企業(yè)戰(zhàn)略管理基本概述課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理提要

趙春明（北京師范大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師）E-mail:cmzhao@企業(yè)戰(zhàn)略管理提要

趙春明1一、戰(zhàn)略管理的基本涵義與特征

一、戰(zhàn)略管理的基本涵義與特征

2（一）戰(zhàn)略管理的基本涵義

廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略管理思想對整個企業(yè)進(jìn)行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施和控制進(jìn)行管理。因此，狹義的戰(zhàn)略管理可以分為三大塊，即戰(zhàn)略分析與制訂、戰(zhàn)略選擇及評價和戰(zhàn)略實施及控制。（一）戰(zhàn)略管理的基本涵義

廣義的戰(zhàn)略管理是指運用3

關(guān)于戰(zhàn)略管理的涵義，國外管理學(xué)界形成了10個流派：（1）設(shè)計學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個概念作用的過程；（2）計劃學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個正式的過程；（3）定位學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個分析的過程；（4）企業(yè)家學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個預(yù)測的過程；（5）認(rèn)識學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個心理的過程；（6）學(xué)習(xí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個應(yīng)急的過程；（7）權(quán)力學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個協(xié)商的過程（8）文化學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個集體思維的過程；（9）環(huán)境學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個反應(yīng)的過程；（10）結(jié)構(gòu)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個變革的過程；其中（1）～（3）為說明型學(xué)派；（4）～（9）為實際制定與執(zhí)行過程學(xué)派；（10）為綜合型學(xué)派。關(guān)于戰(zhàn)略管理的涵義，國外管理學(xué)界形成了10個4（二）戰(zhàn)略管理的基本特征（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。（2）企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性。（3）企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性。（4）企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性。（5）企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性。（6）企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險性。（7）企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性。（8）企業(yè)戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性。（9）企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)。（10）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)。（二）戰(zhàn)略管理的基本特征（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性5戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容主要有

以下幾點：（1）超前意識。（2）長遠(yuǎn)意識。（3）全局意識。（4）權(quán)變意識。（5）創(chuàng)新意識。（6）人本意識。戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容主要有

以下幾點：（1）超前意識。6二、戰(zhàn)略分析與制訂

二、戰(zhàn)略分析與制訂

7I．企業(yè)外部環(huán)境分析

IA．企業(yè)宏觀環(huán)境分析（一）政治環(huán)境因素分析（1）企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。（2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（3）政府對企業(yè)行為的影響。（4）法律對企業(yè)的影響。（5）各種政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生影響。I．企業(yè)外部環(huán)境分析

IA．企業(yè)宏觀環(huán)境分析8（二）經(jīng)濟環(huán)境因素分析

（1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，主要包括五方面的內(nèi)容，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)，其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（2）經(jīng)濟發(fā)展水平。（3）經(jīng)濟體制。（4）經(jīng)濟政策，包括綜合性的全國經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿(mào)易政策等。（5）社會購買力。（6）消費者收入水平和支出模式。（7）消費者儲蓄和信貸。（二）經(jīng)濟環(huán)境因素分析

（1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，主要包括五方面9（三）社會文化環(huán)境因素分析

1．文化傳統(tǒng)2．價值觀3．社會發(fā)展趨向4．消費者心理5．社會各階層對企業(yè)的期望6．人口因素（三）社會文化環(huán)境因素分析

1．文化傳統(tǒng)10（四）科技環(huán)境因素分析

1．科技環(huán)境變化給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響（1）科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，使商品從適銷到成熟的時間距離不斷縮短，大部分產(chǎn)品的市場生命周期有明顯縮短的趨勢。（2）技術(shù)貿(mào)易的比重加大。（3）勞動密集型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力將加大。（4）發(fā)展中國家勞動力費用低的優(yōu)勢在國際經(jīng)濟聯(lián)系中將被削弱。（5）流通方式將向更加現(xiàn)代化發(fā)展。（6）生產(chǎn)的增長也越來越多地依賴科技的進(jìn)步。（7）對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)及人員素質(zhì)提出更高要求，甚至全新的觀念等。（四）科技環(huán)境因素分析

1．科技環(huán)境變化給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響112．企業(yè)的科技環(huán)境因素

（1）社會科技水平；（2）社會科技力量；（3）國家科技體制；（4）國家科技政策；（5）科技立法。2．企業(yè)的科技環(huán)境因素

（1）社會科技水平；12IB．企業(yè)微觀環(huán)境分析IB．企業(yè)微觀環(huán)境分析13潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有行業(yè)間的競爭買方供應(yīng)方替代品新進(jìn)入者的威脅買方計價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅波特五種競爭力量均衡圖潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競爭者買方供應(yīng)方替代品新進(jìn)入者的威脅買方計14l.買方對行業(yè)內(nèi)的影響

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化程度。（2）買方對價格的敏感程度。（3）買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度。（4）買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度。（5）買方的采購量的大小。（6）買方的轉(zhuǎn)換成本。（7）購買者后向一體化的可能性。后向一體化即購買者也開始從事原材料的制造和銷售，也就是說，進(jìn)入供應(yīng)商的經(jīng)營領(lǐng)域。l.買方對行業(yè)內(nèi)的影響

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化15

2．供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響

例如，他們可以通過提價來轉(zhuǎn)嫁他們不斷上升的成本，或降低所提供商品或服務(wù)的質(zhì)量來降低成本。但要使這樣的變動長期有效，供應(yīng)商應(yīng)該比他們的顧客更具有討價還價的能力。2．供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響例如，他們可以通過提163．替代品威脅

例如，零售商店不僅同其他零售商店競爭，而且還同郵購商店競爭。因此，管理者必須密切關(guān)注那些質(zhì)量有所改進(jìn)的或價格有所下降的替代品。放松管制和科技進(jìn)步為一大批替代品從傳統(tǒng)產(chǎn)品那里搶奪市場份額提供了可乘之機。例如，金融業(yè)的放松管制使很多原來只能由銀行從事的業(yè)務(wù)變成可以有許多非銀行機構(gòu)來經(jīng)營。同樣，激光照版技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生了傳統(tǒng)鉛印版本書籍的替代品。3．替代品威脅

例如，零售商店不僅同其他零售商174．新加入者的威脅

行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以對入侵者形成一定的進(jìn)入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，還要取決于進(jìn)入與退出屏障的高低。進(jìn)入屏障主要包括：（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性。（2）學(xué)習(xí)或經(jīng)驗效應(yīng)。（3）行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢。這些優(yōu)勢與企業(yè)的規(guī)模大小沒有關(guān)系，包括：行業(yè)內(nèi)企業(yè)擁有專有（或?qū)＠┘夹g(shù)，已占據(jù)最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料來源，已形成了較為豐富的學(xué)習(xí)效應(yīng)。

4．新加入者的威脅

行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以18（4）產(chǎn)品差異。（5）資金需求。（6）顧客的轉(zhuǎn)換成本。（7）進(jìn)入分銷渠道的難易程度。（8）預(yù)期的市場增長率。（9）行業(yè)內(nèi)企業(yè)已受到政府政策保護(hù)。（10）預(yù)想的報復(fù)。（11）退出屏障。（4）產(chǎn)品差異。19

雖然這是一種普遍的分析新加入者的因素清單，但在不同的行業(yè)，阻礙新加入者的因素也不同。在啤酒行業(yè)，產(chǎn)品差異是最大的進(jìn)入障礙；在重工業(yè)行業(yè)，最大的進(jìn)人障礙是大量的資金需求；由于不能建立廣泛的銷售渠道，美國的農(nóng)產(chǎn)品很難在日本及其鄰近國家拓展市場。在商業(yè)軟件行業(yè)，雖然可以從新加入者那里得到更好的產(chǎn)品，但轉(zhuǎn)換成本，其中包括習(xí)慣等會迫使顧客繼續(xù)使用原先的產(chǎn)品。雖然這是一種普遍的分析新加入者的因素清單，20

5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比。當(dāng)企業(yè)數(shù)量很少而規(guī)模都很大時，行業(yè)表面比較平靜，競爭潛流在深處涌動，直到發(fā)生引發(fā)行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的大地震。（2）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差別化與轉(zhuǎn)換成本。（3）戰(zhàn)略賭注。（4）在許多傳統(tǒng)行業(yè)，由于歷史的原因，沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則，企業(yè)只在游戲規(guī)則的范圍內(nèi)競爭，很少越雷池而動。如巧克力行業(yè)，你可以改變包裝的大小，但標(biāo)價不能有大的改變。而在計算機、信息技術(shù)等新興行業(yè)，則沒有這么多規(guī)矩，因此，競爭就更激烈，位次變動也更頻繁。（5）行業(yè)的分散與集中程度。分散行業(yè)競爭較弱，而集中的行業(yè)則具有較高強度的競爭，尤其是在由分散向集中的過渡時期。國內(nèi)彩電行業(yè)的競爭就是最好的例子。（6）投入與退出壁壘。

5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量21

（二）行業(yè)競爭力量結(jié)構(gòu)分析實例——空運產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

（二）行業(yè)競爭力量結(jié)構(gòu)分析實例——空運產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析22

A．替代產(chǎn)品帶來的壓力

（1）商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)今許多航空公司將其主要的市場營銷戰(zhàn)略放在吸引為商業(yè)目的乘坐飛機的旅客身上。商務(wù)客占我國國內(nèi)客總數(shù)的80%。航空公司在此領(lǐng)域面臨的替代產(chǎn)品競爭來自兩方面：一方面是來自那些提供視聽電話、電話會議設(shè)備、傳真機、電子郵件這一類高級電信器材的供應(yīng)商。例如電話公司現(xiàn)在已經(jīng)能夠提供廉價的全球性通信手段，并且在不久的將來能將純聲音通信輔之以形象、場景通信，經(jīng)理人員將會既節(jié)省時間又降低成本，還能免受長途勞頓之苦。A．替代產(chǎn)品帶來的壓力

（1）商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。23另一方面的競爭來自水陸運輸商。當(dāng)然，在2，400公里以上的中、遠(yuǎn)程航線上，水陸運輸對空運構(gòu)不成威脅。但是，就短程航線而言，水陸運輸?shù)牡匚徊豢奢p視，尤其是在1，500公里以下的航線。另一方面的競爭來自水陸運輸商。當(dāng)然，在2，40024（2）度假旅游業(yè)務(wù)。與商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)相比，在度假旅游業(yè)務(wù)方面可以替代空運的方式就更多了。由于度假旅游對于世界上大多數(shù)人來說是一個奢侈品，因此，主持這一市場的航空公司必須提醒自己：本公司正在與其他的奢侈品和服務(wù)供應(yīng)商競爭。航空公司有三件事要做：一是說服顧客乘坐飛機旅行；二是想辦法讓顧客選擇本公司；三是誘導(dǎo)顧客飛向該航空公司航班所到之處。

（2）度假旅游業(yè)務(wù)。與商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)相比，在度假旅游25

（3）航空貨運業(yè)務(wù)。一般把航空貨運業(yè)務(wù)分為五類：緊急貨運、日常性的易腐性貨運、日常性的非易腐性貨運、特快專遞和郵件。在很多市場中，由于空運費用較昂貴（往往高出地面運輸價格的十倍），發(fā)貨人更愿意采用輪船、火車、卡車等地面運輸方式托運貨物。（3）航空貨運業(yè)務(wù)。一般把航空貨運業(yè)務(wù)分為五類：26B．供應(yīng)商(供方)的爭價能力

具備下述六項特點的供方集團往往可以給航空公司帶來較強大的壓力：（1）當(dāng)供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且其集中化程度比空運業(yè)高時，供應(yīng)商在向較為分散的航空公司銷售產(chǎn)品時，往往能在價格、質(zhì)量及交貨期上施加相當(dāng)?shù)挠绊?；?）當(dāng)航空公司并非供方集團的主要客戶時，則供方往往會自抬身價；（3）當(dāng)供方產(chǎn)品成為航空公司的主要投人資源時，由于這種產(chǎn)品對航空公司產(chǎn)品的質(zhì)量至關(guān)重要，使得供方在爭價時又多了幾塊砝碼；B．供應(yīng)商(供方)的爭價能力

具備下述六項特點的27

（4）當(dāng)供方集團的產(chǎn)品已針對航空公司而差別化時，航空公司打“供應(yīng)者牌”的可能性就變得非常??；（5）當(dāng)供方集團表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅時，航空公司在與供應(yīng)商爭價時底氣明顯不足；（6）當(dāng)供方集團在向空運業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時，供方爭價的聲音自然就高了八度。（4）當(dāng)供方集團的產(chǎn)品已針對航空公司而差別28舉例：與國航有關(guān)的供方

1．油料公司在國內(nèi)市場上，中國航空油料總公司長期以來是各航空公司唯一的供應(yīng)商。2．飛機制造公司國航機隊規(guī)劃的特點就是以波音系列為主，共有各型波音飛機44架。機型單一、先進(jìn)，對機組管理、維修管理和企業(yè)形象等方面都很有利。但其弊端表現(xiàn)在對波音公司產(chǎn)品的爭價能力有限。結(jié)合國航的未來規(guī)劃和國家的統(tǒng)一部署，在國航未來的機隊大家庭中將引入空中客車A340。這樣國航的主要飛機供應(yīng)商就是兩家。

舉例：與國航有關(guān)的供方1．油料公司29

3．航材公司中國航空器材總公司隸屬于民航總局，全權(quán)代表中國各航空公司對外采購飛機，實際上是中間商的角色。4．飛機發(fā)動機公司目前世界上飛機發(fā)動機制造公司仍保持三足鼎立之勢。美國的通用電器公司、普惠公司和英國的羅·羅公司長期以來競爭激烈。5．機上供應(yīng)品制造商機上供應(yīng)品包括餐食、紀(jì)念品、報刊雜志等物。6．勞動力“組織”在國外，航空公司的高技術(shù)雇員(飛行員、機務(wù)維修員等)、普通員工大多數(shù)有自己的工會。歐美這一類的工會的力量很強大，例如泛美航空公司的破產(chǎn)與工會的不合作有很大關(guān)系。從國內(nèi)航空公司的長期發(fā)展看，人力資源管理方面的主要問題有兩個：一是缺乏經(jīng)營管理人才；二是員工素質(zhì)跟不上發(fā)展要求。3．航材公司30

7．機場航空公司與機場之間的關(guān)系可分為兩類：一類是航空公司與駐地所在機場之間的關(guān)系，在國內(nèi)，這類關(guān)系大多不理想；另一類是航空公司與其航班經(jīng)停機場之間的關(guān)系，這類關(guān)系比較和諧。有些機場和航空公司、管理局是一家，如新疆烏魯木齊機場、云南昆明機場，往往不讓其他國內(nèi)航空公司飛進(jìn)去或限制其航班密度。8．飛機租賃公司著名的飛機租賃公司有YLFC、GECAS和BAS等。我國航空公司從20世紀(jì)90年代以來大多數(shù)已嘗到了“買飛機不如租飛機”的甜頭，但他們應(yīng)注意到飛機租賃的利弊。7．機場31C．買方的議價能力

1.旅行代理，國內(nèi)一般稱之為代理人。在當(dāng)今許多國家，70%以上的客票都是通過旅行代理訂購的。2．旅游經(jīng)營商由于很多休閑旅客不只是希望買一張機票，他們還希望得到吃、住、行、玩一條龍服務(wù)。這種需求的存在，使旅游經(jīng)營商應(yīng)運而生。他們與旅行社、飯店、出租車公司、商店、餐館等供應(yīng)商討價還價，最后得到一攬子服務(wù)的最低價格。這種行當(dāng)在國外方興未艾，成為航空公司的重要顧客，在國內(nèi)已嶄露頭角。C．買方的議價能力

1.旅行代理，國內(nèi)一般稱之為32

3．集運商和包銷商集運商與旅游經(jīng)營商的不同在于，他們只為了獲得價格便宜的座位與航空公司討價還價，并不負(fù)責(zé)膳宿和中轉(zhuǎn)接送等項目，因為有不少旅客喜歡自行安排時間表和食宿地點。在大多數(shù)情況下，歐美的集運商也是包銷商，所謂包銷是指將其一航班上一段時期內(nèi)一定百分比的客票包銷出去；如果賣不出去，可以在一定提前期內(nèi)退回航空公司。4．有決策權(quán)的旅客和貨主這是指點名要某家航空公司的消費者。國航在這類旅客中的優(yōu)勢比較明顯，他們出于安全因素往往首選國航航班，將價格因素排在第二位。這一類型的旅客和貨主是唯一能將顧客、消費者和買方三種身份統(tǒng)一起來的人。3．集運商和包銷商33

5．機場、省局、航站在國內(nèi)，某些新通航的機場、航站和航班很少的機場、省局、航站，往往有求于航空公司飛往他們那里。為了打消航空公司怕虧損的念頭，他們往往與航空公司簽訂包銷協(xié)議，保證航班達(dá)到航空公司所期望的客座率。6．貨運代理公司在歐美航空貨運市場上，80%以上的出口貨物和90%以上的進(jìn)口貨物都是通過這個方式運輸?shù)?。由于國?nèi)貨運代理業(yè)集中程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于客運代理，航空公司的壓價能力就很有限。7．急件運輸公司和捷運公司如今急件運輸公司和捷運公司中有一些公司已開始用自己的飛機承運貨物，變成了航空公司的直接競爭對手。5．機場、省局、航站34D．進(jìn)入者的威脅

1．國內(nèi)航空運輸市場的進(jìn)入威脅在20世紀(jì)80年代末90年代初國內(nèi)航空運輸市場上，曾出現(xiàn)過“航空公司熱”。近年來基本上沒有批準(zhǔn)成立新的航空公司，中國航空公司和天鵝航空公司是無獨有偶的例外。航空公司必須警惕以下兩種進(jìn)入者的威脅，一是在局部市場上某公司要加入進(jìn)來，比如在北京一烏魯木齊航線上，北方航空公司雖然停飛了，但條件成熟時它還會卷土重來；二是國內(nèi)某些航空公司可能采取兼并、合并等方式成立新的航空公司。D．進(jìn)入者的威脅

1．國內(nèi)航空運輸市場的進(jìn)入威脅35

2．國際航空運輸市場上的進(jìn)入威脅據(jù)統(tǒng)計，1994年國際客運量世界前30名的空運企業(yè)中，就有19家直接飛中國。國際市場上的競爭程度比國內(nèi)市場更激烈、更復(fù)雜，凱覦中國市場的外國航空公司為數(shù)不少，而它們之間多種形式的聯(lián)合往往能越過國家間的雙邊或多邊協(xié)定與國內(nèi)航空公司展開直接或間接的競爭。如美利堅航空公司(AA，世界第一大航空公司)并末參與與中國通航，但從1995年開始在北京設(shè)立辦事處，可謂用心良苦。2．國際航空運輸市場上的進(jìn)入威脅36E．產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭的特點

1．國內(nèi)空運市場上的競爭要素安全的重要性在空運業(yè)是絕對排在第一位的。除此以外，國內(nèi)空運市場上的競爭要素分為兩個級別。第一級別是影響力較大的四個因素：航班時刻、航線、定價和航班頻率；第二級別是影響力較小的五個因素：設(shè)備、服務(wù)、舒適、忠誠和總體感覺。E．產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭的特點

1．國內(nèi)空運市場372．國際空運市場上的競爭要素從管制性的國際空運市場到放松管制下的國際航空運輸市場，競爭要素的作用也有很大差別。在前一個市場上，政府保持著強有力的控制權(quán)，公眾利益被擺在第一位；在后一個市場上，政府不再控制或很少控制航空公司的運營，利潤被當(dāng)成主要目標(biāo)。在國際航空運輸市場上，競爭的本質(zhì)是政府的專制的權(quán)力。這種權(quán)力可用來制定規(guī)章、制定法律、調(diào)整競爭要素以利于國有航空公司。國際航空運輸市場上的競爭要素共有六項：運價、航班頻率、市場準(zhǔn)入、設(shè)備、服務(wù)、廣告。2．國際空運市場上的競爭要素38F．在航空運輸業(yè)中政府的力量

l．行業(yè)管理者對外負(fù)責(zé)與其他國家的談判，為本國航空公司的生存和發(fā)展?fàn)幍糜欣沫h(huán)境和政策;對內(nèi)負(fù)責(zé)適航管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理、公平競爭管理、空運安全管理、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控、航空公司成立的審批等事宜。2．投資者迄今為止，世界上絕大多數(shù)的國際航空公司都是國有企業(yè)或國家控股，政府對航空運輸業(yè)的干預(yù)程度由此可見一斑。F．在航空運輸業(yè)中政府的力量

l．行業(yè)管理者393．延伸的競爭者國內(nèi)大多數(shù)中小航空公司的后臺或是國家有關(guān)部委，或是某些地方政府，此時政府直接加入了現(xiàn)有航空公司之間的競爭；當(dāng)中央和地方兩級政府聯(lián)合出資興辦機場時，政府扮演的是供方的角色；當(dāng)政府通過宏觀調(diào)控政策鼓勵發(fā)展高速公路和鐵路時，它是在扶植航空運輸?shù)奶娲?；郵政當(dāng)局與航空公司簽訂航空郵件合同，有關(guān)部委還通過紅頭文件規(guī)定出國公干者必須乘坐中國民航班機(很多外國政府規(guī)定政府官員出國須乘本國國旗航空公司的航班)，此刻政府充當(dāng)?shù)氖琴I方的角色；不少地方政府一直保持著辦航空公司的高昂熱情，他們正做著培養(yǎng)航空運輸市場進(jìn)入者的事情。。4．軍事指揮者例如在海灣戰(zhàn)爭期間，美國的航空公司就為美軍運送了大量的人員和裝備。

3．延伸的競爭者40II．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

IIA．內(nèi)部環(huán)境的分析程序第一步，對企業(yè)經(jīng)營狀況的主要方面進(jìn)行調(diào)查，找出影響企業(yè)戰(zhàn)略方向的方面，進(jìn)行更深入的分析。這些方面被稱之為內(nèi)部戰(zhàn)略要素。第二步，通過有關(guān)分析方法，明確企業(yè)每一內(nèi)部戰(zhàn)略要素的作用，即這些要素到底是形成企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，還是形成企業(yè)劣勢，同時據(jù)此確定關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。第三步，根據(jù)上述內(nèi)部分析結(jié)果，再結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境的分析結(jié)果，就能確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位，企業(yè)管理當(dāng)局可以以此為依據(jù)擬訂戰(zhàn)略方案。II．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

IIA．內(nèi)部環(huán)境的分析程41確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素評價確定內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素與企業(yè)戰(zhàn)略地位可以用職能法、價值鏈法和資源法確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素。評價方法：加乘評比法、歷史業(yè)績比較法、成功財務(wù)比率分析法、產(chǎn)業(yè)成功要素評價矩陣法、SWOT分析法依據(jù)戰(zhàn)略要素評價結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位企業(yè)內(nèi)部條件分析步驟確定內(nèi)部戰(zhàn)略戰(zhàn)略要素評價確定內(nèi)部關(guān)鍵可以用職能法、評價方法：42IIB．內(nèi)部環(huán)境的分析內(nèi)容

（一）財務(wù)狀況1．一般的財務(wù)指標(biāo)包括銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率、資本利潤率、每股平均收益、流動比率、酸性測試比率(速動比率)、存貨周轉(zhuǎn)率、資本結(jié)構(gòu)等。2．利潤來源的分布如何？有無提高投資收益率的規(guī)劃？3．有無籌措短期資金和長期資金的能力？渠道如何?4．財務(wù)主管人員是否為將來設(shè)計出資產(chǎn)負(fù)債表和損益表?5．是否具備一個嚴(yán)密的現(xiàn)金管理系統(tǒng)?6．財務(wù)人員是否具有稅務(wù)計劃方面的知識?7．是否建立起了有效的成本控制系統(tǒng)？8．是否有一個高效和適宜的成本核算系統(tǒng)?IIB．內(nèi)部環(huán)境的分析內(nèi)容

（一）財務(wù)狀況43（二）產(chǎn)品線及競爭地位

1．在本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中，其優(yōu)勢和劣勢是什么?是設(shè)計問題、質(zhì)量問題、成本問題還是交貨問題？2．企業(yè)是否具有使其獲得競爭優(yōu)勢的某些專利?這些專利何時到期?3．本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)目前擁有多大的市場占有率?這個市場占有率的穩(wěn)定程度如何?這個市場占有率是集中于少量的顧客還是分散的?市場占有率的變化趨勢如何？4．本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是否容易受到經(jīng)濟周期變化的影響?5．各種不同的產(chǎn)品線在市場營銷、工程技術(shù)和生產(chǎn)制造等方面有多大的協(xié)同性?6．現(xiàn)在的和潛在的顧客怎樣評價本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)?7．市場研究人員、研究與開發(fā)人員和推銷人員是否在為新產(chǎn)品的開發(fā)而有效地工作?（二）產(chǎn)品線及競爭地位1．在本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中，44（三）生產(chǎn)設(shè)備狀況

1．生產(chǎn)設(shè)備的數(shù)量是否充足？構(gòu)成怎樣？自動化程度如何？有無過剩的能力和擴充的可能?效率如何？2．所有生產(chǎn)設(shè)施(包括廠房面積等)是否很有效率？是否充足？有無擴充的余地？（三）生產(chǎn)設(shè)備狀況1．生產(chǎn)設(shè)備的數(shù)量是否充足？構(gòu)45（四）市場營銷能力1．本企業(yè)的市場營銷人員是否充足？素質(zhì)如何？能否開展有效的營銷工作？2．本企業(yè)采用了什么樣的銷售渠道？是否有效?3．本企業(yè)一貫采取的定價策略是什么?4．本企業(yè)收集市場信息的能力如何？是否對顧客的需求有充分的了解?5．是否具備開拓新市場的能力？6．本企業(yè)的促銷及廣告活動是否有效？有無極大的想象力和創(chuàng)新性?7．本企業(yè)是否能為顧客提供各種售前和售后服務(wù)?（四）市場營銷能力1．本企業(yè)的市場營銷人員是否充足46（五）研究與開發(fā)能力1．各類研究與開發(fā)人員的數(shù)量、構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)如何?2．研究與開發(fā)人員的研究能力如何？是否已經(jīng)開發(fā)出重要的新產(chǎn)品?3．研究試驗設(shè)備的數(shù)量、構(gòu)成及裝備程度如何?4．研究經(jīng)費是否充足？是否占銷售額很大的比例？是否能夠滿足不斷變化中的市場需要?5．研究與開發(fā)的組織管理能力如何?（五）研究與開發(fā)能力1．各類研究與開發(fā)人員的數(shù)量47（六）管理人員的數(shù)量及素質(zhì)1．最高層管理人員是由什么人或群體構(gòu)成的？他們的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)如何?2．最高管理層的管理風(fēng)格是什么?呈現(xiàn)出什么樣的管理模式(專制的還是參與的)?3．最高管理層中占統(tǒng)治地位的價值體系是什么?4．在涉及完成計劃、降低成本和提高質(zhì)量等實施和控制方面，中層管理人員和作業(yè)層管理人員的數(shù)量及素質(zhì)如何?（六）管理人員的數(shù)量及素質(zhì)1．最高層管理人員是由48（七）職工的數(shù)量及素質(zhì)

1．職工的數(shù)量是否充足?2．職工的技能和熟練程度怎樣？這些技能是否能充分滿足當(dāng)前和未來的需要？3．職工的工作態(tài)度如何？出勤率怎樣?以及職工的激勵水平如何?4．本企業(yè)的工資政策是否合適?5．企業(yè)有無一個職工遴選、培訓(xùn)及晉升系統(tǒng)?（七）職工的數(shù)量及素質(zhì)1．職工的數(shù)量是否充足?49（八）組織結(jié)構(gòu)

1．現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?2．是否有一個正式的組織結(jié)構(gòu)圖？3．組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)權(quán)關(guān)系是否明確？4．現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工作中是否有效地合作并且是高效率的？5．每個組織結(jié)構(gòu)的計劃和控制工作是充分還是過分繁冗的?（八）組織結(jié)構(gòu)1．現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?50（九）過去的目標(biāo)和戰(zhàn)略

1．企業(yè)過去幾年中的主要目標(biāo)是什么？這些目標(biāo)是否都已達(dá)到?這些目標(biāo)是否適合企業(yè)自身?2．企業(yè)已采用了哪些戰(zhàn)略？這些戰(zhàn)略是否取得了成功?（九）過去的目標(biāo)和戰(zhàn)略1．企業(yè)過去幾年中的主要目51三、戰(zhàn)略選擇及評價三、戰(zhàn)略選擇及評價52（一）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略顧名思義，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。一個穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略具有如下一些特征：1．公司(企業(yè))滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。2．期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長。3．公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。（一）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略53

一些公司之所以采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是有多種原因的，其中一些原因如下：1．管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險。因為當(dāng)改革需要新的技能時，它會對使用以前所學(xué)技能的人員形成威脅。此外，成功企業(yè)的管理者通常認(rèn)為，過去行之有效的戰(zhàn)略將來仍會有效，因此無需改變現(xiàn)行戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。已經(jīng)建立起來的公司要改變資源配置模式是很困難的，通常需要很長時間。3．發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況。4．公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。

一些公司之所以采用穩(wěn)定發(fā)展54

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點是能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機構(gòu)、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。但穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略也有一些缺點，主要是：第一，由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。如果競爭對手利用這些機會能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位。第二，采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點是能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會55（二）發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略亦稱增長戰(zhàn)略。采用發(fā)展戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)出如下特征：（1）公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。（2）公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。（3）公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。（4）公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。（5）公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自己。（二）發(fā)展戰(zhàn)略561．集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略

指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。執(zhí)行這一戰(zhàn)略的可能性是由于：（1）在相關(guān)市場內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線(產(chǎn)品線缺口)。（2）在有關(guān)市場內(nèi)或通向有關(guān)市場的銷售渠道上，缺乏實體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善(分配缺口)。（3）市場末充分地被利用(利用缺口)。（4）競爭對手的銷售量(競爭缺口)。1．集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略

指以快于過去的57

為了填補這些缺口，企業(yè)可以采取如下一些措施和手段：（1）充實現(xiàn)有生產(chǎn)線(如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產(chǎn)品)。（2）在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。（3）擴大實體分配及銷售范圍，向國內(nèi)外新地域擴張。（4）在一個地域內(nèi)擴充分配及銷售網(wǎng)點。（5）在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內(nèi)，擴充貨架，改善地點和產(chǎn)品的陳列方式。（6）通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾使用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。（7）通過定價策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。為了填補這些缺口，企業(yè)可以采取如下一些措施和手58

采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國的麥當(dāng)勞公司。1948年，迪克·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開了一個叫麥當(dāng)旁的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條和飲料及冰淇淋。當(dāng)時兄弟倆并無太大的雄心，對在其它地方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。但在1954年，瑞·克羅克建議在全國范圍內(nèi)設(shè)立餐館，麥當(dāng)勞兄弟倆采納了克羅克的建議，隨即成立了麥當(dāng)勞公司。時至今日，麥當(dāng)勞公司的主要產(chǎn)品仍是漢堡包，輔以炸薯條和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和其它的快餐食品。然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及潔凈的名望等手段。目前，麥當(dāng)勞公司占有美國餐飲市場的7%份額、國內(nèi)快餐市場的18%和快餐漢堡包市場45%的份額，它的國際部是美國十大餐飲公司之一。采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國592．同心多樣化戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略是指公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。只有新增加的產(chǎn)品或服務(wù)能夠利用企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品線、銷售分配渠道或顧客基礎(chǔ)等方面所具有的特殊知識和經(jīng)驗時，才可將這種戰(zhàn)略視為同心多樣化。采用這種發(fā)展戰(zhàn)略，公司既可保持它的經(jīng)營業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時又能將經(jīng)營風(fēng)險分散到多種產(chǎn)品上去。許多成功的企業(yè)通常都采取同心多樣化戰(zhàn)略。2．同心多樣化戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略是指公司增加或生603．縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即是前向一體化戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施;紡織廠自己紡紗、洗紗等。3．縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可61

縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：（1）后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。（2）如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。（3）前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。因為規(guī)模經(jīng)濟會導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤。（6）一些企業(yè)采用前向或后向一體化戰(zhàn)略來擴大它們在其一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制?？v向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：62縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。（2）由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。（3）由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因為各個生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩?？v向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險：634．復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在：（1）公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險，追求收益的穩(wěn)定性。（2）當(dāng)多個部門(行業(yè))單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。（3）可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時困難之時，公司可從其它經(jīng)營單位獲得財力上的支持。（4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。

4．復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與64

但是，公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。但是，公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎從事，切65（三）防御戰(zhàn)略

1．抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資。在下列情況下，公司可采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：（1）企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中。（2）企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高;或者市場占有率雖然很高，但要維持，會花費愈來愈多的費用。（3）企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。（4）如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大。（5）公司如減少該領(lǐng)域的投資，則能更好地利用閑散資源。（6）企業(yè)的某領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要部分。（三）防御戰(zhàn)略1．抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略662．調(diào)整戰(zhàn)略

調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略。在實施調(diào)整戰(zhàn)略時，可采取下面的一些措施和行動：（1）更換高層和較低層的管理人員；（2）削減資本支出；（3）實行決策集中化以控制成本；（4）減少新人員的錄用；（5）減少廣告和促銷支出；（6）一般性的削減支出，包括解雇一些人員；（7）強調(diào)成本控制和預(yù)算；（8）出賣一些資產(chǎn)；（9）加強庫存控制；（10）催收應(yīng)收帳款。

2．調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠673．放棄戰(zhàn)略當(dāng)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時，通常采用放棄戰(zhàn)略。所謂放棄戰(zhàn)略是指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個事業(yè)部。阻止公司采取這一戰(zhàn)略的障礙來自三個方面：第一是結(jié)構(gòu)上的障礙。一項業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的特點阻止放棄。第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。第三是管理方面的障礙。包括：放棄對管理者的榮耀是一種打擊;放棄在外界看來是失敗的象征；放棄威脅管理人員的前途；放棄與社會目標(biāo)相沖突等；對管理人員的激勵體制與放棄某一業(yè)務(wù)背道而馳。3．放棄戰(zhàn)略當(dāng)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時，通常68

4．清算戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。對任何公司的管理者來說，清算是最無吸引力的戰(zhàn)略，只有當(dāng)其它所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以采用。然而，及早地進(jìn)行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對企業(yè)來說可能是較適宜的戰(zhàn)略。

4．清算戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部69格魯克(W·Glueck)對《幸?！冯s志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%組合戰(zhàn)略28.7%穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略9.2%防御戰(zhàn)略7.5%格魯克(W·Glueck)對《幸?！冯s志登載的370四、戰(zhàn)略實施及控制

四、戰(zhàn)略實施及控制

71I．導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃及實施失敗的常見錯誤

1．對競爭環(huán)境判斷失誤。2．不合時宜的假設(shè)前提。3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢。4．盲目擴張自損價值。5．受制于組織結(jié)構(gòu)。6．失控。公司失控通常有兩個起因：一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標(biāo)；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。7．領(lǐng)導(dǎo)失效。

I．導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃及實施失敗的常見錯誤

1．對競爭72II．戰(zhàn)略實施成功五要素

II．戰(zhàn)略實施成功五要素

73始終如一的顧客取向持續(xù)的改善管理中的成功要素執(zhí)行的堅決性理念和價值員工的整體性戰(zhàn)略成功五要素始終如一的顧客取向持續(xù)的改善管理中的成功要素執(zhí)行的堅決性理念74（一）始終如一的顧客取向①專業(yè)化。②集中精力。③高質(zhì)量。④制造一次性效果，避免可替換性。⑤快速適應(yīng)。⑥國際化。⑦制造可見的能力。（一）始終如一的顧客取向75（二）持續(xù)的改善①小步前進(jìn)——積少成多。②在工作小組中尋找問題答案。③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法。④學(xué)習(xí)熱愛錯誤。⑤學(xué)習(xí)遺忘。⑥讓全體員工進(jìn)行市場研究。（二）持續(xù)的改善76（三）員工的整體性

①網(wǎng)絡(luò)化組織。

②取消等級制度，制造扁平結(jié)構(gòu)。

③樹立個人責(zé)任心。

④集體領(lǐng)導(dǎo)。

⑤制造信息紐帶。

⑥傾聽/贊揚/認(rèn)可。

⑦拿出些時間給員工。

⑧開拓成功的領(lǐng)域——制定個人發(fā)展計劃。

⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金。

⑩通過更好的培訓(xùn)形成競爭優(yōu)勢。（三）員工的整體性

①網(wǎng)絡(luò)化組織。

②取消等級制度，制造77（四）理念和價值①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉。②企業(yè)文化：運作比寫下來更重要。③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則。④接受反面意見，制造緊張氣氛。⑤強硬的決定也要做一一不要猶豫。⑥問題的等級結(jié)構(gòu)方案。⑦計劃就是用來改動的。⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法一一高速市場營銷。

（四）理念和價值78（五）執(zhí)行的堅決性①共同制定目標(biāo)。②目標(biāo)是成功的前提。③目標(biāo)表述。④可操作化。⑤讓員工參與目標(biāo)表述。⑥目標(biāo)視覺化。⑦想象力的力量。⑧實現(xiàn)目標(biāo)——通向目標(biāo)的道路。（五）執(zhí)行的堅決性79III．戰(zhàn)略控制的類型及過程（一）戰(zhàn)略控制的類型l．回避控制問題（1）高效自動化（2）管理集中化（3）風(fēng)險共擔(dān)指企業(yè)可以將內(nèi)部的一些風(fēng)險與企業(yè)外的一些組織共同分擔(dān)，例如與保險公司簽訂協(xié)議等。這樣，企業(yè)就可以不必?fù)?dān)心某些職工的工作會嚴(yán)重的影響企業(yè)的利益，從而形成對企業(yè)的控制威脅。（4）轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動III．戰(zhàn)略控制的類型及過程（一）戰(zhàn)略控制的類型802．具體活動的控制（1）行為限制這種方式可以通過兩種途徑來實現(xiàn):一是利用物質(zhì)性的器械或設(shè)施來限制員工的行為；另一是利用行政管理上的限制，員工必須按照各自的職責(zé)進(jìn)行工作。（2）工作責(zé)任制（3）事前審查這種審查主要是指職工工作完成前所作的審查，可以糾正潛在的有害行為，達(dá)到有效的控制。2．具體活動的控制81

3．績效控制這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責(zé)任制來達(dá)到有效的控制?？冃Э刂葡到y(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效的范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益;根據(jù)效益對那些實現(xiàn)績效的人員給以獎勵，對沒有完成績效的人給以懲罰。4．人員控制（1）實施職工訓(xùn)練計劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上的人員的能力；（2）改進(jìn)上下級的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；（3）建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團隊，促成同事間的互相控制。3．績效控制82（二）戰(zhàn)略控制過程

（二）戰(zhàn)略控制過程

83企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)效益標(biāo)準(zhǔn)衡量實際效益評價實際效益糾正措施和權(quán)變計劃反饋戰(zhàn)略控制過程圖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)效益標(biāo)準(zhǔn)衡量實際效益評價實際效益糾正措施和權(quán)變計84五、福特汽車公司的

戰(zhàn)略選擇實踐及經(jīng)驗

五、福特汽車公司的

戰(zhàn)略選擇實踐及經(jīng)驗

85（一）通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的

早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。

（一）通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的

早期發(fā)展戰(zhàn)略86

福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1987（二）縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。1．塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。3．電工和燃油處理部門一一為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。（二）縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集88（三）福特新荷蘭有限公司

——同心多樣化戰(zhàn)略

在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。（三）福特新荷蘭有限公司

——同心多樣化戰(zhàn)略

89（四）金融服務(wù)集團

——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設(shè)備、公司融資和不動產(chǎn)融資。（四）金融服務(wù)集團

——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

90（五）其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。（五）其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開91（六）調(diào)整戰(zhàn)略

在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元氣。也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達(dá)5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機。（六）調(diào)整戰(zhàn)略

在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被92

福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了，該種管理風(fēng)格強調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關(guān)系，并且更加強調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。

福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首93（七）放棄戰(zhàn)略

多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括:在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。（七）放棄戰(zhàn)略

多年來，福特公司不得不不情愿地放94（八）收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段:即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。（八）收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略1989年11月2日，95

福特公司也采用合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。

福特公司也采用合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重96日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。從這些例子中可以看出，福特公司采用了戰(zhàn)略的組合。顯而易見，公司采用了比在此所討論的還要多的其它戰(zhàn)略。其根據(jù)具體情況和環(huán)境的變化來適時地調(diào)整自己的戰(zhàn)略的經(jīng)驗，值得我們借鑒。日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車97謝謝！謝謝！98企業(yè)戰(zhàn)略管理提要

趙春明（北京師范大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師）E-mail:cmzhao@企業(yè)戰(zhàn)略管理提要

趙春明99一、戰(zhàn)略管理的基本涵義與特征

一、戰(zhàn)略管理的基本涵義與特征

100（一）戰(zhàn)略管理的基本涵義

廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略管理思想對整個企業(yè)進(jìn)行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施和控制進(jìn)行管理。因此，狹義的戰(zhàn)略管理可以分為三大塊，即戰(zhàn)略分析與制訂、戰(zhàn)略選擇及評價和戰(zhàn)略實施及控制。（一）戰(zhàn)略管理的基本涵義

廣義的戰(zhàn)略管理是指運用101

關(guān)于戰(zhàn)略管理的涵義，國外管理學(xué)界形成了10個流派：（1）設(shè)計學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個概念作用的過程；（2）計劃學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個正式的過程；（3）定位學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個分析的過程；（4）企業(yè)家學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個預(yù)測的過程；（5）認(rèn)識學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個心理的過程；（6）學(xué)習(xí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個應(yīng)急的過程；（7）權(quán)力學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個協(xié)商的過程（8）文化學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個集體思維的過程；（9）環(huán)境學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個反應(yīng)的過程；（10）結(jié)構(gòu)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個變革的過程；其中（1）～（3）為說明型學(xué)派；（4）～（9）為實際制定與執(zhí)行過程學(xué)派；（10）為綜合型學(xué)派。關(guān)于戰(zhàn)略管理的涵義，國外管理學(xué)界形成了10個102（二）戰(zhàn)略管理的基本特征（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。（2）企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性。（3）企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性。（4）企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性。（5）企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性。（6）企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險性。（7）企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性。（8）企業(yè)戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性。（9）企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)。（10）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)。（二）戰(zhàn)略管理的基本特征（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性103戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容主要有

以下幾點：（1）超前意識。（2）長遠(yuǎn)意識。（3）全局意識。（4）權(quán)變意識。（5）創(chuàng)新意識。（6）人本意識。戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容主要有

以下幾點：（1）超前意識。104二、戰(zhàn)略分析與制訂

二、戰(zhàn)略分析與制訂

105I．企業(yè)外部環(huán)境分析

IA．企業(yè)宏觀環(huán)境分析（一）政治環(huán)境因素分析（1）企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。（2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（3）政府對企業(yè)行為的影響。（4）法律對企業(yè)的影響。（5）各種政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生影響。I．企業(yè)外部環(huán)境分析

IA．企業(yè)宏觀環(huán)境分析106（二）經(jīng)濟環(huán)境因素分析

（1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，主要包括五方面的內(nèi)容，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)，其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（2）經(jīng)濟發(fā)展水平。（3）經(jīng)濟體制。（4）經(jīng)濟政策，包括綜合性的全國經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿(mào)易政策等。（5）社會購買力。（6）消費者收入水平和支出模式。（7）消費者儲蓄和信貸。（二）經(jīng)濟環(huán)境因素分析

（1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，主要包括五方面107（三）社會文化環(huán)境因素分析

1．文化傳統(tǒng)2．價值觀3．社會發(fā)展趨向4．消費者心理5．社會各階層對企業(yè)的期望6．人口因素（三）社會文化環(huán)境因素分析

1．文化傳統(tǒng)108（四）科技環(huán)境因素分析

1．科技環(huán)境變化給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響（1）科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，使商品從適銷到成熟的時間距離不斷縮短，大部分產(chǎn)品的市場生命周期有明顯縮短的趨勢。（2）技術(shù)貿(mào)易的比重加大。（3）勞動密集型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力將加大。（4）發(fā)展中國家勞動力費用低的優(yōu)勢在國際經(jīng)濟聯(lián)系中將被削弱。（5）流通方式將向更加現(xiàn)代化發(fā)展。（6）生產(chǎn)的增長也越來越多地依賴科技的進(jìn)步。（7）對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)及人員素質(zhì)提出更高要求，甚至全新的觀念等。（四）科技環(huán)境因素分析

1．科技環(huán)境變化給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響1092．企業(yè)的科技環(huán)境因素

（1）社會科技水平；（2）社會科技力量；（3）國家科技體制；（4）國家科技政策；（5）科技立法。2．企業(yè)的科技環(huán)境因素

（1）社會科技水平；110IB．企業(yè)微觀環(huán)境分析IB．企業(yè)微觀環(huán)境分析111潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有行業(yè)間的競爭買方供應(yīng)方替代品新進(jìn)入者的威脅買方計價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅波特五種競爭力量均衡圖潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競爭者買方供應(yīng)方替代品新進(jìn)入者的威脅買方計112l.買方對行業(yè)內(nèi)的影響

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化程度。（2）買方對價格的敏感程度。（3）買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度。（4）買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度。（5）買方的采購量的大小。（6）買方的轉(zhuǎn)換成本。（7）購買者后向一體化的可能性。后向一體化即購買者也開始從事原材料的制造和銷售，也就是說，進(jìn)入供應(yīng)商的經(jīng)營領(lǐng)域。l.買方對行業(yè)內(nèi)的影響

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化113

2．供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響

例如，他們可以通過提價來轉(zhuǎn)嫁他們不斷上升的成本，或降低所提供商品或服務(wù)的質(zhì)量來降低成本。但要使這樣的變動長期有效，供應(yīng)商應(yīng)該比他們的顧客更具有討價還價的能力。2．供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響例如，他們可以通過提1143．替代品威脅

例如，零售商店不僅同其他零售商店競爭，而且還同郵購商店競爭。因此，管理者必須密切關(guān)注那些質(zhì)量有所改進(jìn)的或價格有所下降的替代品。放松管制和科技進(jìn)步為一大批替代品從傳統(tǒng)產(chǎn)品那里搶奪市場份額提供了可乘之機。例如，金融業(yè)的放松管制使很多原來只能由銀行從事的業(yè)務(wù)變成可以有許多非銀行機構(gòu)來經(jīng)營。同樣，激光照版技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生了傳統(tǒng)鉛印版本書籍的替代品。3．替代品威脅

例如，零售商店不僅同其他零售商1154．新加入者的威脅

行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以對入侵者形成一定的進(jìn)入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，還要取決于進(jìn)入與退出屏障的高低。進(jìn)入屏障主要包括：（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性。（2）學(xué)習(xí)或經(jīng)驗效應(yīng)。（3）行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢。這些優(yōu)勢與企業(yè)的規(guī)模大小沒有關(guān)系，包括：行業(yè)內(nèi)企業(yè)擁有專有（或?qū)＠┘夹g(shù)，已占據(jù)最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料來源，已形成了較為豐富的學(xué)習(xí)效應(yīng)。

4．新加入者的威脅

行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以116（4）產(chǎn)品差異。（5）資金需求。（6）顧客的轉(zhuǎn)換成本。（7）進(jìn)入分銷渠道的難易程度。（8）預(yù)期的市場增長率。（9）行業(yè)內(nèi)企業(yè)已受到政府政策保護(hù)。（10）預(yù)想的報復(fù)。（11）退出屏障。（4）產(chǎn)品差異。117

雖然這是一種普遍的分析新加入者的因素清單，但在不同的行業(yè)，阻礙新加入者的因素也不同。在啤酒行業(yè)，產(chǎn)品差異是最大的進(jìn)入障礙；在重工業(yè)行業(yè)，最大的進(jìn)人障礙是大量的資金需求；由于不能建立廣泛的銷售渠道，美國的農(nóng)產(chǎn)品很難在日本及其鄰近國家拓展市場。在商業(yè)軟件行業(yè)，雖然可以從新加入者那里得到更好的產(chǎn)品，但轉(zhuǎn)換成本，其中包括習(xí)慣等會迫使顧客繼續(xù)使用原先的產(chǎn)品。雖然這是一種普遍的分析新加入者的因素清單，118

5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比。當(dāng)企業(yè)數(shù)量很少而規(guī)模都很大時，行業(yè)表面比較平靜，競爭潛流在深處涌動，直到發(fā)生引發(fā)行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的大地震。（2）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差別化與轉(zhuǎn)換成本。（3）戰(zhàn)略賭注。（4）在許多傳統(tǒng)行業(yè)，由于歷史的原因，沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則，企業(yè)只在游戲規(guī)則的范圍內(nèi)競爭，很少越雷池而動。如巧克力行業(yè)，你可以改變包裝的大小，但標(biāo)價不能有大的改變。而在計算機、信息技術(shù)等新興行業(yè)，則沒有這么多規(guī)矩，因此，競爭就更激烈，位次變動也更頻繁。（5）行業(yè)的分散與集中程度。分散行業(yè)競爭較弱，而集中的行業(yè)則具有較高強度的競爭，尤其是在由分散向集中的過渡時期。國內(nèi)彩電行業(yè)的競爭就是最好的例子。（6）投入與退出壁壘。

5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量119

（二）行業(yè)競爭力量結(jié)構(gòu)分析實例——空運產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

（二）行業(yè)競爭力量結(jié)構(gòu)分析實例——空運產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析120

A．替代產(chǎn)品帶來的壓力

（1）商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)今許多航空公司將其主要的市場營銷戰(zhàn)略放在吸引為商業(yè)目的乘坐飛機的旅客身上。商務(wù)客占我國國內(nèi)客總數(shù)的80%。航空公司在此領(lǐng)域面臨的替代產(chǎn)品競爭來自兩方面：一方面是來自那些提供視聽電話、電話會議設(shè)備、傳真機、電子郵件這一類高級電信器材的供應(yīng)商。例如電話公司現(xiàn)在已經(jīng)能夠提供廉價的全球性通信手段，并且在不久的將來能將純聲音通信輔之以形象、場景通信，經(jīng)理人員將會既節(jié)省時間又降低成本，還能免受長途勞頓之苦。A．替代產(chǎn)品帶來的壓力

（1）商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。121另一方面的競爭來自水陸運輸商。當(dāng)然，在2，400公里以上的中、遠(yuǎn)程航線上，水陸運輸對空運構(gòu)不成威脅。但是，就短程航線而言，水陸運輸?shù)牡匚徊豢奢p視，尤其是在1，500公里以下的航線。另一方面的競爭來自水陸運輸商。當(dāng)然，在2，400122（2）度假旅游業(yè)務(wù)。與商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)相比，在度假旅游業(yè)務(wù)方面可以替代空運的方式就更多了。由于度假旅游對于世界上大多數(shù)人來說是一個奢侈品，因此，主持這一市場的航空公司必須提醒自己：本公司正在與其他的奢侈品和服務(wù)供應(yīng)商競爭。航空公司有三件事要做：一是說服顧客乘坐飛機旅行；二是想辦法讓顧客選擇本公司；三是誘導(dǎo)顧客飛向該航空公司航班所到之處。

（2）度假旅游業(yè)務(wù)。與商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)相比，在度假旅游123

（3）航空貨運業(yè)務(wù)。一般把航空貨運業(yè)務(wù)分為五類：緊急貨運、日常性的易腐性貨運、日常性的非易腐性貨運、特快專遞和郵件。在很多市場中，由于空運費用較昂貴（往往高出地面運輸價格的十倍），發(fā)貨人更愿意采用輪船、火車、卡車等地面運輸方式托運貨物。（3）航空貨運業(yè)務(wù)。一般把航空貨運業(yè)務(wù)分為五類：124B．供應(yīng)商(供方)的爭價能力

具備下述六項特點的供方集團往往可以給航空公司帶來較強大的壓力：（1）當(dāng)供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且其集中化程度比空運業(yè)高時，供應(yīng)商在向較為分散的航空公司銷售產(chǎn)品時，往往能在價格、質(zhì)量及交貨期上施加相當(dāng)?shù)挠绊?；?）當(dāng)航空公司并非供方集團的主要客戶時，則供方往往會自抬身價；（3）當(dāng)供方產(chǎn)品成為航空公司的主要投人資源時，由于這種產(chǎn)品對航空公司產(chǎn)品的質(zhì)量至關(guān)重要，使得供方在爭價時又多了幾塊砝碼；B．供應(yīng)商(供方)的爭價能力

具備下述六項特點的125

（4）當(dāng)供方集團的產(chǎn)品已針對航空公司而差別化時，航空公司打“供應(yīng)者牌”的可能性就變得非常??；（5）當(dāng)供方集團表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅時，航空公司在與供應(yīng)商爭價時底氣明顯不足；（6）當(dāng)供方集團在向空運業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時，供方爭價的聲音自然就高了八度。（4）當(dāng)供方集團的產(chǎn)品已針對航空公司而差別126舉例：與國航有關(guān)的供方

1．油料公司在國內(nèi)市場上，中國航空油料總公司長期以來是各航空公司唯一的供應(yīng)商。2．飛機制造公司國航機隊規(guī)劃的特點就是以波音系列為主，共有各型波音飛機44架。機型單一、先進(jìn)，對機組管理、維修管理和企業(yè)形象等方面都很有利。但其弊端表現(xiàn)在對波音公司產(chǎn)品的爭價能力有限。結(jié)合國航的未來規(guī)劃和國家的統(tǒng)一部署，在國航未來的機隊大家庭中將引入空中客車A340。這樣國航的主要飛機供應(yīng)商就是兩家。

舉例：與國航有關(guān)的供方1．油料公司127

3．航材公司中國航空器材總公司隸屬于民航總局，全權(quán)代表中國各航空公司對外采購飛機，實際上是中間商的角色。4．飛機發(fā)動機公司目前世界上飛機發(fā)動機制造公司仍保持三足鼎立之勢。美國的通用電器公司、普惠公司和英國的羅·羅公司長期以來競爭激烈。5．機上供應(yīng)品制造商機上供應(yīng)品包括餐食、紀(jì)念品、報刊雜志等物。6．勞動力“組織”在國外，航空公司的高技術(shù)雇員(飛行員、機務(wù)維修員等)、普通員工大多數(shù)