某咨詢魯能戰(zhàn)略梳理內(nèi)部管理診斷報告

魯能積成電子股份有限公司

內(nèi)部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司魯能積成經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立魯能積成電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國內(nèi)競爭日趨激烈國外競爭者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場的選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品長期堅(jiān)持技術(shù)方向?qū)τ嬎銠C(jī)技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊(duì)伍平臺搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對電力行業(yè)的熟悉對前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在魯能積成的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動作用學(xué)府文化的特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任

價值取向是希望自己的成果被社會的認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人的自覺鼓勵充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對客戶的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向每個人都是多面手員工之間的層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機(jī)構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問題的焦點(diǎn)集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂成長期特點(diǎn)初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來源單一,凝聚力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個人魅力形成強(qiáng)大的向心力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向市場需求拉動占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡單,容易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機(jī)遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點(diǎn)：魯能電氣的主要特點(diǎn)：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺長期的行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)如何在技術(shù)上互補(bǔ)？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強(qiáng)雙方的的信任感？近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實(shí)力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點(diǎn)來進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作魯能積成目目前急待解解決三個問問題，從而而為公司發(fā)發(fā)展積累必必備的增長長條件公司遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略的明明晰，以明明晰未來資資源投入方方向建立適合快快速發(fā)展的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管理機(jī)機(jī)制，為提提高公司管管理的整體體效率打下下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的的適當(dāng)調(diào)整整，順暢運(yùn)運(yùn)作流程發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議宏偉的遠(yuǎn)景景目標(biāo)是企企業(yè)實(shí)現(xiàn)增增長的首要要條件,但但是魯能積積成沒有建建立明晰的的宏偉遠(yuǎn)景景目標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景景目標(biāo)是為為了…對企業(yè)形成成重大挑戰(zhàn)戰(zhàn)，使之不不滿足于現(xiàn)現(xiàn)狀，從而而確保不斷斷的增長鼓舞凝聚人人心，吸引引人才，使使員工覺得得前景廣闊闊創(chuàng)造大量的的創(chuàng)新機(jī)會會，為員工工提供發(fā)展展的平臺形成以業(yè)績績?yōu)橹鲗?dǎo)的的企業(yè)文化化—大家為為了共同的的理想而奮奮斗提升在外界界的地位什么是好的的遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)？有崇高的意意義—如微微軟公司的的“讓每一一張辦公桌桌上都有一一臺電腦””有比較明確確的，又是是十分具有有挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)—如如市場占有有率和年銷銷售額與利利潤增長率率指標(biāo)簡潔、容易易對內(nèi)對外外溝通，盡盡可能做到到人盡皆知知基于對今后后三、五年年及十年的的市場、行行業(yè)與公司司發(fā)展趨向向和理想的的認(rèn)真考慮慮與分析國內(nèi)一流的的電氣設(shè)備備生產(chǎn)企業(yè)業(yè)和國際一一流電氣公公司的提法法過于模糊糊魯能積成員員工尚不明明確公司的的發(fā)展戰(zhàn)略略一家沒有方方向意識和和連貫一致致經(jīng)營戰(zhàn)略略的公司，，在激烈競競爭的市場場中，將會會是什么結(jié)結(jié)局？94%的員員工認(rèn)為有有必要了解解公司戰(zhàn)略略制定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是一個個系統(tǒng)工程程電力行業(yè)的的發(fā)展現(xiàn)狀狀、發(fā)展?jié)摑摿?、國家家政策、競競爭態(tài)勢、、市場結(jié)構(gòu)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（（交通、水水利、計算算機(jī)、通訊訊等）的市市場規(guī)模、、發(fā)展前景景、國家政政策、競爭爭態(tài)勢、技技術(shù)狀況分分析產(chǎn)業(yè)和市場場環(huán)境分析析機(jī)會和威脅脅分析優(yōu)勢和劣勢勢分析對比研究戰(zhàn)略制定、、評估、選選擇制定戰(zhàn)略計計劃框架可行計劃制制定實(shí)施找出我們目目前所面臨臨的機(jī)會和和威脅對相關(guān)行業(yè)業(yè)的吸引力力作出初步步分析發(fā)掘未來的的機(jī)會從公司的人人力資源、、財務(wù)資源源、技術(shù)資資源、信息息資源、無無形資源（（品牌、知知名度）的的特點(diǎn)來分分析自身與與機(jī)會的匹匹配能力在目前行業(yè)業(yè)和未來要要的機(jī)會領(lǐng)領(lǐng)域中競爭爭對手和公公司的優(yōu)劣劣勢比較對機(jī)會領(lǐng)域域中的成功功企業(yè)進(jìn)行行剖析，分分析其成功功的背景和和關(guān)鍵因素素確立戰(zhàn)略重重點(diǎn)確立戰(zhàn)略方方式對所選戰(zhàn)略略進(jìn)行評價價和修正組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整公司資源的的重新配置置研發(fā)部門的的技術(shù)研究究市場營銷策策略人力資源策策略生產(chǎn)運(yùn)營策策略倡導(dǎo)戰(zhàn)略思思維執(zhí)行戰(zhàn)略計計劃組織實(shí)施計計劃來源：北大大縱橫多年年的管理咨咨詢經(jīng)驗(yàn)未來魯能積積成的戰(zhàn)略略制定要結(jié)結(jié)合自身的的資源特點(diǎn)點(diǎn)來分析魯能積成的的資源和能能力財務(wù)資源目前的財務(wù)務(wù)狀況尚不不能滿足公公司大規(guī)模模擴(kuò)張的需需要隱性資源形成了行業(yè)業(yè)內(nèi)良好的的品牌形象象和客戶關(guān)關(guān)系，但是是由于服務(wù)務(wù)反應(yīng)的不不及時和技技術(shù)人員素素質(zhì)的參差差不齊，服服務(wù)質(zhì)量正正在下降技術(shù)資源在平臺開發(fā)發(fā)上積累了了自己的優(yōu)優(yōu)勢，但目目前這種優(yōu)優(yōu)勢正在逐逐步弱化人力資源積累了具有有一定行業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技技術(shù)的高素素質(zhì)人才，，但是缺乏乏關(guān)鍵的技技術(shù)帶頭人人，人才現(xiàn)現(xiàn)狀不能滿滿足公司快快速發(fā)展的的需求導(dǎo)讀法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議董事會未能能及時行使使職權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致目前的的總經(jīng)理職職責(zé)不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事長副董事長董事會魯能積成電電子股份有有限公司章章程規(guī)定第一百二十十五條：有有下列情形形之一的，，董事長應(yīng)應(yīng)在30個個工作日內(nèi)內(nèi)召開臨時時董事會會會議（一）董事長長認(rèn)為必要要時（二）三分分之一以上上的董事聯(lián)聯(lián)名提議時時（三）監(jiān)事事會提議時時（四）經(jīng)理理提議時第一百二十十六條：如如有第一百百二十五條條第（二））、（三））、（四））規(guī)定的情情形，董事事長不能履履行職責(zé)時時，應(yīng)當(dāng)指指定一名副副董事長或或一名董事事代其召集集臨時董事事會會議；；董事長無無故不履行行職責(zé)，也也未指定具具體人員代代其行使職職責(zé)的，可可以由副董董事長或者者二分之一一以上的董董事共同推推舉一名董董事負(fù)責(zé)召召集會議。。第一百二十十三條：董董事長不能能履行職權(quán)權(quán)時，董事事長應(yīng)該指指定副董事事長代行其其職權(quán)第一百二十十四條：董董事會每年年至少召開開兩次會議議，由董事事長召集第一百二十十八條：董董事會會議議應(yīng)當(dāng)由二二分之一以以上的董事事出席方可可舉行，董董事會的決決議應(yīng)該經(jīng)經(jīng)全體董事事的過半數(shù)數(shù)通過按照公司章章程總經(jīng)理理是經(jīng)營上上的最高決決策者，但但是實(shí)際中中的制衡過過多授權(quán)負(fù)責(zé)董事會總經(jīng)理召集股東大大會，執(zhí)行行股東大會會決議重要管理人人員的聘任任與解聘制定公司預(yù)預(yù)算、決算算方案制定公司章章程的修改改方案決定公司組組織機(jī)構(gòu)的的設(shè)置董事長主持股東大大會，召集集、主持董董事會會議議代表董事會會督促、檢檢查董事會會決議的實(shí)實(shí)施情況簽署董事會會重要文件件和其他由由公司法定定代表人簽簽署的文件件實(shí)施董事會會決議、公公司年度計計劃和投資資方案主持公司正正常的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營和管管理工作，，并向董事事會報告向董事會或或監(jiān)事會報報告重大合合同的簽定定和執(zhí)行情情況、資金金運(yùn)用和盈盈虧情況提請聘任或或者解聘公公司副總經(jīng)經(jīng)理、財務(wù)務(wù)總監(jiān)、營營銷總監(jiān)副總經(jīng)理以以下的管理理者由總經(jīng)經(jīng)理全權(quán)聘聘任或者解解聘總經(jīng)理的財財務(wù)權(quán)限不不明晰，人人事權(quán)利小小實(shí)際情況授權(quán)負(fù)責(zé)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：：大多數(shù)員員工普遍對對公司治理理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀狀感到擔(dān)憂憂有77.91%的員員工認(rèn)為總總經(jīng)理應(yīng)該該對董事會會負(fù)責(zé)，而而不是對董董事長或副副董事長個個人負(fù)責(zé)，，而在中層層以上人員員中，這一一比例為83.3%；有60.64%的員員工認(rèn)為專專家委員會會不應(yīng)該直直接制定和和執(zhí)行決策策；只有12.45%的的人認(rèn)為董董事長可以以直接向總總經(jīng)理分派派任務(wù)；只有5.62%的人人認(rèn)為副董董事長可以以直接向總總經(jīng)理分派派任務(wù)；認(rèn)為監(jiān)事長長可以直接接向總經(jīng)理理分派任務(wù)務(wù)的只有2.01%；調(diào)查問卷顯顯示：導(dǎo)讀法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議魯能積成處處于集體化化階段，特特別需要加加強(qiáng)計劃和和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增增加提高團(tuán)隊(duì)工工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計計劃和控制制危機(jī)：需要解決官官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段段規(guī)范化階段段精細(xì)化階段段目前，魯能能積成在計計劃的三個個層面都存存在不同程程度的欠缺缺經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全全局的、為為企業(yè)設(shè)立立總體目標(biāo)標(biāo)、確立企企業(yè)地位的的籌劃定義從企業(yè)目前前面對的環(huán)環(huán)境和擁有有的資源出出發(fā)，規(guī)定定對戰(zhàn)略計計劃的落實(shí)實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各各部門為實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計計劃而規(guī)定定的實(shí)施細(xì)細(xì)節(jié)全局性的，，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上上通常為1年年或5年以以下不超過1年年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解解戰(zhàn)略計劃劃，使之能能貫徹執(zhí)行行明晰各職能能、作業(yè)部部門任務(wù)、、職責(zé)涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失導(dǎo)向性存在在一定偏差差計劃混亂首先，魯能能積成的戰(zhàn)戰(zhàn)略部門職職能薄弱，，總經(jīng)理和和董事會也也無暇考慮慮公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃問問題批準(zhǔn)公司的的中長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的職責(zé)但目前董事事會尚無細(xì)細(xì)致研討魯魯能積成的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃對經(jīng)濟(jì)環(huán)境境和技術(shù)環(huán)環(huán)境的分析析不夠行業(yè)信息搜搜集（包括括競爭對手手、政策法法規(guī)、客戶戶需求、技技術(shù)發(fā)展趨趨勢等）不不全面對新興行業(yè)業(yè)和相關(guān)行行業(yè)的信息息搜集基本本沒有缺乏從事企企業(yè)戰(zhàn)略研研究的關(guān)鍵鍵人員董事會總經(jīng)理財務(wù)部企劃部財務(wù)總監(jiān)其他部門問題財務(wù)部在投投資、財務(wù)務(wù)和預(yù)算方方面的職能能匱乏，無無法對戰(zhàn)略略計劃的制制定提供支支持分身乏術(shù)，，沒有時間間和經(jīng)歷去去考慮戰(zhàn)略略問題其次，公司司的經(jīng)營計計劃制定重重視財務(wù)業(yè)業(yè)績指標(biāo)，，在核心能能力的建設(shè)設(shè)上考慮不不多利潤率合同達(dá)成率銷售收入產(chǎn)品質(zhì)量核心能力指指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)標(biāo)技術(shù)地位客戶服務(wù)人員素質(zhì)能力一些賴以自自豪的核心心能力面臨臨著喪失的的風(fēng)險導(dǎo)致在發(fā)展展中無明確確的方向，，以眼前業(yè)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向向，短期行行為重財務(wù)我們應(yīng)向股股東和員工工們展示什什么？學(xué)習(xí)與成長長如何保持和和提高能力力?客戶向客戶展示示什么?內(nèi)部經(jīng)營過過程哪些業(yè)務(wù)過過程我們應(yīng)應(yīng)該建立優(yōu)勢勢?目標(biāo)近期財務(wù)指指標(biāo)相對比比較重視，，但計劃執(zhí)執(zhí)行約束不不強(qiáng)業(yè)務(wù)流程不不規(guī)范，操操作的隨意意性強(qiáng)沒有重視員員工的提高高，人力資資源處于過過度使用狀狀態(tài)客戶的合同同成為追求求的最終目目標(biāo)客戶的的滿意度下下降最終，作業(yè)業(yè)計劃中各各環(huán)節(jié)的銜銜接度低，，沒有形成成統(tǒng)一的計計劃，忽視視了質(zhì)量成成本和內(nèi)部部協(xié)調(diào)成本本銷售計劃與與采購計劃劃、生產(chǎn)計計劃、工程程計劃銜接接不好魯能積積成沒沒有在在柔性性、客客戶定定制和和成本本之間間尋找找到一一個好好的平平衡點(diǎn)點(diǎn)，忽忽視了了質(zhì)量量成本本和內(nèi)內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)成成本作業(yè)計計劃銷售計計劃供應(yīng)計計劃生產(chǎn)計計劃工程計計劃質(zhì)量成成本預(yù)防成成本鑒定成成本內(nèi)部缺缺陷成成本外部缺缺陷成成本物料檢檢驗(yàn)可靠性性檢驗(yàn)驗(yàn)維護(hù)件件客戶投投訴上門維維修調(diào)試成成本返工成成本延期成成本評審成成本培訓(xùn)成成本導(dǎo)讀法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議目前，，高層層管理理者中中存在在著一一些問問題………員工對對高層層管理理者的的判斷斷很多成成功企企業(yè)的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)表明明企業(yè)業(yè)中必必然有有一個個核心心，而而且只只有一一個核核心公司內(nèi)部外部環(huán)環(huán)境通用電電氣的的韋爾爾奇、、海爾爾的張張瑞敏敏、長長虹的的倪潤潤峰等等都說說明一一個成成功的的企業(yè)業(yè)必然然會有有一個個核心心核心一般員工部長副總副總一般員工部長主任主任部長總經(jīng)理理的重重要職職責(zé)應(yīng)應(yīng)該是是………職能具體工工作公司的的總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃公司的的經(jīng)營營策略略制訂訂，完完成年年度經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)外部溝溝通交交流建設(shè)高高效的的組織織團(tuán)隊(duì)隊(duì)回顧、、評價價、調(diào)調(diào)整公公司的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃發(fā)掘未未來的的公司司發(fā)展展機(jī)會會制定公公司年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃，，并進(jìn)進(jìn)行計計劃分分解對經(jīng)營營計劃劃的實(shí)實(shí)施情情況進(jìn)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督、、控制制與外部部公眾眾的聯(lián)聯(lián)絡(luò)和和溝通通與董事事會的的匯報報和溝溝通副總經(jīng)經(jīng)理、、直接接下屬屬職能能部門門負(fù)責(zé)責(zé)人的的選擇擇和考考評主持、、推動動關(guān)鍵鍵管理理流程程和規(guī)規(guī)章制制度教練、、指導(dǎo)導(dǎo)選擇擇人才才企業(yè)文文化的的塑造造和強(qiáng)強(qiáng)化35%25%10%30%建議的的時間間分配配總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃經(jīng)營計計劃制制定、、分解解、控控制建設(shè)高高效的的組織織團(tuán)隊(duì)隊(duì)外部溝溝通交交流但是，，目前前總經(jīng)經(jīng)理沒沒有充充分授授權(quán)，，呈現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略、經(jīng)經(jīng)營、、作業(yè)業(yè)三層層次全全方位位的承承擔(dān)現(xiàn)現(xiàn)象，，職責(zé)責(zé)界定定重點(diǎn)點(diǎn)不突突出，，在具具體事事物上上分散散太多多的經(jīng)經(jīng)歷總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部客服中心市場部研發(fā)中心人力資源部供應(yīng)部企劃部經(jīng)理辦同時，，高層層管理理者在在生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作作職能能上的的分工工也不不合理理，造造成協(xié)協(xié)調(diào)成成本增增加生產(chǎn)部部和供供應(yīng)部部由不不同的的高層層管理理，經(jīng)經(jīng)常出出現(xiàn)跨跨級協(xié)協(xié)調(diào)的的現(xiàn)象象，造造成內(nèi)內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)成成本增增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理有的副副總分分擔(dān)兩兩個工工作內(nèi)內(nèi)容和和工作作方式式截然然不同同的部部門，，精力力過多多分散散工程服服務(wù)行政？成本中中心外向型型，面面向客客戶的的技術(shù)術(shù)性和和協(xié)調(diào)調(diào)性工工作費(fèi)用中中心后勤部部門，，內(nèi)向向性工工作，，大量量的煩煩瑣性性事務(wù)務(wù)副總客服經(jīng)理辦辦公室室副總的的考核核也模模糊，，沒有有根據(jù)據(jù)業(yè)績績、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)素素質(zhì)和和個人人品格格的綜綜合考考核業(yè)績表表現(xiàn)客觀數(shù)數(shù)據(jù)指指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素素質(zhì)主觀軟軟指標(biāo)標(biāo)個人品品德主觀軟軟指標(biāo)標(biāo)潛能/素質(zhì)質(zhì)績效表表現(xiàn)任免/提拔拔收入分分配方方案固定工資利潤分紅獎金收入副總的的考核核股票、、期權(quán)部分副副總和和總監(jiān)監(jiān)的收收入還還沒有有納入入魯能能積成成的薪薪酬體體系，，激勵勵作用用不能能有效效發(fā)揮揮薪酬構(gòu)構(gòu)成收入名名稱頻率決定因因素變動方方式獎金利潤分分紅基本工工資、、福利利年終年終每月是否達(dá)達(dá)到年年初制制定的的指標(biāo)標(biāo)公司是是否完完成利利潤指指標(biāo)崗位級級別職稱、、專業(yè)業(yè)生涯涯長短短等達(dá)到底底線要要求之之后由由業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)確定定根據(jù)公公司業(yè)業(yè)績決決定相對固固定，，在年年度內(nèi)內(nèi)無變變化股票、、股票票期權(quán)權(quán)非定時時承擔(dān)的的責(zé)任任和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績根據(jù)公公司業(yè)業(yè)績和和個人人業(yè)績績決定定導(dǎo)讀法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議部分部部門的的管理理幅度度過大大或過過小，，不能能對下下屬進(jìn)進(jìn)行有有效監(jiān)監(jiān)督或或出現(xiàn)現(xiàn)職位位虛設(shè)設(shè)魯能積積成的的管理理幅度度通用管管理原原則一一般認(rèn)認(rèn)為管管理者者的管管理幅幅度不不宜超超過6人，，管理理幅度度過大大等于于沒有有管理理!同同時，，也不不能少少于兩兩人，，否則則等于于職位位虛設(shè)設(shè)！管理幅幅度：：一個個管理理者能能夠有有效地地指揮揮下屬屬的個個數(shù)財務(wù)總總監(jiān)會計主主管總經(jīng)理理副總副總副總市場總總監(jiān)財務(wù)總總監(jiān)企劃部部人力資資源部部供應(yīng)部部8個人人匯報報1個人人匯報報研發(fā)中中心副副總副主任任副主任任部長項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部長項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理10個個人匯匯報多頭指指揮和和越級級匯報報造成成指揮揮系統(tǒng)統(tǒng)的失失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常常的的指指揮揮系系統(tǒng)統(tǒng)魯能能積積成成的的指指揮揮系系統(tǒng)統(tǒng)董事事會會總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理中層層管管理理者者一般般員員工工監(jiān)事事會會越級級指指揮揮越級級匯匯報報重要要原原則則上級級對對下下級級只只能能越越級級檢檢查查不不能能越越級級指指揮揮。。下級級對對上上級級不不能能越越級級報報告告，，只只能能越越級級申申訴訴造成成企企業(yè)業(yè)管管理理指指揮揮系系統(tǒng)統(tǒng)失失靈靈降低低了了上上級級的的威威信信損害害了了管管理理者者在在員員工工中中的的整整體體形形象象日常常管管理理中中，，一一半半以以上上的的人人認(rèn)認(rèn)為為上上下下級級的的指指令令和和匯匯報報存存在在越越級級現(xiàn)現(xiàn)象象接近近一一半半的的人人在在日日常常工工作作中中接接受受多多頭頭指指揮揮一人人在在兩兩個個部部門門兼兼職職的的情情況況比比較較多多見見，，雙雙重重職職責(zé)責(zé)造造成成多多頭頭指指揮揮和和考考核核困困難難每個個人人只只能能有有一一個個直直接接上上級級，，否否則則會會出出現(xiàn)現(xiàn)多多頭頭指指揮揮的的問問題題，，造造成成難難以以考考核核，，或或者者下下級級的的無無所所適適從從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)限限不不明明確確導(dǎo)導(dǎo)致致部部門門和和員員工工處處于于一一種種茫茫然然狀狀態(tài)態(tài)四分分之之一一的的員員工工對對自自己己的的職職責(zé)責(zé)和和權(quán)權(quán)利利不不明明確確部分分部部門門的的職職責(zé)責(zé)劃劃分分只只是是依依據(jù)據(jù)部部門門管管理理者者個個人人能能力力調(diào)調(diào)配配，，沒沒有有考考慮慮到到工工作作和和崗崗位位需需要要工作作崗位位人要求求設(shè)設(shè)崗崗要求求人人的的素素質(zhì)質(zhì)勝任任工工作作不稱稱職職，，工工作作無無法法完完成成成為為冗冗員員因人人設(shè)設(shè)崗崗正常常的的崗崗位位設(shè)設(shè)置置和和人人員員安安排排不正正常常的的崗崗位位設(shè)設(shè)置置和和人人員員安安排排職能能專專業(yè)業(yè)化化服服務(wù)務(wù)支支持持弱弱，，對對相相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門指指導(dǎo)導(dǎo)能能力力弱弱七個個技技術(shù)術(shù)部部門門匯匯報報關(guān)關(guān)系系模模糊糊，，定定位位不不明明，，無無法法進(jìn)進(jìn)行行有有效效考考核核研發(fā)發(fā)中中心心系統(tǒng)統(tǒng)軟軟件件技技術(shù)術(shù)部部應(yīng)用用軟軟件件技技術(shù)術(shù)部部廠站站技技術(shù)術(shù)部部硬件件技技術(shù)術(shù)部部客戶戶服服務(wù)務(wù)中中心心結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計室室配網(wǎng)網(wǎng)技技術(shù)術(shù)部部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技技術(shù)術(shù)部部在企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的總總體體框框架架下下，，決決定定如如何何通通過過研發(fā)發(fā)活活動動來支支持持企企業(yè)業(yè)完完成成整整體體發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)在企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的總總體體框框架架下下，，決決定定如如何何通通過過運(yùn)作作活活動動來達(dá)達(dá)到到企企業(yè)業(yè)的的整整體體經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)專家家委委員員會會作作為為一一種種正正式式的的參參謀謀部部門門，，匯匯報報關(guān)關(guān)系系不不明明確確股東東大大會會董事事會會總經(jīng)經(jīng)理理專家家委委員員會會監(jiān)事事會會討論論和和確確定定公公司司技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展方方向向重大大項(xiàng)項(xiàng)目目的的評評審審既不不依依附附董董事事會會，，也也不不接接受受總總經(jīng)經(jīng)理理的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，處處于于一一種種責(zé)責(zé)任任真真空空地地帶帶主要要職責(zé)責(zé)任何何部部門門都都要要有有一一種種依依附附關(guān)關(guān)系系，，不不在在組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖內(nèi)內(nèi)卻卻對對企企業(yè)業(yè)的的運(yùn)運(yùn)作作施施加加影影響響是是不不健健康康的的表表現(xiàn)現(xiàn)組織織中中非非正正式式群群體體的的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)沒沒有有體體現(xiàn)現(xiàn)出出來來，，反反而而對對組組織織績績效效存存在在著著負(fù)負(fù)面面影影響響董事事會會總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理部門門副總總經(jīng)經(jīng)理理部門門部門門監(jiān)事事會會非正正式式團(tuán)團(tuán)體體不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正正式式組組織織的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)：：影響響組組織織的的和和諧諧氣氣氛氛對組組織織的的強(qiáng)強(qiáng)行行割割裂裂式式的的劃劃分分，，嚴(yán)嚴(yán)重重影影響響到到組組織織績績效效擾亂正正常的的溝通通渠道道非正式式組織織的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：：提高工工作滿滿意度度彌補(bǔ)正正式溝溝通的的不足足與組織織目標(biāo)標(biāo)一致致時提提高效效率24.5%的人人認(rèn)為為在評評定一一個人人的地地位時時，他他現(xiàn)在在擔(dān)任任什么么職務(wù)務(wù)并不不重要要，重重要的的是他他在積積成電電子創(chuàng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)中中的排排位19.28%的的員工工認(rèn)為為哪個個學(xué)校校畢業(yè)業(yè)對能能否得得到重重視有有很大大關(guān)系系問卷顯顯示：：沒有形形成““不管管來源源、背背景如如何，，我們們都是是魯能能積成成人員員””“都都是一一家人人”的的共共識導(dǎo)讀法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議上下級級部門門之間間溝通通效果果差，，沒有有養(yǎng)成成鼓勵勵員工工提合合理化化建議議的氛氛圍層級溝溝通副總經(jīng)經(jīng)理、、主管管一般員員工總經(jīng)理理只有不不到四四分之之一的的人可可以經(jīng)經(jīng)常地充分分地使使用自自己的的建議議權(quán)部門間間的橫橫向溝溝通效效果不不盡人人意部門溝溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場部客服中心職能部門研發(fā)中中心不不了解解市場場部所所掌握握的市市場最最新動動態(tài)；；市場不不知研研發(fā)部部的研研究方方向和和進(jìn)程程客服中中心沒沒有及及時向向市場場部提提供工工程進(jìn)進(jìn)程和和客戶戶意見見的處處理情情況，，造成成市場場人員員的被被動，，對公公司聲聲譽(yù)產(chǎn)產(chǎn)生不不利影影響市場部部沒有有給客客服中中心提提供客客戶的的詳細(xì)細(xì)資料料外部部協(xié)調(diào)調(diào)成本本加大大市場部部研發(fā)中中心客服中中心供應(yīng)部部門生產(chǎn)部部門供應(yīng)部部門沒沒有及及時把把供貨貨情況況反應(yīng)應(yīng)給客客服和和生產(chǎn)產(chǎn)部門門，造造成工工期拖拖延客服和和生產(chǎn)產(chǎn)部門門的計計劃變變化不不能及及時傳傳遞到到供應(yīng)應(yīng)部，，造成成采購購不及及時反應(yīng)最最強(qiáng)烈烈的是是供應(yīng)應(yīng)部門門流程中中部門門任務(wù)務(wù)界定定不清清，導(dǎo)導(dǎo)致責(zé)責(zé)任推推委？一半的的員工工認(rèn)為為相關(guān)關(guān)部門門間的的責(zé)任任界定定不是是非常常明確確客戶抱抱怨、、投訴訴產(chǎn)品沒沒市場場供貨不不及時時不能及及時完完成合合同市場部部門客服部部門生產(chǎn)部部門推委地地帶推委地地帶職責(zé)明明確職責(zé)明明確職責(zé)明明確供應(yīng)部部門推委地地帶職責(zé)明明確推委地地帶職責(zé)明明確研發(fā)部部門橫向協(xié)協(xié)調(diào)———部部門對對口人人員協(xié)協(xié)調(diào)不不力，，信息息傳遞遞慢一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門部門間間對口口人員員協(xié)調(diào)調(diào)不力力導(dǎo)致致橫向向聯(lián)系系常處處于倒倒U字字形溝溝通模模式被調(diào)查查員工工中的的50%會會在協(xié)協(xié)調(diào)相相關(guān)部部門事事務(wù)時時向自自己的的上級級反映映導(dǎo)讀法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議公司對對各個個中心心無系系統(tǒng)的的監(jiān)督督、控控制體體系，，控制制乏力力成本中中心費(fèi)用中中心收入中中心缺乏成成本預(yù)預(yù)算、、實(shí)際際執(zhí)行行指標(biāo)標(biāo)的對對照考考核缺少季季度、、半年年考核核疏忽費(fèi)費(fèi)用的的控制制考核核缺少季季度、、半年年考核核匱乏收收入實(shí)實(shí)現(xiàn)的的保障障性考考核指指標(biāo)缺少季季度、、半年年考核核上下級級之間間缺乏乏管理理控制制，經(jīng)經(jīng)常導(dǎo)導(dǎo)致計計劃的的延誤誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標(biāo)下級人員目標(biāo)的初步說明下級人員的目標(biāo)、計劃下級人員正進(jìn)行的業(yè)績上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的資源相互一致反復(fù)循環(huán)新的計劃上級下級管理過過程一一定要要形成成一個個閉環(huán)環(huán)日常管管理中中上級級的任任務(wù)下下達(dá)后后沒有有及時時檢查查和反反饋，，時間間觀念念不強(qiáng)強(qiáng)四分之之一的的員工工認(rèn)為為公司司的時時間觀觀念差差，六六分之之一的的員工工認(rèn)為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)常常交代代一些些事情情后，，卻不不問結(jié)結(jié)果導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議主業(yè)務(wù)務(wù)流程程客戶市場部部研發(fā)中中心客服中中心供應(yīng)部部質(zhì)管部部生產(chǎn)部部應(yīng)標(biāo)合同評評審合同評評審合同評評審合同評評審合同評評審競標(biāo)中標(biāo)簽合同同合同分分解工程設(shè)設(shè)計材料清清單核對倉倉庫存存量供應(yīng)計計劃簽訂合合同采購入庫配料/領(lǐng)料料生產(chǎn)計計劃材料清清單生產(chǎn)/組裝裝調(diào)試檢驗(yàn)用戶培培訓(xùn)現(xiàn)場安安裝現(xiàn)場調(diào)調(diào)試發(fā)貨包裝入入庫流程結(jié)結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需需求驗(yàn)收N現(xiàn)場維維護(hù)維護(hù)件件發(fā)放放遠(yuǎn)程電電話解解決客戶滿滿意N運(yùn)行Y協(xié)助調(diào)調(diào)試客戶投投訴Y棄標(biāo)財務(wù)部部備案備案付款合同評評審N入廠檢檢驗(yàn)有時發(fā)發(fā)現(xiàn)庫庫存沒沒貨？？不知道道貨發(fā)發(fā)往哪哪里？？合同的的質(zhì)量量直接接影響響到交交貨期期和成成本各部門門之間間的計計劃和和協(xié)調(diào)調(diào)影響響到交交貨期期和成成本，，三級級部門門能協(xié)協(xié)調(diào)好好二級級部門門的工工作嗎嗎？市場部部和客客服中中心的的接口口不暢暢造成成客戶戶反應(yīng)應(yīng)不及及時，，服務(wù)務(wù)質(zhì)量量下降降服務(wù)質(zhì)質(zhì)量下下降的的原因因除了了人手手問題題，哪哪些是是由于于我們們自身身的效效率和和流程程中出出現(xiàn)了了問題題？？？？工程人人員效效率？？滿足生生產(chǎn)和和工程程計劃劃第一一，還還是降降低成成本第第一？？生產(chǎn)流流程客戶市場部部研發(fā)中中心客服中中心供應(yīng)部部質(zhì)管部部生產(chǎn)部部財務(wù)部部工程研研發(fā)需求合同分分解核對倉倉庫存存量生產(chǎn)計計劃生產(chǎn)材材料清清單工程設(shè)設(shè)計工程材材料清清單確立研研發(fā)課課題落實(shí)開開發(fā)任任務(wù)開發(fā)測試發(fā)布新新版產(chǎn)品定定型現(xiàn)場維維護(hù)維護(hù)件件發(fā)放放遠(yuǎn)程電電話解解決包裝入入庫用戶培培訓(xùn)現(xiàn)場安安裝終檢采購計計劃外協(xié)采購簽訂合合同入庫配料/領(lǐng)料料整機(jī)生生產(chǎn)備案整件生生產(chǎn)裝配調(diào)試檢檢驗(yàn)生產(chǎn)調(diào)試機(jī)考檢驗(yàn)校校準(zhǔn)客戶投投訴客戶滿滿意流程結(jié)結(jié)束入廠檢檢驗(yàn)備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN質(zhì)檢Y驗(yàn)收運(yùn)行YNY合同現(xiàn)場調(diào)調(diào)試質(zhì)檢人人員大大多兼兼職，，影響響了客客觀性性，質(zhì)質(zhì)檢變變成了了“自自檢””供應(yīng)不不及時時，影影響生生產(chǎn)基礎(chǔ)性性研究究流程程市場研發(fā)中中心技術(shù)專專家委委員會會經(jīng)理辦辦公會會總經(jīng)理理董事事會信息整整理分分析新技術(shù)術(shù)預(yù)研研建議議立項(xiàng)批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項(xiàng)可行性性分析析轉(zhuǎn)入新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)YNYN研究開開發(fā)資料來來源：：北大大縱橫橫訪談?wù)劮治鑫龀闪⑿滦录夹g(shù)術(shù)研究究小組組評定評定評審評定市場需需求信息收收集技術(shù)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃NNNYYYNY重新開開題立立項(xiàng)評定市場部部和研研發(fā)部部門沒沒有形形成良良好的的接口口，市市場部部對信信息的的搜集集整理理職能能薄弱弱缺乏規(guī)規(guī)劃研發(fā)中中心自自身信信息收收集薄薄弱無權(quán)威威專家家把關(guān)關(guān)新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程研發(fā)中中心經(jīng)理辦辦公會會供應(yīng)、、生產(chǎn)產(chǎn)部基礎(chǔ)性性研究究新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)立項(xiàng)項(xiàng)方案設(shè)設(shè)計技術(shù)設(shè)設(shè)計樣品設(shè)設(shè)計批量生生產(chǎn)產(chǎn)品成成型NYYN是否技技術(shù)問問題資料來來源：：北大大縱橫橫訪談?wù)劮治鑫鲅邪l(fā)中中心專家委委員會會質(zhì)管部部客戶檢驗(yàn)試用評審評審小批試試制YNNYNY檢驗(yàn)NY客服中中心N用戶培培訓(xùn)現(xiàn)場維維護(hù)維護(hù)件件發(fā)放放遠(yuǎn)程電電話解解決現(xiàn)場安安裝發(fā)貨客戶滿滿意N運(yùn)行驗(yàn)收YY是否技技術(shù)問問題NY現(xiàn)場調(diào)調(diào)試新來的的技術(shù)術(shù)人員員對工工程和和生產(chǎn)產(chǎn)知識識不熟熟悉，，設(shè)計計結(jié)果果有效效性欠欠缺研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目過過程中中成本本、質(zhì)質(zhì)量、、時間間管理理控制制不足足過程文文件無無人監(jiān)監(jiān)督編編寫、、收集集合同開開發(fā)流流程客戶市場部部客服中中心研發(fā)中中心臨時評評審委委員會會生產(chǎn)部部立項(xiàng)方案設(shè)設(shè)計技術(shù)設(shè)設(shè)計樣品設(shè)設(shè)計評審發(fā)貨簽訂合合同NYNNY資料來來源：：北大大縱橫橫訪談?wù)劮治鑫鎏貏e需需求質(zhì)管部部流程結(jié)結(jié)束供應(yīng)部部合同分分解工程設(shè)設(shè)計工程開開發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場安安裝N現(xiàn)場維維護(hù)維護(hù)件件發(fā)放放遠(yuǎn)程電電話解解決客戶滿滿意客戶投投訴N運(yùn)行驗(yàn)收Y采購生產(chǎn)計計劃采購計計劃材料清清單核對庫庫存現(xiàn)場調(diào)調(diào)試質(zhì)量計計劃階段報報告培訓(xùn)合同的的質(zhì)量量直接接影響響到交交貨期期和成成本，，在定定制化化生產(chǎn)產(chǎn)和綜綜合成成本的的平衡衡上欠欠缺綜綜合考考慮客戶業(yè)務(wù)員員市場本本部客服中中心經(jīng)理辦辦公會會營銷流流程研發(fā)中中心供應(yīng)、、生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)質(zhì)管需求市場信信息搜搜集公司銷銷售計計劃廣告宣宣傳審批業(yè)務(wù)員員計劃劃收標(biāo)發(fā)標(biāo)售前支支持制作標(biāo)標(biāo)書標(biāo)書評評審競標(biāo)標(biāo)書定定稿中標(biāo)商務(wù)談?wù)勁袇f(xié)調(diào)合合同運(yùn)運(yùn)作組織采采購安排生生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標(biāo)現(xiàn)場調(diào)調(diào)試遠(yuǎn)程電電話解解決維護(hù)件件發(fā)放放現(xiàn)場維維護(hù)驗(yàn)收客戶滿滿意接受投投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標(biāo)書評評審標(biāo)書評評審計劃投訴運(yùn)行現(xiàn)場安安裝用戶培培訓(xùn)合同評評審NNNYY合同評評審合同評評審合同草草案Y簽訂合合同營銷流流程業(yè)務(wù)員員對客客戶的的需求求把握握不足足，售售前支支持弱弱回款控控制不不夠營銷職職能薄薄弱導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議建議之之一：：加強(qiáng)強(qiáng)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理理和組組織工工作自上而而下的的戰(zhàn)略略明晰晰明晰法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)，，總經(jīng)經(jīng)理對對公司司擁有有經(jīng)營營決策策權(quán)，，并對對經(jīng)營營結(jié)果果負(fù)責(zé)責(zé)重塑企企業(yè)文文化，，并通通過企企業(yè)文文化信信任感感和凝凝聚力力合理授授權(quán)，，總經(jīng)經(jīng)理從從日常常的作作業(yè)層層面抽抽身出出來，，把主主要經(jīng)經(jīng)歷放放在公公司的的整體體發(fā)展展的決決策上上明晰高高層管管理者者之間間的職職責(zé)和和各部部門的的職責(zé)責(zé)建立職職責(zé)明明確的的正