某咨詢績效管理

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.績效管理主題索引

績效管理綜述績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析何謂績效管理？績效（Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，構成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務成果?？冃Ч芾?PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的構成組織績效流程績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務流程的績效具體崗位的績效被考核者高級管理層流程負責人各個崗位考核者決策層高級管理層流程負責人成功企業(yè)的績效管理被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。成功企業(yè)的績效管理平安保險的KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機構的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題。通過對KPI的監(jiān)測、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責任與有關人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務費用率、資金運用收益率的量化考核體系。美國上市公司績效管理效果的調查結果

指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900一份來自對美國132名高層管理者的調查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。績效管理的矛盾事實

組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試

I質量

A領導層有15-20個記分卡量化指標，他們根據(jù)這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋B通過戰(zhàn)略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的C在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準則高度一致堅決不不同意中性同意堅決同意同意

2 345234512345II平衡衡A我們們跟蹤的量量化指標反反映所期望望的結果與與組織中促促進因素之之間的良好好平衡B我們們跟蹤的量量化指標反反映了短期期和長期目目標之間的的良好平衡衡組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試堅決不不不同意中中性同同意堅堅決同意同同意12 34512345組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試III分分解A組織織戰(zhàn)略在所所有的層次次上都是良良好的溝通通和全面理理解B每一一部門有一一套平衡的的、并與組組織的戰(zhàn)略略績效指標標緊密聯(lián)系系的績效量量化指標C個人人或團隊的的績效量化化指標直接接與單位或或組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略績效指指標相聯(lián)系系組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試堅決不不不同意中中性同同意堅堅決同意同同意12 345234512345組織量化化商數(shù)（（MQ））現(xiàn)場測測試IV置置入A戰(zhàn)略略量化指指標與重重要的報報酬掛鉤鉤B高層層管理者者在自身身記分卡卡中對改改善整體體戰(zhàn)略績績效范圍圍的績效效負有責責任C所有有單位對對滾動式式考評和和改善其其戰(zhàn)略戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效指標負負有責任任D有一一個在組組織各層層面和職職能部門門的記分分卡之間間起聯(lián)系系作用的的信息系系統(tǒng)堅決不不不同意意中中性同同意堅堅決決同意同同意1234523451234512345組織量化化商數(shù)（（MQ））現(xiàn)場測測試堅決不不不同意意中中性同同意堅堅決決同意同同意12345234512345V不斷斷學習A至少少每半年年對戰(zhàn)略略績效量量化進行行更新和升級B組織織不斷地地評估、、改善其其戰(zhàn)略量量化指標和用來來收集績績效數(shù)據(jù)據(jù)的方法法C管理理層根據(jù)據(jù)來自其其戰(zhàn)略量量化系統(tǒng)統(tǒng)的數(shù)據(jù)評價和和修正其其管理企企業(yè)的方方式績效管理理的應用用現(xiàn)狀許多經(jīng)理理并不喜喜歡績效效管理，，許多員工工害怕績績效管理理許多人認認為績效效管理是是走過場場將嚴格的的績效管管理與正正負激勵勵掛鉤會會產(chǎn)生很很多負面面的影響響建立糟糕糕的績效效管理系系統(tǒng)遠比比建立有有效的績績效管理理系統(tǒng)容容易得多多主題索引引績效管理理綜述績效管理理在新經(jīng)經(jīng)濟下的的五大挑挑戰(zhàn)績效管理理的成功功要點組織績效效與崗位位績效實實例分析析績效管理理面臨的的變革動動因知識經(jīng)濟濟和后工工業(yè)社會會來臨客戶需求求瞬息萬萬變技術創(chuàng)新新不斷加加速產(chǎn)品生命命周期不不斷縮短短市場競爭爭日趨激激烈挑戰(zhàn)一：：單一的的財務指指標無法法適應新新競爭環(huán)環(huán)境的要要求問題：傳統(tǒng)的績績效評價價過分偏偏重財務務指標，，古董式式的財務務會計模模式仍在在為信息息時代的的企業(yè)所所采用。。這些指指標只能能報告上上期發(fā)生生的情況況，不能能告訴經(jīng)經(jīng)營者怎怎樣改善善業(yè)績。。實際上上，對新新產(chǎn)品的的開發(fā)、、雇員技技能、顧顧客的忠忠誠程度度、流程程的效率率等因素素進行可可靠的財財務評估估是困難難的。這這種困難難使這些些資產(chǎn)很很可能永永遠無法法在企業(yè)業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)負債表表中獲得得承認。。但是，，正是這這些資產(chǎn)產(chǎn)和能力力，對在在今天及及以后競競爭激烈烈的環(huán)境境中獲得得成功至至關重要要。挑戰(zhàn)一：：單一的的財務指指標無法法適應新新競爭環(huán)環(huán)境的要要求對策：解決這一一問題的的是綜合合平衡計計分卡（（BalancedScorecard）,這這一由由卡普蘭蘭和諾頓頓在1992年年提出的的管理工工具得到到了企業(yè)業(yè)界的廣廣泛認可可。平衡衡計分法法把公司司的長期期戰(zhàn)略與與公司的的短期行行動聯(lián)系系起來，，把遠景景目標轉轉化為一一套系統(tǒng)統(tǒng)的業(yè)績績考核指指標。平衡計分分法使經(jīng)經(jīng)理們從從四個方方面來考考查企業(yè)業(yè)，它為為四個基本問題題提供了了答案：：顧客如何何看我們們？（顧顧客角度度）我們必須須擅長什什么？（（內(nèi)部角角度）我們能否否繼續(xù)提提高并創(chuàng)創(chuàng)造價值值？（創(chuàng)新和和學習角角度）我們怎樣樣滿足股股東？（（財務角角度）挑戰(zhàn)一：：單一的的財務指指標無法法適應新新競爭環(huán)環(huán)境的要要求挑戰(zhàn)一：：單一的的財務指指標無法法適應新新競爭環(huán)環(huán)境的要要求現(xiàn)金流生存各分部的季季度銷售售增長率率和經(jīng)營營收入成功市場份額額和權益益報酬率率繁榮新產(chǎn)品銷銷售所占占百分比比新產(chǎn)品按時交貨貨率（由由顧客評評定）供貨反應應靈敏重要顧客客的購買買份額優(yōu)先供貨貨商財務角度度顧客角度度循環(huán)周期期的成本本報酬率率制造水平平工程效率率設計能力力相對于計計劃的實實際引入入進度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務務角度開發(fā)新一一代產(chǎn)品品所需時時間技術領先先產(chǎn)品成熟熟過程所所需時間間制造學習習占銷售額額8%產(chǎn)產(chǎn)品所占占百分比比產(chǎn)品重心心創(chuàng)新與學學習角度度企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系企業(yè)發(fā)展階段特征對各類業(yè)績評價指標的關注程度財務顧客經(jīng)營員工概念期產(chǎn)品和服務構思弱弱中強中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中企業(yè)規(guī)劃期基礎建設、員工培訓、市場調研、財務經(jīng)營計劃、銷售協(xié)議企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎建設、產(chǎn)品和服務升級成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關注經(jīng)營效率和財務績效衰退期關注經(jīng)營效率和成本降低企業(yè)生命命周期與與業(yè)績評評價指標標體系挑戰(zhàn)二：：傳統(tǒng)指指標忽略略了資本本成本因因素問題：傳統(tǒng)指標標（權益益報酬率率、總資資產(chǎn)報酬酬率、銷銷售凈利利率、每每股收益益）未能能反映資資本凈收收益的狀狀況和資資本運營營的增值值效益。。對會計計利潤的的盲目追追求導致致許多能能提高帳帳面利潤潤卻毀壞壞企業(yè)價價值的管管理行動動，使企企業(yè)錯誤誤地配置置資源。。挑戰(zhàn)二：：傳統(tǒng)指指標忽略略了資本本成本因因素對策：EVA的的出現(xiàn)給給管理學學帶來一一場革命命。EVA是經(jīng)經(jīng)濟增加加值(EconomicValueAdded)的的英文縮縮寫，與與大多數(shù)數(shù)其他度度量指標標的不同同之處在在于，EVA消消除了傳傳統(tǒng)會計計中的扭扭曲，考考慮了帶帶來企業(yè)業(yè)利潤的的所有資資金的成成本，它它等于稅稅后經(jīng)營營利潤再再減去債債務和股股權的成成本。研研發(fā)費用用、品牌牌宣傳等等被會計計準則列列入成本本的項目目，在EVA中中被視為為投資，，這一調調整使企企業(yè)更易易適應新新經(jīng)濟下下的經(jīng)營營環(huán)境。。挑戰(zhàn)二：：傳統(tǒng)指指標忽略略了資本本成本因因素對策：EVA是是唯一可可靠的、、明確的的、無條條件的績績效度量量指標，，它為企企業(yè)內(nèi)部部的每一一個人提提供了一一個共同同的明確確目標，，即盡可可能多地地提高EVA。?？紤]資資金成本本會迫使使管理人人員直接接關注與與庫存、、應收款款以及資資本設備備有關的的成本。?？煽诳煽蓸贰⒗扑幩幍葢糜肊VA的公司司均取得得了超出出行業(yè)其其它公司司的突出出業(yè)績。。EVA在概念念上是簡簡單的，，可將其其恰當?shù)氐厝谌胍灰患夜舅镜墓芾砝硐到y(tǒng)、、激勵制制度和企企業(yè)文化化中，仍仍是一項項富有挑挑戰(zhàn)性的的工作。。挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應供供應鏈管管理的要要求問題：現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績效評評價主要要評價企企業(yè)職能能部門工工作完成成情況，，不能對對企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程進行評評價，更更不能科科學、客客觀地評評價整個個供應鏈鏈的運營營情況。。供應市場采購儲存銷售需求市場企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財務與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)對策：從供應鏈鏈管理的的角度看看，為了了對整個個供應鏈鏈的運行行效果作作出評價價，對供供應鏈內(nèi)內(nèi)企業(yè)與與企業(yè)之之間的合合作關系系作出評評價，企企業(yè)應考考慮在現(xiàn)現(xiàn)有評價價指標基基礎上建建立供應應鏈績效效評價體體系。供應鏈的的績效評評價一般般從三個個方面考考慮：一一是內(nèi)部部績效度度量，二二是外部部績效度度量，三三是供應應鏈綜合合績效度度量。挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應供供應鏈管管理的要要求挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應供供應鏈管管理的要要求內(nèi)部績效效度量內(nèi)部績效效度量主主要是對對供應鏈鏈上的企企業(yè)內(nèi)部部績效進進行評價價。常見見的指標標有：成成本、客客戶服務務、生產(chǎn)產(chǎn)率、質質量等。。外部績效效度量外部績效效度量主主要是對對供應鏈鏈上的企企業(yè)之間間運行狀狀況的評評價。外外部績效效度量的的主要指指標有用用戶滿意意度等。。挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應供供應鏈管管理的要要求綜合供應應鏈績效效度量綜合供應應鏈績效效度量從從總體上上觀察透透視供應應鏈運作作效率。。如果缺缺乏整體體的績效效衡量，，就可能能出現(xiàn)制制造商對對用戶服服務的看看法和決決策與零零售商的的想法完完全背道道而馳的的現(xiàn)象。。綜合供供應鏈績績效的度度量主要要從用戶戶滿意度度、時間間、成本本、資產(chǎn)產(chǎn)等幾個個方面展展開?？冃е钢笜说牡脑O定定不夠夠合理理績效計計劃過過程相相當于于為管管理人人員獎獎勵問問題進進行集集體性性的討討價還還價績效評評價的的公正正難以以得到到員工工的認認同績效與與激勵勵的掛掛鉤尺尺度難難以把把握短期績績效與與績效效持續(xù)續(xù)改進進的矛矛盾挑戰(zhàn)四四：績績效管管理的的實施施困境境績效指指標的的設定定不夠夠合理理指標是是否正正確地地反映映企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略？？戰(zhàn)略應應如何何實施施？戰(zhàn)略目目標應應如何何體現(xiàn)現(xiàn)為具具體的的績效效指標標？如何通通過績績效監(jiān)監(jiān)控指指標對對戰(zhàn)略略進行行及時時調整整？績效指指標的的設定定不夠夠合理理指標是是否進進行了了正確確的分分解？？各個部部門、、各個個崗位位的績績效指指標是是否體體現(xiàn)了了他們們對企企業(yè)目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)所應應承擔擔的責責任？？是否體體現(xiàn)責責權利利的統(tǒng)統(tǒng)一？？是否屬屬于其其可控控的范范圍？？組織體體系、、會計計體系系的限限制績效計計劃過過程相相當于于為管管理人人員獎獎勵問問題進進行集集體性性的討討價還還價溝通是是必要要的溝通過過程往往往演演變?yōu)闉橛憙r價還價價員工傾傾向于于容易易實現(xiàn)現(xiàn)的計計劃績效評評價的的公正正難以以得到到員工工的認認同員工是是否認認為績績效目目標是是公正正的如果員員工未未參與與目標標的設設立過過程，，認同同這些目標標也就就無從從談起起員工是是否認認為績績效評評價的的結果果是公公正的的員工往往往認認為是是經(jīng)理理的主主觀因因素在在起作作用必須承承認并并非所所有的的績效效目標標都可可量化化績效與與激勵勵的掛掛鉤尺尺度難難以把把握一是擔擔心績績效評評價的的公正正性引引發(fā)矛矛盾二是擔擔心過過強的的激勵勵會削削弱團團隊合合作精精神短期績績效與與績效效持續(xù)續(xù)改進進的矛矛盾績效指指標如如何兼兼顧短短期績績效和和長期期績效效績效評評價時時的短短期行行為挑戰(zhàn)五五：績績效信信息的的獲取取難題題問題：：對績效效指標標的全全面、、客觀觀、準準確的的評測測要求求也帶帶來了了績效效信息息的獲獲取難難題。。對策：：信息技技術在在績效效管理理的變變革中中發(fā)揮揮關鍵鍵作用用。通過《《企業(yè)業(yè)管理理績效效監(jiān)控控系統(tǒng)統(tǒng)》監(jiān)監(jiān)控企企業(yè)運運行，，擴展管理能力力，解決集中中與分散間的的矛盾高層管理團隊隊企業(yè)管理績效效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績效效信息的獲取取難題按事實管理按目標管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績效效信息的獲取取難題EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,IndustryBenchmarks什么指標?誰?多少?何時完成?挑戰(zhàn)五：績效效信息的獲取取難題挑戰(zhàn)五：績效效信息的獲取取難題主題索引績效管理綜述述績效管理在新新經(jīng)濟下的五五大挑戰(zhàn)績效管理的成成功要點組織績效與崗崗位績效實例例分析要點一：建立立符合企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的協(xié)調一一致的績效指指標體系企業(yè)的戰(zhàn)略目目標量化為企企業(yè)的績效指指標由企業(yè)的績效效指標出發(fā)，，將績效體系系分解擴展到各部門門和崗位Stages(4)案例：龍滌績效指標體系系示例企業(yè)戰(zhàn)略：成成本領先戰(zhàn)略略戰(zhàn)略目標：““三低一高””生產(chǎn)成本最低低，管理費用最低低，財務和銷售費費用最低，銷售價格最高高戰(zhàn)略目標企業(yè)績效指標生產(chǎn)部門績效指標班組績效指標生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財務和銷售費用最低噸絲財務費用噸絲銷售費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價格最高噸絲銷售平均價一等品率

班組一等品率

案例：龍滌績效指標體系系示例要點二：關注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔輔導績效循環(huán)要點二：關注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效計劃是績績效管理的起起點，員工和和經(jīng)理一同合合作，就員工工將做什么，，需做到什么么程度、為什什么、什么時時候等問題進進行識別、理理解并達成共共識。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔輔導績效循環(huán)要點二：關注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效溝通是在在績效計劃確確定后，確保保雙方全年追追蹤工作進展展情況、將問問題解決在萌萌芽狀態(tài)以及及經(jīng)理和員工工都了解最新新進展的方法法?？冃в媱澘冃贤冃гu價績效診斷與輔輔導績效循環(huán)要點二：關注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效評價是在在績效周期結結束時，經(jīng)理理與員工一同同評價員工在在完成既定工工作目標以及及克服所遇問問題的程序。。為保證績效效評價的客觀觀性，績效評評價要用具體體的數(shù)據(jù)說話話?？冃в媱澘冃贤冃гu價績效診斷與輔輔導績效循環(huán)要點二：關注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效評價的常常用方法有比比較法、行為為法和結果法法等。比較法中所包包含的技術主主要是要求評評價者拿一個個人的績效去去和其他的人人進行比較。。這種方法設設法在同一工工作群體中工工作的所有人人排定一個順順序。要點二：關注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分行為法是一種種試圖對員工工有效完成工工作所必須顯顯示出來的行行為進行界定定的績效管理理方法。這種種方法的主要要內(nèi)容是，首首先利用各種種技術對這些些行為加以界界定，然后要要求管理者對對員工在多大大程度上顯示示出了這些行行為作出評價價。要點二：關注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分結果法注重的的是對目標的的管理以及一一種工作或某某一工作團體體的可衡量性性結果。這種種方法假設，，績效衡量過過程的主觀因因素是可以被被消除掉的，，同時工作的的結果是對一一個人為組織織的有效性所所作出貢獻進進行衡量的最最為接近的指指標。結果法法最常見的應應用就是目標標管理。最有效的績效效評價方法往往往將兩種或或兩種以上的的績效評價方方法結合起來來使用。要點二：關注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分要點二：關注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔輔導績效循環(huán)績效診斷與輔輔導是績效管管理中解決問問題的環(huán)節(jié)，，它們滲透在在績效管理的的各個環(huán)節(jié)之之中?？冃г\診斷是識別引引起個人、部部門甚至整個個組織績效問問題原因的過過程。績效輔輔導是幫助員員工開發(fā)自身身知識和技能能以提高績效效的過程。要點三：建立立信息開放共共享的績效管管理系統(tǒng)績效最好的績績效管理組織織中的經(jīng)理人人員共享績效效信息，以幫幫助他們關注注企業(yè)和個人人的成功。在信息開放共共享的績效管管理系統(tǒng)中，，不僅每個人人可以看到自自己的績效信信息，你的管管理者，你的的同事都能及及時地看到你你的績效表現(xiàn)現(xiàn)。要點四：領導導者的承諾與與支持深刻地認識建建立績效管理理系統(tǒng)的意義和困困難必須具有堅定定的信心和決決心必須具有克服服部門阻力和和文化障礙的技巧巧和勇氣要點五：績效效管理要與激激勵機制掛鉤鉤常見的處理報報酬公式的多多個目標的方方法是為每一一個目標規(guī)定定一個權重。。但更完善的做做法，應該是是除權重處理理外，還要為為最關鍵的幾幾個指標確定定最低臨界水水平。大多數(shù)情況下下，一定要讓讓經(jīng)理人員自自己根據(jù)有關關的績效信息息，決定對下下屬的獎勵程程度案例：湘鋼的績效與激勵勵示例湘鋼的績效管管理體系中明明確了關鍵指指標的最低臨臨界水平。比比如規(guī)定部門門獎金的前提提條件如下：：1、凡未完成成計劃成本（（利潤、費用用及單位否決決指標，下同同）的單位，，否決全部獎獎金。2、發(fā)生工亡亡事故及重大大質量事故，，責任單位免免獎。要點六：盡可可能少的指標標績效評價應當當盡可能采用用量化的指標標體系。硬指標：周轉轉率等軟指標：調查查統(tǒng)計性指標標指標不宜過多多，一般對某某一團隊和個人不不應超過15個要點七：強調調員工參與實施績效管理理的唯一原因因就是為了幫幫助每個人取得成功績效管理的各各個環(huán)節(jié)，都都離不開員工工的參與。與業(yè)務流程重重組配套的績績效管理實施施更多地強調調對員工的授權權，他們真正正對流程的績績效負責要點八：績效效目標要持續(xù)續(xù)改進隨著企業(yè)競爭爭環(huán)境的變化化和戰(zhàn)略的發(fā)發(fā)展，績效目目標也要持續(xù)改進進。企業(yè)應不斷地地評估、改善善其績效指標標體系和用來來收集績效數(shù)據(jù)的的方法。在另一方面，，也要根據(jù)績績效數(shù)據(jù)來評評價和修正企企業(yè)戰(zhàn)略及管理企企業(yè)的方式。。主題索引績效管理綜述述績效管理在新新經(jīng)濟下的五五大挑戰(zhàn)績效管理的成成功要點組織績效與崗崗位績效實例例分析標桿：惠普的績效管理一是組織績效效管理，管理理的對象是公公司績效；二是員工績效效管理，以員員工作為績效效管理對象。?；萜展究冃Ч芾淼臉嫵沙蓸藯U：惠普的績效管理——組織績效指指標員工指標：包括待遇適配配度（OFI，OfferFitIndex））、滿意度（（SAT，Satisfactory）和重要要性（IMT，Importance）并重的的員工滿意度度分析方法。。此外，還還有優(yōu)才流失失率和員工生生產(chǎn)率等因素素，這些因素素看起來無法法衡量，但卻卻可以從平時時的工作中作作出記錄客戶指標：包括市場份額額、老客戶挽挽留率、新客客戶拓展率、、客戶滿意度度和客戶忠誠誠度等幾個因因素；流程指標：流程指標包括括響應周期、、總缺陷率、、成本改進率率和產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期四個因因素；財務指標：包括銷售收入入、經(jīng)營利潤潤和經(jīng)濟附加加值三個因素素。標桿：惠普的績效管理———客戶指標標標桿：惠普績效管理—員員工業(yè)績管理理框架設定業(yè)績目標標制定考核標準準與員工交流溝溝通建立廣泛共識識業(yè)績管理四步步驟積極獎勵先進進果斷處理后進進動態(tài)評估業(yè)績績過程與結果并并重惠普業(yè)績管理理工具箱授權反饋開發(fā)員工技能能和知識糾錯方法實施積極影響響工具教導員工教導員工—GROW標桿：惠普績效管理———員工GROW模型確認員工業(yè)績目標向員工陳述談話的目的制定行動計劃和評審時間與員工一起商討行動計劃制定下一次的評審時間感謝員工并表達你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認事實評估現(xiàn)狀尋找動因描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結論）設身處地傾聽（必要時應做筆記）GWRO案例：長煙部門職責及績績效設計部門部門職責部門評價要點企業(yè)管理部1.負責企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負責方針目標管理工作3.負責企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作---------1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標綜合達標率

----------物資采購部1.負責為編制輔料采購提供基礎數(shù)據(jù)2.負責卷煙材料的采購管理----------1部門其它費用控制額3平均單箱主輔料成本---------人力資源部2.負責人才的招聘及引進工作3.負責崗位績效評價體系的建立4.負責薪酬體系的建立----------2.薪酬結構的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學性

---------案例：長煙崗位職責與績績效的配套設設計崗位職責與績績效設計模板板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領導：上級主管：工作職責關鍵績效指標（KPI）

1、負責制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負責進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案

……

類別評價項目權重評價重點及標準評價等級優(yōu)量好中差定性指標品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂

15完成及時，質量高，可行性強……

定量指標分品牌量價綜合率30實際銷量/計劃指標×當期價格/核定價格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評價周期為一個月。2、定性指標采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關鍵崗位的職能和績效設計類別評價因素定義成績評價質量任務完成結果果正確及時，，與計劃目標標一致。接受受他人幫助的的程度及工作作總結報告的適當當與否教育、指導對部下或后輩輩進行現(xiàn)場教教育指導效果果對部下或后輩輩進行思想工工作，提高他他們的自主管管理意識數(shù)量完成任務的工工作量、期間間、速度及費費用節(jié)約情況況創(chuàng)新、改善對本職工作進進行改進的效效果，積極采采用新思想、、新方法的表表現(xiàn)自我開發(fā)熱情情努力提高自己己的能力，挑挑戰(zhàn)較高目標標，達到自我我開發(fā)目標的的進度工作態(tài)度評價紀律性遵守企業(yè)規(guī)章章制度及生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場紀律，，服從上級的的指示、命令令遵從日常生活活道德標準，，注意禮貌積極性主動參加改善善提案、合理理化建議等活活動，主動承承擔本職外的的任務協(xié)調性對有利于集體體的事，不分分份內(nèi)份外。。集體觀念和和組織觀念責任感不論怎樣困難難都確保完成成任務的精神神，勇于承擔擔自己和部下下工作中的責責任知識勝任本職工作作所需的基礎礎知識、業(yè)務務知識和理論論水平技能完成本職工作作所需的技術術、技巧、業(yè)業(yè)務熟練程度度、經(jīng)驗理解、判斷、、決斷充分認識職務務的意義與價價值，根據(jù)有有關情況和外外部條件分析析問題，判斷斷原因，選用適當當?shù)姆椒?、手手段的能力應用、?guī)劃、、開發(fā)在理解、判斷斷、決斷的基基礎上，具有有預見性，通通過探查、研研究、推理思思考總結歸納具體體對策、方法法的能力表達、交涉、、協(xié)調為順利完成任任務，正確說說明解釋自己己的看法、意意見，說服他他人與自己協(xié)協(xié)作配合，同時維維持良好的同同志關系的能能力指導監(jiān)督按照部下、后后輩的能力和和適應性適當當分配任務，，并在工作中中予以指導幫幫助，同時啟發(fā)其其集體觀念和和勞動熱情的的能力能力評價崗位評價指標標構成——績績、能、德、、勤崗位考評客觀考評反饋原則360°°考考評評差別別原原則則明確確化化公開開化化考評評結結果果一一定定要要反反饋饋給給被被考考評評者者本本人人，，并并進進行行解解釋釋說說明明直接接上上級級、、下下級級、、同同事事、、客客戶戶和和自自評評在工工資資、、晉晉升升、、使使用用等等方方面面體體現(xiàn)現(xiàn)差差別別避免免考考評評標標準準的的掌掌握握上上寬寬嚴嚴不不一一考評評程程序序、、方方法法、、結結果果要要公公開開崗位位評評價價須須遵遵循循的的原原則則崗位位績績效效管管理理的的幾幾種種可可選選方方式式1、、效效果果主主導導型型。?？荚u評的的內(nèi)內(nèi)容容以以考考評評結結果果為為主主，，效效果果主主導導型型著著眼眼于于"干干出出了了什什么么"，，重重點點在在結結果果而而不不是是行行為為。。由由于于它它考考評評的的是是工工作作業(yè)業(yè)績績而而不不是是工工作作效效率率，，所所以以標標準準容容易易制制定定，，并并且且容容易易操操作作。。目目標標管管理理考考評評辦辦法法就就是是該該類類考考評評。。它它具具有有短短期期性性和和表表現(xiàn)現(xiàn)性性的的缺缺點點，，對對具具體體生生產(chǎn)產(chǎn)操操作作的的員員工工較較適適合合，，但但事事務務性性人人員員不不適適合合。。2、、品品質質主主導導型型。?？己撕说牡膬?nèi)內(nèi)容容以以考考評評員員工工在在工工作作中中表表現(xiàn)現(xiàn)出出來來的的品品質質為為主主，，著著眼眼于于"他他怎怎么么干干"，，由由于于其其考考評評需需要要如如忠忠誠誠、、可可靠靠、、主主動動、、有有創(chuàng)創(chuàng)新新、、有有自自信信、、有有協(xié)協(xié)助助精精神神等等，，所所以以很很難難具具體體掌掌握握。。操操作作性性與與效效度度較較差差。。適適合合于于對對員員工工工工作作潛潛力力、、工工作作精精神神及及溝溝通通能能力力的的考考評評。。3、、行行為為主主導導型型。。考核的的內(nèi)容容以考考評員員工的的工作作行為為為主主，著著眼于于"如如何干干""干什什么"，重重在工工作過過程。?？荚u評的標標準容容易確確定，，操作作型強強，適適合于于管理理性、、事務務性工工作的的考評評。級別姓名年齡初評調整職別部門（章）（章）評定因素評定項目獎金考評初評調整提薪考評初評調整特記事項成績評價工作態(tài)度評價能力評價質量數(shù)量教育指導創(chuàng)新改進紀律性協(xié)調性積極性責任心自我開發(fā)考評人審批者（章）知識技能判斷決斷交涉協(xié)調應用開發(fā)指導監(jiān)督崗位績績效考考評表表舉例例（一一）評語S..180以上A..150-179B..90-149C..60-89D..59以下考評合計申請評語評語分分考評合計申請評語評語分分×人事部計入欄獎金提薪最終評語填寫注意點：1評定時，請在應得分數(shù)下畫×，最后將合計分數(shù)填入合計欄2根據(jù)合計分數(shù)確定評語3當初評評語與調整評語不一致時，由雙方協(xié)商確定出一致意見后填入“申請評語”欄4評定中需特殊說明的問題，填入特記事項欄5有×符號的欄目請勿填寫評語的含義：優(yōu)秀－－非常優(yōu)秀毫無過失優(yōu)－－毫無過失良－－符合要求基本滿意可－－最好再努把力劣－－尚需非常努力注：此表為一式兩用，每次考評時，只填寫相應的一側崗位績績效考考評表表舉例例（二二）AQ&問題與交流HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting76HanConsulting謝謝各各位??！9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。01:13:2201:13:2201:1312/14/20221:13:22AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2201:13:2201:13Dec-2214-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。01:13:2201:13:2201:13Wednesday,December14,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2201:13:2201:13:22December14,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。14十十二月20221:13:22上午午01:13:2212月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月221:13上上午午12月月-2201:13December14,202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出