某品牌摩托車公司成本控制案例

WMC摩托車公司成本控制案例WMC經(jīng)營背景WMC是一家專業(yè)生產(chǎn)品牌摩托車的裝配型企業(yè)，產(chǎn)品系列有100、125和150三個系列。產(chǎn)品銷往全國各地。自1996年成立后，公司一直注意人、材、物的成本控制，已有一定的成本管理基礎(chǔ)和水平，曾使用過目標(biāo)成本法等多種成本控制方法。但由于摩托車市場的競爭環(huán)境愈趨激烈，產(chǎn)品質(zhì)量要求高而價格要求低。該公司在1999年底通過了ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，2001年上半年提出了在2001年下半年以狠抓成本管理為工作重點。為此，建立了以總經(jīng)理為組長，ISO辦公室主任和財務(wù)部門為副組長的成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，并從各個部門抽出1名代表，建立以財務(wù)部門成本會計經(jīng)理為組長的成本控制實施小組。出發(fā)點–管理創(chuàng)新運用多因多果方式進行成本診斷和成本核算；建立CSS成本體系平臺；面向不同成本和費用對象進行成本控制。診斷對公司成本管理狀況進行全面診斷，采用80/20原則，經(jīng)過成本估算，得出表1、表2、表3、表4。診斷-表1從產(chǎn)出的角度分析成本項目占總成本%每月平均總成本100%2000萬1.產(chǎn)品成本85%1700萬2.銷售地區(qū)成本10%200萬3.質(zhì)量成本2%40萬4.效率成本1%20萬診斷-表2從部門的角度分析成本項目占總成本%每月平均部門總成本100%330萬1.生產(chǎn)部16%52.8萬2.配套部8%26.4萬3.營業(yè)部60.60%200萬診斷-表3從資源投入的角度分析成本項目占總成本%每月平均總成本100%2000萬1.原材料80%1600萬2.直接費用3%60萬3.間接費用2%40萬4.期間費用15%300萬診斷-表4從交叉的角度分析成本項目占總成本%每月平均總運營成本100%330萬1.銷售地區(qū)成本60.60%200萬2.質(zhì)量成本12.12%40萬3.效率成本6.06%20萬第2項+第3項=18.18%60萬診斷-表5銷售地區(qū)成本分析銷售地區(qū)成本項目占總比例%每月平均總銷售地區(qū)成本100%200萬1.工資5%10萬2.運雜費25%50萬3.廣告費40%80萬4.倉租10%20萬5.促銷獎8%16萬6.其他12%24萬制定成本控制目標(biāo)以質(zhì)量成本、效率成本和銷售地區(qū)成本為重點，進行全面控制；2001年第四季度質(zhì)量成本和效率成本比第三季度下降20%；在2001年數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，制定成本控制指標(biāo)，使2002年比2001年整個運營成本下降20%。實施施步步驟驟以部部門門為為責(zé)責(zé)任任中中心心，，建建立立多多因因多多果果的的成成本本核核算算模模型型；；在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上進進行行數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)采采集集和和分分析析；；采用用數(shù)數(shù)學(xué)學(xué)模模型型，，優(yōu)優(yōu)化化資資源源配配置置，，確確定定達達到到邊邊際際利利潤潤最最大大化化的的產(chǎn)產(chǎn)品品營營銷銷組組合合；；建立立管管理理制制度度和和增增加加管管理理資資源源，，賦賦予予成成本本控控制制實實施施小小組組責(zé)責(zé)任任和和權(quán)權(quán)利利。。成本本核核算算模模型型-生生產(chǎn)產(chǎn)部部/車車體體裝裝配配科科-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本成本本核核算算模模型型-生生產(chǎn)產(chǎn)部部/車車體體裝裝配配科科-2資源項目成本對象廢品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本成本本核核算算舉舉例例（（1））假設(shè)設(shè)：：80工工人人x每每月月工工作作25天天x10小小時時/天天=20000人人工工小小時時/月月總直直接接人人工工=10萬萬元元單位位小小時時人人工工費費=100000/20000=5元元/小小時時成本本核核算算舉舉例例（（2））成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質(zhì)量成本/預(yù)防成本1000小時5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元成本本核核算算模模型型-配配套套部部-1資源項目作業(yè)成本對象間接工資發(fā)動機零部件采購100發(fā)動機（人工小時）125發(fā)動機150發(fā)動機車體零部件采購和配套WMC100/M1WMC125/M4WMC150/M6成本本核核算算模模型型-配配套套部部-2資源項目成本對象質(zhì)量管理直接費用/差旅費質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本零部件/原材料占用利息資金占用成本成本本核核算算模模型型-營營業(yè)業(yè)部部/1科科-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽成本本核核算算模模型型-營營業(yè)業(yè)部部/1科科-2資源項目成本對象廣告費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽成本本核核算算模模型型-營營業(yè)業(yè)部部/1科科-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽成本本核核算算模模型型-營營業(yè)業(yè)部部/1科科-4資源項目成本對象運雜費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽效率成本/非正常效率損失成本產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風(fēng)險損失成本運雜雜費費核核算算說說明明-轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉多多出出的的$500入入哪哪里里?A:100臺臺$1000運運雜費1科A:100臺臺$1000運運雜費A:100臺臺$1500運運雜費成都廣州西安2科+$500運雜費?成本核算模型型-營業(yè)部/售后服務(wù)科科資源項目成本對象質(zhì)量管理直接費用/修理費質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本成本核算模型型-品質(zhì)部資源項目成本對象工資質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/差旅費質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/試驗檢驗費質(zhì)量成本/鑒定成本2001年管管理效果-1項目第四季度比第三季度下降比例下降金額質(zhì)量成本-11.21%-11萬效率成本

-51.80%-36萬合計28%-47萬2001年管管理效果-2管理績效指標(biāo)第三季度平均值第四季度平均值下降比例%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本

1.351.0825%單位工時的非正常效率損失成本

1.921.6715%