企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教材 課件

戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理1

“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用”。

克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》

“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西”?！胺矊賻в姓疹櫢鞣矫婧透麟A段性質的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務”

毛澤東《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用”。2什么是公司戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是公司管理層所制定的策略規(guī)劃。戰(zhàn)略是公司前進的路徑地圖(經營藍圖)。戰(zhàn)略是公司展開業(yè)務的一道命令。什么是公司戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是公司管理層所制定的策略規(guī)劃。3制定戰(zhàn)略的目的建立公司在其市場領域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。制定戰(zhàn)略的目的建立公司在其市場領域中的位4制定戰(zhàn)略的必要性公司必須預先積極地規(guī)劃出公司的未來經營之道，以贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭力。公司必須將由公司中的各部門、管理人員、職員做出的決策和采取的行動塑造成一種協(xié)調的涉及全公司范圍的策略規(guī)劃。否則就難以將跨部門的行動統(tǒng)一成一種團隊的力量。制定戰(zhàn)略的必要性公司必須預先積極地規(guī)劃出公5制定戰(zhàn)略與管理職能制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略是管理的核心。卓越的戰(zhàn)略和卓越的職能戰(zhàn)略執(zhí)行是卓越管理最可信賴的信號。卓越管理的真正條件是：出色地執(zhí)行一個出色的公司戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略與管理職能制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略是管6一個公司為什么要有戰(zhàn)略公司的業(yè)務環(huán)境變化得越快，公司局限于公司的業(yè)務現狀就越有可能成為災難的征兆，公司管理層就越有必要考慮公司應該在未來執(zhí)行什么樣的戰(zhàn)略以適應外部環(huán)境的變化和新出現的市場機會。一個公司為什么要有戰(zhàn)略公司的業(yè)務環(huán)境變7戰(zhàn)略與公司競爭力優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定工作其精華之處在于為公司確立一種市場位置和公司組織，不管糟遇到什么樣的不可預測的事件，不管遇到多么激烈的市場競爭，也不管公司陷入什么樣的困境，公司都能得心應手，經營業(yè)績有效成功。公司戰(zhàn)略制定得越周全縝密，制定的戰(zhàn)略執(zhí)行得越有效有力，公司就越有可能在市場上成為一個強有力的競爭者。戰(zhàn)略與公司競爭力優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定工作其精8戰(zhàn)略管理五項任務制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命設置目標體系制定戰(zhàn)略完成目標執(zhí)行實施戰(zhàn)略評估業(yè)績矯正調整戰(zhàn)略12345制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理五項任務制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使評估業(yè)績矯正調整戰(zhàn)略129戰(zhàn)略管理任務（1）---戰(zhàn)略展望

戰(zhàn)略展望是戰(zhàn)略制定的最初階段。戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進藍圖，它要回答：公司前進的方向，公司意欲占領的市場，公司的發(fā)展能力，公司在未來5---10年內應采取什么樣的業(yè)務結構。戰(zhàn)略展望是一個公司的未來志向。戰(zhàn)略管理任務（1）---戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略展望是戰(zhàn)10戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望提出和制定一個清晰的，具有企業(yè)家精神、睿智的戰(zhàn)略展望是有效地進行戰(zhàn)略領導的前提條件。戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望提出和制定11戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望

（1）在未來，公司竭盡全力究競要成為一個什么類型的公司？（2）公司究競要占領什么樣的市場位置？公司管理層對這兩個問題的回答構成了戰(zhàn)略展望。戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望（1）在未來，12戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望一個清晰縝密的戰(zhàn)略展望，意味著公司的管理者有了一個真正能指導公司決策的燈塔，有了一個前進的航線，有了一個制定公司戰(zhàn)略和經營政策的基礎。戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望一個清晰縝密13戰(zhàn)略展望的要素1.界定公司的當前業(yè)務;2.確定公司的長期戰(zhàn)略道路;3.傳播公司的戰(zhàn)略展望,影響整個團隊,使其產生激動人心,催人奮進的作用。戰(zhàn)略展望的要素1.界定公司的當前業(yè)務;14戰(zhàn)略展望實例麥當勞——我們的戰(zhàn)略展望是占領全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度指標的同時，通過執(zhí)行我們的服務便利，增加價值，履行承諾的戰(zhàn)略，提高市場占有率和盈利。戰(zhàn)略展望實例麥當勞——我們的戰(zhàn)略展望是占領15戰(zhàn)略展望實例奧梯斯電梯公司——我們的戰(zhàn)略展望和使命：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動的搬運工具。戰(zhàn)略展望實例奧梯斯電梯公司——我們的戰(zhàn)略展16戰(zhàn)略展望實例微軟公司——每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著軟件，作為一種強大的工具。戰(zhàn)略展望實例微軟公司——每個家庭、每臺桌子17戰(zhàn)略展望實例伊士曼、柯達公司——在化學影像和電子影像方面成為世界一流。戰(zhàn)略展望實例伊士曼、柯達公司——在化學影像18戰(zhàn)略展望實例康柏計算機公司——成為個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商。戰(zhàn)略展望實例康柏計算機公司——成為個人電19戰(zhàn)略展望實例英特爾公司——成為全球計算機行業(yè)最重要的供應商。戰(zhàn)略展望實例英特爾公司——成為全球計算機行20戰(zhàn)略展望與使命的表述：戰(zhàn)略展望與使命的表述應當具有激勵作用。必須避免使用乏味的語言，避免使用陳詞濫調，避免使用大話空話。這樣只能松懈人們的激情而不會激起激情。應當使用生動的語言，清晰、鮮明地表述戰(zhàn)略展望和公司的使命，能夠抓住人心，能夠在人們的頭腦中創(chuàng)造一個生動的形象，激勵人們躍躍欲試，從而煥發(fā)出巨大的熱情。戰(zhàn)略展望與使命的表述：戰(zhàn)略展望21戰(zhàn)略展望與使命的真正價值：1.使公司高層管理者對公司長遠發(fā)展方向和未來有一個清晰的認識;2.可以降低由于缺少戰(zhàn)備展望以至造成的決策風險;3.傳遞公司目標,激勵員工為之努力;4.為制定每個層次具體的使命、職能戰(zhàn)略提供指導;5.有助于為公司規(guī)劃未來做好充分準備。戰(zhàn)略展望與使命的真正價值：1.使公司高22戰(zhàn)略展望、使命與業(yè)務界定明確的戰(zhàn)略展望和使命基于冷靜、清晰的公司業(yè)務界定。我們只做我們要做的事情；我們必須把我們要做的事情做得最好。戰(zhàn)略展望、使命與業(yè)務界定明確的戰(zhàn)略展望和23公司業(yè)務界定包括以下三個要素1.顧客的需求.即顧客需要滿足什么?2.顧客群細分.即你要滿足的對象是誰?3.你要做什么,怎樣做?即采用什么方式滿足顧客的需求。公司業(yè)務界定包括以下三個要素1.顧客的需求24戰(zhàn)略管理任務(2)----建立目標體系

建立目標體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和使命轉換成明確具體的業(yè)績目標,從而使公司的進展有一個可以測度的標準。否則，戰(zhàn)略展望和使命宣言最后只能是一些美麗的詞句、無法實現的夢幻。戰(zhàn)略管理任務(2)----建立目標體系25

目標體系的建立，是對公司管理者的壓力。它要求管理者做出承諾：能否通過實現業(yè)績目標來實現戰(zhàn)略展望和使命。目標體系的建立，是對公司管理者的26一個卓越的戰(zhàn)略展望和使命宣言，必有一套清晰嚴格的，可以測定的目標體系相匹配。一個卓越的戰(zhàn)略展望和使命宣言，必有一套清27精典實例1

通用電器公司（GE）-----在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在1998年以前，達到存貨周轉率10倍，營業(yè)利潤率16%的目標。精典實例1通用電器公司（GE）-----28精典實例2愛特拉斯公司-----成為一家低成本的中型黃金供應商，年產黃金125,000盎司以上，黃金儲備要達到1,500,000盎司.精典實例2愛特拉斯公司-----成為一家29精典實例3

多米諾比薩餅------在30分鐘以內將我們高質量的比薩餅安全送到客戶手中，價格低于公平價格，利潤合理。精典實例3多米諾比薩餅------在30分30精典實例4

3M公司------每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東收益回報率20%---25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產品。精典實例43M公司------每股收益平31

目標體系要回答的問題：在什么時候，在多大程度上，完成什么樣的業(yè)績。目標體系要回答的問題：在什么時候，在多大32

財務目標戰(zhàn)略目標目標體系財務目標收入增長提高存貨周轉率收益增長縮短應收賬款收款期提高股東紅利資產流動性擴大利潤率--------提高資本回報率提高現金流股票價格上漲財務目標戰(zhàn)略目標目標體系財33戰(zhàn)略目標——提高公司市場份額——公司產品（服務）質量比競爭手段更高——和競爭對手相比，總成本更低——在顧客心目中的美譽度——擁有比競爭對手更短的從設計到市場的周期-----------------戰(zhàn)略目標——提高公司市場份額34戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打敗一家被認為是行業(yè)中在某一領域中做得最好的競爭對手。戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目35如何看待兩個目標？沒有財務目標不行。沒有戰(zhàn)略目標也不行。如果沒有良好的財務業(yè)績（盈利），那么公司所追求的戰(zhàn)略展望，公司的長期健康性，乃至公司的生存都會受到威脅。無論股東，還是公司管理者都不會對一個不會帶來滿意的財務結果的事業(yè)繼續(xù)投資。如何看待兩個目標？沒有財務目標不行。沒有36如何看待兩個目標？戰(zhàn)略目標體系的目的是要達到如下結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面超過競爭對手，提高公司在客戶中的聲譽，提高公司的競爭能力，改善公司的業(yè)務前景。如何看待兩個目標？戰(zhàn)略目標體系的目的是要達37管理者的艱苦選擇與決策在下列三種情況下，公司的管理者面臨是選擇短期的財務業(yè)績，還是選擇公司的戰(zhàn)略目標：

1、公司的財務地位步履艱難時；2、公司對那些從戰(zhàn)略的角度來看有利的行動所做出的資源承諾在今后的幾年之內可能在相當的程度上偏離公司的基本思想時；3、所建議采取的戰(zhàn)略行動帶有一定的風險性，它在競爭方面的回報或盈虧底線方面的回報很不確定時；管理者的艱苦選擇與決策在下列三種情況38建立一個更加強大的長期競爭地位，相對于改善短期的盈利能力來源，能夠更長期地為股東帶來利益。如果必須在長期目標和短期目標之間做出抉擇和平衡，那就應該優(yōu)先考慮長期目標，這是戰(zhàn)略管理的一條基本原則。目標體系應服從戰(zhàn)略意圖的實現。建立一個更加強大的長期競爭地位，相對于改39當一個公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標，并將公司的戰(zhàn)略行動和能力集中于完成這個戰(zhàn)略目標時，它實際上就表現出了它的戰(zhàn)略意圖。當一個公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)40戰(zhàn)略意圖往往同公司的當前能力和市場地位不相稱。但是這些仍然建立積極的長期戰(zhàn)略目標體系，花費時間為實現目標而不懈努力。因為，戰(zhàn)略意圖實際上代表了公司志在必得的決心。因此，戰(zhàn)略意圖往往具有英雄主義的特點，號召全體員工一齊為公司的目標奮力拼搏。戰(zhàn)略意圖往往同公司的當前能力和市場地位不相41制定目標時必須考慮下列因素：1、在公司外部條件允許的情況下，公司的業(yè)績可能達到什么程度？2、其他可比公司的業(yè)績目標是什么？3、什么樣的業(yè)績水平可能滿足股東的要求？4、公司在內力和外力推動下可以達到的業(yè)績水平？制定目標時必須考慮下列因素：1、在公司42

目標應具有挑戰(zhàn)性：目標應能延伸公司的能力；目標應能充分挖掘公司潛力；目標應能激發(fā)員工的活力。目標應具有挑戰(zhàn)性：43挑戰(zhàn)“不可能”目標應高于“能夠做到”倡導“我能做”激發(fā)創(chuàng)造性的活力挑戰(zhàn)“不可能”44為何制定目標應自上而下？自上而下的制定目標可以引導低層單元的目標和戰(zhàn)略制定工作，使其和組織的目標和戰(zhàn)略保持一致。

兩個突出的優(yōu)勢：

1、有助于組織內各個部分的目標和戰(zhàn)略之間創(chuàng)造協(xié)調一致性；2、有助于將公司沿著既定戰(zhàn)略路徑前進所做的努力統(tǒng)一起來。為何制定目標應自上而下？自上而下的制45戰(zhàn)略管理任務(3)-----制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略是管理者做出的選擇。戰(zhàn)略表明這家公司要致力于某種特定的市場、產品、競爭策略和公司經營之道。戰(zhàn)略是管理者想要達到的目標。戰(zhàn)略管理任務(3)-----制定戰(zhàn)略46公司戰(zhàn)略關心幾個如何？——如何滿足客戶？——如何超越競爭對手？——如何對市場變化做出反應？——如何管理公司的職能單元建立必要的組織能力？公司戰(zhàn)略關心幾個如何？——如何滿足客47實際戰(zhàn)略規(guī)劃出的戰(zhàn)略針對變化環(huán)境的適應性反應實際戰(zhàn)略規(guī)劃出的戰(zhàn)略針對變化環(huán)境48戰(zhàn)略制定金字塔

多元化公司分為四個層次的戰(zhàn)略。圖示如下：公司戰(zhàn)略多元化公司責任在公司層次的管理者雙向影響業(yè)務戰(zhàn)略責任在業(yè)務層次的總經理職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等）雙向影響責任在一個業(yè)務單元或分公司內部主要職能活動的領導雙向影響經營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產工廠、職能領域里的各個部門）責任在生產工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司分為四個層次的49戰(zhàn)略制定金字塔

單業(yè)務公司分三個層次的戰(zhàn)略。圖示如下：業(yè)務戰(zhàn)略單業(yè)務公司責任在公司層次的管理者雙向影響責任在業(yè)務范圍內主要職能活動的領導雙向影響雙向影響經營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產工廠、職能領域里的各個部門）責任在生產工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等）戰(zhàn)略制定金字塔單業(yè)務公司分三個層次的戰(zhàn)50戰(zhàn)略層次的功能分配公司戰(zhàn)略——是公司整體的經營管理策略規(guī)劃?；卮鸸靖鱾€業(yè)務在市場中的地位；綜合業(yè)績能力；資源分配；協(xié)調各個方面。業(yè)務戰(zhàn)略——是公司某一項業(yè)務的經營管理策略規(guī)劃?；卮鹉骋惶囟I(yè)務領域的行動方案和經營策略模型。戰(zhàn)略層次的功能分配公司戰(zhàn)略——是公司整51戰(zhàn)略層次的功能分配職能戰(zhàn)略——是管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領域內的重要部門所制定的策略規(guī)劃。其作用是支持公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略和競爭策略。經營運作戰(zhàn)略——是范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經營策略。由一線管理者擔負。戰(zhàn)略層次的功能分配職能戰(zhàn)略——是管理者52多元化公司戰(zhàn)略核心因素

業(yè)務多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動：公司戰(zhàn)略（管理一家多元化公司的行動計劃）進行什么樣的多元化（相關，非相關，還是兼而有之）各個業(yè)務單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）采取措施將新的業(yè)務組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位目前采取一定的行動來加強公司多元化經營所進入的各項業(yè)務的競爭地位和盈利水平使多元化經營進入相關的各項業(yè)務并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競爭優(yōu)勢努力將多元化同哪種能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯(lián)系起來是進行狹窄的多元化經營，即進入少數幾個行業(yè)，還是進行廣泛的多元化經營進入很多的行業(yè)多元化公司戰(zhàn)略核心因素業(yè)務多元化53業(yè)務多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動：

采取恰當的行動，確立各個業(yè)務領域的市場地位，真正達到多元化的目標。對于一家業(yè)務多元化的公司來說，公司戰(zhàn)略的一個關鍵問題是：公司應該涉足多少不同的業(yè)務領域，應該涉足什么樣的業(yè)務領域——特別是，公司應該進入什么樣的行業(yè)，公司進入該行業(yè)的方式是從頭開始還是購并該行業(yè)的一家公司這個關鍵問題實際上要確定以下幾個因素：提高公司所涉足的各個多元化業(yè)務的聯(lián)合業(yè)績；建立相關業(yè)務之間的協(xié)同作用，并將這種協(xié)同作用轉化成公司的競爭優(yōu)勢；確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元。業(yè)務多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動：54客觀地認識評價內、外部環(huán)境因素是戰(zhàn)略制定的起點。

戰(zhàn)略制定時應該考慮眾多的環(huán)境因素。仔細地審查各種環(huán)境因素——外部的和內部的，是戰(zhàn)略制定的起點。

公司外部影響戰(zhàn)略的因素社會、政治、管理及社區(qū)公民義務方面的考慮競爭環(huán)境及總體行業(yè)吸引力公司所面臨的機會和威脅決定一家公司戰(zhàn)略形勢的因素組合公司資源強勢、弱勢、勝任能力及競爭卓越能力關鍵執(zhí)行經理人員的個人志向、商業(yè)哲學觀及倫理標準公共價值觀及公司文化有關內外部因素的組合影響的結論，公司內外部因素的戰(zhàn)略意義備擇戰(zhàn)略的確定和評價制定適應整體形勢的戰(zhàn)略客觀地認識評價內、外部環(huán)境因素是戰(zhàn)略制定的起點。55制定戰(zhàn)略的最重要影響因素：1、特定的業(yè)務機會（盈利機會）；2、競爭環(huán)境（外部威脅因素）；3、自身所擁有的資源和能力；4、管理者的個人抱負、商業(yè)哲學和倫理信條。制定戰(zhàn)略的最重要影響因素：1、特定的56戰(zhàn)略管理任務(4)-----戰(zhàn)略實施對戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行過程的管理是一項腳踏實地的現實管理任務。戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理中最復雜、最耗時的工作。這項工作實際包含了管理的所有因素，必須從組織內的很多層次著手。戰(zhàn)略管理任務(4)-----戰(zhàn)略實施對戰(zhàn)略57戰(zhàn)略實施的任務要做如下工作：

1、建立一個能夠執(zhí)行戰(zhàn)略的組織。2、制定預算，分配資源。3、建立對實現公司戰(zhàn)略起支持作用的政策和運作程序。4、規(guī)定執(zhí)行戰(zhàn)略各個層面的職責。5、制定獎懲措施。6、營造一種有利于戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的文化和工作環(huán)境。7、建立信息系統(tǒng)、保證信息得到及時交流。8、將成功有效的做法制度化。9、進行階段性檢查。10、協(xié)調組織內部各個方面，將內部各種力量集中到實現戰(zhàn)略上來。戰(zhàn)略實施的任務要做如下工作：1、建立一個能58戰(zhàn)略管理任務(5)-----戰(zhàn)略的調整對戰(zhàn)略做適時調整是十分必要的。如果戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績低于一般水平，或者進展不理想；如果外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，制定戰(zhàn)略時的條件不存在了；戰(zhàn)略管理任務(5)-----戰(zhàn)略的調整對戰(zhàn)略59調整的內容：也許應調整戰(zhàn)略展望和使命；也許應調整目標體系；也許應調整戰(zhàn)略制定的內容；也許應調整戰(zhàn)略實施的措施。調整的內容：也許應調整戰(zhàn)略展望和使命；60結論：戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)的過程。制定戰(zhàn)略監(jiān)測實施評價效果適時調整結論：戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)的過程。制定監(jiān)61戰(zhàn)略管理中的各種角色：公司的每一個管理者都在戰(zhàn)略的制定與實施中扮演一定的角色。首席執(zhí)行官（總經理）：公司最重要的戰(zhàn)略管理者，領導整個公司的戰(zhàn)略計劃制定和執(zhí)行的最終責任承擔者。發(fā)展方向的提出者；戰(zhàn)略目標的制定者；制定戰(zhàn)略的組織者；戰(zhàn)略計劃的實施者；戰(zhàn)略管理中的各種角色：公司的每一個管理者都62高層經營管理者：參與整個公司戰(zhàn)略中最關鍵要素的提出和確定，參與戰(zhàn)略性策劃，協(xié)助總經理推動戰(zhàn)略的實現。高層經營管理者：參與整個公司戰(zhàn)略中最關鍵要素63戰(zhàn)略規(guī)劃參謀班子：收集戰(zhàn)略制定者需要的信息；進行戰(zhàn)略制定所需要的行業(yè)和市場環(huán)境分析；對內部資源的評價；領會和完善領導者的戰(zhàn)略意圖；對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供評價性咨詢意見；設計戰(zhàn)略規(guī)劃的技術方案。戰(zhàn)略規(guī)劃參謀班子：收集戰(zhàn)略制定者需要的信息64公司董事會對公司所采取的戰(zhàn)略行動承擔最終責任；評價高層管理者制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的能力；評價審查公司戰(zhàn)略對股東利益的影響；選擇最好的戰(zhàn)略方案。公司董事會對公司所采取的戰(zhàn)略行動承擔最65業(yè)務單元管理者負責該業(yè)務單元的戰(zhàn)略展望，是本業(yè)務單元的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施者。業(yè)務單元管理者負責該業(yè)務單元的戰(zhàn)略展望，66經營單元的管理者承擔現場責任，在其管理領域內制定“細節(jié)”戰(zhàn)略，負責本經營單元內的戰(zhàn)略管理責任。經營單元的管理者承擔現場責任，在其管理領67戰(zhàn)略管理者帶給管理什么？1、在“盡力要做和做到的是什么問題上提供方向性指導；2、為資源配置提供一個可依據的基本原則；3、創(chuàng)造了一個預先性的管理基礎，避免反應性和防衛(wèi)性的的決策傾向；4、使公司的決策行為理性化；5、使公司的經營行為協(xié)調化。戰(zhàn)略管理者帶給管理什么？1、在“盡力要做68戰(zhàn)略管理——卓越的管理要求卓越的管理者本質上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。公司的戰(zhàn)略制定得越好，戰(zhàn)略執(zhí)行得越有力，公司就越會有優(yōu)秀的表現，這樣的管理即：卓越的管理。戰(zhàn)略管理——卓越的管理要求卓越的管理者69戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理70

“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用”。

克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》

“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西”?！胺矊賻в姓疹櫢鞣矫婧透麟A段性質的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務”

毛澤東《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用”。71什么是公司戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是公司管理層所制定的策略規(guī)劃。戰(zhàn)略是公司前進的路徑地圖(經營藍圖)。戰(zhàn)略是公司展開業(yè)務的一道命令。什么是公司戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是公司管理層所制定的策略規(guī)劃。72制定戰(zhàn)略的目的建立公司在其市場領域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。制定戰(zhàn)略的目的建立公司在其市場領域中的位73制定戰(zhàn)略的必要性公司必須預先積極地規(guī)劃出公司的未來經營之道，以贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭力。公司必須將由公司中的各部門、管理人員、職員做出的決策和采取的行動塑造成一種協(xié)調的涉及全公司范圍的策略規(guī)劃。否則就難以將跨部門的行動統(tǒng)一成一種團隊的力量。制定戰(zhàn)略的必要性公司必須預先積極地規(guī)劃出公74制定戰(zhàn)略與管理職能制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略是管理的核心。卓越的戰(zhàn)略和卓越的職能戰(zhàn)略執(zhí)行是卓越管理最可信賴的信號。卓越管理的真正條件是：出色地執(zhí)行一個出色的公司戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略與管理職能制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略是管75一個公司為什么要有戰(zhàn)略公司的業(yè)務環(huán)境變化得越快，公司局限于公司的業(yè)務現狀就越有可能成為災難的征兆，公司管理層就越有必要考慮公司應該在未來執(zhí)行什么樣的戰(zhàn)略以適應外部環(huán)境的變化和新出現的市場機會。一個公司為什么要有戰(zhàn)略公司的業(yè)務環(huán)境變76戰(zhàn)略與公司競爭力優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定工作其精華之處在于為公司確立一種市場位置和公司組織，不管糟遇到什么樣的不可預測的事件，不管遇到多么激烈的市場競爭，也不管公司陷入什么樣的困境，公司都能得心應手，經營業(yè)績有效成功。公司戰(zhàn)略制定得越周全縝密，制定的戰(zhàn)略執(zhí)行得越有效有力，公司就越有可能在市場上成為一個強有力的競爭者。戰(zhàn)略與公司競爭力優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定工作其精77戰(zhàn)略管理五項任務制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命設置目標體系制定戰(zhàn)略完成目標執(zhí)行實施戰(zhàn)略評估業(yè)績矯正調整戰(zhàn)略12345制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理五項任務制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使評估業(yè)績矯正調整戰(zhàn)略1278戰(zhàn)略管理任務（1）---戰(zhàn)略展望

戰(zhàn)略展望是戰(zhàn)略制定的最初階段。戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進藍圖，它要回答：公司前進的方向，公司意欲占領的市場，公司的發(fā)展能力，公司在未來5---10年內應采取什么樣的業(yè)務結構。戰(zhàn)略展望是一個公司的未來志向。戰(zhàn)略管理任務（1）---戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略展望是戰(zhàn)79戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望提出和制定一個清晰的，具有企業(yè)家精神、睿智的戰(zhàn)略展望是有效地進行戰(zhàn)略領導的前提條件。戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望提出和制定80戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望

（1）在未來，公司竭盡全力究競要成為一個什么類型的公司？（2）公司究競要占領什么樣的市場位置？公司管理層對這兩個問題的回答構成了戰(zhàn)略展望。戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望（1）在未來，81戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望一個清晰縝密的戰(zhàn)略展望，意味著公司的管理者有了一個真正能指導公司決策的燈塔，有了一個前進的航線，有了一個制定公司戰(zhàn)略和經營政策的基礎。戰(zhàn)略管理任務-----戰(zhàn)略展望一個清晰縝密82戰(zhàn)略展望的要素1.界定公司的當前業(yè)務;2.確定公司的長期戰(zhàn)略道路;3.傳播公司的戰(zhàn)略展望,影響整個團隊,使其產生激動人心,催人奮進的作用。戰(zhàn)略展望的要素1.界定公司的當前業(yè)務;83戰(zhàn)略展望實例麥當勞——我們的戰(zhàn)略展望是占領全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度指標的同時，通過執(zhí)行我們的服務便利，增加價值，履行承諾的戰(zhàn)略，提高市場占有率和盈利。戰(zhàn)略展望實例麥當勞——我們的戰(zhàn)略展望是占領84戰(zhàn)略展望實例奧梯斯電梯公司——我們的戰(zhàn)略展望和使命：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動的搬運工具。戰(zhàn)略展望實例奧梯斯電梯公司——我們的戰(zhàn)略展85戰(zhàn)略展望實例微軟公司——每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著軟件，作為一種強大的工具。戰(zhàn)略展望實例微軟公司——每個家庭、每臺桌子86戰(zhàn)略展望實例伊士曼、柯達公司——在化學影像和電子影像方面成為世界一流。戰(zhàn)略展望實例伊士曼、柯達公司——在化學影像87戰(zhàn)略展望實例康柏計算機公司——成為個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商。戰(zhàn)略展望實例康柏計算機公司——成為個人電88戰(zhàn)略展望實例英特爾公司——成為全球計算機行業(yè)最重要的供應商。戰(zhàn)略展望實例英特爾公司——成為全球計算機行89戰(zhàn)略展望與使命的表述：戰(zhàn)略展望與使命的表述應當具有激勵作用。必須避免使用乏味的語言，避免使用陳詞濫調，避免使用大話空話。這樣只能松懈人們的激情而不會激起激情。應當使用生動的語言，清晰、鮮明地表述戰(zhàn)略展望和公司的使命，能夠抓住人心，能夠在人們的頭腦中創(chuàng)造一個生動的形象，激勵人們躍躍欲試，從而煥發(fā)出巨大的熱情。戰(zhàn)略展望與使命的表述：戰(zhàn)略展望90戰(zhàn)略展望與使命的真正價值：1.使公司高層管理者對公司長遠發(fā)展方向和未來有一個清晰的認識;2.可以降低由于缺少戰(zhàn)備展望以至造成的決策風險;3.傳遞公司目標,激勵員工為之努力;4.為制定每個層次具體的使命、職能戰(zhàn)略提供指導;5.有助于為公司規(guī)劃未來做好充分準備。戰(zhàn)略展望與使命的真正價值：1.使公司高91戰(zhàn)略展望、使命與業(yè)務界定明確的戰(zhàn)略展望和使命基于冷靜、清晰的公司業(yè)務界定。我們只做我們要做的事情；我們必須把我們要做的事情做得最好。戰(zhàn)略展望、使命與業(yè)務界定明確的戰(zhàn)略展望和92公司業(yè)務界定包括以下三個要素1.顧客的需求.即顧客需要滿足什么?2.顧客群細分.即你要滿足的對象是誰?3.你要做什么,怎樣做?即采用什么方式滿足顧客的需求。公司業(yè)務界定包括以下三個要素1.顧客的需求93戰(zhàn)略管理任務(2)----建立目標體系

建立目標體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和使命轉換成明確具體的業(yè)績目標,從而使公司的進展有一個可以測度的標準。否則，戰(zhàn)略展望和使命宣言最后只能是一些美麗的詞句、無法實現的夢幻。戰(zhàn)略管理任務(2)----建立目標體系94

目標體系的建立，是對公司管理者的壓力。它要求管理者做出承諾：能否通過實現業(yè)績目標來實現戰(zhàn)略展望和使命。目標體系的建立，是對公司管理者的95一個卓越的戰(zhàn)略展望和使命宣言，必有一套清晰嚴格的，可以測定的目標體系相匹配。一個卓越的戰(zhàn)略展望和使命宣言，必有一套清96精典實例1

通用電器公司（GE）-----在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在1998年以前，達到存貨周轉率10倍，營業(yè)利潤率16%的目標。精典實例1通用電器公司（GE）-----97精典實例2愛特拉斯公司-----成為一家低成本的中型黃金供應商，年產黃金125,000盎司以上，黃金儲備要達到1,500,000盎司.精典實例2愛特拉斯公司-----成為一家98精典實例3

多米諾比薩餅------在30分鐘以內將我們高質量的比薩餅安全送到客戶手中，價格低于公平價格，利潤合理。精典實例3多米諾比薩餅------在30分99精典實例4

3M公司------每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東收益回報率20%---25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產品。精典實例43M公司------每股收益平100

目標體系要回答的問題：在什么時候，在多大程度上，完成什么樣的業(yè)績。目標體系要回答的問題：在什么時候，在多大101

財務目標戰(zhàn)略目標目標體系財務目標收入增長提高存貨周轉率收益增長縮短應收賬款收款期提高股東紅利資產流動性擴大利潤率--------提高資本回報率提高現金流股票價格上漲財務目標戰(zhàn)略目標目標體系財102戰(zhàn)略目標——提高公司市場份額——公司產品（服務）質量比競爭手段更高——和競爭對手相比，總成本更低——在顧客心目中的美譽度——擁有比競爭對手更短的從設計到市場的周期-----------------戰(zhàn)略目標——提高公司市場份額103戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打敗一家被認為是行業(yè)中在某一領域中做得最好的競爭對手。戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目104如何看待兩個目標？沒有財務目標不行。沒有戰(zhàn)略目標也不行。如果沒有良好的財務業(yè)績（盈利），那么公司所追求的戰(zhàn)略展望，公司的長期健康性，乃至公司的生存都會受到威脅。無論股東，還是公司管理者都不會對一個不會帶來滿意的財務結果的事業(yè)繼續(xù)投資。如何看待兩個目標？沒有財務目標不行。沒有105如何看待兩個目標？戰(zhàn)略目標體系的目的是要達到如下結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面超過競爭對手，提高公司在客戶中的聲譽，提高公司的競爭能力，改善公司的業(yè)務前景。如何看待兩個目標？戰(zhàn)略目標體系的目的是要達106管理者的艱苦選擇與決策在下列三種情況下，公司的管理者面臨是選擇短期的財務業(yè)績，還是選擇公司的戰(zhàn)略目標：

1、公司的財務地位步履艱難時；2、公司對那些從戰(zhàn)略的角度來看有利的行動所做出的資源承諾在今后的幾年之內可能在相當的程度上偏離公司的基本思想時；3、所建議采取的戰(zhàn)略行動帶有一定的風險性，它在競爭方面的回報或盈虧底線方面的回報很不確定時；管理者的艱苦選擇與決策在下列三種情況107建立一個更加強大的長期競爭地位，相對于改善短期的盈利能力來源，能夠更長期地為股東帶來利益。如果必須在長期目標和短期目標之間做出抉擇和平衡，那就應該優(yōu)先考慮長期目標，這是戰(zhàn)略管理的一條基本原則。目標體系應服從戰(zhàn)略意圖的實現。建立一個更加強大的長期競爭地位，相對于改108當一個公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標，并將公司的戰(zhàn)略行動和能力集中于完成這個戰(zhàn)略目標時，它實際上就表現出了它的戰(zhàn)略意圖。當一個公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)109戰(zhàn)略意圖往往同公司的當前能力和市場地位不相稱。但是這些仍然建立積極的長期戰(zhàn)略目標體系，花費時間為實現目標而不懈努力。因為，戰(zhàn)略意圖實際上代表了公司志在必得的決心。因此，戰(zhàn)略意圖往往具有英雄主義的特點，號召全體員工一齊為公司的目標奮力拼搏。戰(zhàn)略意圖往往同公司的當前能力和市場地位不相110制定目標時必須考慮下列因素：1、在公司外部條件允許的情況下，公司的業(yè)績可能達到什么程度？2、其他可比公司的業(yè)績目標是什么？3、什么樣的業(yè)績水平可能滿足股東的要求？4、公司在內力和外力推動下可以達到的業(yè)績水平？制定目標時必須考慮下列因素：1、在公司111

目標應具有挑戰(zhàn)性：目標應能延伸公司的能力；目標應能充分挖掘公司潛力；目標應能激發(fā)員工的活力。目標應具有挑戰(zhàn)性：112挑戰(zhàn)“不可能”目標應高于“能夠做到”倡導“我能做”激發(fā)創(chuàng)造性的活力挑戰(zhàn)“不可能”113為何制定目標應自上而下？自上而下的制定目標可以引導低層單元的目標和戰(zhàn)略制定工作，使其和組織的目標和戰(zhàn)略保持一致。

兩個突出的優(yōu)勢：

1、有助于組織內各個部分的目標和戰(zhàn)略之間創(chuàng)造協(xié)調一致性；2、有助于將公司沿著既定戰(zhàn)略路徑前進所做的努力統(tǒng)一起來。為何制定目標應自上而下？自上而下的制114戰(zhàn)略管理任務(3)-----制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略是管理者做出的選擇。戰(zhàn)略表明這家公司要致力于某種特定的市場、產品、競爭策略和公司經營之道。戰(zhàn)略是管理者想要達到的目標。戰(zhàn)略管理任務(3)-----制定戰(zhàn)略115公司戰(zhàn)略關心幾個如何？——如何滿足客戶？——如何超越競爭對手？——如何對市場變化做出反應？——如何管理公司的職能單元建立必要的組織能力？公司戰(zhàn)略關心幾個如何？——如何滿足客116實際戰(zhàn)略規(guī)劃出的戰(zhàn)略針對變化環(huán)境的適應性反應實際戰(zhàn)略規(guī)劃出的戰(zhàn)略針對變化環(huán)境117戰(zhàn)略制定金字塔

多元化公司分為四個層次的戰(zhàn)略。圖示如下：公司戰(zhàn)略多元化公司責任在公司層次的管理者雙向影響業(yè)務戰(zhàn)略責任在業(yè)務層次的總經理職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等）雙向影響責任在一個業(yè)務單元或分公司內部主要職能活動的領導雙向影響經營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產工廠、職能領域里的各個部門）責任在生產工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司分為四個層次的118戰(zhàn)略制定金字塔

單業(yè)務公司分三個層次的戰(zhàn)略。圖示如下：業(yè)務戰(zhàn)略單業(yè)務公司責任在公司層次的管理者雙向影響責任在業(yè)務范圍內主要職能活動的領導雙向影響雙向影響經營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產工廠、職能領域里的各個部門）責任在生產工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等）戰(zhàn)略制定金字塔單業(yè)務公司分三個層次的戰(zhàn)119戰(zhàn)略層次的功能分配公司戰(zhàn)略——是公司整體的經營管理策略規(guī)劃?；卮鸸靖鱾€業(yè)務在市場中的地位；綜合業(yè)績能力；資源分配；協(xié)調各個方面。業(yè)務戰(zhàn)略——是公司某一項業(yè)務的經營管理策略規(guī)劃?；卮鹉骋惶囟I(yè)務領域的行動方案和經營策略模型。戰(zhàn)略層次的功能分配公司戰(zhàn)略——是公司整120戰(zhàn)略層次的功能分配職能戰(zhàn)略——是管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領域內的重要部門所制定的策略規(guī)劃。其作用是支持公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略和競爭策略。經營運作戰(zhàn)略——是范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經營策略。由一線管理者擔負。戰(zhàn)略層次的功能分配職能戰(zhàn)略——是管理者121多元化公司戰(zhàn)略核心因素

業(yè)務多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動：公司戰(zhàn)略（管理一家多元化公司的行動計劃）進行什么樣的多元化（相關，非相關，還是兼而有之）各個業(yè)務單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）采取措施將新的業(yè)務組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位目前采取一定的行動來加強公司多元化經營所進入的各項業(yè)務的競爭地位和盈利水平使多元化經營進入相關的各項業(yè)務并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競爭優(yōu)勢努力將多元化同哪種能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯(lián)系起來是進行狹窄的多元化經營，即進入少數幾個行業(yè)，還是進行廣泛的多元化經營進入很多的行業(yè)多元化公司戰(zhàn)略核心因素業(yè)務多元化122業(yè)務多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動：

采取恰當的行動，確立各個業(yè)務領域的市場地位，真正達到多元化的目標。對于一家業(yè)務多元化的公司來說，公司戰(zhàn)略的一個關鍵問題是：公司應該涉足多少不同的業(yè)務領域，應該涉足什么樣的業(yè)務領域——特別是，公司應該進入什么樣的行業(yè)，公司進入該行業(yè)的方式是從頭開始還是購并該行業(yè)的一家公司這個關鍵問題實際上要確定以下幾個因素：提高公司所涉足的各個多元化業(yè)務的聯(lián)合業(yè)績；建立相關業(yè)務之間的協(xié)同作用，并將這種協(xié)同作用轉化成公司的競爭優(yōu)勢；確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元。業(yè)務多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動：123客觀地認識評價內、外部環(huán)境因素是戰(zhàn)略制定的起點。

戰(zhàn)略制定時應該考慮眾多的環(huán)境因素。仔細地審查各種環(huán)境因素——外部的和內部的，是戰(zhàn)略制定的起點。

公司外部影響戰(zhàn)略的因素社會、政治、管理及社區(qū)公民義務方面的考慮競爭環(huán)境及總體行業(yè)吸引力公司所面臨的機會和威脅決定一家公司戰(zhàn)略形勢的因素組合公司資源強勢、弱勢、勝任能力及競爭卓越能力關鍵執(zhí)行經理人員的個人志向、商業(yè)哲學觀及倫理標準公共價值觀及公司文化有關內外部因素的組合影響的結論，公司內外部因素的戰(zhàn)略意義備擇戰(zhàn)略的確定和評價制定適應整體形勢的戰(zhàn)略客觀地認識評價內、外部環(huán)境因素是戰(zhàn)略制定的起點。124制定戰(zhàn)略的最重要影響因素：1、特定的業(yè)務機會（盈利機會）；2、競爭環(huán)境（外部