢德斯的格言：「千萬(wàn)不要提拔『不會(huì)憤怒』的人做領(lǐng)導(dǎo)人」。領(lǐng)導(dǎo)人喜愛(ài)混亂65領(lǐng)導(dǎo)人都是樂(lè)觀主義者領(lǐng)導(dǎo)人要傳達(dá)出偉大的設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)人留意後勤作業(yè)的細(xì)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)人與行動(dòng)派站在一起領(lǐng)導(dǎo)人推崇叛逆份子十九、領(lǐng)導(dǎo)人和怪胎鬼混二十、領(lǐng)導(dǎo)人提倡（怪異）示範(fàn)二一、領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)犯錯(cuò)二二、領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)犯下滔天大錯(cuò)二三、領(lǐng)導(dǎo)人要?jiǎng)?chuàng)造免於責(zé)罰的文化領(lǐng)導(dǎo)人都是樂(lè)觀主義者66領(lǐng)導(dǎo)人打破障礙領(lǐng)導(dǎo)人是健忘的領(lǐng)導(dǎo)人是人才狂熱份子領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)培育其他領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)人值得信賴領(lǐng)導(dǎo)人是人際關(guān)係專家領(lǐng)導(dǎo)人是人脈狂領(lǐng)導(dǎo)人喜歡和人打交道領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)將組織推往價(jià)值梯的最頂端領(lǐng)導(dǎo)人打破障礙67領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人熱愛(ài)新科技領(lǐng)導(dǎo)人是行銷專家領(lǐng)導(dǎo)人熱愛(ài)「政治」政治＝集合眾人之力完成工作。領(lǐng)導(dǎo)人要熱愛(ài)政治，否則在任期內(nèi)休想完成重大工作。領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)要聆聽(tīng)，有時(shí)要妥協(xié)，有時(shí)要堅(jiān)守原則及立埸。有時(shí)要放棄。領(lǐng)導(dǎo)人必須在人類行為及組織活動(dòng)的稜稜角角間悠遊前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)68領(lǐng)導(dǎo)人能掌握自己的組織拿破崙絕不留下受傷的士兵，讓敵人予以殺戮或俘虜。美式足球教練隆巴底說(shuō)：「你不必喜歡你的隊(duì)員，但是你必須愛(ài)他們並且尊敬他們?！诡I(lǐng)導(dǎo)人都是優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者高效能的領(lǐng)導(dǎo)人＝不停的問(wèn)「為什麼？」，一天至少問(wèn)十二次。領(lǐng)導(dǎo)人都是傑出的表演者領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)說(shuō)故事領(lǐng)導(dǎo)人能掌握自己的組織69領(lǐng)導(dǎo)人樂(lè)在領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人了解自己美國(guó)總統(tǒng)湯瑪士傑佛遜：「膽怯的人寧願(yuàn)專制獨(dú)裁下的安定，不願(yuàn)自由帶來(lái)的混亂?！诡I(lǐng)導(dǎo)人有擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人專注集中領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)休息一下領(lǐng)導(dǎo)人展現(xiàn)熱情奇異的傑克威爾許花了六年尋找接班人，最後在當(dāng)時(shí)的十三位高階經(jīng)理角逐下，欽定JeffImmelt為最佳人選。因?yàn)镴effImmelt除了專業(yè)素質(zhì)外，擁有更高的熱情，熱情是一種不完成任務(wù)不舒服的情緒，是一種續(xù)航力。領(lǐng)導(dǎo)人樂(lè)在領(lǐng)導(dǎo)70領(lǐng)導(dǎo)人本身就是品牌領(lǐng)導(dǎo)人知道何時(shí)要鞠躬下臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)人雇用聰明人、會(huì)抓狂。領(lǐng)導(dǎo)人做重要的事追求卓越領(lǐng)導(dǎo)人本身就是品牌追求卓越71演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！72領(lǐng)導(dǎo)與信任LeadershipandTrust領(lǐng)導(dǎo)與信任73傑克?威爾許傑克?威爾許74您要選誰(shuí)當(dāng)接班人WJamesMcNerneyRobert_nardelliJeffImmelt您要選誰(shuí)當(dāng)接班人WJamesMcNerneyRobert75傑克?威爾許的接班人JeffImmelt傑克?威爾許的接班人JeffImmelt76三位接班人選WJamesMcNerney通用電氣飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門(GEAircraftEngines)和通用電氣照明部門(GELighting)總裁兼行政總裁通用電氣亞太區(qū)(GEAsia-Pacific)總裁以及GE電力分配和控制(GEElectricalDistributionandControl)總裁兼行政總裁通用電氣資本公司(GECapital)的高級(jí)副總裁2001年1月?lián)?M的董事長(zhǎng)兼行政總裁2005年7月1日波音公司董事長(zhǎng)、總裁兼行政總裁RobertNardelliHomeDepot總裁兼CEOJeffImmelt三位接班人選WJamesMcNerney77LEARNINGOUTCOMESDefineleaderandexplainthedifferencebetweenmanagersandleaders.Summarizetheconclusionsoftraittheoriesofleadership.DescribetheFiedlercontingencymodel.Summarizethepathgoalmodelofleadership.Explainsituationalleadership.Identifythequalitiesthatcharacterizecharismaticleaders.LEARNINGOUTCOMESDefineleade78LEARNINGOUTCOMESDescribetheskillsthatvisionaryleadersexhibit.Explainthefourspecificrolesofeffectiveteamleaders.Identifythefivedimensionsoftrust.LEARNINGOUTCOMESDescribethe79ManagersVersusLeaders“Notallleadersaremanagers,norareallmanagersleaders.”ManagersVersusLeaders“Notal80管理者vs.領(lǐng)導(dǎo)者管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權(quán)力，其影響力是來(lái)自職位所產(chǎn)生的正式職權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者可能是組織任命的，也可能是自群體中脫穎而出的，有能力影響他人去執(zhí)行超越正式職權(quán)所能命令的行動(dòng)。並非所有領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者

也不見(jiàn)得每位管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者管理者vs.領(lǐng)導(dǎo)者管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權(quán)力81領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論Traittheoriesofleadership用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)找出可以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者leaders)和追隨者(followers)的特質(zhì)，區(qū)別有效領(lǐng)導(dǎo)者和無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)界定成功領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論Traittheoriesofleade82領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論六項(xiàng)特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力(drive)

更努力、成就需求高、企圖心強(qiáng)、充滿精力、永不倦怠、積極主動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)慾(Desiretolead)

有影響和領(lǐng)導(dǎo)他人的強(qiáng)烈慾望。展現(xiàn)負(fù)責(zé)的意願(yuàn)。誠(chéng)實(shí)正直(Honestyandintegrity)

領(lǐng)導(dǎo)者間以及追隨者間以誠(chéng)信無(wú)欺和言行一致來(lái)建立信賴關(guān)係。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論六項(xiàng)特質(zhì)83領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論六項(xiàng)特質(zhì)自信(Self-confidence)

追隨者仰望領(lǐng)袖以解除自我疑惑，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)自信以說(shuō)服目標(biāo)和決策的正當(dāng)性。睿智(Intelligence)

有足夠的智慧以蒐集、綜合、解釋大量的資訊，以創(chuàng)造願(yuàn)景、解決問(wèn)題，和做正確的決策。工作相關(guān)知識(shí)(Job-relevantknowledge)

具備公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)方面的充分知識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論六項(xiàng)特質(zhì)84領(lǐng)導(dǎo)的行為理論Behavioraltheoriesofleadership領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的行為差異界定領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵行為，藉以訓(xùn)練成功的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者行為風(fēng)格的研究Lewin在Iowa大學(xué)的研究OhioStateGroupMichigan大學(xué)的研究領(lǐng)導(dǎo)的行為理論Behavioraltheoriesof85Lewin領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格獨(dú)裁風(fēng)格(autocraticstyle)

職權(quán)集中、詳述工作方法、做片面的決策、限制員工參與。民主風(fēng)格(democraticstyle)

讓員工參與決策、授予職權(quán)、鼓勵(lì)參與設(shè)定目標(biāo)和工作方法、利用回饋教育員工。民主諮商式的領(lǐng)導(dǎo)者，尋求員工的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工，但是最後決策完全取決於領(lǐng)導(dǎo)者。民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)者，在決策時(shí)讓員工有說(shuō)話的機(jī)會(huì)。自由放任(laissez-faire)領(lǐng)導(dǎo)者，給員工完全的自由做決策，執(zhí)行工作。民主風(fēng)格可以提升工作的質(zhì)與量。Lewin領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格獨(dú)裁風(fēng)格(autocratics86領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)以老闆為中心的領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁參與自由放任管理職權(quán)的發(fā)揮部屬的自由空間諮商民主管理者“推銷”決策管理者提出理念，歡迎部屬提出問(wèn)題管理者提出可以變更的試驗(yàn)性決策管理者提出問(wèn)題，尋求建議再做決策管理者界者限制，要求群體做決策管理者允許部屬在上司的限制下自主工作管理者做決策再發(fā)佈領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)以老闆為中心的領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁參與87OhioState的研究1940年代Ohio州立大學(xué)的研究，找出領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)獨(dú)立構(gòu)面：創(chuàng)制(initiatingstructure)領(lǐng)導(dǎo)者界定自己和員工的角色，以達(dá)成目標(biāo)的程度關(guān)懷(consideration)領(lǐng)導(dǎo)者希望工作關(guān)係是互信的，關(guān)心員工的感覺(jué)和尊重員工想法的程度。創(chuàng)制和關(guān)懷程度皆高的領(lǐng)導(dǎo)(high-highleadership)，可以得到正向的結(jié)果，員工的績(jī)效和滿意程度都比較高。惟時(shí)有例外發(fā)生，所以必須將情壢境因素納入考慮。OhioState的研究1940年代Ohio州立大學(xué)的研究88Michigan大學(xué)的研究?jī)身?xiàng)與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的構(gòu)面員工導(dǎo)向(employee-oriented)強(qiáng)調(diào)人際關(guān)係，關(guān)心員工的需求，接受員工間的個(gè)別差異。生產(chǎn)導(dǎo)向(production-oriented)強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)面和任務(wù)面，關(guān)心群體任務(wù)的達(dá)成，視群體成員為達(dá)成目的的工具。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，群體的生產(chǎn)力和滿意度都比較高。Michigan大學(xué)的研究?jī)身?xiàng)與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的構(gòu)面89TheManagerialGrid123456789(1,9)(5,5)(9,9)(9,1)(1,1)CountryClubManagementTeamManagementMiddleoftheRoadManagementImpoverishedManagementTaskManagementConcernforPeopleConcernforProduction987654321TheManagerialGrid190管理格道(ManagerialGrid)Blake&Mouton利用“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個(gè)構(gòu)面來(lái)描述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。五種關(guān)鍵風(fēng)格：1.1困窘型(impoverishedmanagement)

付出最少向心力來(lái)完成工作。9.1任務(wù)型(taskmanagement)

專注於工作效率，將人的干擾減至最少。1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型(countryclubmanagement)

關(guān)心員工的需求，營(yíng)造舒服、親和的組織氣氛和工作步調(diào)。5.5中庸型(middleoftheroadmanagement)

一方面維持適當(dāng)?shù)墓ぷ餍剩环矫嬉碴P(guān)心員工的士氣和滿意9.9團(tuán)隊(duì)型(teammanagement)

經(jīng)由協(xié)調(diào)與整合與工作有關(guān)的活動(dòng)，來(lái)提升工作效率和維持員工的高度士氣，建立信賴和尊重的關(guān)係。

*可得到最好的績(jī)效。管理格道(ManagerialGrid)Blake&M91領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論情境aX領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境bY領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境cZ領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格a,b,c是什麼？FiedlerModelPath-GoalTheoryLeader-ParticipationModelSituationalLeadership領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論情境aX領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格92Fiedler的權(quán)變模式有效的群體績(jī)效取決於兩項(xiàng)因素：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與其部屬間的互動(dòng)關(guān)係情境給予領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度Fiedler發(fā)展一套「最不受喜愛(ài)的同事（least-preferredcoworker,LPC)問(wèn)卷，以量測(cè)一個(gè)人是任務(wù)導(dǎo)向（task-oriented)還是人際關(guān)係導(dǎo)向的（relationship-oriented），可以瞭解一個(gè)人的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正面敘述(高分)→人際關(guān)係導(dǎo)向負(fù)面敘述(低分)→任務(wù)導(dǎo)向Fiedler的權(quán)變模式有效的群體績(jī)效取決於兩項(xiàng)因素：93FiedlerLPCScalePleasantFriendlyRejectingHelpfulUnenthusiasticTenseDistantColdCooperativeSupportiveBoringQuarrelsomeSelf-assuredEfficientGloomyOpenUnpleasantUnfriendlyAcceptingFrustratingEnthusiasticRelaxedCloseWarmUncooperativeHostileInterestingHarmoniousHesitantInefficientCheerfulGuarded87654321................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................FiedlerLPCScalePleasantUnple94Fiedler的三項(xiàng)情境因素影響領(lǐng)導(dǎo)效能的三項(xiàng)情境因素領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)係（leader-memberrelations)部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心、信任、和尊重程度工作結(jié)構(gòu)性(taskstructure)職位權(quán)力（positionpower)

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)雇用、解雇、訓(xùn)練、升遷和加薪的影響力Fiedler的三項(xiàng)情境因素影響領(lǐng)導(dǎo)效能的三項(xiàng)情境因素95人際關(guān)係取向

的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)佳人際關(guān)係取向

的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)佳96Fiedler的三項(xiàng)情境因素任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，在情況非常有利和非常不利時(shí)，都能有較好的績(jī)效表現(xiàn)。在I、II、III、VII、VIII情境下，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)最佳。在IV、V、VI情境下，人際關(guān)係導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)最佳。Fiedler認(rèn)為個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的更換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)重整增加（或減少）領(lǐng)導(dǎo)者控制員工、升遷和訓(xùn)練等重要行為的權(quán)力Fiedler的三項(xiàng)情境因素任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，在情況非常有利97House目標(biāo)-路徑理論領(lǐng)導(dǎo)者幫助部屬設(shè)定和達(dá)成組織相容的目標(biāo)。效能的領(lǐng)導(dǎo)者能確認(rèn)路徑,指引部屬,在最少障礙和陷阱下,達(dá)成目標(biāo)。部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為的接受程度,取決於部屬相信能在現(xiàn)在或未來(lái)滿足其需求的程度。使部屬的需求滿足與工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)提供良好的教導(dǎo)、指引、支援和獎(jiǎng)酬,以幫助部屬獲致良好的績(jī)效。House目標(biāo)-路徑理論領(lǐng)導(dǎo)者幫助部屬設(shè)定和達(dá)成組織相容的目98House四種領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者(directiveleader)讓部屬瞭解主管對(duì)他們的期望,按計(jì)畫時(shí)程工作,在工作中給予指導(dǎo)類似OhioState的創(chuàng)制結(jié)構(gòu)構(gòu)面支援型領(lǐng)導(dǎo)者(supportiveleader)對(duì)部屬友善,並展現(xiàn)對(duì)部屬需求的關(guān)心類似OhioState的關(guān)懷構(gòu)面參與型領(lǐng)導(dǎo)者(participativeleader)在決策前與部屬商議,並採(cǎi)用其建議成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者(achievement-orientedleader)設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo),期望部屬以最佳表現(xiàn)來(lái)達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者是彈性的,情境不同所表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為也不同House四種領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者(directivele99路徑--目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)(清楚時(shí)=>支援型)工作群體(衝突=>指導(dǎo)型)部屬的權(quán)變因素內(nèi)外控傾向經(jīng)驗(yàn)(好時(shí)指導(dǎo)型)對(duì)能力的認(rèn)知(好時(shí)指導(dǎo)型)結(jié)果績(jī)效表現(xiàn)滿意領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)型支援型參與型成就導(dǎo)向低=>指導(dǎo)型高=>支援型內(nèi)控=>參與型外控=>指導(dǎo)型路徑--目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素部屬的權(quán)變因素結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為低=100領(lǐng)導(dǎo)者參與模式1973年VroomandYetton,leader-paticipationmodel領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策間的關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該因應(yīng)任務(wù)調(diào)整行為規(guī)範(fàn)性模式,以決策樹(shù)來(lái)決定七種參與型態(tài)與五種領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)聯(lián)VroomandJago修正模式為12項(xiàng)權(quán)變因素品質(zhì)要求承諾要求領(lǐng)導(dǎo)者的資訊問(wèn)題結(jié)構(gòu)承諾的可行性目標(biāo)共識(shí)的程度–部屬衝突–部屬的資訊–時(shí)間的限制–地理分散程度–激勵(lì)時(shí)間(縮短決策時(shí)間)–激勵(lì)開(kāi)發(fā)(開(kāi)發(fā)員工潛能)領(lǐng)導(dǎo)者參與模式1973年VroomandYetton,101情境領(lǐng)導(dǎo)理論Hersey-BlanchardSituationalTheorySituationalleadership領(lǐng)導(dǎo)者可以調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為以符合追隨者的期望成熟度(Readiness):追隨者能夠而且願(yuàn)意完成任務(wù)的程度工作成熟度:個(gè)人的知識(shí)和技能心理成熟度:做事的意願(yuàn)或動(dòng)機(jī)成熟的四個(gè)階度追隨者不能也不願(yuàn)做事追隨者不能但是願(yuàn)意做事追隨者有能力但是不願(yuàn)意做事追隨者有能力而且也願(yuàn)意做事四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格告知型(telling:高任務(wù)-低人際關(guān)係):what,how,when,wheretodo推銷型(selling:高任務(wù)-高人際關(guān)係):directive+supportive參與型(participating:低任務(wù)-高人際關(guān)係):facilitating+communicating授權(quán)型(delegating:低任務(wù)-低人際關(guān)係):littledirectionorsupport情境領(lǐng)導(dǎo)理論Hersey-BlanchardSituati102領(lǐng)導(dǎo)與信任特質(zhì)理論課件103發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)方法魅力領(lǐng)導(dǎo)(charismaticleadership)願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)（visionaryleadership）轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)(transformationalleadership)發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)方法魅力領(lǐng)導(dǎo)(charismaticlead104魅力領(lǐng)導(dǎo)

charismaticleadership魅力領(lǐng)導(dǎo)

charismaticleadership105魅力領(lǐng)導(dǎo)JohnF.KennedyMartinLutherKing,Jr.MaryKayAsh(founderofMaryKayCosmetics)HerbKelleher(formerCEOofSouthwestAirlines)魅力領(lǐng)導(dǎo)JohnF.Kennedy106魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)RobertHouse追隨者將管理者的特定行為歸因?yàn)橛⑿坌袨榛虺残袨闃O端高度的自信支配力堅(jiān)定的信念WarrenBennis研究90位美國(guó)最高效能最成功的領(lǐng)導(dǎo)者,歸納四共通特質(zhì)令人讚嘆的願(yuàn)景或使命感能以清楚易懂的方式和追隨者溝通顥景展現(xiàn)一致性全力追求願(yuàn)景了解自己的長(zhǎng)處,並將其發(fā)揮到極致魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)RobertHouse107魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)JayConger&RabindraKanguno的魅力領(lǐng)導(dǎo)者都有想要達(dá)成的理想目標(biāo)，並且對(duì)目標(biāo)有強(qiáng)烈的使命感。被認(rèn)為是反傳統(tǒng)的，是自信的、果斷的，是激進(jìn)變革的推動(dòng)者而非現(xiàn)狀的維持者。魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)JayConger&Rabindr108魅力領(lǐng)導(dǎo)理論魅力領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者的過(guò)程：擁有令人注目的願(yuàn)景設(shè)立高績(jī)效期望，並確保追隨者能達(dá)成傳達(dá)一套新價(jià)值，並示範(fàn)讓追隨者仿效經(jīng)由自我犧牲來(lái)展現(xiàn)勇氣和信念魅力領(lǐng)導(dǎo)者是時(shí)勢(shì)造英雄，在危機(jī)或重大變革時(shí)能發(fā)揮高績(jī)效，但是危機(jī)過(guò)去後，反而變成負(fù)擔(dān)，因?yàn)檫^(guò)高的自信和反傳統(tǒng)的行為會(huì)阻礙日常營(yíng)運(yùn)。魅力領(lǐng)導(dǎo)理論魅力領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者的過(guò)程：109魅力領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特徵自信：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其判斷與能力有完全的信心。願(yuàn)景：他們有理想的目標(biāo)，並鼓吹未來(lái)比現(xiàn)在好。理想和現(xiàn)實(shí)的距離愈遠(yuǎn)，追隨者歸因於領(lǐng)導(dǎo)者的意象的現(xiàn)象愈明顯。闡明願(yuàn)景的能力：他們能夠以別人能瞭解的言詞解釋並說(shuō)明他們的意象。這代表了他們對(duì)部屬需求的瞭解，並用以激勵(lì)他們。對(duì)於願(yuàn)景的強(qiáng)烈信念：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被視為對(duì)其意象有強(qiáng)烈的承諾、願(yuàn)意承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)、花下高成本、並犧牲個(gè)人以求意象的實(shí)現(xiàn)。行為異於尋常：他們所表現(xiàn)出來(lái)的行為視為新異、反傳統(tǒng)、以及反常規(guī)的。當(dāng)成功時(shí)，這樣的行為會(huì)在追隨者心中喚起驚訝與讚歎。是變革的推動(dòng)者：魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者被視為劇烈改革的推動(dòng)者，而非現(xiàn)狀的維護(hù)者。環(huán)境的敏感度：他們能夠?qū)Νh(huán)境的限制與變革所需的資源作出實(shí)際的評(píng)估。魅力領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特徵自信：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其判斷與能力有完全的信110研究證實(shí)魅力領(lǐng)導(dǎo)與員工的高績(jī)效和高滿意有高度相關(guān)為魅力領(lǐng)導(dǎo)工作，因?yàn)槭艿郊?lì)會(huì)加倍努力工作，所以績(jī)效高；又因?yàn)閱T工喜愛(ài)和尊敬領(lǐng)導(dǎo)者，所以滿意度較高．如果魅力是必要的，那麼魅力可以學(xué)習(xí)？還是與生俱來(lái)的？研究證實(shí)魅力領(lǐng)導(dǎo)與員工的高績(jī)效和高滿意有高度相關(guān)111魅力領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的高績(jī)效並非必要的在任務(wù)涉及意識(shí)型態(tài)或是環(huán)境處在高度壓或不確定時(shí)，魅力領(lǐng)導(dǎo)最為適用．這正可以說(shuō)明為何魅力領(lǐng)導(dǎo)者最常出現(xiàn)在政治、宗教、戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)草創(chuàng)或是面臨危機(jī)時(shí)．魅力領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的高績(jī)效並非必要的112願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)

visionaryleadership願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)

visionaryleadership113願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)有能力為組織創(chuàng)造和塑造一個(gè)寫實(shí)的、可信的、吸引人的願(yuàn)景，使組織脫胎換骨．願(yuàn)景與其他型式的方向設(shè)定有何不同？願(yuàn)景有既清楚又聶人的想像空間，提出創(chuàng)新的改善方法，著眼傳統(tǒng)，串連行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)變革．願(yuàn)景觸動(dòng)人們的情感和精力（emotionsandenergy），適當(dāng)?shù)乃茉?，?yuàn)景可以創(chuàng)造像運(yùn)動(dòng)或其他休閒活動(dòng)般的熱情，把這股精力和承諾帶到職場(chǎng)．願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)有能力為組織創(chuàng)造和塑造一個(gè)寫實(shí)的、可信的、吸引人的願(yuàn)114願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有能力向他明人說(shuō)明願(yuàn)景PresidentRonaldReagan—greatcommunicator—areturntohappierandmoreprosperoustimesthroughlessgovernment,lowertaxes,andastrongmilitary能力以具體行動(dòng)示範(fàn)願(yuàn)景不只說(shuō)，更要做－－持續(xù)傳達(dá)與強(qiáng)化願(yuàn)景西南航空前總裁會(huì)做每一件讓顧客經(jīng)驗(yàn)更為愉的事情，需要時(shí)他可以幫忙checkin，可以搬行李，可以當(dāng)空少．有能力展延願(yuàn)景到各種不同情境願(yuàn)景要對(duì)會(huì)計(jì)部門有意義，也對(duì)行銷部門有意義；對(duì)美國(guó)員工有意義，對(duì)臺(tái)灣員工有意義，也對(duì)大陸員工有用．願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有能力向他明人說(shuō)明願(yuàn)景115轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)transformationalleadership轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)transformationalleadershi116轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者(transactionalleader)藉由釐清角色和任務(wù)的要求來(lái)導(dǎo)引部屬達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。所扮演的是管理者的結(jié)構(gòu)化角色。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者(transformationalleaders)激勵(lì)部屬超越個(gè)人利益以追求組織的卓越，並對(duì)其部屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而非凡的影響。關(guān)心個(gè)別部屬。激勵(lì)員工以新觀念來(lái)看舊問(wèn)題。激勵(lì)員工加倍努力以達(dá)成群體的目標(biāo)?！@兩種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)並非互斥的。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該建立在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)之上。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)超越事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，使部屬的生產(chǎn)力提高，滿意度提高、離職率降低。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者(transactionallead117當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)議題TeamLeadershipNationalCultureaffectLeadershipEmotionalIntelligenceaffectLeadership當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)議題TeamLeadership118團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)15%是天生的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者;15%是無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的;中間的只要學(xué)了就會(huì)分享資訊的耐心相信他人的能力,並且放棄權(quán)威知道何時(shí)該介入團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)15%是天生的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者;15%是無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的;中119團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)CoachingFacilitatingHandlingdisciplinaryproblemsReviewingteam/individualperformanceTrainingcommunication團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)Coaching120高效能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色教練與外部單位的聯(lián)繫衝突管理者問(wèn)題解決者高階主管

其他團(tuán)隊(duì)

顧客

供應(yīng)商高效能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色教練與外部單位的聯(lián)繫衝突管理者問(wèn)題解決者高121民族性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響大陸百貨公司新進(jìn)員工有接受2~4週的軍事訓(xùn)練—服從塑造領(lǐng)導(dǎo)者偏好界定部屬可以接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所以，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法自由選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。韓國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者被期望以父親般地對(duì)待員工阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者要很大方日本的領(lǐng)導(dǎo)者要謙遜少說(shuō)話東德人上臺(tái)表?yè)P(yáng)不是激勵(lì)而是羞辱中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)年要發(fā)紅包大部分的領(lǐng)導(dǎo)理論都是出自美國(guó)，以美國(guó)員工為對(duì)象，在他國(guó)應(yīng)用要適度調(diào)整民族性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響大陸百貨公司新進(jìn)員工有接受2~4週的軍事訓(xùn)122EIEmotionalIntelligence,情緒智商I.Q.和技術(shù)能力是thresholdcapabilities,是領(lǐng)導(dǎo)必要的條件,還必須要有EI的五項(xiàng)能力才能成為starperformer自我覺(jué)知Self-awareness自我管理Self–management自我激勵(lì)Self-motivation同理心Empathy社會(huì)能力SocialskillsEIEmotionalIntelligence,情緒智商123要怎樣才能擁有EI，改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力呢？《先決領(lǐng)導(dǎo)》（PrimalLeadership）一書的作者(DanielGoleman,RichardBoyatzis,AnnieMcKee)建議應(yīng)遵循以下5個(gè)流程：找尋理想我（Myidealself）：我想成為什麼樣的人？找尋現(xiàn)實(shí)我(Myrealself)：我是誰(shuí)？我的強(qiáng)點(diǎn)和與理想的差距為何？設(shè)定學(xué)習(xí)議題(Mylearningagenda)：我如何發(fā)揮強(qiáng)點(diǎn)，彌補(bǔ)弱點(diǎn)？加強(qiáng)練習(xí)(Experimentingwithnewbehavior,thought,andfeelings)與能協(xié)助我改變的人建立互信、支持的關(guān)係(Developingtrustingrelationshipsthathelp,support,andencourageeachstepintheprocess)。要怎樣才能擁有EI，改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力呢？《先決領(lǐng)導(dǎo)》（Pr124領(lǐng)導(dǎo)重要嗎？有些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是永遠(yuǎn)有效的領(lǐng)導(dǎo)的重要性視情況而定員工的特性可以抵消領(lǐng)導(dǎo)的重要性，例：經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練、專業(yè)取向、獨(dú)立性等。工作的例行性、明確性。組織特性、有清楚正式化的目標(biāo)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)則和程序、凝聚的工作團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)是組織績(jī)效的一項(xiàng)變數(shù),有時(shí)可以用來(lái)解釋員工的生產(chǎn)力,出勤率,滿意程度,而有時(shí)則不能.領(lǐng)導(dǎo)重要嗎？有些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是永遠(yuǎn)有效的125SubstitutesforLeadershipEmployeecharacteristicsExperienceTrainingProfessionalorientationIndifferencetowardorganizationalregardsJobcharacteristicsUnambiguousRoutineIntrinsicallysatisfyingOrganizationalcharacteristicsExplicitformalizedgoalsRigidrulesandproceduresCohesiveworkgroupsSubstitutesforLeadershipEmpl126建立信任信任是領(lǐng)導(dǎo)的根本建立信任信任是領(lǐng)導(dǎo)的根本127何謂信任信任是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的操守、人格、能力的信念,是正向的期望信任的構(gòu)面Integrity:操守是最重要的,誠(chéng)實(shí)正直Competence:涵蓋個(gè)人的技能和人際的知識(shí)與能力.通常員工不會(huì)聽(tīng)或依靠你不相信他的能力的人Consistency:可靠、可預(yù)測(cè)性和良好的判斷力;言語(yǔ)和行為的不一致是會(huì)影響信任的.Loyalty:願(yuàn)意保護(hù)和為他人保留顏面Openness:願(yuàn)意很自由地分享理念和資訊何謂信任信任是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的操守、人格、能力的信念,是正向的期128信任對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要性可靠和信賴真的很重要嗎？追隨者要的是可靠、信賴的領(lǐng)導(dǎo)者可靠是誠(chéng)實(shí)、勝任、和啟發(fā)的