企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇課件

戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學(xué)工商管理學(xué)院1

戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學(xué)工商管理學(xué)院1教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到：1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向；2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則；3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架；4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。教學(xué)安排：課堂教學(xué)4節(jié)課。2教學(xué)目標(biāo)：2戰(zhàn)略制定的案例分析—福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。

3戰(zhàn)略制定的案例分析3(一)通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口。4(一)通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。

5福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。1，塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。6(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。72．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

8(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特(四)金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。9(四)金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司(五)其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

10(五)其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限(六)調(diào)整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利．福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

也許被許多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5．11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，招特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。11(六)調(diào)整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間(如設(shè)計(jì)與工程)很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況等。

福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4．5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的。現(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過程中一起協(xié)調(diào)工作。12虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的原不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)一起參與。在福特公司，人們建力起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。13不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)(七)放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。

14(七)放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)(八)收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400、本田阿庫(kù)拉·傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要快得多。福特公司把美洲豹轎車看做是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。15(八)收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以2

福特公司也采用合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。16福特公司也采用合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)

日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運(yùn)貨車。（案例分析結(jié)束）

選自楊錫懷：《企業(yè)戰(zhàn)略管理——理論與案例》17日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的方向企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為三大類：1、穩(wěn)定戰(zhàn)略2、發(fā)展戰(zhàn)略3、撤退戰(zhàn)略18第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的方向企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為一、穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，以增加其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。19一、穩(wěn)定戰(zhàn)略19適用范圍：對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。20適用范圍：對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成風(fēng)險(xiǎn)：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。另外，還易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，降低對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。21風(fēng)險(xiǎn)：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。1、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向可從兩個(gè)角度考慮：一是產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴(kuò)張；二是企業(yè)的橫向、縱向、多元化邊界的擴(kuò)張。22二、發(fā)展戰(zhàn)略22（1）產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴(kuò)張產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略組合矩陣產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)滲透與集中多元化發(fā)展23（1）產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴(kuò)張產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市現(xiàn)市場(chǎng)滲透與集中在單一市場(chǎng)，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市場(chǎng)占有率。彼得斯和沃特曼把這種戰(zhàn)略稱為“堅(jiān)守陣地”。24市場(chǎng)滲透與集中在單一市場(chǎng)，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市產(chǎn)品開發(fā)與革新這種戰(zhàn)略是在原有市場(chǎng)上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品。它可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場(chǎng)新的需求，從而改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位25產(chǎn)品開發(fā)與革新這種戰(zhàn)略是在原有市場(chǎng)上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制市場(chǎng)開發(fā)這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入一個(gè)新的市場(chǎng)，既可以是進(jìn)入國(guó)內(nèi)其他地區(qū)，也可以是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。26市場(chǎng)開發(fā)這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入一個(gè)新的市場(chǎng)，既多樣化發(fā)展這是新產(chǎn)品與新市場(chǎng)結(jié)合的結(jié)果。又可分為相關(guān)多樣化（相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)的市場(chǎng)）和不相關(guān)多樣化（不相關(guān)的技術(shù)、不相關(guān)的市場(chǎng)）。27多樣化發(fā)展這是新產(chǎn)品與新市場(chǎng)結(jié)合的結(jié)果。又可分為相關(guān)多樣化（（2）企業(yè)邊界的延展方向①橫向一體化；②縱向一體化；③相關(guān)多元化；④非相關(guān)多元化。28（2）企業(yè)邊界的延展方向①橫向一體化；28（1）橫向一體化向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張。例如，2000年8月，青島啤酒股份有限公司收購(gòu)美國(guó)亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，進(jìn)入北京市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)橫向一體化。29（1）橫向一體化向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張。例如，2000（2）縱向一體化即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈連續(xù)的不同階段方向擴(kuò)張。例如，鋁錠生產(chǎn)企業(yè)向其下游產(chǎn)業(yè)——軋制鋁板生產(chǎn)實(shí)行縱向一體化（前向一體化）；又如，美國(guó)通用汽車公司向其上游產(chǎn)業(yè)——汽車零部件生產(chǎn)實(shí)行縱向一體化（后向一體化）。30（2）縱向一體化即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈連續(xù)的不同階段方向擴(kuò)張。例如，（3）相關(guān)多樣化即向具有相關(guān)技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴(kuò)張。如青島海信集團(tuán)公司將其產(chǎn)品電視擴(kuò)展為空調(diào)、計(jì)算機(jī)、超級(jí)VCD、DVD、電話、家庭影院等七大門類，實(shí)現(xiàn)了相關(guān)多樣化的擴(kuò)張。31（3）相關(guān)多樣化即向具有相關(guān)技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴(kuò)張。如青島（4）不相關(guān)多樣化即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。例如，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團(tuán)進(jìn)入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。32（4）不相關(guān)多樣化即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。2、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法（1）內(nèi)部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內(nèi)部資源，謀求發(fā)展的方法。（2）外部發(fā)展。企業(yè)取得外部經(jīng)營(yíng)資源，謀求發(fā)展的方法。購(gòu)并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。332、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法（1）內(nèi)部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內(nèi)部資源，三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）這類戰(zhàn)略主要包括：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1、采用防御戰(zhàn)略的原因（1）主動(dòng)原因——大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；——小企業(yè)的短期行為。（2）被動(dòng)原因——行業(yè)走下坡路；——企業(yè)（或某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。34三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）34美國(guó)學(xué)者格魯克（GLUECK）在對(duì)美國(guó)385位經(jīng)理45年中的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行詳細(xì)分析后，將企業(yè)各種戰(zhàn)略的使用頻率進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果如下：發(fā)展戰(zhàn)略為54%，穩(wěn)定戰(zhàn)略為9.2%，緊縮戰(zhàn)略為7.5%，綜合型或其他戰(zhàn)略為28.7%。35美國(guó)學(xué)者格魯克（GLUECK）在對(duì)美國(guó)385位經(jīng)理45年中的2、撤退戰(zhàn)略的方式（1）收縮與集中。——機(jī)制變革；——財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；——削減成本戰(zhàn)略。（2）轉(zhuǎn)向——重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)；——調(diào)整營(yíng)銷策略，在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。362、撤退戰(zhàn)略的方式36（3）放棄放棄的類型主要有：①特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)賣給被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以有限權(quán)利，而收取一次性付清的費(fèi)用。被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以使用特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的商標(biāo)品牌，但要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營(yíng)規(guī)定。②分包企業(yè)采取招標(biāo)的方式讓其他企業(yè)生產(chǎn)本企業(yè)的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營(yíng)本企業(yè)的某種業(yè)務(wù)。37（3）放棄37③賣斷母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移。④管理層與杠桿收購(gòu)企業(yè)把大部分業(yè)務(wù)賣給它的管理層或者另外一家財(cái)團(tuán)，企業(yè)可以在短期或者中期保留股權(quán)。對(duì)于買者來說，這就相當(dāng)于延遲付款。38③賣斷38⑤拆產(chǎn)為股/分拆母公司的一部分變成戰(zhàn)略性的法人實(shí)體，以多元持股的形成子公司的所有權(quán)。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準(zhǔn)獨(dú)立機(jī)構(gòu)。⑥資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易兩個(gè)公司之間達(dá)成一種匹配，賣方和買方要能夠接受互相的資產(chǎn)。在這種情況下，所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓是通過企業(yè)之間交換資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)的。39⑤拆產(chǎn)為股/分拆393、撤退戰(zhàn)略的困難（1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷；（2）退出障礙；（3）產(chǎn)權(quán)改革的困難。Thompson于1989年提出一個(gè)詳盡的清單，來幫助對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行判斷：——分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)；——分析產(chǎn)品或者企業(yè)的當(dāng)前市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)；403、撤退戰(zhàn)略的困難40——識(shí)別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用；——尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買主；——放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)，從而提供資金投資在其他可能獲利的業(yè)務(wù)是否值得；——關(guān)于成本問題；——準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)；——用其他產(chǎn)品來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)；——企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來的有形和無形效益；——尋找合適的買主。41——識(shí)別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用；41第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、橫向多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、混合多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則。42第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)一、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和；——現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高；——在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；——在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用高度相關(guān)；——規(guī)模的提高可帶來很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。43一、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則43市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)其難點(diǎn)取決于市場(chǎng)的狀況和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。若產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于成長(zhǎng)階段：市場(chǎng)潛力大，提高占有率較易；若處于成熟階段，則提高企業(yè)的市場(chǎng)份額不會(huì)輕而易舉。可以采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)領(lǐng)先者合作，達(dá)到互利互惠。44市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)其難點(diǎn)取決于市場(chǎng)的狀況和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。二、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；——企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功；——存在未開發(fā)或?yàn)轱柡褪袌?chǎng)；——企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源；——企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；——企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。45二、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則45市場(chǎng)開發(fā)的案例杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使得該產(chǎn)品進(jìn)入的生命周期，為公司帶來源源不斷的利潤(rùn)。46市場(chǎng)開發(fā)的案例杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘的原料，后三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品；——企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)變化快；——主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品；——企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。47三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則47產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)注意市場(chǎng)導(dǎo)向，而不是強(qiáng)力推行某個(gè)技術(shù)人員所喜歡的構(gòu)思。要從戰(zhàn)略高度強(qiáng)化開發(fā)以核心能力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品，并以此構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。在產(chǎn)品開發(fā)過程中要充分借鑒顧客、供應(yīng)商和營(yíng)銷人員的意見。48產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)注意市四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要；——可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；——企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)；——企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源；——當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)；——現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤(rùn)。49四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則49五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)利用當(dāng)前的供應(yīng)商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應(yīng)需求；——供應(yīng)商數(shù)量少且需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多；——企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)正在快速增長(zhǎng)；——企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源；——原材料價(jià)格和供應(yīng)的穩(wěn)定性至關(guān)重要時(shí)；——現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有較高的利潤(rùn)。50五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則50六、橫向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——在政策允許的前提下，企業(yè)可以獲得一定程度的壟斷；——企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；——規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；——企業(yè)具有成功管理更大的企業(yè)所需要的資金和人力資源；——競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。51六、橫向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則51一體化戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經(jīng)營(yíng)范圍時(shí)要涉及的核心問題之一。它主要涉及“交易費(fèi)用”在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)、外部關(guān)系時(shí)的作用。52一體化戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經(jīng)營(yíng)一體化戰(zhàn)略的利益聯(lián)合作業(yè)內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)避免市場(chǎng)交易信息處理合理避稅及避規(guī)有利于新技術(shù)、新工藝的開發(fā)抵消討價(jià)還價(jià)能力和投入成本失真提高進(jìn)入壁壘53一體化戰(zhàn)略的利益聯(lián)合作業(yè)53一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提高企業(yè)退出壁壘會(huì)弱化對(duì)某些部門和單位的激勵(lì)54一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)54七、集中多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于零增長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)；——增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；——企業(yè)能夠以有高度競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品；——新的、但相關(guān)的產(chǎn)品可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動(dòng)；——企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于衰退階段；——企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍。55七、集中多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則55八、混合多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著銷售額和盈利的下降；——企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)所需要的資金和管理人才；——企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)不相關(guān)的但卻有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)；——收購(gòu)和被收購(gòu)企業(yè)間目前已存在資金上的融合；——企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和。56八、混合多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則56九、橫向多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——通過增加新的、不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品中得到的利潤(rùn)可增加；——企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)或停止增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)；——企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶銷售新產(chǎn)品；——新產(chǎn)品的銷售波動(dòng)周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動(dòng)周期可以互補(bǔ)。57九、橫向多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則57十、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——私人公司與公眾公司組建合資企業(yè)；——本國(guó)公司與外國(guó)公司組建合資企業(yè)；——合資雙方或多方可以很好地進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；——投資項(xiàng)目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源并有很大的風(fēng)險(xiǎn)；——兩家或多家小企業(yè)難以同大公司競(jìng)爭(zhēng)；——存在迅速采用某種新技術(shù)的需要。58十、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則58十一、收縮戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)具有明顯而獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，但在一定時(shí)期內(nèi)沒能做到持續(xù)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；——企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中屬于弱者；——企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困撓，并受股東要求改進(jìn)業(yè)績(jī)的壓力；——企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)未能抓住機(jī)遇、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服弱點(diǎn)；——企業(yè)已經(jīng)非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。59十一、收縮戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則59十二、剝離戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經(jīng)營(yíng)；——分公司為保持競(jìng)爭(zhēng)力而需要投入的資源超出了公司的能力；——分公司的失利使公司整體業(yè)績(jī)不佳；——分公司與其他公司組織不相適宜；——企業(yè)急需大筆資金而有不能從其他合理途徑得到這些資金；——政府反壟斷措施已對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。60十二、剝離戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則60十三、清算戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——公司已采取了收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略，但均未成功；——公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)；——公司股東可通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小。61十三、清算戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則61第三節(jié)戰(zhàn)略選擇的方法一、戰(zhàn)略制定的綜合框架二、匹配階段（Matchingstage）三、決策階段（Dicisionstage）62第三節(jié)戰(zhàn)略選擇的方法一、戰(zhàn)略制定的綜合框架62一、戰(zhàn)略制定的綜合框架

1、信息輸入階段（Inputstage）概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析等。使用方法：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE矩陣）、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM矩陣）等。

63一、戰(zhàn)略制定的綜合框架1、信息輸入階段（Inputsta2、匹配階段（Matchingstage）

將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定。使用方法：威脅—機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部—外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。642、匹配階段（Matchingstage）將關(guān)鍵內(nèi)部及外3、決策階段（Dicisionstage）

對(duì)第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。使用方法：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）。653、決策階段（Dicisionstage）65二、戰(zhàn)略選擇的匹配階段

（戰(zhàn)略分析與選擇的方法）

1、威脅—機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩陣(STOW矩陣)2、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）3、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）4、內(nèi)部—外部矩陣（IE矩陣）5、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）66二、戰(zhàn)略選擇的匹配階段

（戰(zhàn)略分析與選擇的方法）1、威脅—依靠在輸入階段得到的信息而將外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配。將外部與內(nèi)部的重要因素相匹配是有效建立備選戰(zhàn)略的關(guān)鍵。67依靠在輸入階段得到的信息而將外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素所得戰(zhàn)略能力過剩有線電視產(chǎn)業(yè)20%收購(gòu)有線(內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì))的年增長(zhǎng)率(外部機(jī)會(huì))電視公司能力不足兩家國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)施(內(nèi)部弱點(diǎn))退出本產(chǎn)業(yè)(外部機(jī)會(huì))(橫向一體化)較強(qiáng)的研究青少年人數(shù)的減少為成年人開發(fā)開發(fā)能力(外部威脅)新產(chǎn)品(內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì))雇員士氣低下工會(huì)活動(dòng)加強(qiáng)提供新的(內(nèi)部弱點(diǎn))(外部威脅)雇員福利

68關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素1、威脅—機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩陣(STOW矩陣)

(threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix)691、威脅—機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩陣(STOW矩陣)(threa1、優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。2、弱點(diǎn)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。3、優(yōu)勢(shì)—威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。4、弱點(diǎn)—威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。701、優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）70

優(yōu)勢(shì)—S

弱點(diǎn)—W

列出優(yōu)勢(shì)列出弱點(diǎn)機(jī)會(huì)—OSO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)列出機(jī)會(huì)利用機(jī)會(huì)

克服弱點(diǎn)威脅—TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略

利用優(yōu)勢(shì)減少弱點(diǎn)列出威脅

回避威脅回避威脅

7171

優(yōu)勢(shì)—S

弱點(diǎn)—W

某食品公司的1流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2.521法律訴訟尚未了結(jié)TOWS矩陣2盈利率上升到6.942工廠設(shè)備利用率已下將74%3員工士氣高昂3缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)4研究開發(fā)支出增加31%5市場(chǎng)份額提高到24%5對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)—OSO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略1西歐的聯(lián)合1收購(gòu)歐洲的食品公司1建立在歐洲銷售湯料的合2用戶選購(gòu)商品時(shí)對(duì)健康因素的關(guān)注2在墨西哥建生產(chǎn)廠資企業(yè)3亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起3開發(fā)新的健康湯料3開發(fā)新的產(chǎn)品4對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10%4組建在亞洲銷售湯料的5美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定

資企業(yè)威脅—T

ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1食品銷售收入每年僅增長(zhǎng)1%1開發(fā)新的微波爐加熱的1停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)2某品牌電視食品以27.4%市場(chǎng)份額電視食品2多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料居于領(lǐng)先地位2開發(fā)新的可生物降解的食品市場(chǎng)3不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)湯料包裝4罐頭盒不能被生物降解5美圓貶值72

基本步驟：1、列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)；2、列出公司的關(guān)鍵外部威脅；3、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)；4、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)；5、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中；73基本步驟：1、列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)；736、將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略；7、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略；8、將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。匹配階段中進(jìn)行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！746、將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略；742、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）

（strategicpositionandactionevaluationmatrix）

752、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）

（strate

+6+5+4+3+2+1-6-5-4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守進(jìn)取防御競(jìng)爭(zhēng)76

SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）——內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）——外部因素。以此產(chǎn)生四個(gè)象限圖表明進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標(biāo)主要是：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）：77SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)

財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：

投資收益

杠桿比率

償債能力

流動(dòng)資金

退出市場(chǎng)的方便性

業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)78財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：78競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）：

市場(chǎng)份額

產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品生命周期

用戶忠誠(chéng)度

競(jìng)爭(zhēng)能力利用率

專有技術(shù)知識(shí)

對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制79競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）：79環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：

技術(shù)變化

通貨膨脹率

需求變化

競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍

市場(chǎng)進(jìn)入壁壘

競(jìng)爭(zhēng)壓力

價(jià)格需求彈性80環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：80產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）：

增長(zhǎng)潛力

盈利潛力

財(cái)務(wù)穩(wěn)定性

專有技術(shù)知識(shí)

資源利用

資本密集性

進(jìn)入市場(chǎng)的便利性

生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率81產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）：81基本步驟：選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的一組指標(biāo)。對(duì)構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從1(最差)到6(最好)的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從-1(最好)到-6(最差)的評(píng)分值。82基本步驟：選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的將各數(shù)軸所有指標(biāo)的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸指標(biāo)總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分?jǐn)?shù)。將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。將橫軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在橫軸上；將縱軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在縱軸上。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。自SPACE矩陣原點(diǎn)至該交點(diǎn)畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。83將各數(shù)軸所有指標(biāo)的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸指標(biāo)總數(shù)，從而得進(jìn)取類戰(zhàn)略（進(jìn)取象限）：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元經(jīng)營(yíng)、集中多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)或結(jié)合式戰(zhàn)略。保守類戰(zhàn)略（保守象限）：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、集中多元經(jīng)營(yíng)。防御類戰(zhàn)略（防御象限）：緊縮、剝離、清算和集中多元經(jīng)營(yíng)。競(jìng)爭(zhēng)類戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)象限）：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、合資經(jīng)營(yíng)。84進(jìn)取類戰(zhàn)略（進(jìn)取象限）：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一FSFSCAISCAISESES進(jìn)取型有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的,在穩(wěn)定和增長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司?！す镜呢?cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位85FSFSCAISCAISESES進(jìn)取型有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的,在穩(wěn)·FSFSCAISCAISESES保守型公司在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；公司不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。86·FSFSCAISCAISESES保守型公司在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的·FSFSCAISCAISESES競(jìng)爭(zhēng)型公司在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。87·FSFSCAISCAISESES競(jìng)爭(zhēng)型公司在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)··FSFSCAISCAISESES防御型公司在穩(wěn)定但負(fù)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于十分不利的地位。公司在非常不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難。88··FSFSCAISCAISESES防御型公司在穩(wěn)定但負(fù)增長(zhǎng)某銀行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇案例財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)評(píng)分銀行一級(jí)資本比率為7%，比通1常要求的比率6%高出1%銀行資產(chǎn)收益率為負(fù)0.77，而銀1行業(yè)平均收益率為正0.70。銀行凈收入為1.83億美圓，比前3一年下降9%。銀行收入增長(zhǎng)7%，達(dá)到34.6億4美圓。989某銀行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇案例財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)評(píng)分解除管制提高了地域及4產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的自由度。解除管制增強(qiáng)了銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。2賓州的州際銀行法允許銀行收購(gòu)4新澤西州、俄亥俄州等五個(gè)州的銀行。1090產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)環(huán)境穩(wěn)定性評(píng)分欠發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)歷著高通貨膨脹和-4政治波動(dòng)?？偛吭谄テ澅?，該地區(qū)銀行嚴(yán)重-5依賴鋼鐵、石油和天然氣，這些產(chǎn)業(yè)目前不景氣。銀行業(yè)的解除管制正使整個(gè)產(chǎn)業(yè)-4處于不穩(wěn)定狀態(tài)。-1391環(huán)境穩(wěn)定性評(píng)分91競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分銀行向38個(gè)州的450余家機(jī)-2構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)。大型地方銀行、國(guó)際銀行和-5非銀行機(jī)構(gòu)正變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。銀行擁有龐大的用戶群體基礎(chǔ)。-2

-992競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分92結(jié)論：ES平均值為：-13/3=-4.33IS平均值為：10/3=3.33CA平均值為：-9/3=-3FS平均值為：9/4=2.2593結(jié)論：933、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）(BOSTONCONSULTINGGROUPMATRIX)當(dāng)企業(yè)的各分部或各分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，各業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)建立自己?jiǎn)为?dú)的戰(zhàn)略。BCG矩陣就是為促進(jìn)多部門經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設(shè)計(jì)的決策方法。943、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）(BOSTONCONSBCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對(duì)其他分部的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)增長(zhǎng)速度而管理其業(yè)務(wù)組合。相對(duì)市場(chǎng)份額可定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的市場(chǎng)份額之比。95BCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對(duì)其他分部的相對(duì)市場(chǎng)份額

在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額高2.0以上中1.0低0.0高20%以上10%0以下產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率(百分比)吉星問號(hào)肥牛瘦狗96在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)問號(hào)：在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位。這類企業(yè)通常對(duì)資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)。明星：公司最佳長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利機(jī)會(huì)所在。處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)又有高相對(duì)市場(chǎng)份額的分部應(yīng)得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。采取的戰(zhàn)略為：前向、后向和橫向一體化，市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)。97問號(hào)：在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位。這類企業(yè)通常肥牛：有高相對(duì)市場(chǎng)份額，但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。之所以被稱為肥牛是因?yàn)槠鋭?chuàng)造的資金超過其所需要的資金。應(yīng)使肥牛分部盡可能長(zhǎng)時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位。采用的戰(zhàn)略為：產(chǎn)品開發(fā)、集中多元經(jīng)營(yíng)，當(dāng)肥牛分部變?yōu)槿魟?shì)時(shí)，更適合采用收縮或剝離戰(zhàn)略。瘦狗：相對(duì)市場(chǎng)份額地位低，而且競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。采用戰(zhàn)略為：收縮、剝離或清算。98肥牛：有高相對(duì)市場(chǎng)份額，但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。之所以被稱為肥牛4、內(nèi)部—外部矩陣（IE矩陣）

(INTERNAL-EXTERNALMATRIX)IE矩陣用九個(gè)格子表明企業(yè)各分部的地位。IE矩陣與BCG矩陣的相似之處在于它們都是用矩陣兔標(biāo)識(shí)企業(yè)分部地位的工具。不同之處是：矩陣的軸線不同、IE矩陣比BCG矩陣要求有更多的關(guān)于企業(yè)分部的信息。IE矩陣基于兩個(gè)量值：X軸的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)和Y軸的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)。994、內(nèi)部—外部矩陣（IE矩陣）

(INTERNAL-EXTE

IFE總加權(quán)評(píng)分4.03.02.01.0高中低3.02.01.0高中低EFE總加權(quán)評(píng)分ⅠⅡⅣⅢⅤⅦⅥⅧⅨ100

落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長(zhǎng)型和建立型部門。采用戰(zhàn)略為：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化落入第三、五、七格的分部可以采取堅(jiān)持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開發(fā)。落入第六、八、九格的分部可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。101落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長(zhǎng)型和建立型部門。采用5、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）大戰(zhàn)略矩陣(GRANDSTRATEGYMATRIX)也是制定備選戰(zhàn)略的一種常用工具，各個(gè)企業(yè)或企業(yè)的各分部可以被置于大戰(zhàn)略矩陣的四個(gè)象限之一。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評(píng)價(jià)數(shù)值：競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)。適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力的大小排序而分別列于矩陣的各象限中。1025、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）大戰(zhàn)略矩陣(GRANDSTRA

市場(chǎng)增長(zhǎng)快象限11、市場(chǎng)開發(fā)2、市場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中多元經(jīng)營(yíng)

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)象限21、

市場(chǎng)開發(fā)2、

市場(chǎng)滲透3、

產(chǎn)品開發(fā)4、

橫向一體化5、

剝離6、清算象限41、

集中多元經(jīng)營(yíng)2、

橫向多元經(jīng)營(yíng)3、

混合多元經(jīng)營(yíng)4、合資經(jīng)營(yíng)象限31、

收縮2、

集中多元經(jīng)營(yíng)3、

橫向多元經(jīng)營(yíng)4、

混合多元經(jīng)營(yíng)5、

剝離6、清算競(jìng)爭(zhēng)地位弱市場(chǎng)增長(zhǎng)慢103

對(duì)于處于第一象限的公司，處于極佳的戰(zhàn)略地位，繼續(xù)集中經(jīng)營(yíng)于當(dāng)前的市場(chǎng)（市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。位于第二象限的公司需要認(rèn)真評(píng)價(jià)其當(dāng)前的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方法。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長(zhǎng)，但它們不能有效地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。104對(duì)于處于第一象限的公司，處于極佳的戰(zhàn)略地位，繼續(xù)集中經(jīng)營(yíng)于當(dāng)?shù)谌笙薜墓驹谠鲩L(zhǎng)緩慢的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)并處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。這類公司必須迅速進(jìn)行某些重大的變革，以避免情況的進(jìn)一步惡化及可能的清算。第四象限的公司具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，但處于增長(zhǎng)緩慢的產(chǎn)業(yè)中。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。105第三象限的公司在增長(zhǎng)緩慢的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)并處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。這三、決策階段目前文獻(xiàn)中只有一種分析技術(shù)用于確定各可行戰(zhàn)略方案的相對(duì)吸引力，這一技術(shù)便是定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QUANTITATIVESTRATEGICPLANNINGMATRIX)，它構(gòu)成了戰(zhàn)略制定和分析系統(tǒng)的第三階段。106三、決策階段目前文獻(xiàn)中只有一種分析技術(shù)用于確定各可行戰(zhàn)略方案

一、定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣

關(guān)鍵因素

備選戰(zhàn)略

戰(zhàn)略1

戰(zhàn)略2權(quán)重評(píng)分權(quán)重分權(quán)重評(píng)分權(quán)重分關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會(huì)/文化/人口環(huán)境技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)

107

一、定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣

備選戰(zhàn)略二、QSPM的優(yōu)點(diǎn)與局限性優(yōu)點(diǎn)：可以相繼或同時(shí)考察一組戰(zhàn)略；它要求戰(zhàn)略制定者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。局限性：它總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)。其結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹配分析的質(zhì)量。108二、QSPM的優(yōu)點(diǎn)與局限性優(yōu)點(diǎn)：108《戰(zhàn)略管理》課程考核試題1、就戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展演變寫出一篇綜述性論文。2、就企業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)外部環(huán)境分析談?wù)勂髽I(yè)何如利用自己的優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇獲得發(fā)展的途徑或?qū)Σ撸山Y(jié)合實(shí)例來分析）？3、討論企業(yè)如何建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（可結(jié)合實(shí)例來分析）？109《戰(zhàn)略管理》課程考核試題1、就戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展演變寫出一篇4、分析企業(yè)多元化發(fā)展與實(shí)施規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系？5、就中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化問題寫一篇分析性論文。6、就我國(guó)企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略管理過程中存在問題與對(duì)策進(jìn)行分析討論。1104、分析企業(yè)多元化發(fā)展與實(shí)施規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系？110本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學(xué)們！111本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學(xué)們！111

戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學(xué)工商管理學(xué)院112

戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學(xué)工商管理學(xué)院1教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到：1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向；2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則；3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架；4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。教學(xué)安排：課堂教學(xué)4節(jié)課。113教學(xué)目標(biāo)：2戰(zhàn)略制定的案例分析—福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。

114戰(zhàn)略制定的案例分析3(一)通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口。115(一)通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。

116福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。1，塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。117(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。1182．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

119(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特(四)金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。120(四)金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司(五)其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

121(五)其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限(六)調(diào)整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利．福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

也許被許多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5．11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，招特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。122(六)調(diào)整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間(如設(shè)計(jì)與工程)很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況等。

福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4．5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過程中一起協(xié)調(diào)工作。123虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的原不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)一起參與。在福特公司，人們建力起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。124不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)(七)放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。

125(七)放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)(八)收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400、本田阿庫(kù)拉·傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要快得多。福特公司把美洲豹轎車看做是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。126(八)收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以2

福特公司也采用合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。127福特公司也采用合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)

日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運(yùn)貨車。（案例分析結(jié)束）

選自楊錫懷：《企業(yè)戰(zhàn)略管理——理論與案例》128日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的方向企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為三大類：1、穩(wěn)定戰(zhàn)略2、發(fā)展戰(zhàn)略3、撤退戰(zhàn)略129第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的方向企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為一、穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，以增加其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。130一、穩(wěn)定戰(zhàn)略19適用范圍：對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。131適用范圍：對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成風(fēng)險(xiǎn)：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。另外，還易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，降低對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。132風(fēng)險(xiǎn)：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。1、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向可從兩個(gè)角度考慮：一是產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴(kuò)張；二是企業(yè)的橫向、縱向、多元化邊界的擴(kuò)張。133二、發(fā)展戰(zhàn)略22（1）產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴(kuò)張產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略組合矩陣產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)滲透與集中多元化發(fā)展134（1）產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴(kuò)張產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市現(xiàn)市場(chǎng)滲透與集中在單一市場(chǎng)，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市場(chǎng)占有率。彼得斯和沃特曼把這種戰(zhàn)略稱為“堅(jiān)守陣地”。135市場(chǎng)滲透與集中在單一市場(chǎng)，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市產(chǎn)品開發(fā)與革新這種戰(zhàn)略是在原有市場(chǎng)上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品。它可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場(chǎng)新的需求，從而改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位136產(chǎn)品開發(fā)與革新這種戰(zhàn)略是在原有市場(chǎng)上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制市場(chǎng)開發(fā)這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入一個(gè)新的市場(chǎng)，既可以是進(jìn)入國(guó)內(nèi)其他地區(qū)，也可以是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。137市場(chǎng)開發(fā)這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入一個(gè)新的市場(chǎng)，既多樣化發(fā)展這是新產(chǎn)品與新市場(chǎng)結(jié)合的結(jié)果。又可分為相關(guān)多樣化（相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)的市場(chǎng)）和不相關(guān)多樣化（不相關(guān)的技術(shù)、不相關(guān)的市場(chǎng)）。138多樣化發(fā)展這是新產(chǎn)品與新市場(chǎng)結(jié)合的結(jié)果。又可分為相關(guān)多樣化（（2）企業(yè)邊界的延展方向①橫向一體化；②縱向一體化；③相關(guān)多元化；④非相關(guān)多元化。139（2）企業(yè)邊界的延展方向①橫向一體化；28（1）橫向一體化向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張。例如，2000年8月，青島啤酒股份有限公司收購(gòu)美國(guó)亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，進(jìn)入北京市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)橫向一體化。140（1）橫向一體化向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張。例如，2000（2）縱向一體化即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈連續(xù)的不同階段方向擴(kuò)張。例如，鋁錠生產(chǎn)企業(yè)向其下游產(chǎn)業(yè)——軋制鋁板生產(chǎn)實(shí)行縱向一體化（前向一體化）；又如，美國(guó)通用汽車公司向其上游產(chǎn)業(yè)——汽車零部件生產(chǎn)實(shí)行縱向一體化（后向一體化）。141（2）縱向一體化即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈連續(xù)的不同階段方向擴(kuò)張。例如，（3）相關(guān)多樣化即向具有相關(guān)技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴(kuò)張。如青島海信集團(tuán)公司將其產(chǎn)品電視擴(kuò)展為空調(diào)、計(jì)算機(jī)、超級(jí)VCD、DVD、電話、家庭影院等七大門類，實(shí)現(xiàn)了相關(guān)多樣化的擴(kuò)張。142（3）相關(guān)多樣化即向具有相關(guān)技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴(kuò)張。如青島（4）不相關(guān)多樣化即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。例如，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團(tuán)進(jìn)入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。143（4）不相關(guān)多樣化即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。2、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法（1）內(nèi)部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內(nèi)部資源，謀求發(fā)展的方法。（2）外部發(fā)展。企業(yè)取得外部經(jīng)營(yíng)資源，謀求發(fā)展的方法。購(gòu)并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。1442、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法（1）內(nèi)部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內(nèi)部資源，三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）這類戰(zhàn)略主要包括：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1、采用防御戰(zhàn)略的原因（1）主動(dòng)原因——大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；——小企業(yè)的短期行為。（2）被動(dòng)原因——行業(yè)走下坡路；——企業(yè)（或某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。145三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）34美國(guó)學(xué)者格魯克（GLUECK）在對(duì)美國(guó)385位經(jīng)理45年中的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行詳細(xì)分析后，將企業(yè)各種戰(zhàn)略的使用頻率進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果如下：發(fā)展戰(zhàn)略為54%，穩(wěn)定戰(zhàn)略為9.2%，緊縮戰(zhàn)略為7.5%，綜合型或其他戰(zhàn)略為28.7%。146美國(guó)學(xué)者格魯克（GLUECK）在對(duì)美國(guó)385位經(jīng)理45年中的2、撤退戰(zhàn)略的方式（1）收縮與集中。——機(jī)制變革；——財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；——削減成本戰(zhàn)略。（2）轉(zhuǎn)向——重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)；——調(diào)整營(yíng)銷策略，在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。1472、撤退戰(zhàn)略的方式36（3）放棄放棄的類型主要有：①特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)賣給被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以有限權(quán)利，而收取一次性付清的費(fèi)用。被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以使用特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的商標(biāo)品牌，但要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營(yíng)規(guī)定。②分包企業(yè)采取招標(biāo)的方式讓其他企業(yè)生產(chǎn)本企業(yè)的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營(yíng)本企業(yè)的某種業(yè)務(wù)。148（3）放棄37③賣斷母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移。④管理層與杠桿收購(gòu)企業(yè)把大部分業(yè)務(wù)賣給它的管理層或者另外一家財(cái)團(tuán)，企業(yè)可以在短期或者中期保留股權(quán)。對(duì)于買者來說，這就相當(dāng)于延遲付款。149③賣斷38⑤拆產(chǎn)為股/分拆母公司的一部分變成戰(zhàn)略性的法人實(shí)體，以多元持股的形成子公司的所有權(quán)。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準(zhǔn)獨(dú)立機(jī)構(gòu)。⑥資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易兩個(gè)公司之間達(dá)成一種匹配，賣方和買方要能夠接受互相的資產(chǎn)。在這種情況下，所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓是通過企業(yè)之間交換資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)的。150⑤拆產(chǎn)為股/分拆393、撤退戰(zhàn)略的困難（1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷；（2）退出障礙；（3）產(chǎn)權(quán)改革的困難。Thompson于1989年提出一個(gè)詳盡的清單，來幫助對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行判斷：——分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)；——分析產(chǎn)品或者企業(yè)的當(dāng)前市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)；1513、撤退戰(zhàn)略的困難40——識(shí)別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用；——尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買主；——放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)，從而提供資金投資在其他可能獲利的業(yè)務(wù)是否值得；——關(guān)于成本問題；——準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)；——用其他產(chǎn)品來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)；——企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來的有形和無形效益；——尋找合適的買主。152——識(shí)別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用；41第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、橫向多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、混合多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則。153第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)一、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和；——現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高；——在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；——在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用高度相關(guān)；——規(guī)模的提高可帶來很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。154一、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則43市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)其難點(diǎn)取決于市場(chǎng)的狀況和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。若產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于成長(zhǎng)階段：市場(chǎng)潛力大，提高占有率較易；若處于成熟階段，則提高企業(yè)的市場(chǎng)份額不會(huì)輕而易舉?？梢圆扇∨c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)領(lǐng)先者合作，達(dá)到互利互惠。155市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)其難點(diǎn)取決于市場(chǎng)的狀況和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。二、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；——企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功；——存在未開發(fā)或?yàn)轱柡褪袌?chǎng)；——企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源；——企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；——企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。156二、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則45市場(chǎng)開發(fā)的案例杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使得該產(chǎn)品進(jìn)入的生命周期，為公司帶來源源不斷的利潤(rùn)。157市場(chǎng)開發(fā)的案例杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘的原料，后三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品；——企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)變化快；——主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品；——企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。158三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則47產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)注意市場(chǎng)導(dǎo)向，而不是強(qiáng)力推行某個(gè)技術(shù)人員所喜歡的構(gòu)思。要從戰(zhàn)略高度強(qiáng)化開發(fā)以核心能力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品，并以此構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。在產(chǎn)品開發(fā)過程中要充分借鑒顧客、供應(yīng)商和營(yíng)銷人員的意見。159產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)注意市四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要；——可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；——企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)；——企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源；——當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)；——現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤(rùn)。160四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則49五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)利用當(dāng)前的供應(yīng)商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應(yīng)需求；——供應(yīng)商數(shù)量少且需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多；——企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)正在快速增長(zhǎng)；——企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源；——原材料價(jià)格和供應(yīng)的穩(wěn)定性至關(guān)重要時(shí)；——現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有較高的利潤(rùn)。161五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則50六、