某咨詢魯能戰(zhàn)略梳理內部管理診斷報告

魯能積成電子股份有限公司

內部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司魯能積成經過17年的發(fā)展已經初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立魯能積成電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網改造以ES300技術轉讓給東方電子為標志，國內競爭日趨激烈國外競爭者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實驗所1994年成立濟南高新技術開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實驗所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細分市場的選擇準確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產品長期堅持技術方向對計算機技術的超前掌握高素質的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術專家的形象高水平的員工隊伍平臺搭建合理，技術先進,擴展性和兼容性強對電力行業(yè)的熟悉對前沿信息系統(tǒng)的技術動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關系關鍵成功因素核心能力員工認可的關鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運作模式在魯能積成的歷史進程中起著十分重要的推動作用學府文化的特點創(chuàng)業(yè)期的特點強調奉獻和責任

價值取向是希望自己的成果被社會的認可強調人的自覺鼓勵充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務靈活、業(yè)務方向明確強調對客戶的快速反應能力強烈的技術導向每個人都是多面手員工之間的層級關系淡化組織結構扁平化跨部門和層級的協(xié)調多沒有明顯的權責劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機構問題人力配置問題業(yè)務流程問題責任中心界定不清內控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務質量下降員工士氣不高目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預期，并且對公司的管理提出了質疑……員工認為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調整運作思路，造成目前管理的混亂成長期特點初創(chuàng)期組織人員領導技術松散的組織結構,有利于溝通來源單一,凝聚力強靠領導者的權威和個人魅力形成強大的向心力強烈的技術導向市場需求拉動占主導地位規(guī)模擴大、強調專業(yè)化分工來源廣泛個人的權威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導致團體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領導人退位，權利斷層，沒有形成新的核心目標導向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡單,容易控制規(guī)模擴大，層級增加沒有合理授權,管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產生1+1+1>3的效應合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點：魯能電氣的主要特點：需求導向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網方面的經驗技術導向型明顯良好的客戶關系良好的技術平臺長期的行業(yè)運作經驗如何在技術上互補？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強雙方的的信任感？近三分之一的積成人認為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術對積成電子的作用不大問卷調查表明：？部分骨干人員已經流失訪談紀要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內含的機遇對魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨的全球競爭兩網改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實力在不斷增強與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進行徹底的轉變、調整繼續(xù)發(fā)揚學府文化中的精華，并結合成長期和合并后企業(yè)的特點來進行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運作魯能積成目目前急待解解決三個問問題，從而而為公司發(fā)發(fā)展積累必必備的增長長條件公司遠景和和戰(zhàn)略的明明晰，以明明晰未來資資源投入方方向建立適合快快速發(fā)展的的組織結構構和管理機機制，為提提高公司管管理的整體體效率打下下基礎業(yè)務管理的的適當調整整，順暢運運作流程發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務流程導讀建議宏偉的遠景景目標是企企業(yè)實現(xiàn)增增長的首要要條件,但但是魯能積積成沒有建建立明晰的的宏偉遠景景目標宏偉的遠景景目標是為為了…對企業(yè)形成成重大挑戰(zhàn)戰(zhàn)，使之不不滿足于現(xiàn)現(xiàn)狀，從而而確保不斷斷的增長鼓舞凝聚人人心，吸引引人才，使使員工覺得得前景廣闊闊創(chuàng)造大量的的創(chuàng)新機會會，為員工工提供發(fā)展展的平臺形成以業(yè)績績?yōu)橹鲗У牡钠髽I(yè)文化化—大家為為了共同的的理想而奮奮斗提升在外界界的地位什么是好的的遠景目標標？有崇高的意意義—如微微軟公司的的“讓每一一張辦公桌桌上都有一一臺電腦””有比較明確確的，又是是十分具有有挑戰(zhàn)性的的目標—如如市場占有有率和年銷銷售額與利利潤增長率率指標簡潔、容易易對內對外外溝通，盡盡可能做到到人盡皆知知基于對今后后三、五年年及十年的的市場、行行業(yè)與公司司發(fā)展趨向向和理想的的認真考慮慮與分析國內一流的的電氣設備備生產企業(yè)業(yè)和國際一一流電氣公公司的提法法過于模糊糊魯能積成員員工尚不明明確公司的的發(fā)展戰(zhàn)略略一家沒有方方向意識和和連貫一致致經營戰(zhàn)略略的公司，，在激烈競競爭的市場場中，將會會是什么結結局？94%的員員工認為有有必要了解解公司戰(zhàn)略略制定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是一個個系統(tǒng)工程程電力行業(yè)的的發(fā)展現(xiàn)狀狀、發(fā)展?jié)摑摿?、國家家政策、競競爭態(tài)勢、、市場結構構分析相關產業(yè)（（交通、水水利、計算算機、通訊訊等）的市市場規(guī)模、、發(fā)展前景景、國家政政策、競爭爭態(tài)勢、技技術狀況分分析產業(yè)和市場場環(huán)境分析析機會和威脅脅分析優(yōu)勢和劣勢勢分析對比研究戰(zhàn)略制定、、評估、選選擇制定戰(zhàn)略計計劃框架可行計劃制制定實施找出我們目目前所面臨臨的機會和和威脅對相關行業(yè)業(yè)的吸引力力作出初步步分析發(fā)掘未來的的機會從公司的人人力資源、、財務資源源、技術資資源、信息息資源、無無形資源（（品牌、知知名度）的的特點來分分析自身與與機會的匹匹配能力在目前行業(yè)業(yè)和未來要要的機會領領域中競爭爭對手和公公司的優(yōu)劣劣勢比較對機會領域域中的成功功企業(yè)進行行剖析，分分析其成功功的背景和和關鍵因素素確立戰(zhàn)略重重點確立戰(zhàn)略方方式對所選戰(zhàn)略略進行評價價和修正組織結構調調整公司資源的的重新配置置研發(fā)部門的的技術研究究市場營銷策策略人力資源策策略生產運營策策略倡導戰(zhàn)略思思維執(zhí)行戰(zhàn)略計計劃組織實施計計劃來源：北大大縱橫多年年的管理咨咨詢經驗未來魯能積積成的戰(zhàn)略略制定要結結合自身的的資源特點點來分析魯能積成的的資源和能能力財務資源目前的財務務狀況尚不不能滿足公公司大規(guī)模模擴張的需需要隱性資源形成了行業(yè)業(yè)內良好的的品牌形象象和客戶關關系，但是是由于服務務反應的不不及時和技技術人員素素質的參差差不齊，服服務質量正正在下降技術資源在平臺開發(fā)發(fā)上積累了了自己的優(yōu)優(yōu)勢，但目目前這種優(yōu)優(yōu)勢正在逐逐步弱化人力資源積累了具有有一定行業(yè)業(yè)經驗和技技術的高素素質人才，，但是缺乏乏關鍵的技技術帶頭人人，人才現(xiàn)現(xiàn)狀不能滿滿足公司快快速發(fā)展的的需求導讀法人治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務流程建議董事會未能能及時行使使職權，導導致目前的的總經理職職責不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事長副董事長董事會魯能積成電電子股份有有限公司章章程規(guī)定第一百二十十五條：有有下列情形形之一的，，董事長應應在30個個工作日內內召開臨時時董事會會會議（一）董事長長認為必要要時（二）三分分之一以上上的董事聯(lián)聯(lián)名提議時時（三）監(jiān)事事會提議時時（四）經理理提議時第一百二十十六條：如如有第一百百二十五條條第（二））、（三））、（四））規(guī)定的情情形，董事事長不能履履行職責時時，應當指指定一名副副董事長或或一名董事事代其召集集臨時董事事會會議；；董事長無無故不履行行職責，也也未指定具具體人員代代其行使職職責的，可可以由副董董事長或者者二分之一一以上的董董事共同推推舉一名董董事負責召召集會議。。第一百二十十三條：董董事長不能能履行職權權時，董事事長應該指指定副董事事長代行其其職權第一百二十十四條：董董事會每年年至少召開開兩次會議議，由董事事長召集第一百二十十八條：董董事會會議議應當由二二分之一以以上的董事事出席方可可舉行，董董事會的決決議應該經經全體董事事的過半數(shù)數(shù)通過按照公司章章程總經理理是經營上上的最高決決策者，但但是實際中中的制衡過過多授權負責董事會總經理召集股東大大會，執(zhí)行行股東大會會決議重要管理人人員的聘任任與解聘制定公司預預算、決算算方案制定公司章章程的修改改方案決定公司組組織機構的的設置董事長主持股東大大會，召集集、主持董董事會會議議代表董事會會督促、檢檢查董事會會決議的實實施情況簽署董事會會重要文件件和其他由由公司法定定代表人簽簽署的文件件實施董事會會決議、公公司年度計計劃和投資資方案主持公司正正常的生產產經營和管管理工作，，并向董事事會報告向董事會或或監(jiān)事會報報告重大合合同的簽定定和執(zhí)行情情況、資金金運用和盈盈虧情況提請聘任或或者解聘公公司副總經經理、財務務總監(jiān)、營營銷總監(jiān)副總經理以以下的管理理者由總經經理全權聘聘任或者解解聘總經理的財財務權限不不明晰，人人事權利小小實際情況授權負責調查發(fā)現(xiàn)：：大多數(shù)員員工普遍對對公司治理理結構現(xiàn)狀狀感到擔憂憂有77.91%的員員工認為總總經理應該該對董事會會負責，而而不是對董董事長或副副董事長個個人負責，，而在中層層以上人員員中，這一一比例為83.3%；有60.64%的員員工認為專專家委員會會不應該直直接制定和和執(zhí)行決策策；只有12.45%的的人認為董董事長可以以直接向總總經理分派派任務；只有5.62%的人人認為副董董事長可以以直接向總總經理分派派任務；認為監(jiān)事長長可以直接接向總經理理分派任務務的只有2.01%；調查問卷顯顯示：導讀法人治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務流程建議魯能積成處處于集體化化階段，特特別需要加加強計劃和和控制創(chuàng)造性指明方向內部資源增增加提高團隊工工作危機：需要領導危機：需要加強計計劃和控制制危機：需要解決官官僚作風危機：需要恢復活活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段段規(guī)范化階段段精細化階段段目前，魯能能積成在計計劃的三個個層面都存存在不同程程度的欠缺缺經營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關系企業(yè)全全局的、為為企業(yè)設立立總體目標標、確立企企業(yè)地位的的籌劃定義從企業(yè)目前前面對的環(huán)環(huán)境和擁有有的資源出出發(fā)，規(guī)定定對戰(zhàn)略計計劃的落實實措施企業(yè)內部各各部門為實實現(xiàn)經營計計劃而規(guī)定定的實施細細節(jié)全局性的，，涉及企業(yè)的內外部計劃期間長，通常為5年以上上通常為1年年或5年以以下不超過1年年側重關注本企業(yè)內部經營企業(yè)內部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解解戰(zhàn)略計劃劃，使之能能貫徹執(zhí)行行明晰各職能能、作業(yè)部部門任務、、職責涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失導向性存在在一定偏差差計劃混亂首先，魯能能積成的戰(zhàn)戰(zhàn)略部門職職能薄弱，，總經理和和董事會也也無暇考慮慮公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃問問題批準公司的的中長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的職責但目前董事事會尚無細細致研討魯魯能積成的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃對經濟環(huán)境境和技術環(huán)環(huán)境的分析析不夠行業(yè)信息搜搜集（包括括競爭對手手、政策法法規(guī)、客戶戶需求、技技術發(fā)展趨趨勢等）不不全面對新興行業(yè)業(yè)和相關行行業(yè)的信息息搜集基本本沒有缺乏從事企企業(yè)戰(zhàn)略研研究的關鍵鍵人員董事會總經理財務部企劃部財務總監(jiān)其他部門問題財務部在投投資、財務務和預算方方面的職能能匱乏，無無法對戰(zhàn)略略計劃的制制定提供支支持分身乏術，，沒有時間間和經歷去去考慮戰(zhàn)略略問題其次，公司司的經營計計劃制定重重視財務業(yè)業(yè)績指標，，在核心能能力的建設設上考慮不不多利潤率合同達成率銷售收入產品質量核心能力指指標財務性指標標技術地位客戶服務人員素質能力一些賴以自自豪的核心心能力面臨臨著喪失的的風險導致在發(fā)展展中無明確確的方向，，以眼前業(yè)業(yè)務為導向向，短期行行為重財務我們應向股股東和員工工們展示什什么？學習與成長長如何保持和和提高能力力?客戶向客戶展示示什么?內部經營過過程哪些業(yè)務過過程我們應應該建立優(yōu)勢勢?目標近期財務指指標相對比比較重視，，但計劃執(zhí)執(zhí)行約束不不強業(yè)務流程不不規(guī)范，操操作的隨意意性強沒有重視員員工的提高高，人力資資源處于過過度使用狀狀態(tài)客戶的合同同成為追求求的最終目目標客戶的的滿意度下下降最終，作業(yè)業(yè)計劃中各各環(huán)節(jié)的銜銜接度低，，沒有形成成統(tǒng)一的計計劃，忽視視了質量成成本和內部部協(xié)調成本本銷售計劃與與采購計劃劃、生產計計劃、工程程計劃銜接接不好魯能積積成沒沒有在在柔性性、客客戶定定制和和成本本之間間尋找找到一一個好好的平平衡點點，忽忽視了了質量量成本本和內內部協(xié)協(xié)調成成本作業(yè)計計劃銷售計計劃供應計計劃生產計計劃工程計計劃質量成成本預防成成本鑒定成成本內部缺缺陷成成本外部缺缺陷成成本物料檢檢驗可靠性性檢驗驗維護件件客戶投投訴上門維維修調試成成本返工成成本延期成成本評審成成本培訓成成本導讀法人治治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務流流程建議目前，，高層層管理理者中中存在在著一一些問問題………員工對對高層層管理理者的的判斷斷很多成成功企企業(yè)的的經驗驗表明明企業(yè)業(yè)中必必然有有一個個核心心，而而且只只有一一個核核心公司內部外部環(huán)環(huán)境通用電電氣的的韋爾爾奇、、海爾爾的張張瑞敏敏、長長虹的的倪潤潤峰等等都說說明一一個成成功的的企業(yè)業(yè)必然然會有有一個個核心心核心一般員工部長副總副總一般員工部長主任主任部長總經理理的重重要職職責應應該是是………職能具體工工作公司的的總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃公司的的經營營策略略制訂訂，完完成年年度經經營目目標外部溝溝通交交流建設高高效的的組織織團隊隊回顧、、評價價、調調整公公司的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃發(fā)掘未未來的的公司司發(fā)展展機會會制定公公司年年度經經營計計劃，，并進進行計計劃分分解對經營營計劃劃的實實施情情況進進行監(jiān)監(jiān)督、、控制制與外部部公眾眾的聯(lián)聯(lián)絡和和溝通通與董事事會的的匯報報和溝溝通副總經經理、、直接接下屬屬職能能部門門負責責人的的選擇擇和考考評主持、、推動動關鍵鍵管理理流程程和規(guī)規(guī)章制制度教練、、指導導選擇擇人才才企業(yè)文文化的的塑造造和強強化35%25%10%30%建議的的時間間分配配總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃經營計計劃制制定、、分解解、控控制建設高高效的的組織織團隊隊外部溝溝通交交流但是，，目前前總經經理沒沒有充充分授授權，，呈現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略、經經營、、作業(yè)業(yè)三層層次全全方位位的承承擔現(xiàn)現(xiàn)象，，職責責界定定重點點不突突出，，在具具體事事物上上分散散太多多的經經歷總經理副總營銷總監(jiān)副總財務總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經營職能質管部生產部財務部客服中心市場部研發(fā)中心人力資源部供應部企劃部經理辦同時，，高層層管理理者在在生產產運作作職能能上的的分工工也不不合理理，造造成協(xié)協(xié)調成成本增增加生產部部和供供應部部由不不同的的高層層管理理，經經常出出現(xiàn)跨跨級協(xié)協(xié)調的的現(xiàn)象象，造造成內內部協(xié)協(xié)調成成本增增加副總經理生產部、質管部總經理供應部副總經理客服中心運作管理有的副副總分分擔兩兩個工工作內內容和和工作作方式式截然然不同同的部部門，，精力力過多多分散散工程服服務行政？成本中中心外向型型，面面向客客戶的的技術術性和和協(xié)調調性工工作費用中中心后勤部部門，，內向向性工工作，，大量量的煩煩瑣性性事務務副總客服經理辦辦公室室副總的的考核核也模模糊，，沒有有根據(jù)據(jù)業(yè)績績、領領導素素質和和個人人品格格的綜綜合考考核業(yè)績表表現(xiàn)客觀數(shù)數(shù)據(jù)指指標領導素素質主觀軟軟指標標個人品品德主觀軟軟指標標潛能/素質質績效表表現(xiàn)任免/提拔拔收入分分配方方案固定工資利潤分紅獎金收入副總的的考核核股票、、期權部分副副總和和總監(jiān)監(jiān)的收收入還還沒有有納入入魯能能積成成的薪薪酬體體系，，激勵勵作用用不能能有效效發(fā)揮揮薪酬構構成收入名名稱頻率決定因因素變動方方式獎金利潤分分紅基本工工資、、福利利年終年終每月是否達達到年年初制制定的的指標標公司是是否完完成利利潤指指標崗位級級別職稱、、專業(yè)業(yè)生涯涯長短短等達到底底線要要求之之后由由業(yè)績績指標標確定定根據(jù)公公司業(yè)業(yè)績決決定相對固固定，，在年年度內內無變變化股票、、股票票期權權非定時時承擔的的責任任和關鍵業(yè)業(yè)績根據(jù)公公司業(yè)業(yè)績和和個人人業(yè)績績決定定導讀法人治治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務流流程建議部分部部門的的管理理幅度度過大大或過過小，，不能能對下下屬進進行有有效監(jiān)監(jiān)督或或出現(xiàn)現(xiàn)職位位虛設設魯能積積成的的管理理幅度度通用管管理原原則一一般認認為管管理者者的管管理幅幅度不不宜超超過6人，，管理理幅度度過大大等于于沒有有管理理!同同時，，也不不能少少于兩兩人，，否則則等于于職位位虛設設！管理幅幅度：：一個個管理理者能能夠有有效地地指揮揮下屬屬的個個數(shù)財務總總監(jiān)會計主主管總經理理副總副總副總市場總總監(jiān)財務總總監(jiān)企劃部部人力資資源部部供應部部8個人人匯報報1個人人匯報報研發(fā)中中心副副總副主任任副主任任部長項目經經理部長項目經經理10個個人匯匯報多頭指指揮和和越級級匯報報造成成指揮揮系統(tǒng)統(tǒng)的失失靈董事會總經理副總經理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常常的的指指揮揮系系統(tǒng)統(tǒng)魯能能積積成成的的指指揮揮系系統(tǒng)統(tǒng)董事事會會總經經理理副總總經經理理中層層管管理理者者一般般員員工工監(jiān)事事會會越級級指指揮揮越級級匯匯報報重要要原原則則上級級對對下下級級只只能能越越級級檢檢查查不不能能越越級級指指揮揮。。下級級對對上上級級不不能能越越級級報報告告，，只只能能越越級級申申訴訴造成成企企業(yè)業(yè)管管理理指指揮揮系系統(tǒng)統(tǒng)失失靈靈降低低了了上上級級的的威威信信損害害了了管管理理者者在在員員工工中中的的整整體體形形象象日常常管管理理中中，，一一半半以以上上的的人人認認為為上上下下級級的的指指令令和和匯匯報報存存在在越越級級現(xiàn)現(xiàn)象象接近近一一半半的的人人在在日日常常工工作作中中接接受受多多頭頭指指揮揮一人人在在兩兩個個部部門門兼兼職職的的情情況況比比較較多多見見，，雙雙重重職職責責造造成成多多頭頭指指揮揮和和考考核核困困難難每個個人人只只能能有有一一個個直直接接上上級級，，否否則則會會出出現(xiàn)現(xiàn)多多頭頭指指揮揮的的問問題題，，造造成成難難以以考考核核，，或或者者下下級級的的無無所所適適從從市場部客服中心研發(fā)中心經理辦公室中心生產部職責責、、權權限限不不明明確確導導致致部部門門和和員員工工處處于于一一種種茫茫然然狀狀態(tài)態(tài)四分分之之一一的的員員工工對對自自己己的的職職責責和和權權利利不不明明確確部分分部部門門的的職職責責劃劃分分只只是是依依據(jù)據(jù)部部門門管管理理者者個個人人能能力力調調配配，，沒沒有有考考慮慮到到工工作作和和崗崗位位需需要要工作作崗位位人要求求設設崗崗要求求人人的的素素質質勝任任工工作作不稱稱職職，，工工作作無無法法完完成成成為為冗冗員員因人人設設崗崗正常常的的崗崗位位設設置置和和人人員員安安排排不正正常常的的崗崗位位設設置置和和人人員員安安排排職能能專專業(yè)業(yè)化化服服務務支支持持弱弱，，對對相相關關業(yè)業(yè)務務部部門門指指導導能能力力弱弱七個個技技術術部部門門匯匯報報關關系系模模糊糊，，定定位位不不明明，，無無法法進進行行有有效效考考核核研發(fā)發(fā)中中心心系統(tǒng)統(tǒng)軟軟件件技技術術部部應用用軟軟件件技技術術部部廠站站技技術術部部硬件件技技術術部部客戶戶服服務務中中心心結構構設設計計室室配網網技技術術部部網絡絡技技術術部部在企企業(yè)業(yè)經經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的總總體體框框架架下下，，決決定定如如何何通通過過研發(fā)發(fā)活活動動來支支持持企企業(yè)業(yè)完完成成整整體體發(fā)發(fā)展展目目標標在企企業(yè)業(yè)經經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的總總體體框框架架下下，，決決定定如如何何通通過過運作作活活動動來達達到到企企業(yè)業(yè)的的整整體體經經營營目目標標專家家委委員員會會作作為為一一種種正正式式的的參參謀謀部部門門，，匯匯報報關關系系不不明明確確股東東大大會會董事事會會總經經理理專家家委委員員會會監(jiān)事事會會討論論和和確確定定公公司司技技術術發(fā)發(fā)展展方方向向重大大項項目目的的評評審審既不不依依附附董董事事會會，，也也不不接接受受總總經經理理的的領領導導，，處處于于一一種種責責任任真真空空地地帶帶主要要職責責任何何部部門門都都要要有有一一種種依依附附關關系系，，不不在在組組織織結結構構圖圖內內卻卻對對企企業(yè)業(yè)的的運運作作施施加加影影響響是是不不健健康康的的表表現(xiàn)現(xiàn)組織織中中非非正正式式群群體體的的優(yōu)優(yōu)點點沒沒有有體體現(xiàn)現(xiàn)出出來來，，反反而而對對組組織織績績效效存存在在著著負負面面影影響響董事事會會總經經理理副總總經經理理部門門副總總經經理理部門門部門門監(jiān)事事會會非正正式式團團體體不同階段進公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學校背景老領導和新領導非正正式式組組織織的的缺缺點點：：影響響組組織織的的和和諧諧氣氣氛氛對組組織織的的強強行行割割裂裂式式的的劃劃分分，，嚴嚴重重影影響響到到組組織織績績效效擾亂正正常的的溝通通渠道道非正式式組織織的優(yōu)優(yōu)點：：提高工工作滿滿意度度彌補正正式溝溝通的的不足足與組織織目標標一致致時提提高效效率24.5%的人人認為為在評評定一一個人人的地地位時時，他他現(xiàn)在在擔任任什么么職務務并不不重要要，重重要的的是他他在積積成電電子創(chuàng)創(chuàng)業(yè)團團隊中中的排排位19.28%的的員工工認為為哪個個學校校畢業(yè)業(yè)對能能否得得到重重視有有很大大關系系問卷顯顯示：：沒有形形成““不管管來源源、背背景如如何，，我們們都是是魯能能積成成人員員””“都都是一一家人人”的的共共識導讀法人治治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務流流程建議上下級級部門門之間間溝通通效果果差，，沒有有養(yǎng)成成鼓勵勵員工工提合合理化化建議議的氛氛圍層級溝溝通副總經經理、、主管管一般員員工總經理理只有不不到四四分之之一的的人可可以經經常地充分分地使使用自自己的的建議議權部門間間的橫橫向溝溝通效效果不不盡人人意部門溝溝通生產部技術部供應部市場部客服中心職能部門研發(fā)中中心不不了解解市場場部所所掌握握的市市場最最新動動態(tài)；；市場不不知研研發(fā)部部的研研究方方向和和進程程客服中中心沒沒有及及時向向市場場部提提供工工程進進程和和客戶戶意見見的處處理情情況，，造成成市場場人員員的被被動，，對公公司聲聲譽產產生不不利影影響市場部部沒有有給客客服中中心提提供客客戶的的詳細細資料料外部部協(xié)調調成本本加大大市場部部研發(fā)中中心客服中中心供應部部門生產部部門供應部部門沒沒有及及時把把供貨貨情況況反應應給客客服和和生產產部門門，造造成工工期拖拖延客服和和生產產部門門的計計劃變變化不不能及及時傳傳遞到到供應應部，，造成成采購購不及及時反應最最強烈烈的是是供應應部門門流程中中部門門任務務界定定不清清，導導致責責任推推委？一半的的員工工認為為相關關部門門間的的責任任界定定不是是非常常明確確客戶抱抱怨、、投訴訴產品沒沒市場場供貨不不及時時不能及及時完完成合合同市場部部門客服部部門生產部部門推委地地帶推委地地帶職責明明確職責明明確職責明明確供應部部門推委地地帶職責明明確推委地地帶職責明明確研發(fā)部部門橫向協(xié)協(xié)調———部部門對對口人人員協(xié)協(xié)調不不力，，信息息傳遞遞慢一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門部門間間對口口人員員協(xié)調調不力力導致致橫向向聯(lián)系系常處處于倒倒U字字形溝溝通模模式被調查查員工工中的的50%會會在協(xié)協(xié)調相相關部部門事事務時時向自自己的的上級級反映映導讀法人治治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務流流程建議公司對對各個個中心心無系系統(tǒng)的的監(jiān)督督、控控制體體系，，控制制乏力力成本中中心費用中中心收入中中心缺乏成成本預預算、、實際際執(zhí)行行指標標的對對照考考核缺少季季度、、半年年考核核疏忽費費用的的控制制考核核缺少季季度、、半年年考核核匱乏收收入實實現(xiàn)的的保障障性考考核指指標缺少季季度、、半年年考核核上下級級之間間缺乏乏管理理控制制，經經常導導致計計劃的的延誤誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋上級領導為下屬推薦的的目標下級人員目標的初步說明下級人員的目標、計劃下級人員正進行的業(yè)績上級領導人定期檢查進度正確的衡量標準和上級領導人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的資源相互一致反復循環(huán)新的計劃上級下級管理過過程一一定要要形成成一個個閉環(huán)環(huán)日常管管理中中上級級的任任務下下達后后沒有有及時時檢查查和反反饋，，時間間觀念念不強強四分之之一的的員工工認為為公司司的時時間觀觀念差差，六六分之之一的的員工工認為為領導導經常常交代代一些些事情情后，，卻不不問結結果導讀發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務流流程建議主業(yè)務務流程程客戶市場部部研發(fā)中中心客服中中心供應部部質管部部生產部部應標合同評評審合同評評審合同評評審合同評評審合同評評審競標中標簽合同同合同分分解工程設設計材料清清單核對倉倉庫存存量供應計計劃簽訂合合同采購入庫配料/領料料生產計計劃材料清清單生產/組裝裝調試檢驗用戶培培訓現(xiàn)場安安裝現(xiàn)場調調試發(fā)貨包裝入入庫流程結結束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需需求驗收N現(xiàn)場維維護維護件件發(fā)放放遠程電電話解解決客戶滿滿意N運行Y協(xié)助調調試客戶投投訴Y棄標財務部部備案備案付款合同評評審N入廠檢檢驗有時發(fā)發(fā)現(xiàn)庫庫存沒沒貨？？不知道道貨發(fā)發(fā)往哪哪里？？合同的的質量量直接接影響響到交交貨期期和成成本各部門門之間間的計計劃和和協(xié)調調影響響到交交貨期期和成成本，，三級級部門門能協(xié)協(xié)調好好二級級部門門的工工作嗎嗎？市場部部和客客服中中心的的接口口不暢暢造成成客戶戶反應應不及及時，，服務務質量量下降降服務質質量下下降的的原因因除了了人手手問題題，哪哪些是是由于于我們們自身身的效效率和和流程程中出出現(xiàn)了了問題題？？？？工程人人員效效率？？滿足生生產和和工程程計劃劃第一一，還還是降降低成成本第第一？？生產流流程客戶市場部部研發(fā)中中心客服中中心供應部部質管部部生產部部財務部部工程研研發(fā)需求合同分分解核對倉倉庫存存量生產計計劃生產材材料清清單工程設設計工程材材料清清單確立研研發(fā)課課題落實開開發(fā)任任務開發(fā)測試發(fā)布新新版產品定定型現(xiàn)場維維護維護件件發(fā)放放遠程電電話解解決包裝入入庫用戶培培訓現(xiàn)場安安裝終檢采購計計劃外協(xié)采購簽訂合合同入庫配料/領料料整機生生產備案整件生生產裝配調試檢檢驗生產調試機考檢驗校校準客戶投投訴客戶滿滿意流程結結束入廠檢檢驗備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN質檢Y驗收運行YNY合同現(xiàn)場調調試質檢人人員大大多兼兼職，，影響響了客客觀性性，質質檢變變成了了“自自檢””供應不不及時時，影影響生生產基礎性性研究究流程程市場研發(fā)中中心技術專專家委委員會會經理辦辦公會會總經理理董事事會信息整整理分分析新技術術預研研建議議立項批準批準立項可行性性分析析轉入新新產品品開發(fā)發(fā)YNYN研究開開發(fā)資料來來源：：北大大縱橫橫訪談談分析析成立新新技術術研究究小組組評定評定評審評定市場需需求信息收收集技術發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃NNNYYYNY重新開開題立立項評定市場部部和研研發(fā)部部門沒沒有形形成良良好的的接口口，市市場部部對信信息的的搜集集整理理職能能薄弱弱缺乏規(guī)規(guī)劃研發(fā)中中心自自身信信息收收集薄薄弱無權威威專家家把關關新產品品開發(fā)發(fā)流程程研發(fā)中中心經理辦辦公會會供應、、生產產部基礎性性研究究新產品品開發(fā)發(fā)立項項方案設設計技術設設計樣品設設計批量生生產產品成成型NYYN是否技技術問問題資料來來源：：北大大縱橫橫訪談談分析析研發(fā)中中心專家委委員會會質管部部客戶檢驗試用評審評審小批試試制YNNYNY檢驗NY客服中中心N用戶培培訓現(xiàn)場維維護維護件件發(fā)放放遠程電電話解解決現(xiàn)場安安裝發(fā)貨客戶滿滿意N運行驗收YY是否技技術問問題NY現(xiàn)場調調試新來的的技術術人員員對工工程和和生產產知識識不熟熟悉，，設計計結果果有效效性欠欠缺研發(fā)項項目過過程中中成本本、質質量、、時間間管理理控制制不足足過程文文件無無人監(jiān)監(jiān)督編編寫、、收集集合同開開發(fā)流流程客戶市場部部客服中中心研發(fā)中中心臨時評評審委委員會會生產部部立項方案設設計技術設設計樣品設設計評審發(fā)貨簽訂合合同NYNNY資料來來源：：北大大縱橫橫訪談談分析析特別需需求質管部部流程結結束供應部部合同分分解工程設設計工程開開發(fā)Y生產質檢現(xiàn)場安安裝N現(xiàn)場維維護維護件件發(fā)放放遠程電電話解解決客戶滿滿意客戶投投訴N運行驗收Y采購生產計計劃采購計計劃材料清清單核對庫庫存現(xiàn)場調調試質量計計劃階段報報告培訓合同的的質量量直接接影響響到交交貨期期和成成本，，在定定制化化生產產和綜綜合成成本的的平衡衡上欠欠缺綜綜合考考慮客戶業(yè)務員員市場本本部客服中中心經理辦辦公會會營銷流流程研發(fā)中中心供應、、生產產、質質管需求市場信信息搜搜集公司銷銷售計計劃廣告宣宣傳審批業(yè)務員員計劃劃收標發(fā)標售前支支持制作標標書標書評評審競標標書定定稿中標商務談談判協(xié)調合合同運運作組織采采購安排生生產質檢發(fā)貨退標現(xiàn)場調調試遠程電電話解解決維護件件發(fā)放放現(xiàn)場維維護驗收客戶滿滿意接受投投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標書評評審標書評評審計劃投訴運行現(xiàn)場安安裝用戶培培訓合同評評審NNNYY合同評評審合同評評審合同草草案Y簽訂合合同營銷流流程業(yè)務員員對客客戶的的需求求把握握不足足，售售前支支持弱弱回款控控制不不夠營銷職職能薄薄弱導讀發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務流流程建議建議之之一：：加強強基礎礎管理理和組組織工工作自上而而下的的戰(zhàn)略略明晰晰明晰法法人治治理結結構，，總經經理對對公司司擁有有經營營決策策權，，并對對經營營結果果負責責重塑企企業(yè)文文化，，并通通過企企業(yè)文文化信信任感感和凝凝聚力力合理授授權，，總經經理從從日常常的作作業(yè)層層面抽抽身出出來，，把主主要經經歷放放在公公司的的整體體發(fā)展展的決決策上上明晰高高層管管理者者之間間的職職責和和各部部門的的職責責建立職職責明明確的的正