采購與供應中的談判與合同-圖文

★絕密密訓資料★★私自傳播糾責★《采購與供應中的談判與合同》課程代碼:12371密訓預習資料密訓預習資料是根據歷年密訓資料,證書課高頻考點,采購行業(yè)史上經典理論模型提煉而成,終極密訓資料考前1到2周發(fā)放,敬請期待!高頻重點:★次重點:▲其他:未標第一章制訂商業(yè)協議▲2.(1有合同存在嗎?(2協議是法律應當認可和強制實施的嗎?(3各方義務什么時候終止?(4若一方未能履行約定義務,對受害方有什么補救方法?(1服務是無形的;(2服務是可變的;(3服務是“實時”提供的;(4許多服務僅在一些特定地方可實施;(5規(guī)格需要明示對服務的相關問題;(6不易控制。15.(1是否達到協定績效水平的標準;(2對比以前的績效;(3對比其他供應商績效標桿。16.(1幫助識別履約好的供應商;(2建議如何能加強與供應商的關系;(3確保供應商履行合同中的承諾;(4激勵供應商,改進績效水平;(5識別可以進行跟蹤的問題。18.采用★(1改善關于績效問題的溝通;(2對超越規(guī)定績效的激勵;(3支持買方-供應商合作關系;(4改進惡化趨勢;(5聚焦關鍵結果領域;(6界定所分擔的目標;(7減少沖突。19.合同條款包括:▲(12雙方有意使協議具有法律約束力,在商業(yè)背景下,建立法律關系是必須的。7.:★(1對一致內容有不同認識;(2容易對不利條款作出承諾;(3合同條款存在誤解;(4合同因條款錯誤而無效,浪費精力;(5后續(xù)的合同糾紛;(6缺乏衡量合同管理合規(guī)性的書面條款;(7合同授予缺乏透明性。8.“誘導”合同所設計的表述。10.★(1陳述是何時做出的;(2作出陳述后是否將其書面化;(3陳述對接受者的重要性;(4是3供(1向潛在供應商發(fā)送詢價確認書,供應商及時返回;(2進行合同談判、明確條款、達成協議;(3檢查反要約;(4收到商品,蓋上有“依據買方的條款接受”的章。22.《維也納國際貨物銷售公約》:▲制定了兩個基本文件(統(tǒng)一法,解決國際貿易產生的附加法律問題。23.24.(1賣方三個基本責任:交付貨物、交付相關單證、轉移貨物所有權。(2買方兩個責任:按銷售合同所述價格付款,按銷售合同的條款提貨。25.補充的《合同形成統(tǒng)一法26.《國際貿易術語解釋通則》(Incoterms:▲解決國際貿易中的溝通問題。并無哪條法律規(guī)定起草國際商務合同時必須使用Incoterms,買方與供應商可利用合適的術語約束彼此。a.13.微型競爭:★遵循與一般競爭性投標相同的過程。買方為其分訂單規(guī)定標的物及時間限制。(1單獨供應商供貨;(2多個供應商供貨;(3咨詢服務;(4小工程:承包商在一定范圍內提供服務;(5大工程:承包商能在四年期限內在不同地點建設標準建筑單元。15.區(qū)分貨物、服務、工程:★16.17.服務水平協議定義客戶服務水平要求,確保供應商滿足要求。4.5.(12說服;(3讓步;(4逼迫;(5解決問題。6.區(qū)分戰(zhàn)略談判與戰(zhàn)術談判(談判的兩個層次:★(1(27.需求的識別通常來自請購單或新產品。采購的作用是對用戶所識別的需求提出質疑,以確保在商業(yè)上的合理性和增值性,因此需要談判。8.9.對溝通和人際關系(檢驗決策、判斷和沖突解決、收集和傳播信息。21.團隊管理中需要談判的三個背景:22.談判者、合同經理、雙方組織成員、用戶、采購預算持有人/投資人、雙方高級管理層。23.第五章談判結果和方法3★(1夸大初始立場,為預期行動留余地;(2夸大雙方立場間的初始距離,將沖突極端化;(3隱瞞可突出議價立場弱點的信息;(4逼迫對方做出讓步;(5不以讓步作為回報?！?1公開自己的關注點,理解對方需求;(2以合作方式生成方案;(3聚焦相互利益領域;(4通過強調共同解決問題、提供信息或幫助;(5提出和邀請合理的反要約和妥協。11.(1具有優(yōu)異的傾聽技能;(2全局導向或系統(tǒng)化導向,追求整體優(yōu)化;(3豐富或增值思想;(4成熟和自信;(5誠實和信任;(6情商。12.(1存在合作動機和共同目標:(2雙方準備說明需求,以便控制結果;(3雙方對過程、自己解決問題的能力、第三方的幫助感到信心;(4存在信任;(5圍繞談判過程準確交流并愿意提出目(1評價雙方勢力,預測談判結果;(2決定如何使用勢力;(3與外部顧客的關系中,考慮合作是否是持續(xù)的。明智的使用勢力有助于實現成功結果,逼迫性或不公平勢力具有長期負面影響。4.在買方-5.(1是不合法、不道德的;(2其作用一般適得其反,會導致抵抗情緒。6.★(123人珍視的資源的獎勵和控制;(45遵守即采取恐嚇手段。((8.(89.(((((1相互尋求更高的效率和競爭性;(2客戶和供應商共同為將來制訂計劃;(3確定共同目標;(4杜絕供應鏈上的浪費;(5組織間開放透明;(6理解雙方預期并尋求超越;(7平等的合作伙伴關系;(8準備了退出戰(zhàn)略。(1被采購物品的性質和重要性;(2供應商的合作性、績效以及信任程度;(3地理距離;(4供應伙伴的相容性;(5組織和采購職能部門的目標;(6供應市場狀況。16.對組織最有利;給組織帶來潛在風險的供應商;為持續(xù)發(fā)展提供潛力的供應商。(1優(yōu)先考慮事項是獲得最大價值份額時;(2合作性關系費時費力,不具成本效益性;(3長期關系存在風險。公平交易定價。25.談判辨析:▲(1談判是用來修復關系損壞的方法之一;(2關系損害的成因之一。26.27.ADR方案:第七章成本和價格分析(1值;(211.計算運作、產品/服務成本的方法:▲(1(2計算進去。12.為什么決策中邊際成本核算法比吸收成本核算法更有用?★(1邊際成本核算法在可變成本與固定成本間進行區(qū)分比吸收成本和算法更受青睞;(2從決策角度講可變成本總是相關成本,而固定成本經常不具相關性(也包括沉沒成本。15.除基本采購價格,總擁有成本還包括哪些要素?★1.宏觀經濟環(huán)境因素:▲經濟活動的總體水平、“繁榮與蕭條”的影響、政府政策的影響。2.微觀經濟因素:▲買方運營所在的直接商業(yè)領域、行業(yè)和市場。3.采購研究的側重點:★(1234.區(qū)分原始數據與二手數據:★(1手數據的數據庫、利益相關者的營銷和企業(yè)溝通活動、在線市場交易所、咨詢和信息服務、商品交易會、與同行及其他采購人士的非正式溝通和信息交換。(2下:金融貿易或產業(yè)出版物、已公布的經濟指數和商品市場指數、出版的和在線的市場分析報告、公15.波特識別的對一個行業(yè)競爭具有主要影響的5力:(五力分析模型★16.什么情況下,買方勢力強大:★買方相對供應商而言數量少或規(guī)模大;開銷占供應商收入比例高;產品和服務無差異性;潛在的“反向整合”(購買者會擁有或控制他們的供應商。17.什么情況下供應商勢力強大:相對采購企業(yè),數量有限或規(guī)模龐大;替代品少或產品高度差異化;供應產品是買方業(yè)務的重要組成部分;買方轉換成本高;潛在的“正向整合”(供應商擁有或控制買家。18.影響買方的關鍵宏觀因素:▲19.商業(yè)周期的四個主要階段:★(1三點式目標范圍:最有利位置、最低可接受位置、客觀且切合實際的位置。(2肯尼迪目標范圍:必須實現的目標、打算實現的目標、想要實現的目標。(3貝利目標范圍:最低可接受協議、最有利位置或最期望的結果。9./(該原則同樣適用于質量、交貨前置期等任何目標10.區(qū)分談判的立場和利益:★1.2.3.感,使它在硬性議價中處于不利地位。4.(1一個舒適的工作環(huán)境有助于達成協議;(2座位安排和房間布置;(3使用信息和通信設施;(4由談判場所設定的基調:合作性或對抗性、社交性等;(5房間整潔性和質量;(6隔離間、休息間的提供。團隊改善績效和決策;團隊促進協作;團隊促進溝通;團隊激勵個人。7.(1能對談判過程貢獻更廣泛的技術知識及人際技能和方式;(2鼓勵討論和信息共享;(3對結果共擔責任,減少談判者壓力,能更少的采用對抗性方法;(4必要時團隊成員可互相支持并掩蓋錯誤;(5團隊成員在談判中擔任不同角色。8.(9.(((((81.2.★(1肯尼迪:準備;爭論;提議;議價。(2格林哈爾希:準備;建立關系;信息收集;信息使用;結束關系;實施協議。(3貝利:談判前階段;談判或互動階段;談判后跟進。3.4.涉及多個會議的談判過程示意圖:★5.區(qū)分整合性談判會議和分配性談判會議的各個階段:(1(1(215.說服另一方的三個基本方法:★17.★(1為避免被利用,單方面讓步的給予成本和風險須相對較低;解釋做出讓步的動機。(2自己的讓步;成本對己方低的讓步;使人認為你做的每個讓步都是最大的讓步;盡可能少做讓步;使另一方在早期做出微小讓步。3(24.使用問答,以支持信息交流;分段處理復雜的論據;對每一部分的討論進行總結以加強理解;要求反饋;對另一方發(fā)出的語言或非語言信號響應的靈敏性和靈活性;和諧關系的建立;積極的身體語言;節(jié)奏和重點。6.是否能仔細處理我們發(fā)送的調節(jié)買方的響應;需求滿意方法;處理反對意見;結束。18.實現談判結果的道德標準來源:19.區(qū)分操縱性影響和積極性影響:★(1采購與供應中的談判與合同推翻被影響者的利益。在短期內獲得遵守有效，但具有負面影響。（2）積極性影響：顯示你誠實、尊重待人的非操縱性的、說服性的行為。這對建設性、長期性和越來越基于信任的供應鏈而言是很重要的。第十三章1.在成功談判者身上發(fā)現的行為：★談判的溝通技巧（1）談判前計劃：考慮更大范圍的行動結果；關注預期共同點；考慮問題的長期意義；在上下限范圍內設定目標；圍繞問題進行計劃。（2）面對面談判會議：集中注意力；詢問更多問題；總結；對感覺發(fā)表意見；更少使用“刺激語”；更少使用直接的反建議；避免“防御與攻擊的惡性循環(huán)”；強調單個有力證據。（3）談判后跟進：會留出時間反思自己的表現并吸取教訓。2.人格的側重概念：（1）人格特質：按一定方式行事的傾向；（2）人格類型：反映心理偏好的特質模式或群體。沒有一種人格特質或類型比另一種好，各有所長；人格僅僅反映偏好或傾向。3.男女談判者間的區(qū)別：★（1）對他人的理性看法：女人更能認識談判各方間的整體關系，而男人更關注任務目標；（2）對代理的內嵌看法：男人更能將談判視為在一個更廣泛的關系中具有的起點和終點；（3）對能力和價值的信念：女人會較低估計自己的能力；（4）通過授權控制：男人使用權利達到目的，女人尋求各方的授權（傾向整合性方法）；（5）通過對話解決問題：女人可以交互的進行傾聽和做出貢獻，并尋求共同探討；（6）認知和成見：女人作為談判者的負面成見（硬議價）可能限制所期盼的結果。4.供應商關系中，“人的技能”包括：（1）人際交往技能：多人間的互動（和諧關系建設、溝通、沖突管理等）。（2）內心技能：涉及內心過程，包括自我意識、情感管理、自我控制和學習。5.區(qū)別一級人際技能和二級人際技能：★（1）一級技能：觀察、傾聽、提問、建立和諧關系、表達共鳴、自信溝通、反饋；（2）二級技能：應用于特定背景或目的（如談判、影響和說服、沖突管理等）。6.談判中發(fā)生的五類溝通：要約和反要約；關于備選方案的信息；關于結果的信息；社交考慮；關于過程的溝通。7.和諧關系是談判的核心技能，其建立技巧如下：★（1）巧妙“鏡像”他人身體語言；（2）熟悉他人技術詞語的使用，將它們納入意見總結中；（3）熟悉他人經歷和表達事物的主導方式；（4）積極的傾聽別人的談話；（5）找到共同感興趣的題目；（6）記住和使用他人姓名。8.戈爾曼情商五要素：▲自我意識、自我調節(jié)、動機、同理心、社交技能。（對談判者有重要意義）9.希格斯針對采購領域調整情商要素：★自我意識、情感彈性、動機、人際交往敏感性、影響、直覺性、責任心和誠實性。10.阻礙有效傾聽的認知扭曲：★21采購與供應中的談判與合同（1）選擇性傾聽：聽者僅聽他想要或能夠聽到的；（2）適應性傾聽：只聽表面上“合乎”自己經歷、預期的消息，并以此粉飾全部消息。11.三種基本傾聽模式：被動傾聽（未給予關注）；認可（給予關注）；主動傾聽：充分利用語言溝通的反饋潛能。12.（積極）主動傾聽的行為：★建立和諧關系；發(fā)出注意力集中和感興趣的信號；發(fā)出同理心的信號；積極參與該過程；警惕認知偏差；給出鼓勵和澄清的反饋；注意非語言提示和過程。13.有效傾聽者的特點：非語言行為；注意力集中；接受；同理心；探查（建設性的追蹤不明要點）；改述；總結。14.斯蒂爾等人提出了問題的分類：★開放式問題；封閉式問題；探究性問題；多重問題；引導性問題；反思性問題；假設性問題。15.多種類型的非語言“提示”：★身勢語行為；空間關系學；輔助語言；客體語言：個人修飾、衣著、符號標記。16.身體語言的特殊方面：（1）目光接觸；（2）調整身體位置：采取適當位置；（3）非語言鼓勵或勸阻。17.跨文化的談判或國際談判因以下因素變得復雜化：▲談判方式不同；沖突處理方式不同；語言不同；非語言提示的不同。18.霍夫施泰德識別出文化差異的五個維度：★（1）權利距離：社會成員中對不平等權利分配的接受程度；（2）規(guī)避不確定性：社會成員受到多少不確定的和模糊的情形威脅；（3）個人主義與集體主義：關心自己家庭的傾向與為集體利益共同工作的傾向；（4）男性主義與女性主義：堅持男性價值觀為主（贊成分配性談判）；（5）長期導向：對節(jié)儉、堅持不懈的珍視程度。19.談判的哪些方面受到文化差異五維度影響：（1）談判者的選擇；（2）談判議程；（3）談判時間表；（4）談判戰(zhàn)術和風格。20.阿庫夫指出不同文化在談判上的差異：（1）談判步調；（2）談判策略不同；（3）一些國家比其他國家更強調個人關系；（4）一些文化中使用感情被當做是正常的；（5）決策方法上的差異；（6）合同和行政管理因素的差異。21.國際談判背景下，談判者面臨的其他問題：文化沖擊、與自己的老板談判會很難、解決道德問題、在家還是離家。22.概述贊成和反對根據文化差異調整談判方式的理由：★許多人建議在與另一個文化的成員談判時，改變談判行為，以便考慮文化差異。列維奇等人反對這種調整：談判者不能有效的改變自己的風格；即使改變風格也不一定導致好結果；適當調整比全盤接納另一方的方式更有效。斯蒂芬·韋斯表明適當的調整方法取決于談判者對另一文化的熟悉程度：不熟悉另一文化，應使用當地人作為顧問代表我們進行談判；有一定文化了解，可通過調整來適應另一方的行為；熟悉另一文化，可以接受另一個談判者的方法。22采購與供應中的談判與合同第十四章提高談判績效1.區(qū)分構成性和總結性評價：★（1）構成性評價（側重過程）：談判前，檢查所計劃的方法是否能達到期望結果；談判中，強調指出要調整的任何計劃的偏差。（2）總結性評價（側重過程和結果）：目的是為了給將來的談判提取經驗教訓。2.科爾布經驗學習循環(huán)圖：★是一個結構化的思考、學習和提高的簡單工具；一個有影響的模型，可使談判者受益。調整積極實驗：在新情況下運用/檢驗假設行動具體經驗分析反思性觀察抽象概念化/歸納：基于反思的假設3.反思談判績效的其他有用工具：（1）使用個人發(fā)展日記（PDJ）；（2）使用關鍵事件分析；（3）正式的談判后回顧和評價；（4）從談判小組其他成員尋求自己績效的反饋；（5）監(jiān)控談判后的行動。4.斯蒂爾提出的談判評價的四個說服核心：★（1）人：多大程度上展示了價值和對另一方的尊重；溝通如何；行為有多有效；（2）過程：目的和目標合適嗎；計劃充分嗎；開局如何；提問、傾聽、總結的效果；讓步；（3）說服者：戰(zhàn)術運用如何；（4）手法：說服手法使用如何；反擊另一方手法的效果。5.學習需求分析的含義：★學習需求分析是一種結構化方法。（1）測量員工為符合績效目標，需要什么能力；（2）測量員工實際能做什么；（3）識別這兩者之間的差距，作為學習和提高的潛在需要。6.學習和提高談判績效的方法：★（1）在職：在談判實踐中學習、思考；（2）脫產：案例學習、角色扮演及網上學習；（3）正式：有計劃的輔導、談判和影響技能訓練；（4）非正式：閱讀、觀察他人行為；（5）輔導：涉及短期成長關系，由富有經驗的個人提供在職指導，以改進績效；（6）啟導：長期的成長關系，由高級人員擔任教師，幫助學員實現更大的自我意識；（7）經驗學習：是發(fā)展談判等人際技能的關鍵方法，應主動抓住機會進行