【企業(yè)】財務(wù)公司建立績效管理和薪酬激勵體系咨詢項目建議書-課件

幫助XX財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系

咨詢項目建議書

docin/sundae_meng幫助XX財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系1目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解docin2CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sundae_mengCC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sund3XX集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源、提高集團(tuán)資金運用效率主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務(wù)既是XX金融服務(wù)的重要提供者，又是金融市場的重要參與者XX財務(wù)公司是XX集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù)XX財務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型集團(tuán)成員單位存/貸款投資理財中間代理業(yè)務(wù)公司背景概述docin/sundae_mengXX集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超4面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，XX財務(wù)公司需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)內(nèi)部組織建設(shè)的要求需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系背景理解金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化，對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù)調(diào)整對新的管理體系建設(shè)提出了要求集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對財務(wù)公司的管理提出了新的要求，需要有相應(yīng)的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今，難以承擔(dān)起未來人力資源管理的要求docin/sundae_meng面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，XX財務(wù)公司需要5CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sundae_mengCC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sund6績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障企業(yè)戰(zhàn)略流程信息技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)薪酬激勵人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控/支撐體系運作體系績效管理docin/sundae_meng績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成7公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理管理理念。績效管理管理理念在經(jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較全程性的績效管理docin/sundae_meng公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理8科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門公司崗位實施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？docin/sundae_meng科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成9完整的績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念/原則、KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效管理報表、工具KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐的接軌績效管理報表是對KPI指標(biāo)的細(xì)化管理報表必須體現(xiàn)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細(xì)分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運作遵循的思想docin/sundae_meng完整的績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念/原則、KPI指標(biāo)10科學(xué)的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務(wù)類、運營類、客戶類和成長類等四個方面的指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及:資本回報率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本、占用資本等成長類指標(biāo)反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標(biāo)運營類指標(biāo)反映企業(yè)生產(chǎn)運作效率的指標(biāo)，主要涉及到企業(yè)的各種運作能力，如風(fēng)險控制、資金利用率等客戶類指標(biāo)反映企業(yè)在市場上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)綜合平衡的KPI指標(biāo)體系docin/sundae_meng科學(xué)的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務(wù)類、11績效管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運作流程KPI目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核、激勵戰(zhàn)略目標(biāo)docin/sundae_meng績效管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估12舉例：

績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）表設(shè)計示意docin/sundae_meng舉例：績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）表設(shè)計示意13對某崗位的績效管理工具示例－績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂受約人姓名：__________________

職位：

公司總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： ————發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：年月日至月日

簽署日期：_______________主要業(yè)績考核方面銀行投資資本回報率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤權(quán)重單位 實際完成值

信貸管理流程實施進(jìn)展目標(biāo)設(shè)定值

分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)： 財務(wù)類指標(biāo) 運營類指標(biāo) 成長類指標(biāo) 正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%%百萬元百萬元 百萬元%%0%績效分值總績效得分： 績效總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對關(guān)鍵價值因素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量目標(biāo)設(shè)定值符合實際，可達(dá)到具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績分值計算根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績docin/sundae_meng對某崗位的績效管理工具示例－績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂受約人14考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵機(jī)制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激勵表彰升降職機(jī)會種類制訂依據(jù)職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效的側(cè)重點業(yè)有所不同用以表彰績效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)機(jī)會中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎勵docin/sundae_meng考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵機(jī)制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎15薪酬激勵需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵體系的完善影響公司薪酬體系因素公司未來的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國際一流供電企業(yè)要求引進(jìn)具有市場競爭力的薪酬激勵機(jī)制，以吸引和保留高素質(zhì)人才建立基于企業(yè)文化要求和組織績效要求的薪酬思想，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機(jī)制，鼓勵勇于創(chuàng)新公司在財務(wù)上實際可以承受的薪酬水平。考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運營、技術(shù)等人才的薪酬水平定位公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬管理理念公司經(jīng)營績效市場薪酬情況借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機(jī)制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系docin/sundae_meng薪酬激勵需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)16薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎金（年度獎金等）長期激勵（期權(quán)、長期服務(wù)年金等）docin/sundae_meng薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分17舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎金基礎(chǔ)上引進(jìn)績效工資和專項獎勵等未來的薪酬體系構(gòu)成績效工資專項獎勵年度獎金固定工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長期激勵取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價值行為、勇于創(chuàng)新）年度獎金取決于公司年度經(jīng)營績效和員工業(yè)績績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動收入個人業(yè)績股票期權(quán)適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來定示意docin/sundae_meng舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化18舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構(gòu)成比例示例中國最大的資料庫下載薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為100）薪酬等級各層級薪酬構(gòu)成示例*

(百分比)業(yè)績薪酬固定薪酬示意docin/sundae_meng舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構(gòu)19在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系示意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級基薪123487659101112每一個基薪等級由若干檔次（圖示為5檔）和一定的機(jī)動額構(gòu)成。檔次原則上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進(jìn)入第一檔，以后根據(jù)績效表現(xiàn)情況逐年上升。已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動的，可以用機(jī)動額加薪，但最高不超過該級的上限。docin/sundae_meng在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系示意第一檔第二檔第20科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括：社會保險；醫(yī)療保險；住房公積金；法定帶薪休假（如產(chǎn)假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競爭優(yōu)勢或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項目：加班/差旅補(bǔ)貼：如加班費、加班餐費和加班交通費等，加班費通常只有基層職員享有。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補(bǔ)貼，但測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要估算支付加班補(bǔ)貼增加的成本?；锸逞a(bǔ)貼：如午餐補(bǔ)貼、出差伙食補(bǔ)貼等，前者計入個人薪酬收入，后者不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀尽ＹM用報銷：包括非公務(wù)交通費、通訊費等的報銷額度。計入個人薪酬收入和公司總?cè)斯こ杀?。培?xùn)：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤的一定百分比作預(yù)算，不計入個人薪酬收入，但在測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀?。補(bǔ)充人身保險：根據(jù)訪談了解，部分員工希望對經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險。計入個人薪酬收入和公司總薪酬成本。補(bǔ)充養(yǎng)老保險：如果金額固定，可以看作是一項福利，作為法定保險的補(bǔ)充。但如果金額與業(yè)績掛鉤而不固定，則可以視作一項長期激勵措施。長期服務(wù)年金：與工作年限掛鉤，服務(wù)年限越長，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長期激勵的性質(zhì)。docin/sundae_meng科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成21學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬關(guān)鍵績效指標(biāo)

（KPI）財務(wù)指標(biāo)………………組成績效合同財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)KPI…………………………………………權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績工資和年度獎金示意docin/sundae_meng學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例：薪資、激勵體系設(shè)計—22三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃利潤/收益分享計劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬股法人股/10年基準(zhǔn)價值40-60萬元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總達(dá)到保底目標(biāo)：無達(dá)到正常期望目標(biāo)：總經(jīng)理10-20萬/年，副總5-10萬/年達(dá)到挑戰(zhàn)性目標(biāo)：總經(jīng)理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級事業(yè)部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值20萬元/年職能本部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值28萬元/年職能本部其它崗位基準(zhǔn)價值20-28萬元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值15-20萬元/年將來可能納入獎勵范圍副部長/部長助理級職能本部基準(zhǔn)價值12萬元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值8萬元將來可能納入獎勵范圍其他核心骨干人員機(jī)動機(jī)動成本估算（不含其他核心骨干人員）無現(xiàn)金成本如全部用現(xiàn)金購買流通股，年成本約1700萬；如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約900萬不確定，如果各事業(yè)部剛好達(dá)到正常期望目標(biāo)，按目前人員計算，成本約75-150萬docin/sundae_meng三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃23目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解docin24XX財務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅定的信心與CC專業(yè)的咨詢經(jīng)驗相結(jié)合，可以有效地建立一個全面支撐未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的績效管理體系、薪酬激勵體系XX財務(wù)公司CC公司國內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)地位明確的經(jīng)營理念與業(yè)務(wù)導(dǎo)向良好的人力資源基礎(chǔ)，具有一批高素質(zhì)的金融、財務(wù)管理專業(yè)人才堅定而迫切的決心，愿意在項目進(jìn)行過程中借鑒先進(jìn)的績效管理、薪酬激勵的理念和創(chuàng)新的方法、工具國際化的咨詢經(jīng)驗，擁有成熟的績效管理、薪酬激勵咨詢方法論了解國際上先進(jìn)的績效管理、薪酬激勵的理念、管理工具本地化的咨詢經(jīng)驗和文化認(rèn)知，具有大量為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)、財務(wù)公司、銀行金融機(jī)構(gòu)等進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的咨詢經(jīng)驗以可操作性為導(dǎo)向提供的建議項目目標(biāo)幫助XX財務(wù)公司建立科學(xué)的績效管理、薪酬激勵的理念思想、認(rèn)識方法完善XX財務(wù)公司績效管理、薪酬激勵體系和操作方案，以符合未來業(yè)務(wù)管理和人力資源發(fā)展的要求docin/sundae_mengXX財務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅定的信心與CC專業(yè)的咨詢經(jīng)驗相結(jié)合25目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解docin26對建立XX財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法CC在本項目中先了解XX財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理的建設(shè)要求，確定其運作中存在的障礙，并引進(jìn)先進(jìn)的解決思路，然后提出有針對性的解決方案和行動計劃XX財務(wù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展對績效管理和薪酬管理的要求是什么?目前XX財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？建立符合業(yè)務(wù)運作和人力資源發(fā)展要求的績效管理、薪酬激勵的理念、原則是什么？方案如何設(shè)計？如何推廣實施該方案？docin/sundae_meng對建立XX財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法CC27項目方法建議本項目由績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計和方案溝通培訓(xùn)三個階段組成績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷績效管理體系設(shè)計、薪資和激勵體系設(shè)計

2周

4周階段一階段二方案溝通培訓(xùn)

2周階段三docin/sundae_meng項目方法建議本項目由績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)28項目內(nèi)容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查重點訪談（XX財務(wù)管理層）有關(guān)XX財務(wù)發(fā)展歷程、經(jīng)營理念和總體組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部資料分析公司薪資、激勵體系分析和公司績效管理體系分析內(nèi)部資料分析和訪談案例分析案頭研究項目成果公司薪資、激勵體系和績效管理管理體系的系統(tǒng)評估結(jié)論和體系完善的設(shè)想在項目的第一階段，需要了解公司的業(yè)務(wù)、組織和人力資源管理的現(xiàn)狀，并著重診斷績效管理體系和薪資、激勵體系存在的問題了解XX財務(wù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和人力資源發(fā)展現(xiàn)狀及對績效管理體系和薪資、激勵體系的要求評估現(xiàn)有的績效管理體系，了解現(xiàn)有的績效管理工具、對部門和主要管理崗位的績效管理原則、關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容和績效管理管理流程評估目前的薪資和激勵體系現(xiàn)狀，包括薪酬文化/理念、績效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)等存在的運作問題docin/sundae_meng項目內(nèi)容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)29企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制考核項目權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理系統(tǒng)：維護(hù)和更新績效管理管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃來設(shè)計？考核項目有無緊密圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無緊密結(jié)合工作目標(biāo)和計劃？有無達(dá)到績效目標(biāo)需要的行為和能力要求？考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無有效的激勵機(jī)制來支持？有無與培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如何管理？”主要回答的問題：舉例：現(xiàn)狀診斷——績效管理管理體系診斷示意docin/sundae_meng企業(yè)組織企業(yè)崗位績效管理辦法考核項目崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用30項目內(nèi)容項目方法階段二（1）：績效管理體系設(shè)計重點訪談（XX財務(wù)管理層）專題研討會行業(yè)案例分析CC專業(yè)資料庫案頭研究項目成果績效管理評價工具的選擇建議核心業(yè)務(wù)流程績效衡量關(guān)鍵指標(biāo)資料庫績效評估管理辦法和管理流程

在項目階段二，對績效管理體系進(jìn)行評估，在評估基礎(chǔ)上設(shè)計新的績效管理體系及其管理流程根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的績效要求確定部門和主要管理崗位的的績效管理原則確定相應(yīng)的績效管理工具根據(jù)績效管理原則建立各部門和主要管理崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，制定職能部門崗位績效管理的管理辦法和管理流程docin/sundae_meng項目內(nèi)容項目方法階段二（1）：績效管理體系設(shè)計重點訪談（XX31績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效考核辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息考核體系管理：維護(hù)和更新崗位職責(zé)1234根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核目標(biāo)圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標(biāo)值準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達(dá)本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用計算考核期間的實際績效值實施既定的激勵舉措考核期間分析實際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案定期檢討、更新考核體系考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果應(yīng)用考核管理1234舉例：績效管理體系設(shè)計的整體架構(gòu)示意docin/sundae_meng績效管理體系企業(yè)組織企業(yè)崗位績效考核辦法關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計崗位32示意主要績效領(lǐng)域本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤本部門預(yù)算的執(zhí)行情況集團(tuán)和上市公司的客戶滿意度公司內(nèi)部對資金計劃部的滿意度結(jié)算體系的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的人民幣、外幣結(jié)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)存貸款核算和賬戶管理工作負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)和日常維護(hù)工作，為集團(tuán)和上市公司提供安全、快捷的資金結(jié)算服務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的人民幣、外幣的結(jié)算業(yè)務(wù)以及內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護(hù)工作舉例：從職責(zé)確定績效領(lǐng)域和績效指標(biāo)docin/sundae_meng示意主要績效領(lǐng)域本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤部門定位主要職33項目內(nèi)容項目方法階段二（2）：薪資和激勵體系設(shè)計重點訪談（XX財務(wù)管理層）專題研討會薪資行情調(diào)研行業(yè)案例分析CC專業(yè)資料庫項目成果職位評估報告薪資在市場上地位的分析報告薪資激勵體系架構(gòu)的建議方案同時在階段二，我們將在對公司薪酬政策、薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪資和激勵體系設(shè)計確定企業(yè)價值判斷準(zhǔn)則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配政策評估企業(yè)內(nèi)各項工作對企業(yè)的相對價值，形成職位價值序列分析崗位薪資水平在薪資市場上的地位，結(jié)合職位評價結(jié)果制定管理層薪資架構(gòu)描繪薪資、激勵體系的構(gòu)成，及其體系內(nèi)部的構(gòu)成比例關(guān)系docin/sundae_meng項目內(nèi)容項目方法階段二（2）：薪資和激勵體系設(shè)計重點訪談（X34項目內(nèi)容項目方法階段三：方案培訓(xùn)培訓(xùn)講座研討會項目成果培訓(xùn)材料公司全員對方案操作的認(rèn)知和掌握在項目階段三，在方案確認(rèn)基礎(chǔ)上制定實施行動計劃，并進(jìn)行方案的操作培訓(xùn)、溝通制定方案實施計劃制定培訓(xùn)溝通計劃實施培訓(xùn)溝通在培訓(xùn)中進(jìn)一步聽取意見，完善方案docin/sundae_meng項目內(nèi)容項目方法階段三：方案培訓(xùn)培訓(xùn)講座項目成果培訓(xùn)材料在項35目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解docin36本項目時間總計為8周，分三個階段，各階段時間安排如下所示：研討會最終報告階段三周項目內(nèi)容階段三：方案培訓(xùn)階段二項目啟動會階段一現(xiàn)狀診斷和評估診斷框架設(shè)計績效管理和薪資激勵現(xiàn)狀的診斷和評估薪資與激勵體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計階段一階段二12345678docin/sundae_meng本項目時間總計為8周，分三個階段，各階段時間安排如下所示：研37目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解docin38項目指導(dǎo)委員會(XX財務(wù)決策層成員和CC高層領(lǐng)導(dǎo))項目經(jīng)理(XX財務(wù)和CC各一名)項目成果質(zhì)量管理專家(CC)（待定）項目小組CC項目顧問3名，XX財務(wù)項目組成員若干名為確保項目的順利進(jìn)展，CC咨詢認(rèn)為項目小組應(yīng)該由雙方人員共同組成，項目的組織結(jié)構(gòu)可建議如下：項目組織確定項目總體方向監(jiān)督項目進(jìn)程并審核項目組提案解決關(guān)鍵項目管理問題，如項目總體職責(zé)與授權(quán)爭議為項目方案實施提供必要的高層支持為總體項目質(zhì)量提供獨立的專家意見確保所有項目風(fēng)險得到評估并得到正確應(yīng)對就如何有效控制項目范圍和項目資源為項目組提供建議明確并規(guī)劃項目總體實施方法統(tǒng)籌、管理具體項目工作協(xié)助項目贊助方審核主要項目交付文件協(xié)助項目贊助方控制項目總體預(yù)算與風(fēng)險監(jiān)督項目進(jìn)程并定期作項目進(jìn)度匯報解決主要的項目問題docin/sundae_meng項目指導(dǎo)委員會項目經(jīng)理(XX財務(wù)和CC各一名)項目成39為確保項目的順利進(jìn)展，CC咨詢認(rèn)為項目小組應(yīng)該由雙方人員共同組成，項目的組織結(jié)構(gòu)可建議如下：項目組織本建議書的版本日期為：2004年12月10日，僅供XX財務(wù)和CC咨詢之間討論使用；此建議書是特別為XX財務(wù)準(zhǔn)備，僅供XX財務(wù)內(nèi)部有關(guān)人員使用，并且所有內(nèi)容必須嚴(yán)格保密；直到項目的正式合同簽訂前，本建議書的所有權(quán)屬于CC咨詢。如果XX財務(wù)和CC咨詢最終未能達(dá)成項目合作，XX財務(wù)應(yīng)無條件地返回本建議書，并且保證未制作任何復(fù)印副本。docin/sundae_meng為確保項目的順利進(jìn)展，CC咨詢認(rèn)為項目小組應(yīng)該由雙方人員共同40Q&Adocin/sundae_mengQ&Adocin/sundae_meng41幫助XX財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系

咨詢項目建議書

docin/sundae_meng幫助XX財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系42目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解docin43CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sundae_mengCC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sund44XX集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源、提高集團(tuán)資金運用效率主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務(wù)既是XX金融服務(wù)的重要提供者，又是金融市場的重要參與者XX財務(wù)公司是XX集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù)XX財務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型集團(tuán)成員單位存/貸款投資理財中間代理業(yè)務(wù)公司背景概述docin/sundae_mengXX集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超45面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，XX財務(wù)公司需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)內(nèi)部組織建設(shè)的要求需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系背景理解金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化，對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù)調(diào)整對新的管理體系建設(shè)提出了要求集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對財務(wù)公司的管理提出了新的要求，需要有相應(yīng)的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今，難以承擔(dān)起未來人力資源管理的要求docin/sundae_meng面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，XX財務(wù)公司需要46CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sundae_mengCC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sund47績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障企業(yè)戰(zhàn)略流程信息技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)薪酬激勵人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控/支撐體系運作體系績效管理docin/sundae_meng績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成48公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理管理理念?？冃Ч芾砉芾砝砟钤诮?jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較全程性的績效管理docin/sundae_meng公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理49科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門公司崗位實施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？docin/sundae_meng科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成50完整的績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念/原則、KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效管理報表、工具KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐的接軌績效管理報表是對KPI指標(biāo)的細(xì)化管理報表必須體現(xiàn)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細(xì)分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運作遵循的思想docin/sundae_meng完整的績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念/原則、KPI指標(biāo)51科學(xué)的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務(wù)類、運營類、客戶類和成長類等四個方面的指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及:資本回報率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本、占用資本等成長類指標(biāo)反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標(biāo)運營類指標(biāo)反映企業(yè)生產(chǎn)運作效率的指標(biāo)，主要涉及到企業(yè)的各種運作能力，如風(fēng)險控制、資金利用率等客戶類指標(biāo)反映企業(yè)在市場上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)綜合平衡的KPI指標(biāo)體系docin/sundae_meng科學(xué)的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務(wù)類、52績效管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運作流程KPI目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核、激勵戰(zhàn)略目標(biāo)docin/sundae_meng績效管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估53舉例：

績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）表設(shè)計示意docin/sundae_meng舉例：績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）表設(shè)計示意54對某崗位的績效管理工具示例－績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂受約人姓名：__________________

職位：

公司總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： ————發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：年月日至月日

簽署日期：_______________主要業(yè)績考核方面銀行投資資本回報率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤權(quán)重單位 實際完成值

信貸管理流程實施進(jìn)展目標(biāo)設(shè)定值

分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)： 財務(wù)類指標(biāo) 運營類指標(biāo) 成長類指標(biāo) 正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%%百萬元百萬元 百萬元%%0%績效分值總績效得分： 績效總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對關(guān)鍵價值因素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量目標(biāo)設(shè)定值符合實際，可達(dá)到具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績分值計算根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績docin/sundae_meng對某崗位的績效管理工具示例－績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂受約人55考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵機(jī)制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激勵表彰升降職機(jī)會種類制訂依據(jù)職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效的側(cè)重點業(yè)有所不同用以表彰績效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)機(jī)會中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎勵docin/sundae_meng考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵機(jī)制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎56薪酬激勵需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵體系的完善影響公司薪酬體系因素公司未來的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國際一流供電企業(yè)要求引進(jìn)具有市場競爭力的薪酬激勵機(jī)制，以吸引和保留高素質(zhì)人才建立基于企業(yè)文化要求和組織績效要求的薪酬思想，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機(jī)制，鼓勵勇于創(chuàng)新公司在財務(wù)上實際可以承受的薪酬水平。考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運營、技術(shù)等人才的薪酬水平定位公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬管理理念公司經(jīng)營績效市場薪酬情況借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機(jī)制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系docin/sundae_meng薪酬激勵需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)57薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎金（年度獎金等）長期激勵（期權(quán)、長期服務(wù)年金等）docin/sundae_meng薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分58舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎金基礎(chǔ)上引進(jìn)績效工資和專項獎勵等未來的薪酬體系構(gòu)成績效工資專項獎勵年度獎金固定工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長期激勵取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價值行為、勇于創(chuàng)新）年度獎金取決于公司年度經(jīng)營績效和員工業(yè)績績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動收入個人業(yè)績股票期權(quán)適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來定示意docin/sundae_meng舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化59舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構(gòu)成比例示例中國最大的資料庫下載薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為100）薪酬等級各層級薪酬構(gòu)成示例*

(百分比)業(yè)績薪酬固定薪酬示意docin/sundae_meng舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構(gòu)60在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系示意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級基薪123487659101112每一個基薪等級由若干檔次（圖示為5檔）和一定的機(jī)動額構(gòu)成。檔次原則上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進(jìn)入第一檔，以后根據(jù)績效表現(xiàn)情況逐年上升。已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動的，可以用機(jī)動額加薪，但最高不超過該級的上限。docin/sundae_meng在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系示意第一檔第二檔第61科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括：社會保險；醫(yī)療保險；住房公積金；法定帶薪休假（如產(chǎn)假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競爭優(yōu)勢或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項目：加班/差旅補(bǔ)貼：如加班費、加班餐費和加班交通費等，加班費通常只有基層職員享有。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補(bǔ)貼，但測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要估算支付加班補(bǔ)貼增加的成本?；锸逞a(bǔ)貼：如午餐補(bǔ)貼、出差伙食補(bǔ)貼等，前者計入個人薪酬收入，后者不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀尽ＹM用報銷：包括非公務(wù)交通費、通訊費等的報銷額度。計入個人薪酬收入和公司總?cè)斯こ杀?。培?xùn)：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤的一定百分比作預(yù)算，不計入個人薪酬收入，但在測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀?。補(bǔ)充人身保險：根據(jù)訪談了解，部分員工希望對經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險。計入個人薪酬收入和公司總薪酬成本。補(bǔ)充養(yǎng)老保險：如果金額固定，可以看作是一項福利，作為法定保險的補(bǔ)充。但如果金額與業(yè)績掛鉤而不固定，則可以視作一項長期激勵措施。長期服務(wù)年金：與工作年限掛鉤，服務(wù)年限越長，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長期激勵的性質(zhì)。docin/sundae_meng科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成62學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬關(guān)鍵績效指標(biāo)

（KPI）財務(wù)指標(biāo)………………組成績效合同財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)KPI…………………………………………權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績工資和年度獎金示意docin/sundae_meng學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例：薪資、激勵體系設(shè)計—63三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃利潤/收益分享計劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬股法人股/10年基準(zhǔn)價值40-60萬元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總達(dá)到保底目標(biāo)：無達(dá)到正常期望目標(biāo)：總經(jīng)理10-20萬/年，副總5-10萬/年達(dá)到挑戰(zhàn)性目標(biāo)：總經(jīng)理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級事業(yè)部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值20萬元/年職能本部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值28萬元/年職能本部其它崗位基準(zhǔn)價值20-28萬元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值15-20萬元/年將來可能納入獎勵范圍副部長/部長助理級職能本部基準(zhǔn)價值12萬元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值8萬元將來可能納入獎勵范圍其他核心骨干人員機(jī)動機(jī)動成本估算（不含其他核心骨干人員）無現(xiàn)金成本如全部用現(xiàn)金購買流通股，年成本約1700萬；如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約900萬不確定，如果各事業(yè)部剛好達(dá)到正常期望目標(biāo)，按目前人員計算，成本約75-150萬docin/sundae_meng三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃64目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解docin65XX財務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅定的信心與CC專業(yè)的咨詢經(jīng)驗相結(jié)合，可以有效地建立一個全面支撐未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的績效管理體系、薪酬激勵體系XX財務(wù)公司CC公司國內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)地位明確的經(jīng)營理念與業(yè)務(wù)導(dǎo)向良好的人力資源基礎(chǔ)，具有一批高素質(zhì)的金融、財務(wù)管理專業(yè)人才堅定而迫切的決心，愿意在項目進(jìn)行過程中借鑒先進(jìn)的績效管理、薪酬激勵的理念和創(chuàng)新的方法、工具國際化的咨詢經(jīng)驗，擁有成熟的績效管理、薪酬激勵咨詢方法論了解國際上先進(jìn)的績效管理、薪酬激勵的理念、管理工具本地化的咨詢經(jīng)驗和文化認(rèn)知，具有大量為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)、財務(wù)公司、銀行金融機(jī)構(gòu)等進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的咨詢經(jīng)驗以可操作性為導(dǎo)向提供的建議項目目標(biāo)幫助XX財務(wù)公司建立科學(xué)的績效管理、薪酬激勵的理念思想、認(rèn)識方法完善XX財務(wù)公司績效管理、薪酬激勵體系和操作方案，以符合未來業(yè)務(wù)管理和人力資源發(fā)展的要求docin/sundae_mengXX財務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅定的信心與CC專業(yè)的咨詢經(jīng)驗相結(jié)合66目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解docin67對建立XX財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法CC在本項目中先了解XX財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理的建設(shè)要求，確定其運作中存在的障礙，并引進(jìn)先進(jìn)的解決思路，然后提出有針對性的解決方案和行動計劃XX財務(wù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展對績效管理和薪酬管理的要求是什么?目前XX財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？建立符合業(yè)務(wù)運作和人力資源發(fā)展要求的績效管理、薪酬激勵的理念、原則是什么？方案如何設(shè)計？如何推廣實施該方案？docin/sundae_meng對建立XX財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法CC68項目方法建議本項目由績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計和方案溝通培訓(xùn)三個階段組成績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷績效管理體系設(shè)計、薪資和激勵體系設(shè)計

2周

4周階段一階段二方案溝通培訓(xùn)

2周階段三docin/sundae_meng項目方法建議本項目由績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)69項目內(nèi)容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查重點訪談（XX財務(wù)管理層）有關(guān)XX財務(wù)發(fā)展歷程、經(jīng)營理念和總體組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部資料分析公司薪資、激勵體系分析和公司績效管理體系分析內(nèi)部資料分析和訪談案例分析案頭研究項目成果公司薪資、激勵體系和績效管理管理體系的系統(tǒng)評估結(jié)論和體系完善的設(shè)想在項目的第一階段，需要了解公司的業(yè)務(wù)、組織和人力資源管理的現(xiàn)狀，并著重診斷績效管理體系和薪資、激勵體系存在的問題了解XX財務(wù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和人力資源發(fā)展現(xiàn)狀及對績效管理體系和薪資、激勵體系的要求評估現(xiàn)有的績效管理體系，了解現(xiàn)有的績效管理工具、對部門和主要管理崗位的績效管理原則、關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容和績效管理管理流程評估目前的薪資和激勵體系現(xiàn)狀，包括薪酬文化/理念、績效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)等存在的運作問題docin/sundae_meng項目內(nèi)容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)70企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制考核項目權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理系統(tǒng)：維護(hù)和更新績效管理管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃來設(shè)計？考核項目有無緊密圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無緊密結(jié)合工作目標(biāo)和計劃？有無達(dá)到績效目標(biāo)需要的行為和能力要求？考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無有效的激勵機(jī)制來支持？有無與培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如何管理？”主要回答的問題：舉例：現(xiàn)狀診斷——績效管理管理體系診斷示意docin/sundae_meng企業(yè)組織企業(yè)崗位績效管理辦法考核項目崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用71項目內(nèi)容項目方法階段二（1）：績效管理體系設(shè)計重點訪談（XX財務(wù)管理層）專題研討會行業(yè)案例分析CC專業(yè)資料庫案頭研究項目成果績效管理評價工具的選擇建議核心業(yè)務(wù)流程績效衡量關(guān)鍵指標(biāo)資料庫績效評估管理辦法和管理流程

在項目階段二，對績效管理體系進(jìn)行評估，在評估基礎(chǔ)上設(shè)計新的績效管理體系及其管理流程根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的績效要求確定部門和主要管理崗位的的績效管理原則確定相應(yīng)的績效管理工具根據(jù)績效管理原則建立各部門和主要管理崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，制定職能部門崗位績效管理的管理辦法和管理流程docin/sundae_meng項目內(nèi)容項目方法階段二（1）：績效管理體系設(shè)計重點訪談（XX72績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效考核辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息考核體系管理：維護(hù)和更新崗位職責(zé)