知識流程管理課件

第三章知識流程管理知識流程管理概述知識獲取管理知識共享管理知識轉(zhuǎn)移管理第三章知識流程管理知識流程管理概述第三章知識流程管理一、知識流程管理概述（P54）一、知識流程管理概述（P54）（一）組織內(nèi)的知識分析（P54）員工的知識團隊的知識工作的知識組織的知識（一）組織內(nèi)的知識分析（P54）員工的知識（二）組織內(nèi)的知識流動（P56）（二）組織內(nèi)的知識流動（P56）所謂知識流，是指知識傳遞過程中，從知識源向知識接受者之間發(fā)生的知識轉(zhuǎn)移。知識流的基本要素包括知識源、知識接受者和知識信道。所謂知識流，是指知識傳遞過程中，從知識源向知識接受者之間發(fā)生知識流模型衰退階段知識流模型衰退階段第三章知識流程管理案例分析中國惠普是在國內(nèi)最早開展知識管理的公司之一，從2001年開始，中國惠普就進行了多項知識管理實踐和探索，并在國內(nèi)最早設(shè)立了CKO職務，但僅過2年，中國惠普就取消了CKO一職，考核、驗收知識管理效果的機構(gòu)也被撤消，其大部分的“知識管理的舉措和活動”處于停頓。

為什么會出現(xiàn)這種結(jié)果？試用知識流模型對該公司知識管理工作進行分析。案例分析中國惠普是在國內(nèi)最早開展知識管理的公司之一，從20（三）知識流程管理（P57）（三）知識流程管理（P57）第三章知識流程管理（1）波特價值鏈分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。（1）波特價值鏈分析模型(MichaelPorter's（2）知識價值鏈（P59）（2）知識價值鏈（P59）知識價值鏈結(jié)構(gòu)知識價值鏈結(jié)構(gòu)二、知識獲取的管理（P61）知識獲取過程知識獲取渠道二、知識獲取的管理（P61）知識獲取過程（一）知識獲取過程（P61）（一）知識獲取過程（P61）（二）知識獲取的渠道（P67）（二）知識獲取的渠道（P67）外部知識獲取主要策略：外部知識獲取主要策略：組織學習理論認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學習的一種重要方式，其核心在于學習聯(lián)盟伙伴的隱性知識。由于企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中持久的競爭優(yōu)勢更多的是建立在企業(yè)擁有的隱性知識基礎(chǔ)之上，而隱性知識存在于組織程序與文化中，其轉(zhuǎn)移是一個復雜的學習過程。聯(lián)盟則是解決隱性知識轉(zhuǎn)移的有效途徑。通過締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)造一個便于知識分享、移動的寬松環(huán)境，采取人員交流、技術(shù)分享、訪問參觀聯(lián)盟伙伴的設(shè)施，增強聯(lián)盟各方的聯(lián)系頻率等辦法，可以使隱性知識有效地移植到聯(lián)盟各方，進而擴充乃至更新企業(yè)的核心能力，真正達到企業(yè)間合作的目的。知識聯(lián)盟不僅可以幫助組織從外部聯(lián)盟者處學習到專業(yè)化能力和隱性知識，而且還能基于知識的互補性，與其他企業(yè)合作創(chuàng)造新的復合知識。組織學習理論認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學習的一種重要方式，其核心在第三章知識流程管理三、知識共享的管理知識共享的含義知識共享的原因知識共享的障礙知識共享的策略組織內(nèi)知識共享機制組織內(nèi)隱性知識共享的方法三、知識共享的管理知識共享的含義（一）知識共享的基本定義是指組織的員工或內(nèi)外部團隊在組織內(nèi)或跨組織間，彼此通過各種渠道交換、討論知識，其目的是通過知識的交流，擴大知識的利用價值并產(chǎn)生知識的綜效。（一）知識共享的基本定義是指組織的員工或內(nèi)外部團隊在組織內(nèi)或（二）知識共享的原因知識的本質(zhì)面組織的績效面外部環(huán)境的需求面（二）知識共享的原因知識的本質(zhì)面1、知識的本質(zhì)面知識與一般資產(chǎn)不同，愈是共享就愈能發(fā)揮價值知識共享能產(chǎn)生「綜效」知識的共享會讓其績效成指數(shù)的成長：K=(P+I)s

其中，K＝Knowledge；P＝People；

+＝Technology；I＝Information；S＝Share通過共享可將個人內(nèi)隱知識外化為組織知識1、知識的本質(zhì)面2、組織的績效面（1）知識不共享的后果知識不共享會造成重復開發(fā)的浪費知識不共享會造成重蹈覆轍的損失成本（2）知識共享對組織的效益加速時間的杠桿效益加速員工間、團隊間、部門間的知識分享，并通過各部門之協(xié)調(diào)合作，來加速產(chǎn)品上市的時間。提高品質(zhì)的杠桿效益組織可利用TQM達到「第一時間就做對」，而知識管理則可通過教訓學習的分享，有效地達到在「第二時間一定對」(SecondTimeRight)的品質(zhì)效益。顧客滿意的杠桿效益等于是客服人員「集合了全公司所有相關(guān)的最優(yōu)秀員工來服務顧客一人」。形象一致性的保護各個子公司沒有最佳實踐的分享，將使其品質(zhì)相距太大，而會破壞了公司的形象。2、組織的績效面3、外部環(huán)境的需求面跨國產(chǎn)業(yè)全球化組織之形成網(wǎng)絡型組織、專業(yè)分工團隊的形成3、外部環(huán)境的需求面（三）知識共享的障礙知識的權(quán)力觀點員工的認知與能力觀點員工的態(tài)度觀點組織文化的觀點：阻礙知識分享的組織文化（三）知識共享的障礙知識的權(quán)力觀點1、知識的權(quán)力觀點知識就是權(quán)力的問題：個人會感到是否因知識分享而喪失了一些權(quán)力激勵制度的問題：回報的預期（對方會不會銘記在心、下次會不會回報、是否會將績效歸功于我；或者對方是否會獨占功勞、不感謝或不回報，而組織也沒有實質(zhì)或名譽上的獎勵或表揚。）工作安全感的問題1、知識的權(quán)力觀點知識就是權(quán)力的問題：個人會感到是否因知識分2、員工的認知與能力觀點員工不知道本身具有組織需要的重要知識員工不知道組織內(nèi)已存在本身所需要的知識表達障礙：許多知識無法以言語描述理解障礙：對于他人所傳授的語意無法意會2、員工的認知與能力觀點員工不知道本身具有組織需要的重要知識3、員工的態(tài)度觀點自我中心(Ego)過重：永遠以自我為思考的重點。太過驕傲(Arrogance)：德國汽車制造工程師，根本不屑了解日本車的制造技術(shù)。自我價值的保護(Protectionism)：個人是否因分享他人的知識，而因此被認為是能力不足，或個人在組織內(nèi)的價值是否降低。不信任：由于彼此的不認識、沒有互動經(jīng)驗、不信任或不尊敬，而不愿也不敢分享彼此的知識。缺乏自信：愈自卑的人會愈認為自己知識缺乏，則愈不敢貢獻自己的意見。3、員工的態(tài)度觀點自我中心(Ego)過重：4、組織文化的觀點：阻礙知識共享的組織文化（1）封閉儲藏型組織組織的文化鼓勵員工盡量儲藏資源，并藉其來提高自己的績效與私利。（2）崇尚創(chuàng)新型組織此類組織文化具有下列特色：崇尚個人英雄崇尚創(chuàng)新恥于模仿4、組織文化的觀點：阻礙知識共享的組織文化（1）封閉儲藏型組（3）孤立無法溝通型的組織此種組織文化的特性如下：缺乏共同的語言缺乏共同的文化規(guī)范（4）買書型的組織此種組織文化具有以下特色：不清楚內(nèi)隱知識的存在或價值只重視外在的知識管理設(shè)備（5）隨意附加型的組織只要在員工日常工作上附加一些知識分享的工具。（3）孤立無法溝通型的組織（四）知識共享的策略（四）知識共享的策略第三章知識流程管理第三章知識流程管理第三章知識流程管理（五）組織內(nèi)知識共享機制（五）組織內(nèi)知識共享機制第三章知識流程管理第三章知識流程管理第三章知識流程管理（六）組織內(nèi)隱性知識共享的方法學習歷史文獻事后回顧實踐社群遠景化隱喻重疊性的信息、活動、職業(yè)設(shè)計創(chuàng)造性碰撞（六）組織內(nèi)隱性知識共享的方法學習歷史文獻它是一套記錄企業(yè)重要事件的文本。每件事都用兩欄表示。右欄是相關(guān)人士對事件的描述，這些人或者參與了事件，或者考察了這些事件，或者受到了事件的影響。左欄中，學習型歷史文獻專家（訓練有素的外部專家、知識淵博的內(nèi)部人士）對描述進行分析評論，在記敘中確定重復出現(xiàn)的線索，提出問題，并揭示出背后的假設(shè)和含義。學習型歷史文獻可以被用作群體討論的基礎(chǔ)。它將產(chǎn)生四個積極效果：（1）建立信任，從而創(chuàng)造出有利于集體學習的環(huán)境。這也許是最重要的效果。（2）它似乎在提出問題方面特別有效，它使人們談論以前沒有勇氣談論的話題。（3）能有效地把知識從企業(yè)的一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方。（4）有助于建立一套綜合的管理知識，告訴我們哪些知識有效，哪些無效。它是一套記錄企業(yè)重要事件的文本。每件事都用兩欄表示。右欄是相事后回顧(AAR)是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、改正缺點、保持優(yōu)勢的最佳模式，事后回顧在美國陸軍的訓練和實戰(zhàn)中不是可選項而是必選項。事后回顧(AAR)是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、改正缺點第三章知識流程管理第三章知識流程管理第三章知識流程管理第三章知識流程管理家家（一）知識轉(zhuǎn)移與知識共享的區(qū)別四、知識轉(zhuǎn)移管理（一）知識轉(zhuǎn)移與知識共享的區(qū)別四、知識轉(zhuǎn)移管理（二）知識轉(zhuǎn)移的機制和策略最佳實踐的轉(zhuǎn)移內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移建立組織知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)（二）知識轉(zhuǎn)移的機制和策略最佳實踐的轉(zhuǎn)移1、最佳實踐的轉(zhuǎn)移1、最佳實踐的轉(zhuǎn)移第三章知識流程管理2、內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移主要是通過企業(yè)內(nèi)部的知識市場，以知識交易的形式進行的。達文波特指出；企業(yè)中存在一種內(nèi)部的知識市場，互惠、名聲，以及興趣在這一市場中起著支付機制的作用；企業(yè)員工之間、各部門之間的信任關(guān)系，是該市場順利運作的必要條件。由于在企業(yè)內(nèi)部，一部分人具有較多的知識，擁有知識優(yōu)勢；而另一部分人因工作需要特定的知識，產(chǎn)生知識的需求。這樣，知識擁有者之間的差異性、成員對于知識的需求，以及知識的流動性，構(gòu)成了知識市場的基礎(chǔ)。知識市場中，需求方通常是為了解決問題而尋找有知識的員工，所尋找的知識能幫助他們更有效地完成任務．或者提高他們的判斷力和技能；供給方是企業(yè)內(nèi)掌握了某些方面知識的人，這些人用他們所擁有的知識來換取報酬，或贏得別人的信任與尊重。2、內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移主要是通過企業(yè)內(nèi)部第三章知識流程管理3、組織知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)連續(xù)轉(zhuǎn)移近轉(zhuǎn)移遠轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移專家轉(zhuǎn)移3、組織知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)連續(xù)轉(zhuǎn)移第一類：連續(xù)轉(zhuǎn)移（serialtransfer）連續(xù)轉(zhuǎn)移是指將一個團隊在某種背景中完成任務時所學到的知識(包括顯性和隱性知識)，轉(zhuǎn)移到團隊下一次在新背景下重復完成該任務。適用于企業(yè)一個團隊做完某項工作之后，在新背景下重復完成相同任務。在連續(xù)轉(zhuǎn)移中，提供知識的團隊和接受知識的團隊是同一個。連續(xù)轉(zhuǎn)移這一模式提供了防止重復浪費、加快速度、提高質(zhì)量方面的方法。第一類：連續(xù)轉(zhuǎn)移（serialtransfer）連續(xù)轉(zhuǎn)移的主要特性知識的來源者(SourceTeam)與接受者(ReceivingTeam)：屬于相同的團隊。任務與背景的相似度：兩次任務雖然發(fā)生的時間與場所的「背景不同」，但「任務類型相似」。任務的特性：雖非例行性，即雖非每天一定會發(fā)生，但仍時常發(fā)生。分享知識的類型：外顯與內(nèi)隱皆有，但主要知識為「干中學」的工作經(jīng)驗，與教訓學習(LessonLearned)。連續(xù)轉(zhuǎn)移的主要特性知識的來源者(SourceTeam)與接第二類：近轉(zhuǎn)移（neartransfer）是指某一執(zhí)行「例行性工作」的團隊，將其在工作中所獲取到的外顯知識予以記錄、存貯，并轉(zhuǎn)移給執(zhí)行工作范圍類似的「另一個團隊」使用。第二類：近轉(zhuǎn)移（neartransfer）是指近轉(zhuǎn)移的主要特性知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊。任務與背景的相似度：兩個團隊任務與背景很相似。任務的特性：為例行性，且常常發(fā)生的工作。分享知識的類型：外顯知識。近轉(zhuǎn)移的主要特性知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊。案例福特公司位于芝加哥的團隊通過采用亞特蘭大工廠積累的最佳實踐，可大量減少安裝前剎車所需要的時間，10秒內(nèi)即可完成規(guī)定任務。近轉(zhuǎn)移把顯性知識從一個地方轉(zhuǎn)移到另外一個地方，正如很多公司所發(fā)現(xiàn)的，轉(zhuǎn)移最佳實踐活動可大量節(jié)省成本。案例福特公司位于芝加哥的團隊通過采用亞特蘭大工廠積累的最佳實第三類：遠轉(zhuǎn)移（fartransfer）是指某個團隊執(zhí)行一個「偶發(fā)性的任務」時，將其所獲得的「內(nèi)隱知識」，提供給組織另外一個團隊在「不同背景」下執(zhí)行「相類似」偶發(fā)性任務時使用。第三類：遠轉(zhuǎn)移（fartransfer）是指某個團隊執(zhí)行一遠轉(zhuǎn)移的主要特色知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊。任務與背景的相似性：任務相似，但執(zhí)行的背景、環(huán)境不相似。任務的特性：雖非例行性但經(jīng)常發(fā)生。分享知識的類型：內(nèi)隱知識。遠轉(zhuǎn)移的主要特色知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊。第四類：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（strategictransfer）是指某些團隊具有「戰(zhàn)略性」知識，如如何投放產(chǎn)品、如何做購并，經(jīng)由「專家」的整理提供給另外一個團隊在「不同背景下」，執(zhí)行「相類似的戰(zhàn)略性任務」所需時使用。第四類：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（strategictransfer）是指戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的主要特色知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊，且知識由特別的專業(yè)團隊編寫。任務與背景的相似性：背景不相似，但任務相類似。任務的特性：戰(zhàn)略性知識足以影響整個組織，但卻為非例行性且不常發(fā)生。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與遠轉(zhuǎn)移的區(qū)別在于轉(zhuǎn)移知識對系統(tǒng)影響范圍的大小。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移的知識影響大部分系統(tǒng)，而遠轉(zhuǎn)移的范圍則比較有限，僅影響一個團隊或一個單元。分享知識的類型：內(nèi)隱與外顯皆有，但以內(nèi)隱為主，且其屬于戰(zhàn)略面而非程序面，故范圍較廣且復雜。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的主要特色知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊，且知第五類：專家轉(zhuǎn)移（experttransfer）是指一個工作團隊在執(zhí)行例行工作，面臨一個超越其知識范圍的問題時，主動尋求組織內(nèi)的「專家」提供專業(yè)知識之協(xié)助。第五類：專家轉(zhuǎn)移（experttransfer）是指一個工專家轉(zhuǎn)移的主要特色知識的提供與接受者：屬于不同團隊，且?！笡]有特定的對象」。任務與背景的相似性：知識背景相類似，但任務型態(tài)不一定相同。任務的特性：為例行性，但不常發(fā)生。分享知識的類型：外顯知識。專家轉(zhuǎn)移的主要特色知識的提供與接受者：屬于不同團隊，且常「沒五種不同知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)的比較轉(zhuǎn)移類型主要特性連續(xù)轉(zhuǎn)移近轉(zhuǎn)移遠轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移專家轉(zhuǎn)移知識的提供者與接受者相同團隊，時間不同不同團隊間不同團隊間不同團隊，由特別專家記錄不同團隊，沒有特定的對象任務與背景的相似性任務相似，背景不同任務背景皆相似任務相似，背景不同任務相似，背景不同任務不相似，知識背景相似任務的特性非例行性，但常發(fā)生例行性且常發(fā)生非例行性，但常發(fā)生非例行性，不常發(fā)生，但影響重大例行性，但不常發(fā)生分享知識的類型外顯與內(nèi)隱皆有外顯內(nèi)隱外顯與內(nèi)隱皆有，但以內(nèi)隱為主，其模糊度、復雜度大外顯范例軟件團隊系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗的自我存貯，以利下次利用同一家公司，但不同汽車裝配廠組裝剎車系統(tǒng)最佳實務的轉(zhuǎn)移新西蘭海底隧道團隊開鑿海底隧道的知識，轉(zhuǎn)移給波士頓海底隧道團隊戰(zhàn)略性購并知識，不同背景的轉(zhuǎn)移，顧問公司將知識管理導入戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)移給公司的另一團隊相同領(lǐng)域的網(wǎng)絡專家，通過IT等各種界面尋求回音五種不同知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)的比較轉(zhuǎn)移類型連續(xù)近遠戰(zhàn)略專家轉(zhuǎn)移知識演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第三章知識流程管理知識流程管理概述知識獲取管理知識共享管理知識轉(zhuǎn)移管理第三章知識流程管理知識流程管理概述第三章知識流程管理一、知識流程管理概述（P54）一、知識流程管理概述（P54）（一）組織內(nèi)的知識分析（P54）員工的知識團隊的知識工作的知識組織的知識（一）組織內(nèi)的知識分析（P54）員工的知識（二）組織內(nèi)的知識流動（P56）（二）組織內(nèi)的知識流動（P56）所謂知識流，是指知識傳遞過程中，從知識源向知識接受者之間發(fā)生的知識轉(zhuǎn)移。知識流的基本要素包括知識源、知識接受者和知識信道。所謂知識流，是指知識傳遞過程中，從知識源向知識接受者之間發(fā)生知識流模型衰退階段知識流模型衰退階段第三章知識流程管理案例分析中國惠普是在國內(nèi)最早開展知識管理的公司之一，從2001年開始，中國惠普就進行了多項知識管理實踐和探索，并在國內(nèi)最早設(shè)立了CKO職務，但僅過2年，中國惠普就取消了CKO一職，考核、驗收知識管理效果的機構(gòu)也被撤消，其大部分的“知識管理的舉措和活動”處于停頓。

為什么會出現(xiàn)這種結(jié)果？試用知識流模型對該公司知識管理工作進行分析。案例分析中國惠普是在國內(nèi)最早開展知識管理的公司之一，從20（三）知識流程管理（P57）（三）知識流程管理（P57）第三章知識流程管理（1）波特價值鏈分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。（1）波特價值鏈分析模型(MichaelPorter's（2）知識價值鏈（P59）（2）知識價值鏈（P59）知識價值鏈結(jié)構(gòu)知識價值鏈結(jié)構(gòu)二、知識獲取的管理（P61）知識獲取過程知識獲取渠道二、知識獲取的管理（P61）知識獲取過程（一）知識獲取過程（P61）（一）知識獲取過程（P61）（二）知識獲取的渠道（P67）（二）知識獲取的渠道（P67）外部知識獲取主要策略：外部知識獲取主要策略：組織學習理論認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學習的一種重要方式，其核心在于學習聯(lián)盟伙伴的隱性知識。由于企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中持久的競爭優(yōu)勢更多的是建立在企業(yè)擁有的隱性知識基礎(chǔ)之上，而隱性知識存在于組織程序與文化中，其轉(zhuǎn)移是一個復雜的學習過程。聯(lián)盟則是解決隱性知識轉(zhuǎn)移的有效途徑。通過締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)造一個便于知識分享、移動的寬松環(huán)境，采取人員交流、技術(shù)分享、訪問參觀聯(lián)盟伙伴的設(shè)施，增強聯(lián)盟各方的聯(lián)系頻率等辦法，可以使隱性知識有效地移植到聯(lián)盟各方，進而擴充乃至更新企業(yè)的核心能力，真正達到企業(yè)間合作的目的。知識聯(lián)盟不僅可以幫助組織從外部聯(lián)盟者處學習到專業(yè)化能力和隱性知識，而且還能基于知識的互補性，與其他企業(yè)合作創(chuàng)造新的復合知識。組織學習理論認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學習的一種重要方式，其核心在第三章知識流程管理三、知識共享的管理知識共享的含義知識共享的原因知識共享的障礙知識共享的策略組織內(nèi)知識共享機制組織內(nèi)隱性知識共享的方法三、知識共享的管理知識共享的含義（一）知識共享的基本定義是指組織的員工或內(nèi)外部團隊在組織內(nèi)或跨組織間，彼此通過各種渠道交換、討論知識，其目的是通過知識的交流，擴大知識的利用價值并產(chǎn)生知識的綜效。（一）知識共享的基本定義是指組織的員工或內(nèi)外部團隊在組織內(nèi)或（二）知識共享的原因知識的本質(zhì)面組織的績效面外部環(huán)境的需求面（二）知識共享的原因知識的本質(zhì)面1、知識的本質(zhì)面知識與一般資產(chǎn)不同，愈是共享就愈能發(fā)揮價值知識共享能產(chǎn)生「綜效」知識的共享會讓其績效成指數(shù)的成長：K=(P+I)s

其中，K＝Knowledge；P＝People；

+＝Technology；I＝Information；S＝Share通過共享可將個人內(nèi)隱知識外化為組織知識1、知識的本質(zhì)面2、組織的績效面（1）知識不共享的后果知識不共享會造成重復開發(fā)的浪費知識不共享會造成重蹈覆轍的損失成本（2）知識共享對組織的效益加速時間的杠桿效益加速員工間、團隊間、部門間的知識分享，并通過各部門之協(xié)調(diào)合作，來加速產(chǎn)品上市的時間。提高品質(zhì)的杠桿效益組織可利用TQM達到「第一時間就做對」，而知識管理則可通過教訓學習的分享，有效地達到在「第二時間一定對」(SecondTimeRight)的品質(zhì)效益。顧客滿意的杠桿效益等于是客服人員「集合了全公司所有相關(guān)的最優(yōu)秀員工來服務顧客一人」。形象一致性的保護各個子公司沒有最佳實踐的分享，將使其品質(zhì)相距太大，而會破壞了公司的形象。2、組織的績效面3、外部環(huán)境的需求面跨國產(chǎn)業(yè)全球化組織之形成網(wǎng)絡型組織、專業(yè)分工團隊的形成3、外部環(huán)境的需求面（三）知識共享的障礙知識的權(quán)力觀點員工的認知與能力觀點員工的態(tài)度觀點組織文化的觀點：阻礙知識分享的組織文化（三）知識共享的障礙知識的權(quán)力觀點1、知識的權(quán)力觀點知識就是權(quán)力的問題：個人會感到是否因知識分享而喪失了一些權(quán)力激勵制度的問題：回報的預期（對方會不會銘記在心、下次會不會回報、是否會將績效歸功于我；或者對方是否會獨占功勞、不感謝或不回報，而組織也沒有實質(zhì)或名譽上的獎勵或表揚。）工作安全感的問題1、知識的權(quán)力觀點知識就是權(quán)力的問題：個人會感到是否因知識分2、員工的認知與能力觀點員工不知道本身具有組織需要的重要知識員工不知道組織內(nèi)已存在本身所需要的知識表達障礙：許多知識無法以言語描述理解障礙：對于他人所傳授的語意無法意會2、員工的認知與能力觀點員工不知道本身具有組織需要的重要知識3、員工的態(tài)度觀點自我中心(Ego)過重：永遠以自我為思考的重點。太過驕傲(Arrogance)：德國汽車制造工程師，根本不屑了解日本車的制造技術(shù)。自我價值的保護(Protectionism)：個人是否因分享他人的知識，而因此被認為是能力不足，或個人在組織內(nèi)的價值是否降低。不信任：由于彼此的不認識、沒有互動經(jīng)驗、不信任或不尊敬，而不愿也不敢分享彼此的知識。缺乏自信：愈自卑的人會愈認為自己知識缺乏，則愈不敢貢獻自己的意見。3、員工的態(tài)度觀點自我中心(Ego)過重：4、組織文化的觀點：阻礙知識共享的組織文化（1）封閉儲藏型組織組織的文化鼓勵員工盡量儲藏資源，并藉其來提高自己的績效與私利。（2）崇尚創(chuàng)新型組織此類組織文化具有下列特色：崇尚個人英雄崇尚創(chuàng)新恥于模仿4、組織文化的觀點：阻礙知識共享的組織文化（1）封閉儲藏型組（3）孤立無法溝通型的組織此種組織文化的特性如下：缺乏共同的語言缺乏共同的文化規(guī)范（4）買書型的組織此種組織文化具有以下特色：不清楚內(nèi)隱知識的存在或價值只重視外在的知識管理設(shè)備（5）隨意附加型的組織只要在員工日常工作上附加一些知識分享的工具。（3）孤立無法溝通型的組織（四）知識共享的策略（四）知識共享的策略第三章知識流程管理第三章知識流程管理第三章知識流程管理（五）組織內(nèi)知識共享機制（五）組織內(nèi)知識共享機制第三章知識流程管理第三章知識流程管理第三章知識流程管理（六）組織內(nèi)隱性知識共享的方法學習歷史文獻事后回顧實踐社群遠景化隱喻重疊性的信息、活動、職業(yè)設(shè)計創(chuàng)造性碰撞（六）組織內(nèi)隱性知識共享的方法學習歷史文獻它是一套記錄企業(yè)重要事件的文本。每件事都用兩欄表示。右欄是相關(guān)人士對事件的描述，這些人或者參與了事件，或者考察了這些事件，或者受到了事件的影響。左欄中，學習型歷史文獻專家（訓練有素的外部專家、知識淵博的內(nèi)部人士）對描述進行分析評論，在記敘中確定重復出現(xiàn)的線索，提出問題，并揭示出背后的假設(shè)和含義。學習型歷史文獻可以被用作群體討論的基礎(chǔ)。它將產(chǎn)生四個積極效果：（1）建立信任，從而創(chuàng)造出有利于集體學習的環(huán)境。這也許是最重要的效果。（2）它似乎在提出問題方面特別有效，它使人們談論以前沒有勇氣談論的話題。（3）能有效地把知識從企業(yè)的一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方。（4）有助于建立一套綜合的管理知識，告訴我們哪些知識有效，哪些無效。它是一套記錄企業(yè)重要事件的文本。每件事都用兩欄表示。右欄是相事后回顧(AAR)是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、改正缺點、保持優(yōu)勢的最佳模式，事后回顧在美國陸軍的訓練和實戰(zhàn)中不是可選項而是必選項。事后回顧(AAR)是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、改正缺點第三章知識流程管理第三章知識流程管理第三章知識流程管理第三章知識流程管理家家（一）知識轉(zhuǎn)移與知識共享的區(qū)別四、知識轉(zhuǎn)移管理（一）知識轉(zhuǎn)移與知識共享的區(qū)別四、知識轉(zhuǎn)移管理（二）知識轉(zhuǎn)移的機制和策略最佳實踐的轉(zhuǎn)移內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移建立組織知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)（二）知識轉(zhuǎn)移的機制和策略最佳實踐的轉(zhuǎn)移1、最佳實踐的轉(zhuǎn)移1、最佳實踐的轉(zhuǎn)移第三章知識流程管理2、內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移主要是通過企業(yè)內(nèi)部的知識市場，以知識交易的形式進行的。達文波特指出；企業(yè)中存在一種內(nèi)部的知識市場，互惠、名聲，以及興趣在這一市場中起著支付機制的作用；企業(yè)員工之間、各部門之間的信任關(guān)系，是該市場順利運作的必要條件。由于在企業(yè)內(nèi)部，一部分人具有較多的知識，擁有知識優(yōu)勢；而另一部分人因工作需要特定的知識，產(chǎn)生知識的需求。這樣，知識擁有者之間的差異性、成員對于知識的需求，以及知識的流動性，構(gòu)成了知識市場的基礎(chǔ)。知識市場中，需求方通常是為了解決問題而尋找有知識的員工，所尋找的知識能幫助他們更有效地完成任務．或者提高他們的判斷力和技能；供給方是企業(yè)內(nèi)掌握了某些方面知識的人，這些人用他們所擁有的知識來換取報酬，或贏得別人的信任與尊重。2、內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移主要是通過企業(yè)內(nèi)部第三章知識流程管理3、組織知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)連續(xù)轉(zhuǎn)移近轉(zhuǎn)移遠轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移專家轉(zhuǎn)移3、組織知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)連續(xù)轉(zhuǎn)移第一類：連續(xù)轉(zhuǎn)移（serialtransfer）連續(xù)轉(zhuǎn)移是指將一個團隊在某種背景中完成任務時所學到的知識(包括顯性和隱性知識)，轉(zhuǎn)移到團隊下一次在新背景下重復完成該任務。適用于企業(yè)一個團隊做完某項工作之后，在新背景下重復完成相同任務。在連續(xù)轉(zhuǎn)移中，提供知識的團隊和接受知識的團隊是同一個。連續(xù)轉(zhuǎn)移這一模式提供了防止重復浪費、加快速度、提高質(zhì)量方面的方法。第一類：連續(xù)轉(zhuǎn)移（serialtransfer）連續(xù)轉(zhuǎn)移的主要特性知識的來源者(SourceTeam)與接受者(ReceivingTeam)：屬于相同的團隊。任務與背景的相似度：兩次任務雖然發(fā)生的時間與場所的「背景不同」，但「任務類型相似」。任務的特性：雖非例行性，即雖非每天一定會發(fā)生，但仍時常發(fā)生。分享知識的類型：外顯與內(nèi)隱皆有，但主要知識為「干中學」的工作經(jīng)驗，與教訓學習(LessonLearned)。連續(xù)轉(zhuǎn)移的主要特性知識的來源者(SourceTeam)與接第二類：近轉(zhuǎn)移（neartransfer）是指某一執(zhí)行「例行性工作」的團隊，將其在工作中所獲取到的外顯知識予以記錄、存貯，并轉(zhuǎn)移給執(zhí)行工作范圍類似的「另一個團隊」使用。第二類：近轉(zhuǎn)移（neartransfer）是指近轉(zhuǎn)移的主要特性知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊。任務與背景的相似度：兩個團隊任務與背景很相似。任務的特性：為例行性，且常常發(fā)生的工作。分享知識的類型：外顯知識。近轉(zhuǎn)移的主要特性知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊。案例福特公司位于芝加哥的團隊通過采用亞特蘭大工廠積累的最佳實踐，可大量減少安裝前剎車所需要的時間，10秒內(nèi)即可完成規(guī)定任務。近轉(zhuǎn)移把顯性知識從一個地方轉(zhuǎn)移到另外一個地方，正如很多公司所發(fā)現(xiàn)的，轉(zhuǎn)移最佳實踐活動可大量節(jié)省成本。案例福特公司位于芝加哥的團隊通過采用亞特蘭大工廠積累的最佳實第三類：遠轉(zhuǎn)移（fartransfer）是指某個團隊執(zhí)行一個「偶發(fā)性的任務」時，將其所獲得的「內(nèi)隱知識」，提供給組織另外一個團