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化工一廠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及變革的思考化工一廠始建于1953年,從原來(lái)的油品加工逐步轉(zhuǎn)型到目前的化工生產(chǎn),該企業(yè)現(xiàn)有苯酐裝置和增塑劑各2套,主要生產(chǎn)苯酐和增塑劑產(chǎn)品。第一套苯酐裝置于1989年建成投產(chǎn),生產(chǎn)技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備從德國(guó)BASF公司引進(jìn),1995年,進(jìn)行技術(shù)改造,實(shí)際生產(chǎn)能力達(dá)到5萬(wàn)噸;第二套苯酐裝置于1999年9月建成投產(chǎn),實(shí)際產(chǎn)能達(dá)到5萬(wàn)噸/年。兩套苯酐實(shí)際生產(chǎn)能力達(dá)到10萬(wàn)噸/年,位居全國(guó)前列。第一套增塑劑裝置建成于1990年,設(shè)計(jì)產(chǎn)能為5萬(wàn)噸/年,2000年通過(guò)技術(shù)改造,生產(chǎn)能力從5萬(wàn)噸提高到7萬(wàn)噸/年,2002年,經(jīng)過(guò)第二次技術(shù)改造,生產(chǎn)能力達(dá)到了10萬(wàn)噸/年;2003年,建成了年產(chǎn)5萬(wàn)噸的第二套增塑劑裝置,目前增塑劑總生產(chǎn)能力為15萬(wàn)噸/年。該企業(yè)擁有2座5000噸級(jí)對(duì)外開放的液體碼頭,年吞吐量30萬(wàn)噸的鐵路專線和公路運(yùn)輸,以及配套完善的供水、動(dòng)力、儲(chǔ)運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)等公用工程設(shè)施。截止2008年5月末,共有職工611人,其中:生產(chǎn)人員587人(生產(chǎn)車間125人,輔助生產(chǎn)車間326人,職能科室87人,供應(yīng)和銷售29人、合資企業(yè)20人等),占總?cè)藬?shù)的96.1%,其他人員24人(非導(dǎo)、下崗人員等),占總?cè)藬?shù)的3.9%(詳見附件一:職工人數(shù)具體分布)。當(dāng)前,該企業(yè)正處于日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,經(jīng)營(yíng)舉步維艱,要改變現(xiàn)狀,企業(yè)組織需進(jìn)行再設(shè)計(jì)及變革,才能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)及變革的方向是由“金字塔”向扁平化轉(zhuǎn)變組織變革是指根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求,組織及時(shí)調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)、制度、人員、戰(zhàn)略、技術(shù)和功能,以提高適應(yīng)環(huán)境、求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。該企業(yè)采用科層制結(jié)構(gòu),即“金字塔”式組織(詳見附件二),其特點(diǎn)是通過(guò)縱向和橫向細(xì)致的分工實(shí)施其管理的職能?!捌髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)位于金字塔頂,他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層,最終傳達(dá)到執(zhí)行者;基層的信息通過(guò)一層一層的篩選,最后到達(dá)最高決策者?!睉?yīng)該說(shuō),科層制在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中,是效率較高的一種組織形式。但缺陷是或多或少帶有集權(quán)主義傾向,使得組織成員缺乏創(chuàng)新精神與激勵(lì)創(chuàng)新的動(dòng)力。同時(shí)這種結(jié)構(gòu)缺少一種對(duì)變化的快速反應(yīng)能力和適應(yīng)性。與“金字塔”相對(duì)應(yīng)的是“扁平化”。扁平化組織,就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)越少越好,以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層,從而提高企業(yè)的效率。在設(shè)置上具有幾個(gè)特點(diǎn):一是圍繞工作流程而不是部門職能來(lái)建立機(jī)構(gòu),傳統(tǒng)的部門邊界被打破。二是改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu),減少中間層級(jí),實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的扁平化。三是管理的任務(wù)委托到更低的操作層次,底層的管理決策權(quán)限增大。四是為使橫向的組織結(jié)構(gòu)變革奏效,流程必須以顧客需要為基礎(chǔ)。扁平化的組織結(jié)構(gòu),保證了組織上下層之間的不斷溝通,以及企業(yè)與市場(chǎng)的信息溝通,有利于企業(yè)內(nèi)部形成互相學(xué)習(xí)交流、整體互動(dòng)思考、密切協(xié)調(diào)合作的氛圍,產(chǎn)生持久的創(chuàng)新能力。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”發(fā)展到扁平化是信息技術(shù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然結(jié)果。實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化,其主要優(yōu)點(diǎn)是:1、由于管理層次的減少,管理人員也就相應(yīng)地會(huì)減少,不僅可以大大降低人工費(fèi)用,同時(shí)還有助于實(shí)現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化;2、管理跨度加大,迫使領(lǐng)導(dǎo)必須適度授權(quán),領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)下屬就能自主,這對(duì)開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利,領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)、放手、放心,才能換來(lái)下屬盡職、盡責(zé)、盡力;3、管理人員的縮減要求領(lǐng)導(dǎo)必須十分審慎地選用下屬人員,這對(duì)改善和提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)非常有好處;4、削減中間層次,縮短了上下層的距離,既可以提高信息傳遞的速度,提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率,還可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通,一舉多得;5、更重要的是層次減少,人員精干后,加大了員工的工作責(zé)任,增大了工作職位的挑戰(zhàn)性,迫使員工自我加壓,促使人才快速成長(zhǎng)。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及變革的動(dòng)因是內(nèi)外部環(huán)境的變化1、企業(yè)生存環(huán)境的變化客觀上要求企業(yè)實(shí)施組織變革。隨著原油價(jià)格的連年上漲,原料的極度短缺,該企業(yè)發(fā)展空間和利潤(rùn)空間日益縮小,同行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇更是不斷沖擊著企業(yè),為了生存與發(fā)展而產(chǎn)生變革的動(dòng)力。企業(yè)在嚴(yán)酷的形勢(shì)下,必須致力于管理創(chuàng)新,由過(guò)去的粗放、層級(jí)制管理模式轉(zhuǎn)向集約、扁平化管理模式,必須通過(guò)組織變革切實(shí)化解現(xiàn)實(shí)條件不利帶來(lái)的危機(jī)。2、科技的發(fā)展推動(dòng)企業(yè)實(shí)施組織變革。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來(lái),電子計(jì)算機(jī)的廣泛使用使組織中的信息處理、領(lǐng)導(dǎo)決策等一系列組織管理方法發(fā)生了變化。信息化使企業(yè)管理人員的管理理念、管理手段、管理幅度均發(fā)生了重大變化,顯然,傳統(tǒng)的科層制模式及管理幅度已不適應(yīng)現(xiàn)代化管理要求。3、人員條件的變化。企業(yè)人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的變化使組織成員的工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作期望和價(jià)值觀念等發(fā)生變化,從而影響到組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)懲制度的修正,即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。4、企業(yè)自身發(fā)展迫使組織變革加快步伐。金字塔式層級(jí)組織結(jié)構(gòu),與企業(yè)自身的發(fā)展越來(lái)越不相適應(yīng)。一是高度的垂直一體化,不適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的培育。市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜且變化迅速,要求企業(yè)始終把握顧客需求的脈絡(luò),要求企業(yè)組織由集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)變。二是信息不對(duì)稱,不適應(yīng)企業(yè)決策的科學(xué)化。信息化雖然增大了信息量,但由于組織設(shè)置上采用部門制衡,各部門、主管領(lǐng)導(dǎo)掌握信息不對(duì)稱,信息在各層級(jí)傳遞也較慢,不可避免影響企業(yè)決策者作出正確的決策。三是人浮于事,不適應(yīng)企業(yè)管理的創(chuàng)新。多層化管理導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、員工膨脹,造成管理成本上升,且容易產(chǎn)生官僚主義、人浮于事,帶來(lái)扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下。企業(yè)組織變革普遍存在的一個(gè)毛病是各項(xiàng)基本職能雖然健全,四平八穩(wěn),卻沒有突出和強(qiáng)化關(guān)鍵職能。三、企業(yè)組織設(shè)計(jì)及變革的著力點(diǎn)是“四個(gè)優(yōu)化”企業(yè)組織變革的具體目標(biāo)應(yīng)明確四個(gè)方面:一是建立精干高效的組織體系,形成快速反應(yīng)市場(chǎng)的能力。二是建立規(guī)范的流程體系,滿足內(nèi)外部客戶的需求。三是建立完善的制度體系,保障組織高效運(yùn)作。四是建立一流的企業(yè)文化體系,使企業(yè)自發(fā)產(chǎn)生持續(xù)創(chuàng)新力。設(shè)計(jì)及變革應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度、企業(yè)文化“四個(gè)優(yōu)化”上下功夫:1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)組織扁平、運(yùn)行高效。首先,明確權(quán)責(zé)劃分原則。特別是經(jīng)營(yíng)管理集權(quán)與生產(chǎn)組織分權(quán)相結(jié)合??v向集中,將經(jīng)營(yíng)管理職能向職能部門集中,將生產(chǎn)組織與運(yùn)作職能保留在基層;實(shí)行職能部門專業(yè)化管理,強(qiáng)調(diào)部門間的協(xié)作和資源共享;堅(jiān)持執(zhí)行與監(jiān)督分離,改原來(lái)的部門制衡監(jiān)控為流程與制度監(jiān)控。第二,科學(xué)變革職能機(jī)構(gòu)。一是按照“大部制”設(shè)置原則歸并職能部門。減少部門設(shè)置,對(duì)職能分散的多個(gè)部門予以歸并,將一些通常分設(shè)于多個(gè)部門的管理與執(zhí)行職能進(jìn)行整合,以有利于統(tǒng)籌生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理,協(xié)調(diào)日常運(yùn)行中的矛盾。二是整合和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和實(shí)施的職能。應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理與市場(chǎng)研究與供銷管理等職能。第三,逐步變革基層管理模式,以提高基層組織的管控能力和快速反應(yīng)能力。2、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)“流程唯一,責(zé)任唯一”。組織結(jié)構(gòu)變革之后,必須優(yōu)化變革原有流程,建立信息通暢、反應(yīng)敏捷、決策科學(xué)的流程體系,為新機(jī)構(gòu)順利運(yùn)行提供強(qiáng)有力的支撐。首先,明確流程功能定位。流程總體功能必須定位于為客戶(特別是直供客戶)增加價(jià)值,注重市場(chǎng)反饋、客戶需求變化、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等因素;要清晰定義各部門在主要流程中所扮演的角色與職能,明確企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的功能定位、權(quán)責(zé)界定與劃分。要通過(guò)明確的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與落實(shí)完善的、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程制度,淡化管理者個(gè)人因素,加強(qiáng)制度的約束力。第二,開展流程的優(yōu)化變革。要著重考慮流程體系的優(yōu)化變革,首要強(qiáng)調(diào)的流程功能是與組織職能的對(duì)應(yīng)。流程設(shè)置原則上到崗位,盡量減少跨部門的流程環(huán)節(jié)。3、優(yōu)化管理制度,實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)清晰、管理規(guī)范。制度優(yōu)化的目的應(yīng)當(dāng)是引導(dǎo)和激勵(lì)創(chuàng)新,釋放內(nèi)部潛力。因此,優(yōu)化管理制度,一是要遵循“嚴(yán)密、適用、公平”原則。要遵循嚴(yán)密性原則,在制度出臺(tái)前后考慮到各種可能的情況與因素,措詞嚴(yán)密,無(wú)懈可擊。遵循適用性原則,針對(duì)實(shí)際情況,制定出切實(shí)可行的制度,克服管理制度某種程度存在的重疊矛盾、職責(zé)不清的現(xiàn)象。遵循公平性原則,管理制度一經(jīng)公布,就對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部任何人都具有約束力,做到制度面前人人平等。二是要全面梳理制度體系。對(duì)現(xiàn)有的制度體系要進(jìn)行全面摸底,分類整理整個(gè)制度體系。要明確各流程牽頭單位、部門為相關(guān)制度的責(zé)任單位,使制度梳理工作成為各部門理順管理關(guān)系、明確部門權(quán)責(zé)的重要途徑和動(dòng)力。要把明晰各機(jī)構(gòu)職責(zé)、支撐核心流程運(yùn)行、發(fā)揮人力資源潛能的制度及機(jī)制作為梳理優(yōu)化的重點(diǎn)。要組織好制度的會(huì)審,通過(guò)廢、改、并、立的方法重新形成規(guī)范的制度體系,頒布執(zhí)行。4、優(yōu)化企業(yè)文化,增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。優(yōu)化企業(yè)文化是企業(yè)組織變革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。首先,要明確以優(yōu)化文化鞏固變革成果。文化是組織、制度的基礎(chǔ),企業(yè)進(jìn)行組織變革,必須同步或緊跟文化體系的優(yōu)化。因?yàn)樽兏锉旧?,就涉及到深層次的方面,企業(yè)管理理念、企業(yè)精神等諸多方面根源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思想深處,要求企業(yè)必須建立具有自身特色的企業(yè)文化。其次,要著重營(yíng)造執(zhí)行力文化。營(yíng)造執(zhí)行力文化,最根本的要求是實(shí)現(xiàn)標(biāo)本兼治,既通過(guò)外在的變革刺激來(lái)改變員工的行為,又要依靠員工自我約束來(lái)調(diào)整自己的心態(tài),使執(zhí)行成為一種主動(dòng)性、自覺性行為。一是要大力整合企業(yè)文化諸要素。對(duì)構(gòu)成企業(yè)文化諸要素包括經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)宗旨、管理制度、經(jīng)營(yíng)流程等進(jìn)行系統(tǒng)性的弘揚(yáng)、重建或重新表述,使之與企業(yè)的變革與發(fā)展步伐、與環(huán)境變化相適應(yīng)。二是不斷完善流程和制度。要使流程和制度及時(shí)跟進(jìn)形勢(shì)的變化,不斷增強(qiáng)可操作性,特別是在企業(yè)開拓市場(chǎng)、拓寬經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí),必須做到制度先行。推行檢查監(jiān)督問(wèn)責(zé)制,對(duì)流程和制度的運(yùn)行效率和效果進(jìn)行檢查,對(duì)查出的違規(guī)行為,要嚴(yán)厲追究。三是重視企業(yè)文化與人力資源開發(fā)的結(jié)合。要建立健全激勵(lì)和約束機(jī)制,增強(qiáng)管理過(guò)程的透明度,使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感。事實(shí)證明,企業(yè)只有形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化,才能打造一支戰(zhàn)無(wú)不勝的員工隊(duì)伍。附件二:化工一廠組織結(jié)構(gòu)圖黨委書記廠長(zhǎng) 黨委書記廠長(zhǎng)液化氣苯酐車間增塑劑車間供水車間儲(chǔ)運(yùn)車間動(dòng)力車間碼頭質(zhì)檢科保衛(wèi)科供應(yīng)部銷售部廠液化氣苯酐車間增塑劑車間供水車間儲(chǔ)運(yùn)車間動(dòng)力車間碼頭質(zhì)檢科保衛(wèi)科供應(yīng)部銷售部廠辦團(tuán)委工會(huì)副廠長(zhǎng)黨委副書記黨委副書記紀(jì)委監(jiān)察室jianchashi人事組織科安環(huán)科機(jī)動(dòng)科生技科黨紀(jì)委監(jiān)察室jianchashi人事組織科安環(huán)科機(jī)動(dòng)科生技科黨辦多元醇車間多元醇車間備注:化工一廠廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員4名,分別是:廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)、黨委書記、黨委副書記。領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工已明確表示在《化工一廠組織機(jī)構(gòu)圖》上。關(guān)于完善我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的思考。一、在公司制企業(yè)內(nèi)部建立起一種能夠保證所有者、經(jīng)營(yíng)管理者和生產(chǎn)勞動(dòng)者之間具有相互制衡關(guān)系的法人治理結(jié)構(gòu),是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ),也是當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革所面臨的一個(gè)中心任務(wù)。目前,國(guó)有上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的畸形表現(xiàn)在國(guó)有股權(quán)的高度集中和國(guó)有股“一股獨(dú)大”。由于國(guó)有股和法人股都不能上市流通,這種畸形的股權(quán)結(jié)構(gòu)便固定化了。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),它對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)的控制權(quán)方式、運(yùn)作方式乃至效率等都有重要影響。國(guó)有股處于絕對(duì)控股地位,從而控制了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者等所有的權(quán)力機(jī)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。股東大會(huì)變成了“大股東會(huì)”,由大股東操縱董事會(huì)和董事長(zhǎng)的人選,大股東通過(guò)董事來(lái)間接控制經(jīng)理人,監(jiān)事會(huì)成員也由被大股東操縱的股東大會(huì)選出。這樣,整個(gè)公司的控制權(quán)都掌握在大股東手中,大股東的意志甚至董事長(zhǎng)的意志就演變成公司的意志。這樣,在現(xiàn)代公司中的所有權(quán)同法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)同經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離基礎(chǔ)上形成法人治理結(jié)構(gòu)和制衡機(jī)制發(fā)生了變形。現(xiàn)代公司中固有的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人之間既相互獨(dú)立,又相互制衡機(jī)制遭到了全面破壞,公司治理結(jié)構(gòu)變成了董事長(zhǎng)的一人治理??傊?,由于國(guó)有股東帶有“先天”的內(nèi)在缺陷,因而國(guó)有股“一股獨(dú)大”的畸形股權(quán)結(jié)構(gòu)必然造成公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部權(quán)力配置功能的扭曲和制衡機(jī)制的無(wú)效。二、控制權(quán)的扭曲主要表現(xiàn)在:政企不分,外部人控制的問(wèn)題沒有解決(政府控制企業(yè))“行政上的超強(qiáng)控制”是指上市公司的大股東或控股股東都是各級(jí)政府,而行使大股東權(quán)力的都是各級(jí)政府部門。這些行政部門習(xí)慣于用行政手段來(lái)管理和運(yùn)作上市公司,包括公司董事和監(jiān)事的產(chǎn)生、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的任命都是由行政部門采用行政手段來(lái)決定的,行政部門甚至直接干預(yù)公司的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。由于行政部門決定了公司法定代表人和主要經(jīng)營(yíng)管理者的任免和更替,上市公司必然月樅行政權(quán)威而不是市場(chǎng)權(quán)威。2、內(nèi)部人控制更加嚴(yán)重,董事會(huì)、經(jīng)理層完全控制整個(gè)企業(yè),沒有體現(xiàn)分權(quán)制衡、謀取私利,相關(guān)人權(quán)受到傷害。由于大股東對(duì)董事會(huì)的控制和操縱,不僅股東會(huì)和監(jiān)事會(huì)成了擺設(shè),且董事會(huì)也形同虛設(shè)。大股東選舉董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)任命經(jīng)理人,這無(wú)異于大股東自己選擇自己,自己監(jiān)督自己,自己評(píng)估自己。這種毫無(wú)約束的治理結(jié)構(gòu)使上市公司制衡機(jī)制所固有的功能完全扭曲了。
三、應(yīng)采取的措施加強(qiáng)立法,發(fā)揮股東會(huì)的作用。當(dāng)前急需完善法律規(guī)范,保障股東權(quán)益,特別是要制定保障中小股東權(quán)益的法律制度和規(guī)范。如:限制大股東表決權(quán)制度,累積投票制度、股東派生訴訟制度、利益相關(guān)法等。調(diào)整結(jié)構(gòu),強(qiáng)化董事會(huì)職能。=1\*GB3①增加外部董事和獨(dú)立董事的比例=2\*GB3②董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)(調(diào)整分配制度等)=3\*GB3③提高董事素質(zhì),強(qiáng)化其職能=4\*GB3④建立董事會(huì)秘書制度=5\*GB3⑤增加職工代表參與董事會(huì)決策強(qiáng)化權(quán)力,提升監(jiān)事會(huì)職能=1\*GB3①?gòu)?qiáng)化工作監(jiān)督權(quán)=2\*GB3②強(qiáng)化人事監(jiān)督權(quán)=3\*GB3③強(qiáng)化代表權(quán)完善機(jī)制,加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束=1\*GB3①無(wú)形資產(chǎn)報(bào)酬激勵(lì)(市場(chǎng)、機(jī)會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)一人的評(píng)價(jià))=2\*GB3②有形資產(chǎn)報(bào)酬激勵(lì)(股票期權(quán)等)=3\*GB3③公司內(nèi)部約束機(jī)制A公司章程的約束B合同約束C偏好約束D激勵(lì)中體現(xiàn)的約束E機(jī)構(gòu)約束=4\*GB3④公司外部約束機(jī)制A法律約束B職業(yè)道德約束C市場(chǎng)約束D社會(huì)團(tuán)體約束海爾公司案例分析:80年代,海爾同其他企業(yè)一樣,實(shí)行的是“工廠制”。集團(tuán)成立后,1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”,集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成,分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。
事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革,它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部,各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng),實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”,即總公司集中決策,事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。
海爾的事業(yè)部制,它更多地學(xué)習(xí)參考了美國(guó)GE的管理體制。張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效刺激,但又發(fā)現(xiàn),這種個(gè)體戶式的拼殺,會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源,于大局不利,有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面,不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來(lái)有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此,海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對(duì)“夕陽(yáng)型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位,讓其隨行就市;而對(duì)“朝陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè),如未來(lái)的數(shù)字化家電,則要集中人力和財(cái)力,做大規(guī)模,確保競(jìng)爭(zhēng)力。從本質(zhì)上說(shuō),海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔,下面是最普通的員工,最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候,“一竿子抓到底”,反應(yīng)非常快。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問(wèn)題,海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門,包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu);縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門來(lái)講,橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目。
在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí),張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”:“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn),就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu),這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),是沒有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無(wú)序的非平衡,肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來(lái)的平衡,在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣,人長(zhǎng)大了服裝就要改,如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長(zhǎng)。”目標(biāo)統(tǒng)一性原則:組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何組織都有其特定的目標(biāo),而組織結(jié)構(gòu)必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),否則就失去了存在的意義。分工協(xié)調(diào)的原則:分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求,把組織的目標(biāo)分成各級(jí)、各部門以至各人的目標(biāo)和任務(wù),使組織的各個(gè)層次、各個(gè)部門以至各人都了解自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和職權(quán)
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