領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)、內(nèi)容與權(quán)利課件

第五章領(lǐng)導(dǎo)1第五章領(lǐng)導(dǎo)1第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容2第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容2有職位的沒有職位的正式任命，有合法權(quán)力群體中自然產(chǎn)生，沒有職位和職權(quán)名詞領(lǐng)導(dǎo)者動詞領(lǐng)導(dǎo)者的行為指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而作出努力和貢獻(xiàn)的活動過程一、領(lǐng)導(dǎo)的含義3有職位的沒有職位的正式任命，有合法權(quán)力群體中自然產(chǎn)生，沒有職領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的對象下屬或追隨者領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容指揮、引導(dǎo)、影響或激勵被領(lǐng)導(dǎo)者（施加影響）領(lǐng)導(dǎo)的目的使被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)目標(biāo)作出努力或貢獻(xiàn)4領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的對象下屬或追隨者領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大的領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系共性

兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果從行為方式看從權(quán)利的構(gòu)成看5領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系共性兩者都是一種在組織內(nèi)部通過區(qū)別從本質(zhì)上說管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)利基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)利基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上兩者所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同（略）判斷：1、一個人可能是個領(lǐng)導(dǎo)者，但并非是一個管理者（）2、一個人是個管理者，一定是個領(lǐng)導(dǎo)者。（）√√6區(qū)別從本質(zhì)上說管理是建立在合法的，有報酬的和強制性領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗）、個人能力、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別。7領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往影響力類型正向影響力負(fù)向影響力可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的行為可以導(dǎo)致下屬人員的消極行為甚至錯誤行為8影響力類型正向影響力負(fù)向影響力可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的行為又叫權(quán)力性影響力或職位影響力又叫非權(quán)力性影響力或個人影響力權(quán)威影響力類型強制性影響力自然性影響力職權(quán)威信服從感、敬畏感、敬重感敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感9又叫權(quán)力性影響力或職位影響力又叫非權(quán)力性影響力或個人影響力權(quán)強制性影響力自然性影響力法定職位權(quán)力個人因素受時空限制，不因人而異不受時空限制，因人而異行政命令人格感召必須服從自覺自愿接受懾服信服強制性影響力內(nèi)在感召力人格、品德、知識、能力、情感、行為與功績等影響力類型10強制性影響力自然性影響力法定職位權(quán)力個人因素受時空限制，不受二、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成方面4、營造組織氣氛：通過建立組織內(nèi)外通暢渠道，采用適宜的激勵措施和辦法，以及不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等方面的工作。1、權(quán)利或影響力的形成和運用2、激勵：領(lǐng)導(dǎo)者要取得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，一定要適時激勵員工。3、溝通：溝通是管理者做好管理工作的重要方面。11二、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成方面1、權(quán)利或影響力的形成和運用2、激勵：領(lǐng)導(dǎo)第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利基礎(chǔ)例如：一個足球隊的教練有權(quán)開除表現(xiàn)不好的隊員，但是由于隊員們意識到教練擁有這種權(quán)力因而嚴(yán)格要求自己，這樣教練實際上就很少真正行使這方面的權(quán)力。沒有行使權(quán)力，并不意味著他不擁有這種權(quán)力。權(quán)力是指一個人主動影響他人行為的潛在能力潛在：一個人擁有一定的權(quán)力，盡管他可能根本就未行使這種權(quán)力權(quán)力的含義12第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利基礎(chǔ)例如：一個足球隊的教練有權(quán)開除表現(xiàn)不好權(quán)力的類型不是由領(lǐng)導(dǎo)者職位產(chǎn)生的，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件。它不隨職務(wù)消失而消失。個人權(quán)力來自于職位的權(quán)力，是由上級或組織所賦予的，并由法律、制度、文件等明文規(guī)定的，它隨職務(wù)變動而而變動。制度權(quán)力（行政性權(quán)力）13權(quán)力的類型不是由領(lǐng)導(dǎo)者職位產(chǎn)生的，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些1、合法權(quán)力（也叫法定權(quán)力）就是按組織的有關(guān)制度規(guī)定的正式權(quán)力，被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣或常識所認(rèn)可。他通常與職位聯(lián)系在一起。因此又叫職務(wù)權(quán)力或位置權(quán)力。一個人被組織正式賦予了某種職務(wù)，就意味著有這種權(quán)力，它隨職務(wù)的接受而開始，以職務(wù)的免除而終結(jié)。職務(wù)越高權(quán)力越大。他主要由決策權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)等構(gòu)成。制度權(quán)力141、合法權(quán)力（也叫法定權(quán)力）制度權(quán)力142、獎賞權(quán)力提供獎金、提薪、表揚、升職和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。源于被領(lǐng)導(dǎo)者期望獎勵的心理。3、懲罰權(quán)力（強制權(quán)力）指通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強迫下級服從的權(quán)力。源于被領(lǐng)導(dǎo)者的恐懼心理。行使時往往會引起憤恨、不滿，甚至報復(fù)行動，因此，必須謹(jǐn)慎對待。制度權(quán)力152、獎賞權(quán)力制度權(quán)力15個人權(quán)力1、專長權(quán)力（專家權(quán)力）源于信息和專業(yè)特長。因此知識就是權(quán)力。2、個人魅力權(quán)力它是建立在超然感人的個人素質(zhì)之上的，真種素質(zhì)吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者，從而激起人們的忠誠和極大的熱忱。3、背景權(quán)力指由于以往的經(jīng)歷而獲得的權(quán)力。4、感情權(quán)力指由于與被影響者感情較融洽而獲得的權(quán)力。16個人權(quán)力1、專長權(quán)力（專家權(quán)力）源于信息和專業(yè)特長。因試權(quán)力類型對下列問題加以判斷1、這個人可以為難他人，你總想避免惹他生氣（）2、這個人能給他人特殊的利益和獎酬，你知道和他關(guān)系密切是有益的（）3、考慮到他或她的職位和你的工作職責(zé)，這個人有權(quán)力期望你服從法規(guī)的要求（）4、這個人的知識和經(jīng)驗贏得了你的尊重，在一些事情上你會服從他的判斷（）5、你尊敬并喜歡這個人，樂意為他做事（）感召權(quán)專家權(quán)力合法權(quán)力獎賞權(quán)力強制權(quán)力17試權(quán)力類型對下列問題加以判斷1、這個人可以為難他人，你總想避怎樣擁有或擁有更大制度權(quán)？怎樣才能晉升？需要什么樣的條件？你已經(jīng)具備了哪些條件？哪些還不具備？爭取職位或職位晉升領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備何種素質(zhì)和條件在理論上有研究18怎樣擁有或擁有更大制度權(quán)？怎樣才能晉升？需要什么樣的條件？你第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職位權(quán)利和個人權(quán)利的大小，對領(lǐng)導(dǎo)效能有著十分重要的作用領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵因素，被稱為領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論19第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)者1二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，個人可以通過合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使其更加有效地開展領(lǐng)導(dǎo)工作1、基于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類（1）專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者獨自負(fù)責(zé)決策，命令下屬執(zhí)行優(yōu)點：決策制定和執(zhí)行速度快，使問題在較短的時間內(nèi)得到解決缺點：下屬依賴性大，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)較重，易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極性20二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格20（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動方案或作出決策之前聽取下屬意見，或者吸取下屬參與決策的制定優(yōu)點：集思廣益，決策質(zhì)量高，減少執(zhí)行阻力，提高工作熱誠缺點：決策制定過程長，耗用時間多21（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格21（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。優(yōu)點：培養(yǎng)下屬的獨立性缺點：各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一22（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格22（4）仁慈專制式是專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向民主式方向的一種變異優(yōu)點：領(lǐng)導(dǎo)者決策時可能仔細(xì)聽取下屬的意見，執(zhí)行命令時允許下屬提出疑問并以說服式使下屬接受決策缺點：作決定時專斷23（4）仁慈專制式23（5）支持式靠近民主式的一種變異優(yōu)點：對受挫員工起極大的支持和引導(dǎo)作用缺點：對員工不完全信任24（5）支持式242、基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類（1）以任務(wù)為中心領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心工作任務(wù)的完成，總把工作任務(wù)放在首位，對人際關(guān)系不甚關(guān)心（2）以人員為中心領(lǐng)導(dǎo)者把精力放在下屬身上，關(guān)注他們的感性和人際關(guān)系及成長（3）關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)和人員的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求，通過鼓勵互信、互敬及相互協(xié)作的團(tuán)隊精神來取得關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員兩方面的有效結(jié)合，是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。252、基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類25三、領(lǐng)導(dǎo)工作的情境與特定情境相適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以成為有效的；而與特定情境不適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往是無效的1、依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式（1）命令式高任務(wù)與低關(guān)系，適于成熟度很低的下屬（2）說服式高任務(wù)與高關(guān)系，適于成熟程度中等偏低的下屬26三、領(lǐng)導(dǎo)工作的情境26（3）參與式低任務(wù)與高關(guān)系，適于被領(lǐng)導(dǎo)者有能力但不愿意承擔(dān)責(zé)任的中等偏高（較高）成熟程度的情形。（4）授權(quán)式低任務(wù)與低關(guān)系，適用于被領(lǐng)導(dǎo)者既有能力也有意愿承擔(dān)責(zé)任的高度成熟的情形。27（3）參與式272、依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)的隨機制宜理論指出，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性受環(huán)境條件的強烈影響。領(lǐng)導(dǎo)行為隨機制宜的環(huán)境條件有三方面因素：（1）職位權(quán)力（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)（3）上下級關(guān)系282、依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)行為28

第四節(jié)人性假設(shè)與激勵29第四節(jié)29復(fù)習(xí)提問：

專制式、民主式、放任式、仁慈專制式、支持式

命令式、說服式、參與式、授權(quán)式1、基于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類？2、領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論包括哪幾類？30復(fù)習(xí)提問：專制式、民主式、放任式、仁慈專制式、人性假設(shè)研究從分析人的表面行為和潛在需要入手，概括出了在一定時期適合大多數(shù)人情況的一般性模式，進(jìn)而統(tǒng)一了對人的看法和認(rèn)識，并以此作為管理理論研究的出發(fā)點和管理實踐的指導(dǎo)思想。人性假設(shè)產(chǎn)生的時間：18世紀(jì)早期代表人：亞當(dāng).斯密、李嘉圖等31人性假設(shè)研究從分析人的表面行為和潛在需要入手，概括出了一、X理論Y理論代表人物：美國社會心理學(xué)家道格拉斯.麥格雷戈提出的。他把古典管理理論和行為科學(xué)管理理論中有關(guān)人的看法和認(rèn)識歸納為X理論和Y理論X理論的觀點：（1）人一般來說天生就是懶惰的，并設(shè)法逃避工作。（2）缺乏進(jìn)取心，寧愿接受別人指揮，不原意承擔(dān)責(zé)任。（3）安于現(xiàn)狀習(xí)慣守舊，反對變革，個人安全第一。（4）缺乏理性，容易受環(huán)境和別人的影響作出一些不合時宜的行為。

32一、X理論Y理論代表人物：美國社會心理學(xué)家道格拉斯

Y理論的觀點：（1）人并非天生懶惰，要求工作是人的本能。（2）逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心是某種外部原因造成的，不是人的本性，在適當(dāng)?shù)臈l件下，人愿意而且能夠主動承擔(dān)責(zé)任。（3）參與工作是需要報酬的，但最重要的報酬不是金錢，而是自主、自尊和自我實現(xiàn)需要的滿足。（4）大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，都能夠處理好工作中遇到的問題。33Y理論的觀點：（1）人并非天生懶惰，要求工作是人的本能。（假設(shè)管理方式代表理論經(jīng)濟(jì)人理性、被動、唯利胡蘿卜加大棒科學(xué)管理社會人歸屬、社會交往、情感滿足人情味管理人際關(guān)系理論自我人自我價值實現(xiàn)、成熟民主參與管理授權(quán)需要理論復(fù)雜人變化、權(quán)變權(quán)變管理權(quán)變理論二、關(guān)于人性的假設(shè)34假設(shè)管理方式代表理論經(jīng)濟(jì)人理性、被動、唯利“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)主要觀點人是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，人的一切活動都是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬和物質(zhì)生活的滿足。對應(yīng)于麥格雷弋“X理論”，即：a.一般人對工作具有天生的厭惡，只要有可能，便會逃避工作。b.由于人類具有不喜歡工作的惡性，故必須予以大數(shù)人強制、控制督導(dǎo)，給予懲罰的威脅，才能迫使他們朝向組織目標(biāo)而努力。c.一般人愿意受人指責(zé)，不愿承擔(dān)責(zé)任，志向不大，但求生活的安定。35“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)主要觀點人是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，人的一切活動都是為了獲“社會人”假設(shè)主要觀點

人是社會關(guān)心的產(chǎn)物，人在社會主流中追求人際關(guān)系的和諧，注重心理和情感的滿足，并為此而付出個人的努力。36“社會人”假設(shè)主要觀點人是社會關(guān)心的產(chǎn)物，人在社“自我實現(xiàn)人”假設(shè)

人們力求最大限度地將自己的潛能充分發(fā)揮出來，只有在工作中將自己的才能表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。對應(yīng)于麥格雷弋的“y理論”，即：a.人在工作中消耗體力和智力，是極其自然的事，如同休息和游戲一般。b.控制和懲罰并非促使人朝向組織目標(biāo)的唯一方法，一般人能自我督導(dǎo)和自我控制。c.只要情況合適，一般人不僅學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，還會尋求責(zé)任。d.人群中存在高度的想象力、智力和創(chuàng)造力并用以解決組織內(nèi)的各種難題。e.在現(xiàn)代社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，一般人的潛能只以揮出一部分。

37“自我實現(xiàn)人”假設(shè)人們力求最大限度地將自己的潛“復(fù)雜人”假設(shè)

人是很復(fù)雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)也不斷地隨人的年齡和發(fā)展階段的變化而變化，并因人的境遇差異而不同。a.人們帶著各式各樣的動機來到工作單位的，但主要的需要和動機是取得勝任感。b.取得勝任感的動機盡管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。c.如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機就極可能得到實現(xiàn)。d.即使實現(xiàn)了勝任感，但它對人仍然起激勵作用，并推動人們尋求更高的目標(biāo)。38“復(fù)雜人”假設(shè)人是很復(fù)雜的，人的需要與潛在1、什么叫激勵機制？

激勵機制是指企業(yè)按照積極性的運動規(guī)律對職工施加一定的激勵影響，促使其積極性形成并按預(yù)定方向發(fā)展的一套運行制度和管理方法。是不是科學(xué)合理的？三、激勵概述391、什么叫激勵機制？激勵機制是指企業(yè)按照積極性的運2、什么叫激勵？通俗講：激勵就是調(diào)動人的積極性，發(fā)揮其潛能。激勵是指通過外部刺激（例如，設(shè)立適當(dāng)?shù)莫劤隀C制），借助于必要的信息溝通，激發(fā)人的需求或動機，以便引導(dǎo)、維持、同化或使之出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的行為。激勵力量的大小決定了員工朝著某個目標(biāo)持續(xù)努力的程度。402、什么叫激勵？通俗講：激勵就是調(diào)動人的積極性，發(fā)揮其潛激勵的要素

激發(fā)

導(dǎo)向

保持激勵的組成要素激發(fā)人的活力，導(dǎo)致一定力度的某種行為出現(xiàn)將人的行為引導(dǎo)到組織希望的目標(biāo)或方向使激發(fā)出的行為得到保持與延續(xù)努力的總量努力的方向努力的持續(xù)性41激勵的要素激發(fā)導(dǎo)向保持激勵的組成要素激發(fā)人的活力激勵過程基本模型未滿足的需要動機行為目標(biāo)滿足挫折新的需要積極行為消極行為采取采取產(chǎn)生得到受到達(dá)到未達(dá)到產(chǎn)生刺激引起反饋緊張產(chǎn)生42激勵過程基本模型未滿足的需要動機行為目標(biāo)滿足挫折新的需要積企業(yè)應(yīng)了解職工有什么需要？哪些是最緊迫的需要？什么可以激發(fā)出職工的需要？用什么來刺激員工使其需要轉(zhuǎn)化為動機，動機轉(zhuǎn)化為行為？員工行為不僅利于實現(xiàn)個人目標(biāo)，而且要有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)靠什么來找出這個結(jié)合點。43企業(yè)應(yīng)了解職工有什么需要？哪些是用什么來刺激員工使其需要轉(zhuǎn)化用洋蔥代替胡蘿卜的尷尬

一家制藥廠的“巨無霸”剛剛獲得了一項評審及其嚴(yán)格的質(zhì)量的產(chǎn)品獎。這個獎項是廣大員工廢寢忘食，犧牲個人的正常生活，通過半年多的努力，最終贏得的。當(dāng)宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性地說道：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物”。44用洋蔥代替胡蘿卜的尷尬一家制藥廠的“巨無霸”剛剛獲得了一

此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧”大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭、苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一口氣了。員工們的表情讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲笑和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。1、這次慶功會開砸了的原因何在？它涉及物質(zhì)獎勵和精神獎勵的關(guān)系嗎？2、如何評價用杯子搭成金字塔這種既有紀(jì)念意義又省錢的創(chuàng)意？45此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧”大家都笑了，那小結(jié)：

一、X理論和Y理論二、人性的幾種假設(shè)

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會人假設(shè)、自我實現(xiàn)假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)

三、激勵概述

誘因外部刺激

驅(qū)動力內(nèi)在需要心理緊張產(chǎn)生動機實現(xiàn)目標(biāo)的行為目標(biāo)實現(xiàn)需要滿足46小結(jié)：誘因驅(qū)動力心理緊張實現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)實現(xiàn)46謝謝47謝謝47激勵理論及應(yīng)用48激勵理論48激勵理論的三大類型理論類型

內(nèi)容型（需要型）過程型調(diào)整型

研究重點

代表理論激勵內(nèi)容：引發(fā)動機的因素動機形成過程：行為目標(biāo)選擇調(diào)整與轉(zhuǎn)化人的行為實現(xiàn)激勵目標(biāo)未滿足的需要目標(biāo)驅(qū)使的行為滿足需要需要層次雙因素期望公平強化挫折激勵過程49激勵理論的三大類型理論類型內(nèi)容型（需要型）過程型內(nèi)容型激勵理論50內(nèi)容型激勵理論50馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論內(nèi)容型激勵理論主要研究行為初生的原因、如何激發(fā)需要、引導(dǎo)行為、實現(xiàn)目標(biāo)。51馬斯洛的需要層次理論內(nèi)容型激勵理論主要研究行為初生的原因、如生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛的需要層次論模型52生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛的需要層次理論要點A?Maslow在1943年所著《人的動機理論》一書中提出1、人的需要由低到高可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。2、低一級需要得到相對滿足后，高一級需要才能成為主導(dǎo)需要（行為驅(qū)動力）。53理論要點A?Maslow在1943年所著《人的動機理論》一生理安全社交自尊自我實現(xiàn)ABC需要的相對強度心理發(fā)展4、人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。理論要點3、多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。問題：你對需求層次理論如何評價？54生理安全社交自尊自我實現(xiàn)ABC需要的相對強度心理發(fā)展4、人的赫茨伯格的雙因素論

美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。55赫茨伯格的雙因素論美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herz保健因素不滿足不滿意感滿足沒有不滿意感≠滿意激勵因素不滿足沒有滿意感滿足滿意感≠不滿意56保健因素不滿足不滿意感滿足沒有不滿意感≠滿意激勵因素不滿足導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就

（1844個工作事件）（1753個工作事件）赫茨伯格的雙因素論57導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素5040302010010中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明了什么？問題58中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許1）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時代特征內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示2）深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素3）采取相應(yīng)的措施：教育引導(dǎo)改進(jìn)變革前提是管理者先要深入分析，克服主觀性.591）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時過程型激勵理論60過程型激勵理論60弗隆姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論主要研究動機形成及行為目標(biāo)選擇等激勵過程。過程型激勵理論61弗隆姆的期望理論主要研究動機形成及行為目標(biāo)選擇等激勵過程。過個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價期望理論模型一階結(jié)果：被認(rèn)為是達(dá)到二階結(jié)果的工具和手段。如某人希望提升，他會努力工作，希望以出色的成績得到提升。二階結(jié)果：個人在某一行動中希望達(dá)到的最終結(jié)果?？赡苁歉鞣N各樣的獎勵62個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價期望理論模型1）組織內(nèi)個體對自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標(biāo)，不是所有的人都會被同一件事所激勵3）個體所做的決定是建立在行為是否能導(dǎo)致所追求結(jié)果的基礎(chǔ)上（對自己是否有利）期望理論的假設(shè)前提631）組織內(nèi)個體對自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標(biāo)提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對自己付出努力后能達(dá)到的績效水準(zhǔn)的把握）（1）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。 （3）對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績效考評體系。管理者從何處入手來進(jìn)行激勵？64提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的公平理論平等是人的天性之一公平是所得與付出之比Fairness=output/input人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多在公平的社會人人都想多干人們感到不公平時，會減少付出，以便公平在不公平的社會人人都想少干65公平理論平等是人的天性之一公平是所得與付出之比Fairnes分配公平感

分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的，主要取決于當(dāng)事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，因此是因人而異的。影響公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。公平理論66分配公平感公平理論66相對性

不平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標(biāo)準(zhǔn)。主觀性

完全因個人特點而異，甲認(rèn)為不公平的事，乙可能認(rèn)為是公平的。不對稱性

人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。擴散性

人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。分配公平感的特點67相對性分配公平感的特點67

當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）亞當(dāng)斯的公平理論模型68當(dāng)事人A參照者BA同B比較OAOBOA公平理論中的投入與回報投入回報年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長期努力工作受教育程度過去的經(jīng)歷與經(jīng)驗表現(xiàn)個人外表資歷社會地位掌握的技術(shù)接受過的培訓(xùn)承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作獲得附加津貼享受工作中的特權(quán)獲得安全的工作保障獲得提升機會個人成就得到承認(rèn)獲得薪金、得到獎金享受資歷帶來的利益地位象征各種福利工作條件只找最關(guān)鍵最顯眼、最需關(guān)注的個別結(jié)果進(jìn)行比較。這些結(jié)果正是自以為吃了虧的結(jié)果只著眼于少數(shù)認(rèn)為超過對方的項目。69公平理論中的投入與回報投入回報年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長期公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個人間可見的報酬和分配的公平，程序公平是指用來確定報酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平對員工的工作滿意度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。分配公平和程序公平70公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個人間可見的報酬一幅漫畫：斯金納的盒子強化理論操作物（或開關(guān)、杠桿、或一個把手）傳遞強化物（食物或獎賞的東西）當(dāng)行為結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。這種狀況就叫強化。凡能影響行為頻率的刺激物，稱為強化物。

研究操作性條件反射的一種典型儀器。它最初由B.F.斯金納于20世紀(jì)30年代開始采用，并因此而得名。后來，它不只被用于研究動物行為的塑造，而且被廣泛地用于腦和行為科學(xué)的研究。例如，觀察刺激腦的某些部分或腦的某些部分的損傷，以及某些藥物的使用對動物行為的影響等等。斯金納箱高約1尺,長方形，一面是單向玻璃，以便于觀察動物而不驚擾它，其底部是金屬網(wǎng)，可產(chǎn)生電擊。箱內(nèi)有照明小燈，并有一根連接著食物臺的杠桿或一塊踏板，當(dāng)動物按壓杠桿時，它可以得到一點食物，以此作為獎勵。動物的行為可以由實驗者用一定的刺激及獎懲方式塑造，因此通過改變實驗程序，就可以改變動物的行為模式。例如，大鼠按壓杠桿的時間和次數(shù)可以用獎賞出現(xiàn)的時間加以訓(xùn)練,如果動物僅在取食后1分鐘按壓杠桿可再得到食物,那么動物在取食后開始是安靜的，而將至1分鐘時,動物才按壓杠桿；如果每按壓10次才可得到食物，動物將學(xué)會10次后停下來去取食物。相應(yīng)的記錄裝置可以把動物的按壓反應(yīng)記錄下來。

71一幅漫畫：斯金納的盒子強化理論操作物（或開關(guān)、杠桿、或一個把基本觀點：無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為。這種行為將作用于環(huán)境并產(chǎn)生一定的結(jié)果，當(dāng)行為結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；反之，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消退。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。行為結(jié)果環(huán)境強化理論著重研究“人的行為結(jié)果對行為的反作用”72基本觀點：無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的強化的基本方式懲罰；當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時，采取懲罰的方法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰的手段包括經(jīng)濟(jì)方面的和非經(jīng)濟(jì)方面的（減薪、批評、處分）正強化：獎勵那些組織需要（符合組織目標(biāo)）的行為，從而加強這種行為，使其重復(fù)出現(xiàn)。強化手段包括經(jīng)濟(jì)的（提薪、獎金）和非經(jīng)濟(jì)的（晉升、表揚、在職培訓(xùn)等）73強化的基本方式懲罰；當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時，采負(fù)強化：它通過對什么樣的行為不符合組織要求以及如果發(fā)生將給予何種處罰的規(guī)定，使其對自己的行為形成一種約束力。這種約束、規(guī)避的作用使組織所希望的行為得到強化。（其實質(zhì)是事前的規(guī)避）忽視：對已經(jīng)出現(xiàn)不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，達(dá)到“無為而治”的效果。74負(fù)強化：它通過對什么樣的行為不符合組織要求以及如果發(fā)生將給予忽視與懲罰具有相似性??????都可能使組織所不希望的行為弱化下來但忽視的“弱化過程”不需要管理者的干預(yù)。所以常稱之為“自然消退”75忽視與懲罰具有相似性??????都可能使組織所不希望的行為弱第五節(jié)：信息溝通76第五節(jié)：信息溝通76溝通信息溝通互通情報，使整個組織上下左右及對外部的信息暢通思想觀點溝通交流思想或看法，做到認(rèn)識一致，行動協(xié)調(diào)配合感情溝通感情相互影響，做到親密友好，同心同德77溝通信息溝通互通情報，使整個組織上下左右及對外部的信息暢通思信息溝通指可理解的信息及思想在兩個或兩個以上的人群的傳遞和交換過程.什么叫信息溝通78信息溝通指可理解的信息及思想在兩個或兩個以上的人群的傳遞和交激勵信息交流控制溝通的功能情感表達(dá)PrenticeHall,200179Chapter10激勵信息交流控制溝通的功能情感表達(dá)Prentice79

這些都是我們不想得到并且不愿意承擔(dān)的！無效溝通可能會導(dǎo)致的結(jié)果

團(tuán)體合作性差家庭不和睦事業(yè)受損失個人信譽降低身心疲憊失去熱情和活力產(chǎn)生錯誤和浪費時間自尊和自信降低失去創(chuàng)造力80

這些都是我們不想得到并且不愿意承擔(dān)的！無效溝通可能會導(dǎo)致的溝通的分類（1）按溝通渠道不同分為正式溝通和非正式溝通正式溝通是指按組織規(guī)定的原則，通過正式組織途徑進(jìn)行的溝通。例如：文件下達(dá)、召開會議、上下級定期交流、公函往來等。都是按正式組織程序，按正式組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的，溝通的媒介和路徑大多安排好了的。81溝通的分類（1）按溝通渠道不同分為正式溝通和非正式溝通正式溝優(yōu)點：溝通效果好、比較嚴(yán)肅、約束力強、易于保密，可使信息溝通保持權(quán)威性。缺點：速度慢、方式比較刻板，也存在信息失真和扭曲的可能。82優(yōu)點：溝通效果好、比較嚴(yán)肅、約束力強、易于保密，可使信息溝通溝通的類型向上橫向向下PrenticeHall,200183Chapter10溝通的類型向上橫向向下PrenticeHall83非正式溝通：指通過正式組織之外的途徑進(jìn)行的溝通。由于非正式溝通不受規(guī)定或形式的限制，有時比正式溝通還要重要。在許多情況下，來自非正式溝通的信息更容易獲得接收者的重視。因為這種形式以口頭方式傳遞為主，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，一些不便在正式渠道中溝通的信息卻可能在非正式溝通渠道中傳遞。因此，在一定程度內(nèi)，非正式溝通對正式溝通起補充和配合作用。84非正式溝通：指通過正式組織之外的途徑進(jìn)行的溝通。由于非正式溝任何組織或多或少存在非正式溝通，對這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者既不能依賴它獲得必需的信息，又不能完全加以忽視，盡量提供正確信息，減少不實信息帶來的危害。85任何組織或多或少存在非正式溝通，對這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者既不能依賴（2）按溝通的媒介不同分為書面溝通和口頭溝通書面溝通是以文字為媒介的信息溝通。如文件、報告、信件、協(xié)議等?？陬^溝通是以語言為媒介的信息溝通。如交談、講座、討論會、電話等。86（2）按溝通的媒介不同分為書面溝通和口頭溝通書面溝通是以文字（3）按功能不同分為工具式溝通和感情式溝通工具式溝通目的是影響或改變接收者的行為，最終達(dá)到組織的目的。感情式溝通指通過表達(dá)感情，獲得對方精神上的同情或諒解，最終改善相互間的人際關(guān)系。87（3）按功能不同分為工具式溝通和感情式溝通工具式溝通目的是影（4）按溝通的方向分為上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜向溝通下行溝通指上級將信息傳達(dá)給下級上行溝通指下級將信息傳達(dá)給上級平行溝通指同級部門之間的溝通88（4）按溝通的方向分為上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜向溝通溝通的過程信息編碼傳遞接受譯碼理解反饋發(fā)送者接收者噪音在傳送過程中必須具備四個要素：即發(fā)送者、接收者、所傳遞的內(nèi)容和傳遞信息的渠道。89溝通的過程信息編碼傳遞接受譯碼理解反饋發(fā)送者接收者噪音在傳送溝通的具體過程（1）信息：發(fā)送者根據(jù)溝通目的，需要確定發(fā)送的信息。（2）編碼：發(fā)送者將這些信息翻譯成接收者容易理解的一系列符合溝通媒介要求的符號。（3）傳遞：將上述符號傳遞給接收者。90溝通的具體過程（1）信息：發(fā)送者根據(jù)溝通目的，需要確定發(fā)送的（4）接受：接收者接受這些符號。（5）譯碼：將這些符號譯成含有特定含義的信息。（6）理解：接收者理解信息的內(nèi)容。（7）反饋：使發(fā)送者了解所傳遞信息是否準(zhǔn)確地被接收者接受。91（4）接受：接收者接受這些符號。（5）譯碼：將這些符號譯成含溝通路徑與網(wǎng)絡(luò)（正式溝通的具體形態(tài)）鏈?zhǔn)綔贤ㄟ@種方式是指組織成員只能與級別相鄰的成員聯(lián)系。在這種方式下，信息經(jīng)層層傳遞，篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接收的信息差異很大，平均滿意程度也有較大的差異。適用于體系龐大，需要實行分權(quán)或授權(quán)管理的組織。92溝通路徑與網(wǎng)絡(luò)（正式溝通的具體形態(tài)）鏈?zhǔn)綔贤ㄟ@種方式是指組織Y式溝通在這種方式下，只有一個成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。這種方式集中程度高，解決問題速度快，但除中心人員之外，組織成員平均滿意程度較低。適用于主管人員的工作十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效控制情況。93Y式溝通在這種方式下，只有一個成員位于溝通的中心，成為溝通的環(huán)式溝通組織成員之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通，每個人都可同兩側(cè)的人溝通信息，在這種方式下，組織的集中化程度較低；暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。適用于創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目標(biāo)的情況。94環(huán)式溝通組織成員之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通，每個人都可同兩側(cè)的人溝通輪式溝通（星形溝通）只有一個成員位于傳遞的中心，其他成員都要從他處得到信息。這種方式集中化程度高，解決問題的速度快。但溝通的渠道少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。適用于需要加強組織控制、爭時間、搶速度的情況。95輪式溝通（星形溝通）只有一個成員位于傳遞的中心，其他成員都要全通式溝通每一個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此方式組織的集中化程度很低。由于溝通渠道多，所以組織成員的平均滿意程度高而且差異小。因此士氣高昂，合作氣氛濃厚。但易造成混亂，且又費時，影響工作效率。適用于需要解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神，提高士氣的情況。96全通式溝通每一個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此方式組織信息溝通網(wǎng)絡(luò)類型層次渠道失真速度滿意效率控制集中預(yù)測鏈?zhǔn)蕉嗌俅舐^低差強強強環(huán)式少較少小較快高好弱弱弱輪式少少小快低較好強強強Y式多少較大較慢較低較差強強強全通少多大慢高差弱弱弱97信息溝通網(wǎng)絡(luò)類型層次渠道失真速度滿意效率控制集中預(yù)測鏈?zhǔn)蕉嗌俜钦綔贤ǖ木唧w形態(tài)集群連鎖一個人告訴了兩三個人，這些人或是保密，或是告訴另外兩三個人，結(jié)果一傳十，十傳百，百傳千，千傳萬，最后組織內(nèi)外幾乎所有人都知道了此信息。98非正式溝通的具體形態(tài)集群連鎖一個人告訴了兩三個人，這些人或是第六節(jié)組織文化一、組織文化與意義組織文化(Organizationalculture)指共有的價值體系。組織文化是一種知覺。組織文化是一個描述性定語。99第六節(jié)組織文化一、組織文化與意義99二、組織文化的內(nèi)涵《公司文化》公司象征公司傳奇英雄口號儀式100二、組織文化的內(nèi)涵《公司文化》100三、組織文化建設(shè)與變革根據(jù)兩個維度劃分1、經(jīng)營環(huán)境對組織靈活性或穩(wěn)定性要求的程度2、戰(zhàn)略焦點是集中在組織的內(nèi)部還是外部具體劃分如下圖101三、組織文化建設(shè)與變革根據(jù)兩個維度劃分101環(huán)境、戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系適應(yīng)型文化使命型文化團(tuán)體型文化行政機構(gòu)型文化環(huán)境要求靈活性穩(wěn)定性外部內(nèi)部戰(zhàn)略焦點102環(huán)境、戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系適應(yīng)型文化使命型文化團(tuán)體型文化行政演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！103第五章領(lǐng)導(dǎo)104第五章領(lǐng)導(dǎo)1第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容105第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容2有職位的沒有職位的正式任命，有合法權(quán)力群體中自然產(chǎn)生，沒有職位和職權(quán)名詞領(lǐng)導(dǎo)者動詞領(lǐng)導(dǎo)者的行為指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而作出努力和貢獻(xiàn)的活動過程一、領(lǐng)導(dǎo)的含義106有職位的沒有職位的正式任命，有合法權(quán)力群體中自然產(chǎn)生，沒有職領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的對象下屬或追隨者領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容指揮、引導(dǎo)、影響或激勵被領(lǐng)導(dǎo)者（施加影響）領(lǐng)導(dǎo)的目的使被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)目標(biāo)作出努力或貢獻(xiàn)107領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的對象下屬或追隨者領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大的領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系共性

兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果從行為方式看從權(quán)利的構(gòu)成看108領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系共性兩者都是一種在組織內(nèi)部通過區(qū)別從本質(zhì)上說管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)利基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)利基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上兩者所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同（略）判斷：1、一個人可能是個領(lǐng)導(dǎo)者，但并非是一個管理者（）2、一個人是個管理者，一定是個領(lǐng)導(dǎo)者。（）√√109區(qū)別從本質(zhì)上說管理是建立在合法的，有報酬的和強制性領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗）、個人能力、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別。110領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往影響力類型正向影響力負(fù)向影響力可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的行為可以導(dǎo)致下屬人員的消極行為甚至錯誤行為111影響力類型正向影響力負(fù)向影響力可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的行為又叫權(quán)力性影響力或職位影響力又叫非權(quán)力性影響力或個人影響力權(quán)威影響力類型強制性影響力自然性影響力職權(quán)威信服從感、敬畏感、敬重感敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感112又叫權(quán)力性影響力或職位影響力又叫非權(quán)力性影響力或個人影響力權(quán)強制性影響力自然性影響力法定職位權(quán)力個人因素受時空限制，不因人而異不受時空限制，因人而異行政命令人格感召必須服從自覺自愿接受懾服信服強制性影響力內(nèi)在感召力人格、品德、知識、能力、情感、行為與功績等影響力類型113強制性影響力自然性影響力法定職位權(quán)力個人因素受時空限制，不受二、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成方面4、營造組織氣氛：通過建立組織內(nèi)外通暢渠道，采用適宜的激勵措施和辦法，以及不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等方面的工作。1、權(quán)利或影響力的形成和運用2、激勵：領(lǐng)導(dǎo)者要取得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，一定要適時激勵員工。3、溝通：溝通是管理者做好管理工作的重要方面。114二、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成方面1、權(quán)利或影響力的形成和運用2、激勵：領(lǐng)導(dǎo)第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利基礎(chǔ)例如：一個足球隊的教練有權(quán)開除表現(xiàn)不好的隊員，但是由于隊員們意識到教練擁有這種權(quán)力因而嚴(yán)格要求自己，這樣教練實際上就很少真正行使這方面的權(quán)力。沒有行使權(quán)力，并不意味著他不擁有這種權(quán)力。權(quán)力是指一個人主動影響他人行為的潛在能力潛在：一個人擁有一定的權(quán)力，盡管他可能根本就未行使這種權(quán)力權(quán)力的含義115第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利基礎(chǔ)例如：一個足球隊的教練有權(quán)開除表現(xiàn)不好權(quán)力的類型不是由領(lǐng)導(dǎo)者職位產(chǎn)生的，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件。它不隨職務(wù)消失而消失。個人權(quán)力來自于職位的權(quán)力，是由上級或組織所賦予的，并由法律、制度、文件等明文規(guī)定的，它隨職務(wù)變動而而變動。制度權(quán)力（行政性權(quán)力）116權(quán)力的類型不是由領(lǐng)導(dǎo)者職位產(chǎn)生的，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些1、合法權(quán)力（也叫法定權(quán)力）就是按組織的有關(guān)制度規(guī)定的正式權(quán)力，被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣或常識所認(rèn)可。他通常與職位聯(lián)系在一起。因此又叫職務(wù)權(quán)力或位置權(quán)力。一個人被組織正式賦予了某種職務(wù)，就意味著有這種權(quán)力，它隨職務(wù)的接受而開始，以職務(wù)的免除而終結(jié)。職務(wù)越高權(quán)力越大。他主要由決策權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)等構(gòu)成。制度權(quán)力1171、合法權(quán)力（也叫法定權(quán)力）制度權(quán)力142、獎賞權(quán)力提供獎金、提薪、表揚、升職和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。源于被領(lǐng)導(dǎo)者期望獎勵的心理。3、懲罰權(quán)力（強制權(quán)力）指通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強迫下級服從的權(quán)力。源于被領(lǐng)導(dǎo)者的恐懼心理。行使時往往會引起憤恨、不滿，甚至報復(fù)行動，因此，必須謹(jǐn)慎對待。制度權(quán)力1182、獎賞權(quán)力制度權(quán)力15個人權(quán)力1、專長權(quán)力（專家權(quán)力）源于信息和專業(yè)特長。因此知識就是權(quán)力。2、個人魅力權(quán)力它是建立在超然感人的個人素質(zhì)之上的，真種素質(zhì)吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者，從而激起人們的忠誠和極大的熱忱。3、背景權(quán)力指由于以往的經(jīng)歷而獲得的權(quán)力。4、感情權(quán)力指由于與被影響者感情較融洽而獲得的權(quán)力。119個人權(quán)力1、專長權(quán)力（專家權(quán)力）源于信息和專業(yè)特長。因試權(quán)力類型對下列問題加以判斷1、這個人可以為難他人，你總想避免惹他生氣（）2、這個人能給他人特殊的利益和獎酬，你知道和他關(guān)系密切是有益的（）3、考慮到他或她的職位和你的工作職責(zé)，這個人有權(quán)力期望你服從法規(guī)的要求（）4、這個人的知識和經(jīng)驗贏得了你的尊重，在一些事情上你會服從他的判斷（）5、你尊敬并喜歡這個人，樂意為他做事（）感召權(quán)專家權(quán)力合法權(quán)力獎賞權(quán)力強制權(quán)力120試權(quán)力類型對下列問題加以判斷1、這個人可以為難他人，你總想避怎樣擁有或擁有更大制度權(quán)？怎樣才能晉升？需要什么樣的條件？你已經(jīng)具備了哪些條件？哪些還不具備？爭取職位或職位晉升領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備何種素質(zhì)和條件在理論上有研究121怎樣擁有或擁有更大制度權(quán)？怎樣才能晉升？需要什么樣的條件？你第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職位權(quán)利和個人權(quán)利的大小，對領(lǐng)導(dǎo)效能有著十分重要的作用領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵因素，被稱為領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論122第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)者1二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，個人可以通過合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使其更加有效地開展領(lǐng)導(dǎo)工作1、基于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類（1）專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者獨自負(fù)責(zé)決策，命令下屬執(zhí)行優(yōu)點：決策制定和執(zhí)行速度快，使問題在較短的時間內(nèi)得到解決缺點：下屬依賴性大，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)較重，易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極性123二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格20（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動方案或作出決策之前聽取下屬意見，或者吸取下屬參與決策的制定優(yōu)點：集思廣益，決策質(zhì)量高，減少執(zhí)行阻力，提高工作熱誠缺點：決策制定過程長，耗用時間多124（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格21（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。優(yōu)點：培養(yǎng)下屬的獨立性缺點：各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一125（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格22（4）仁慈專制式是專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向民主式方向的一種變異優(yōu)點：領(lǐng)導(dǎo)者決策時可能仔細(xì)聽取下屬的意見，執(zhí)行命令時允許下屬提出疑問并以說服式使下屬接受決策缺點：作決定時專斷126（4）仁慈專制式23（5）支持式靠近民主式的一種變異優(yōu)點：對受挫員工起極大的支持和引導(dǎo)作用缺點：對員工不完全信任127（5）支持式242、基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類（1）以任務(wù)為中心領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心工作任務(wù)的完成，總把工作任務(wù)放在首位，對人際關(guān)系不甚關(guān)心（2）以人員為中心領(lǐng)導(dǎo)者把精力放在下屬身上，關(guān)注他們的感性和人際關(guān)系及成長（3）關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)和人員的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求，通過鼓勵互信、互敬及相互協(xié)作的團(tuán)隊精神來取得關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員兩方面的有效結(jié)合，是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1282、基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類25三、領(lǐng)導(dǎo)工作的情境與特定情境相適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以成為有效的；而與特定情境不適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往是無效的1、依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式（1）命令式高任務(wù)與低關(guān)系，適于成熟度很低的下屬（2）說服式高任務(wù)與高關(guān)系，適于成熟程度中等偏低的下屬129三、領(lǐng)導(dǎo)工作的情境26（3）參與式低任務(wù)與高關(guān)系，適于被領(lǐng)導(dǎo)者有能力但不愿意承擔(dān)責(zé)任的中等偏高（較高）成熟程度的情形。（4）授權(quán)式低任務(wù)與低關(guān)系，適用于被領(lǐng)導(dǎo)者既有能力也有意愿承擔(dān)責(zé)任的高度成熟的情形。130（3）參與式272、依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)的隨機制宜理論指出，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性受環(huán)境條件的強烈影響。領(lǐng)導(dǎo)行為隨機制宜的環(huán)境條件有三方面因素：（1）職位權(quán)力（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)（3）上下級關(guān)系1312、依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)行為28

第四節(jié)人性假設(shè)與激勵132第四節(jié)29復(fù)習(xí)提問：

專制式、民主式、放任式、仁慈專制式、支持式

命令式、說服式、參與式、授權(quán)式1、基于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類？2、領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論包括哪幾類？133復(fù)習(xí)提問：專制式、民主式、放任式、仁慈專制式、人性假設(shè)研究從分析人的表面行為和潛在需要入手，概括出了在一定時期適合大多數(shù)人情況的一般性模式，進(jìn)而統(tǒng)一了對人的看法和認(rèn)識，并以此作為管理理論研究的出發(fā)點和管理實踐的指導(dǎo)思想。人性假設(shè)產(chǎn)生的時間：18世紀(jì)早期代表人：亞當(dāng).斯密、李嘉圖等134人性假設(shè)研究從分析人的表面行為和潛在需要入手，概括出了一、X理論Y理論代表人物：美國社會心理學(xué)家道格拉斯.麥格雷戈提出的。他把古典管理理論和行為科學(xué)管理理論中有關(guān)人的看法和認(rèn)識歸納為X理論和Y理論X理論的觀點：（1）人一般來說天生就是懶惰的，并設(shè)法逃避工作。（2）缺乏進(jìn)取心，寧愿接受別人指揮，不原意承擔(dān)責(zé)任。（3）安于現(xiàn)狀習(xí)慣守舊，反對變革，個人安全第一。（4）缺乏理性，容易受環(huán)境和別人的影響作出一些不合時宜的行為。

135一、X理論Y理論代表人物：美國社會心理學(xué)家道格拉斯

Y理論的觀點：（1）人并非天生懶惰，要求工作是人的本能。（2）逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心是某種外部原因造成的，不是人的本性，在適當(dāng)?shù)臈l件下，人愿意而且能夠主動承擔(dān)責(zé)任。（3）參與工作是需要報酬的，但最重要的報酬不是金錢，而是自主、自尊和自我實現(xiàn)需要的滿足。（4）大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，都能夠處理好工作中遇到的問題。136Y理論的觀點：（1）人并非天生懶惰，要求工作是人的本能。（假設(shè)管理方式代表理論經(jīng)濟(jì)人理性、被動、唯利胡蘿卜加大棒科學(xué)管理社會人歸屬、社會交往、情感滿足人情味管理人際關(guān)系理論自我人自我價值實現(xiàn)、成熟民主參與管理授權(quán)需要理論復(fù)雜人變化、權(quán)變權(quán)變管理權(quán)變理論二、關(guān)于人性的假設(shè)137假設(shè)管理方式代表理論經(jīng)濟(jì)人理性、被動、唯利“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)主要觀點人是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，人的一切活動都是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬和物質(zhì)生活的滿足。對應(yīng)于麥格雷弋“X理論”，即：a.一般人對工作具有天生的厭惡，只要有可能，便會逃避工作。b.由于人類具有不喜歡工作的惡性，故必須予以大數(shù)人強制、控制督導(dǎo)，給予懲罰的威脅，才能迫使他們朝向組織目標(biāo)而努力。c.一般人愿意受人指責(zé)，不愿承擔(dān)責(zé)任，志向不大，但求生活的安定。138“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)主要觀點人是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，人的一切活動都是為了獲“社會人”假設(shè)主要觀點

人是社會關(guān)心的產(chǎn)物，人在社會主流中追求人際關(guān)系的和諧，注重心理和情感的滿足，并為此而付出個人的努力。139“社會人”假設(shè)主要觀點人是社會關(guān)心的產(chǎn)物，人在社“自我實現(xiàn)人”假設(shè)

人們力求最大限度地將自己的潛能充分發(fā)揮出來，只有在工作中將自己的才能表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。對應(yīng)于麥格雷弋的“y理論”，即：a.人在工作中消耗體力和智力，是極其自然的事，如同休息和游戲一般。b.控制和懲罰并非促使人朝向組織目標(biāo)的唯一方法，一般人能自我督導(dǎo)和自我控制。c.只要情況合適，一般人不僅學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，還會尋求責(zé)任。d.人群中存在高度的想象力、智力和創(chuàng)造力并用以解決組織內(nèi)的各種難題。e.在現(xiàn)代社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，一般人的潛能只以揮出一部分。

140“自我實現(xiàn)人”假設(shè)人們力求最大限度地將自己的潛“復(fù)雜人”假設(shè)

人是很復(fù)雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)也不斷地隨人的年齡和發(fā)展階段的變化而變化，并因人的境遇差異而不同。a.人們帶著各式各樣的動機來到工作單位的，但主要的需要和動機是取得勝任感。b.取得勝任感的動機盡管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。c.如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機就極可能得到實現(xiàn)。d.即使實現(xiàn)了勝任感，但它對人仍然起激勵作用，并推動人們尋求更高的目標(biāo)。141“復(fù)雜人”假設(shè)人是很復(fù)雜的，人的需要與潛在1、什么叫激勵機制？

激勵機制是指企業(yè)按照積極性的運動規(guī)律對職工施加一定的激勵影響，促使其積極性形成并按預(yù)定方向發(fā)展的一套運行制度和管理方法。是不是科學(xué)合理的？三、激勵概述1421、什么叫激勵機制？激勵機制是指企業(yè)按照積極性的運2、什么叫激勵？通俗講：激勵就是調(diào)動人的積極性，發(fā)揮其潛能。激勵是指通過外部刺激（例如，設(shè)立適當(dāng)?shù)莫劤隀C制），借助于必要的信息溝通，激發(fā)人的需求或動機，以便引導(dǎo)、維持、同化或使之出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的行為。激勵力量的大小決定了員工朝著某個目標(biāo)持續(xù)努力的程度。1432、什么叫激勵？通俗講：激勵就是調(diào)動人的積極性，發(fā)揮其潛激勵的要素

激發(fā)

導(dǎo)向

保持激勵的組成要素激發(fā)人的活力，導(dǎo)致一定力度的某種行為出現(xiàn)將人的行為引導(dǎo)到組織希望的目標(biāo)或方向使激發(fā)出的行為得到保持與延續(xù)努力的總量努力的方向努力的持續(xù)性144激勵的要素激發(fā)導(dǎo)向保持激勵的組成要素激發(fā)人的活力激勵過程基本模型未滿足的需要動機行為目標(biāo)滿足挫折新的需要積極行為消極行為采取采取產(chǎn)生得到受到達(dá)到未達(dá)到產(chǎn)生刺激引起反饋緊張產(chǎn)生145激勵過程基本模型未滿足的需要動機行為目標(biāo)滿足挫折新的需要積企業(yè)應(yīng)了解職工有什么需要？哪些是最緊迫的需要？什么可以激發(fā)出職工的需要？用什么來刺激員工使其需要轉(zhuǎn)化為動機，動機轉(zhuǎn)化為行為？員工行為不僅利于實現(xiàn)個人目標(biāo)，而且要有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)靠什么來找出這個結(jié)合點。146企業(yè)應(yīng)了解職工有什么需要？哪些是用什么來刺激員工使其需要轉(zhuǎn)化用洋蔥代替胡蘿卜的尷尬

一家制藥廠的“巨無霸”剛剛獲得了一項評審及其嚴(yán)格的質(zhì)量的產(chǎn)品獎。這個獎項是廣大員工廢寢忘食，犧牲個人的正常生活，通過半年多的努力，最終贏得的。當(dāng)宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性地說道：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物”。147用洋蔥代替胡蘿卜的尷尬一家制藥廠的“巨無霸”剛剛獲得了一

此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧”大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。?。【故怯蔁o數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭、苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一口氣了。員工們的表情讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲笑和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。1、這次慶功會開砸了的原因何在？它涉及物質(zhì)獎勵和精神獎勵的關(guān)系嗎？2、如何評價用杯子搭成金字塔這種既有紀(jì)念意義又省錢的創(chuàng)意？148此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧”大家都笑了，那小結(jié)：

一、X理論和Y理論二、人性的幾種假設(shè)

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會人假設(shè)、自我實現(xiàn)假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)

三、激勵概述

誘因外部刺激

驅(qū)動力內(nèi)在需要心理緊張產(chǎn)生動機實現(xiàn)目標(biāo)的行為目標(biāo)實現(xiàn)需要滿足149小結(jié)：誘因驅(qū)動力心理緊張實現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)實現(xiàn)46謝謝150謝謝47激勵理論及應(yīng)用151激勵理論48激勵理論的三大類型理論類型

內(nèi)容型（需要型）過程型調(diào)整型

研究重點

代表理論激勵內(nèi)容：引發(fā)動機的因素動機形成過程：行為目標(biāo)選擇調(diào)整與轉(zhuǎn)化人的行為實現(xiàn)激勵目標(biāo)未滿足的需要目標(biāo)驅(qū)使的行為滿足需要需要層次雙因素期望公平強化挫折激勵過程152激勵理論的三大類型理論類型內(nèi)容型（需要型）過程型內(nèi)容型激勵理論153內(nèi)容型激勵理論50馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論內(nèi)容型激勵理論主要研究行為初生的原因、如何激發(fā)需要、引導(dǎo)行為、實現(xiàn)目標(biāo)。154馬斯洛的需要層次理論內(nèi)容型激勵理論主要研究行為初生的原因、如生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛的需要層次論模型155生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛的需要層次理論要點A?Maslow在1943年所著《人的動機理論》一書中提出1、人的需要由低到高可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。2、低一級需要得到相對滿足后，高一級需要才能成為主導(dǎo)需要（行為驅(qū)動力）。156理論要點A?Maslow在1943年所著《人的動機理論》一生理安全社交自尊自我實現(xiàn)ABC需要的相對強度心理發(fā)展4、人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。理論要點3、多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。問題：你對需求層次理論如何評價？157生理安全社交自尊自我實現(xiàn)ABC需要的相對強度心理發(fā)展4、人的赫茨伯格的雙因素論

美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。158赫茨伯格的雙因素論美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herz保健因素不滿足不滿意感滿足沒有不滿意感≠滿意激勵因素不滿足沒有滿意感滿足滿意感≠不滿意159保健因素不滿足不滿意感滿足沒有不滿意感≠滿意激勵因素不滿足導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就

（1844個工作事件）（1753個工作事件）赫茨伯格的雙因素論160導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素5040302010010中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明了什么？問題161中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許1）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時代特征內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示2）深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素3）采取相應(yīng)的措施：教育引導(dǎo)改進(jìn)變革前提是管理者先要深入分析，克服主觀性.1621）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時過程型激勵理論163過程型激勵理論60弗隆姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論主要研究動機形成及行為目標(biāo)選擇等激勵過程。過程型激勵理論164弗隆姆的期望理論主要研究動機形成及行為目標(biāo)選擇等激勵過程。過個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價期望理論模型一階結(jié)果：被認(rèn)為是達(dá)到二階結(jié)果的工具和手段。如某人希望提升，他會努力工作，希望以出色的成績得到提升。二階結(jié)果：個人在某一行動中希望達(dá)到的最終結(jié)果?？赡苁歉鞣N各樣的獎勵165個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價期望理論模型1）組織內(nèi)個體對自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標(biāo)，不是所有的人都會被同一件事所激勵3）個體所做的決定是建立在行為是否能導(dǎo)致所追求結(jié)果的基礎(chǔ)上（對自己是否有利）期望理論的假設(shè)前提1661）組織內(nèi)個體對自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標(biāo)提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對自己付出努力后能達(dá)到的績效水準(zhǔn)的把握）（1）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。 （3）對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績效考評體系。管理者從何處入手來進(jìn)行激勵？167提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的公平理論平等是人的天性之一公平是所得與付出之比Fairness=output/input人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多在公平的社會人人都想多干人們感到不公平時，會減少付出，以便公平在不公平的社會人人都想少干168公平理論平等是人的天性之一公平是所得與付出之比Fairnes分配公平感

分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的，主要取決于當(dāng)事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，因此是因人而異的。影響公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。公平理論169分配公平感公平理論66相對性

不平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標(biāo)準(zhǔn)。主觀性

完全因個人特點而異，甲認(rèn)為不公平的事，乙可能認(rèn)為是公平的。不對稱性

人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。擴散性

人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。分配公平感的特點170相對性分配公平感的特點67

當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）亞當(dāng)斯的公平理論模型171當(dāng)事人A參照者BA同B比較OAOBOA公平理論中的投入與回報投入回報年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長期努力工作受教育程度過去的經(jīng)歷與經(jīng)驗表現(xiàn)個人外表資歷社會地位掌握的技術(shù)接受過的培訓(xùn)承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作獲得附加津貼享受工作中的特權(quán)獲得安全的工作保障獲得提升機會個人成就得到承認(rèn)獲得薪金、得到獎金享受資歷帶來的利益地位象征各種福利工作條件只找最關(guān)鍵最顯眼、最需關(guān)注的個別結(jié)果進(jìn)行比較。這些結(jié)果正是自以為吃了虧的結(jié)果只著眼于少數(shù)認(rèn)為超過對方的項目。172公平理論中的投入與回報投入回報年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長期公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個人間可見的報酬和分配的公平，程序公平是指用來確定報酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平對員工的工作滿意度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。分配公平和程序公平173公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個人間可見的報酬一幅漫畫：斯金納的盒子強化理論操作物（或開關(guān)、杠桿、或一個把手）傳遞強化物（食物或獎賞的東西）當(dāng)行為結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。這種狀況就叫強化。凡能影響行為頻率的刺激物，稱為強化物。

研究操作性條件反射的一種典型儀器。它最初由B.F.斯金納于20世紀(jì)30年代開始采用，并因此而得名。后來，它不只被用于研究動物行為的塑造，而且被廣泛地用于腦和行為科學(xué)的研究。例如，觀察刺激腦的某些部分或腦的某些部分的損傷，以及某些藥物的使用對動物行為的影響等等。斯金納箱高約1尺,長方形，一面是單向玻璃，以便于觀察動物而不驚擾它，其底部是金屬網(wǎng)，可產(chǎn)生電擊。箱內(nèi)有照明小燈，并有一根連接著食物臺的杠桿或一塊踏板，當(dāng)動物按壓杠桿時，它可以得到一點食物，以此作為獎勵。動物的行為可以由實驗者用一定的刺激及獎懲方式塑造，因此通過改變實驗程序，就可以改變動物的行為模式。例如，大鼠按壓杠桿的時間和次數(shù)可以用獎賞出現(xiàn)的時間加以訓(xùn)練,如果動物僅在取食后1分鐘按壓杠桿可再得到食物,那么動物在取食后開始是安靜的，而將至1分鐘時,動物才按壓杠桿；如果每按壓10次才可得到食物，動物將學(xué)會10次后停下來去取食物。相應(yīng)的記錄裝置可以把動物的按壓反應(yīng)記錄下來。

174一幅漫畫：斯金納的盒子強化理論操作物（或開關(guān)、杠桿、或一個把基本觀點：無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為。這種行為將作用于環(huán)境并產(chǎn)生一定的結(jié)果，當(dāng)行為結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；反之，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消退。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。行為結(jié)果環(huán)境強化理論著重研究“人的行為結(jié)果對行為的反作用”175基本觀點：無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的強化的基本方式懲罰；當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時，采取懲罰的方法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰的手段包括經(jīng)濟(jì)方面的和非經(jīng)濟(jì)方面的（減薪、批評、處分）正強化：獎勵那些組織需要（符合組織目標(biāo)）的行為，從而加強這種行為，使其重復(fù)出現(xiàn)。強化手段包括經(jīng)濟(jì)的（提薪、獎金）和非經(jīng)濟(jì)的（晉升、表揚、在職培訓(xùn)等）176強化的基本方式懲罰；當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時，采負(fù)強化：它通過對什么樣的行為不符合組織要求以及如果發(fā)生將給予何種處罰的規(guī)定，使其對自己的行為形成一種約束力。這種約束、規(guī)避的作用使組織所希望的行為得到強化。（其實質(zhì)是事前的規(guī)避）忽視：對已經(jīng)出現(xiàn)不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，達(dá)到“無為而治”的效果。177負(fù)強化：它通過對什么樣的行為不符合組織要求以及如果發(fā)生將給予忽視與懲罰具有相似性??????都可能使組織所不希望的行為弱化下來但忽視的“弱化過程”不需要管理者的干預(yù)。所以常稱之為“自然消退”178忽視與懲罰具有相似性??????都可能使組織所不希望的行為弱第五節(jié)：信息溝通179第五節(jié)：信息溝通76溝通信息溝通互通情報，使整個組織上下左右及對外部的信息暢通思想觀點