某集團公司內部戰(zhàn)略規(guī)劃設計培訓材料課件

2015年3月某集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計培訓材料機密集團戰(zhàn)略部2015年3月某集團機密集團戰(zhàn)略部2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部1目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部1目錄2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部2

什么是增長的驅動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務？應該把重點放在哪個發(fā)展機會？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產業(yè)合并資源競爭新的技術激烈的競爭/變化的市場要求如何獲取快速的、可持續(xù)的發(fā)展已經成為擺在中國民營企業(yè)面前的、關系生死存亡的問題，也是全世界企業(yè)首腦所關注的問題2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部2什么是增長的驅動因2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部3是應對外部經營環(huán)境及市場環(huán)境快速變化的有效系統(tǒng)工具；市場經濟勞動力成本全球經濟一體化知識經濟IT技術革命區(qū)域經濟共同體WTO反傾銷政府職能轉型中國企業(yè)面臨的尷尬宏觀環(huán)境變遷等是應對內部組織復雜化及統(tǒng)一多元利益主體的有效管理工具；資產規(guī)模人員規(guī)模區(qū)域跨度低

利益主體多元化利益訴求多角化管理要求復雜化目標一致困難化是實現對企業(yè)主動駕馭的有效方法；大象的軀體松鼠的反應企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構建戰(zhàn)略管理體系的必要性2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部3是應對外部經營環(huán)境及市場環(huán)境2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部4戰(zhàn)略規(guī)劃和管理將幫助企業(yè)明確自己當前的位置，找到未來應該去的位置，以及選擇恰當的路徑縱向指標橫向指標企業(yè)未來應該達到的位置路徑1路徑5路徑4路徑2路徑3企業(yè)當前位置企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部4戰(zhàn)略規(guī)劃和管理將幫助企業(yè)明確2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部5我們將通過系統(tǒng)的方式規(guī)劃、設計某集團，包括各子公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略方案（定位/舉措）行動計劃戰(zhàn)略目標價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍決策綱領具體行動安排衡量戰(zhàn)略成果企業(yè)經營理念2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部5我們將通過系統(tǒng)的方式規(guī)劃、設2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部6目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命愿景使命核心價值觀三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部6目錄2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部7什么是企業(yè)愿景？（VISION）我們追尋什么？我們渴望成為什么樣的企業(yè)？也就是追尋一個大家希望共同創(chuàng)造的未來景象。是企業(yè)未來想要實現的目標和達到的狀態(tài)，即未來企業(yè)發(fā)展的方向。建立企業(yè)愿景能夠使員工從中受到鼓舞、得到動力、創(chuàng)造激情和干勁。

公司企業(yè)愿景戴姆勒克萊斯勒成為汽車和運輸行業(yè)產品及服務的全球供應商，為我們的客戶，員工和股東創(chuàng)造超凡的價值福特成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司正泰集團打造世界一流電氣制造企業(yè)聯想集團高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想深圳華為在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部7什么是企業(yè)愿景？（VISIO2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部8當前規(guī)模實力及自我定位外部評價與競爭對手比較排名排序地域范圍未來業(yè)務領域規(guī)模實力國內國際地域可信賴的知名的卓越的服務價格質量…一流的50強第一的愿景的思考維度：我們的追求？我們渴望成為什么樣的企業(yè)?愿景2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部8當前規(guī)模實力外部評價與競爭對2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部9什么是企業(yè)使命？（MISSION）我們?yōu)槭裁炊嬖冢课覀兊目蛻羰钦l？我們存在的價值是什么？使命又稱宗旨，是企業(yè)存在的理由和基礎，回答企業(yè)為什么存在？表明為客戶提供什么產品和服務。

公司企業(yè)使命中國石化公司利潤最大化和股東回報最大化福特我們是一個擁有悠久傳統(tǒng)的世界性家族，獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業(yè)長虹以產業(yè)報國，民族昌盛為己任中國人壽造福社會大眾,振興民族壽險中國石油奉獻能源，創(chuàng)造和諧2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部9什么是企業(yè)使命？（MISSI2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部10我們成為是為了什么我們存在和發(fā)展的根本理由和責任我們的信念和信仰使命的思考維度:我們?yōu)槭裁炊嬖?？我們存在的價值是什么？2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部10我們成為是為了什2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部11什么是核心價值觀？（COREVALUE）我們在追尋目標時遵循何種準則？是企業(yè)為了確保實現愿景、完成使命而倡導的信念和行為標準，使員工明確哪些行為是應提倡和推崇的，哪些行為是應修正和摒棄的，為企業(yè)戰(zhàn)略服務。

公司核心價值觀IBM尊重個人、顧客至上、追求卓越迪斯尼想象力和服務領導麥當勞成本領導聯想服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新海信集團創(chuàng)造完美、服務社會神州數碼負責任和持續(xù)創(chuàng)新2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部11什么是核心價值觀？（COR2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部12目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標目標設計原則財務目標市場目標管理目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部12目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部13目標設置原則，即在進行公司戰(zhàn)略規(guī)劃設計的過程中需要遵循的原則和要求目標設置原則：（1）定義：企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃設計的過程中需要遵循的原則和要求，是企業(yè)戰(zhàn)略目標體系設置時的主要參考依據和標準。（2）示例：領先性原則：同比行業(yè)、競爭對手必須是領先的；挑戰(zhàn)性原則：目標設置要具有挑戰(zhàn)性，不容易達到；可行性原則：要通過團隊的努力是可以實現；……2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部13目標設置原則，即在進行公司2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部14戰(zhàn)略目標體系主要可以由財務目標、市場目標和管理目標組成衡量指標：銷售收入利潤總額利潤率凈資產收益率投資收益率……財務目標衡量指標：行業(yè)市場地位（國際/國內）市場占有率（全國/區(qū)域）區(qū)域市場分布品牌地位/影響力品牌價值市場反應能力……市場目標戰(zhàn)略管理能力財務管理能力設計開發(fā)管理市場營銷管理人力資源管理企業(yè)文化……管理目標2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部14戰(zhàn)略目標體系主要可以由財務2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部15通常情況下，我們將目標的預測方法分為兩類：一類是定性預測，另一類是定量預測定性預測法：定性預測法主要是依靠人們的觀察分析能力、經驗判斷能力和邏輯推理能力進行的預測分析，它是預測者根據他所了解的情況和實踐積累的經驗，對客觀情況所作的主觀判斷。一般來講定性預測法主要有如下幾種方式：經驗評判法會議專家法專家調查法(delphi法)主觀概率法調查訪問法定量預測法：定量預測法主要是根據已掌握的比較完備的歷史統(tǒng)計數據，運用一定的數學方法進行科學的加工整理，借以揭示有關變量之間的規(guī)律性聯系，用于預測和推測未來發(fā)展變化情況的一類預測方法。時序預測法平均平滑法趨勢外推法季節(jié)變動預測法馬爾可夫時序預測法因果分析法回歸法分析投入產出法2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部15通常情況下，我們將目標的預2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部16對于財務目標預測，我們將主要采用定量方法進行，可以綜合考慮行業(yè)增長、以往歷史、標桿企業(yè)等因素進行設計指標5：競爭力減弱指標3：新投資力度與以往比較指標4：競爭力不斷增強，在原有基礎上挖潛指標2：企業(yè)過去增長率未來財務數據預測適合行業(yè)：投資機會比較多適合企業(yè)：有比較多的投資項目適合企業(yè)：有潛力可挖的企業(yè)適合企業(yè)：走下坡路的企業(yè)指標1：行業(yè)平均增長水平適合企業(yè)：相對比較成熟的行業(yè)適合企業(yè)：增長比較平穩(wěn)的企業(yè)2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部16對于財務目標預測，我們將主2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部17示例（1）：基于歷史數據進行定量財務目標預測的基本思路

定量預測通常需要翔實的數據，因此首先應充分地進行歷史數據的收集整理，一般而言，我們可以把歷史數據的定量預測劃分為如下的幾個步驟：確定預測目標搜集整理資料進行分析判斷選擇預測方法作出預測預測結果檢驗

企業(yè)歷史數據定量預測：數據的選擇主要基于所要進行預測的目標，收集相應的企業(yè)歷史數據，通過一定的經濟理論的指導進行模型的構建，選擇合適的定量預測方法作出預測。本質上來講是一種直接的預測方法；行業(yè)歷史數據定量預測：數據的選擇主要是基于行業(yè)發(fā)展的數據，收集行業(yè)歷史數據，經過分析得出所要進行的預測目標與行業(yè)數據之間的關聯，通過行業(yè)預測數據和預測目標之間的關聯關系得出需要預測的目標。本質上來講是一種間接的預測方法。2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部17示例（1）：基于歷史數據進2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部18示例：通過歷史財務數據進行測算，借助于趨勢外推法進行預測年份20032004200520062007E銷售收入（萬元）21,616.7231,686.0439,462.0750,370.6266,521.43增長率85.99%45.89%24.50%27.65%％％毛利率25.48%23.21%21.63％24.38%——2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部18示例：通過歷史財務數據進行2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部19示例（2）：基于標桿數據進行的逆向財務目標預測的基本思路

基于標桿數據的逆向選擇預測法的關鍵之處在于選擇合理的標桿企業(yè)、分解合理的標桿因素，該方法的步驟大致分為如下的幾個階段：標桿企業(yè)選擇標桿企業(yè)中關鍵要素的選取標桿數據和待測指標的對接基本預測目標的確定預測目標的測算預測結果的評估

基于標桿數據的逆向預測：選擇標桿企業(yè)，并對企業(yè)自身的待測指標和標桿企業(yè)的主要指標進行差異化分析，在現有資源約束的條件下制定出合理的標桿數據，然后在預測期內進行數據的分解，最后將分解的數據逐一落實到各個業(yè)務單元。2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部19示例（2）：基于標桿數據進2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部20對于市場目標和管理目標的預測，我們可以采用定量和定性項結合的方法，一是參考公司歷史數據和標桿企業(yè)數據，二是融入專家評估法專家評估法的基本思路：就是利用專家的知識對未來問題進行判斷的一種方法，專家評估法分為兩種，一種是專家會議法，另一種是專家調查法。專家調查法就是我們常常提到的delphi法，這里我們這種介紹delphi法，該方法的基本思路與操作程序如下：專家調查的組織領導專家的選擇預測內容預測程序明確預測目標，通知被選定的專家專家答復專家預測的意見的歸納整理專家意見的回饋專家的再次預測

專家評估法：專家評估法的關鍵是專家的選擇，在對公司進行專家評估分析的過程中，不能拘泥于傳統(tǒng)方法的局限，而是首先采用來自不同層面、不同職業(yè)、不同崗位的多層次調查，之后匯總、反饋、求證，并最終得出公司的發(fā)展目標。2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部20對于市場目標和管理目標的預2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部21示例（1）：某企業(yè)未來三年的市場目標2015－2016年2016－2017年

確立國內該行業(yè)前三名的市場份額/地位，并努力躍進前兩名，“保三爭二”逐步樹立企業(yè)在國內中高端品牌市場的知名度進一步加大海外市場的開拓，使海外市場的收入達到40％……

確立國內該行業(yè)前兩名的市場份額/地位，并努力成為行業(yè)領頭羊確立企業(yè)在國內中高端品牌市場的美譽度，并能夠出口中端產品海外市場收入能夠達到總收入的50％，并在海外局部市場區(qū)域形成優(yōu)勢……市場目標2018年展望進一步參與國際化的市場競爭，形成國際化的產業(yè)布局，能在歐美進行直接投資輻射國際市場2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部21示例（1）：某企業(yè)未來三年2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部22示例（2）：某企業(yè)未來三年的管理目標2015－2016年2016－2017年

健全內部管理體系，進一步理順組織管理流程，夯實基礎管理

完善并推進IPD研發(fā)體系，實現研發(fā)投入占銷售收入的3％以上引進中高級人才，完善人才結構，大學學位人數要占到30％以上構建完成系統(tǒng)的企業(yè)文化體系……

構筑起堅實的人力資源管理、信息化、流程體系平臺，形成完善的內部管理體系，基本實現信息化操作繼續(xù)完善技術研發(fā)體系，使得研發(fā)投入達到銷售收入的5％以上形成統(tǒng)一有效的文化體系，能夠真正對企業(yè)發(fā)展帶來凝聚力和推動力，員工主動流失率降低到2％……管理目標2018年展望打造多元文化融合、完整高效的管理體系，為企業(yè)真正參與全球化競爭提供支撐2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部22示例（2）：某企業(yè)未來三年2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部23目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位現有業(yè)務狀況未來業(yè)務組合五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部23目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部24目錄現有業(yè)務狀況2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部24目錄現有業(yè)務狀況2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部25對企業(yè)現有業(yè)務的分析，我們將首先進行外部環(huán)境的變遷和影響分析－PEST分析政策技術社會經濟是影響行業(yè)發(fā)展的重要驅動因素之一，需要重點關注技術是公司之間差距的重要體現經濟環(huán)境對行業(yè)發(fā)展的影響巨大社會消費群體對于企業(yè)產品的認知、理解、接受和影響程度2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部25對企業(yè)現有業(yè)務的分析，我們2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部26簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境復雜性低程度的不確定性：1、外部因素少，且性質比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、歷史性分析：根據對歷史的數據分析對未來進行預測。低至中等程度的不確定性：1、外部因素較多，且性質差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、環(huán)境分析：企業(yè)為不同部門配以相應的資源和權利，將復雜的環(huán)境問題進行分解。中至高程度的不確定性：1、外部因素少，且性質比較接近；2、因素變化頻繁且無預見性。3、組合分析：對將來幾種不同情況進行可能性假設，分析每種可能性假設產生“好”或“壞”結果，再將集中可能性進行組合，對將來進行預測。高程度的不確定性：1、外部因素多，且性質差異大；2、因素變化頻繁且無預見性。3、經驗分析：如果企業(yè)所處的環(huán)境既復雜又動蕩，只有根據自己多年建立的經驗來對未來進行大膽預測。PEST分析模型基于PEST分析可以得出目前外部環(huán)境因素對企業(yè)現有業(yè)務的影響程度2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部26簡單復雜穩(wěn)不穩(wěn)定環(huán)境環(huán)境低2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部27通過PEST分析得出，企業(yè)現有業(yè)務所面臨的挑戰(zhàn)和機遇男裝西服行業(yè)擁有的機會男裝西服行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)機會與挑戰(zhàn)我國的低勞動力成本國家產業(yè)政策支持形成產業(yè)集群中國宏觀經濟的高速發(fā)展服裝紡織業(yè)出口配額取消……缺乏強勢的品牌單體企業(yè)規(guī)模小，國內競爭混亂原材料上漲人民幣升值出口退稅政策調整……2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部27通過PEST分析得出，企業(yè)2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部28再次，通過“六維度分析模型”對目前公司的產銷能力、運營能力和發(fā)展能力進行內部資源環(huán)境的評估分析償債能力分析應收帳款周轉率總資產周轉率流動資產周轉率固定資產周轉率運營能力分析資產負債率產權比率已獲利息倍數發(fā)展能力分析銷售增長率資本累計率總資產增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率最新發(fā)展動向分析企業(yè)內部資源六維度分析模型123456產銷能力分析·銷售收入·利潤總額·工業(yè)總產值·產品銷售利潤盈利能力分析銷售利潤率成本費用利潤率總資產報酬率資本保值增值率2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部28再次，通過“六維度分析模型2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部29由于產業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的機會由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會機會是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要競爭對手相比較已經具備的競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢由于產業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的威脅由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在SWOT分析法最后，在內外部環(huán)境分析的基礎上，得出企業(yè)現有業(yè)務狀況的優(yōu)劣勢、機會與威脅2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部29由于產業(yè)環(huán)境(供求、技術、2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部30目錄未來業(yè)務組合2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部30目錄未來業(yè)務組合2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部31未來業(yè)務組合戰(zhàn)略的設置原則對于每一家公司來講，如何實現可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而選擇進入、保持和退出某項業(yè)務是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業(yè)務基礎上市場份額領先盈利能力較強具有較強的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務基礎在中短期內向非核心業(yè)務的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協同效益來完成在進入后進行行業(yè)內和集團業(yè)務整合成為成功關鍵進行非相關產業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認識到其業(yè)務性質與風險投資公司非常相似最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎上，必須嚴格衡量分析現有業(yè)務組合和新業(yè)務機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部31未來業(yè)務組合戰(zhàn)略的設置原則2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部32為了進一步明確公司未來的業(yè)務組合，我們有必要對可能涉足的子業(yè)務領域進行深入的分析，其中最重要的分析內容就是該細分業(yè)務領域的市場吸引力分析關鍵因素評價指標業(yè)務規(guī)模行業(yè)年營業(yè)收入業(yè)務增長業(yè)務發(fā)展階段（生命周期）業(yè)務近3年的發(fā)展狀況業(yè)務未來3年可能的發(fā)展狀況盈利性整個市場平均利潤率水平最好企業(yè)的利潤水平和投資回報率競爭程度行業(yè)集中度業(yè)內最好公司的競爭力可替代業(yè)務在當地的發(fā)展狀況進入壁壘行業(yè)政策的促進和限制狀況進入該業(yè)務需要投入人、財、物的多少業(yè)務技術含量或運營專業(yè)性程度市場吸引力分析法2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部32為了進一步明確公司未來的業(yè)2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部33同時，結合對可能進入的細分行業(yè)進行企業(yè)競爭力分析，進而明確公司在可能進入領域的優(yōu)劣勢企業(yè)競爭力分析關鍵因素評價指標市場份額相對于主要競爭對手的市場占有率過去三年的增長情況未來三年可能的增長情況獲利水平相對于主要競爭對手的利潤率高低相對于主要競爭對手的運營成本高低相對主要競爭對手的投資回報率高低企業(yè)形象信譽狀況品牌認知程度資源狀況人才素質狀況營銷或運營網絡狀況研發(fā)技術外部關系管理水平長遠發(fā)展規(guī)劃經營管理狀況服務或產品質量管理制度和流程企業(yè)競爭力分析法2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部33同時，結合對可能進入的細分2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部34通過市場吸引力和企業(yè)競爭力的綜合分析，最終形成公司未來的業(yè)務組合——核心業(yè)務、培育業(yè)務和發(fā)展業(yè)務第一層面核心業(yè)務：重點依賴的業(yè)務模塊，高利潤貢獻率第二層面培育業(yè)務：行業(yè)相關，并具良好發(fā)展前景的業(yè)務模塊第三層面發(fā)展業(yè)務，開創(chuàng)未來的最具潛力的業(yè)務2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部34通過市場吸引力和企業(yè)競爭力2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部35目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部35目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部36對于戰(zhàn)略舉措的設計，我們可以依據對企業(yè)“關鍵成功因素”分析法進行(1)——通過關鍵因素對比，發(fā)現行業(yè)企業(yè)成功關鍵和自身存在的短板分析方法注釋關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術政府關系資金質量2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部36對于戰(zhàn)略舉措的設計，我們可2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部37行業(yè)關鍵成功因素分析法介紹——在對行業(yè)成功因素窮盡的條件下，采用兩兩比對的方式，確定行業(yè)關鍵成功因素由上表可以看出，在上述行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術、售后服務、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵

環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行

業(yè)關鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以

進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)成功關

鍵因素示例行業(yè)關鍵成功要素分析2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部37行業(yè)關鍵成功因素分析法介紹2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部38在獲取關鍵成功因素的基礎上，通過與主要競爭對手的逐項比較，得出企業(yè)在關鍵成功因素上的優(yōu)劣勢，從而為戰(zhàn)略舉措的設計提供了方向和思路資源優(yōu)劣分析某項資源：例如技術…改進方式優(yōu)劣緊密的技術跟蹤較長的開發(fā)周期較差的成本控制企業(yè)擁有程度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢技術品牌市場推廣質量政府關系物流生產成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術領先知名度高、品牌形象好市場分析能力強、市場推廣能力強質量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關系快速的物流服務、低成本滿足需要的生產能力、靈活的生產方式低成本低采購價格、穩(wěn)定的構貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強大的資金實力豐富且高素質的人力資源舉例2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部38在獲取關鍵成功因素的基礎上2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部39示例（1）：組織發(fā)展保障－重點考慮目前組織結構是否符合新的戰(zhàn)略發(fā)展需要，從精干高效、權責對等、有效管理等原則的角度進行評定和設計精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現象以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部39示例（1）：組織發(fā)展保障－2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部40示例（2）：市場開拓和管理發(fā)展舉措——重點分析公司目前在新市場開拓、內部組織流程建設、品牌發(fā)展和管理等方面的評估和設計市場開拓市場管理與職能流程的銜接品牌管理123市場規(guī)劃和布局現有市場的深化能力新市場的開拓能力國際化市場的開拓等組織結構設置制度流程設計制度的執(zhí)行跨部門協調溝通等品牌定位品牌結構品牌傳播品牌發(fā)展品牌管理等2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部40示例（2）：市場開拓和管理2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部41示例（3）：設計開發(fā)發(fā)展舉措——重點考慮目前設計開發(fā)團隊、資金投入、制度流程以及設計成效等方面的評估和規(guī)劃設計開發(fā)團隊建設團隊梯度綜合素質等設計開發(fā)資金投入資金投入增長狀況投入資金占銷售收入比等設計開發(fā)成效產品開發(fā)能力系列化設計能力市場效應等設計開發(fā)組織設計崗位設置制度流程執(zhí)行成效設計開發(fā)發(fā)展舉措設計41232015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部41示例（3）：設計開發(fā)發(fā)展舉2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部42示例（4）：財務管理發(fā)展舉措——重點考慮目前在財務管理，包括償債能力、運營能力、盈利能力和組織制定四個層面進行評定和設計

償債能力分析1

運營能力分析2盈利能力分析3財務組織制度分析4主要指標：流動比率速動比率資產負債率主要指標：組織職能管理制度人才結構主要指標：總資產周轉率存貨周轉率應收帳款周轉率主要指標：經營凈利潤率凈資產收益率財務管理發(fā)展舉措設計2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部42示例（4）：財務管理發(fā)展舉2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部43示例（5）：人力資源發(fā)展舉措——重點考慮目前公司在員工結構、成本費用、技能水平和核心人才流動性四個層面進行評定和設計人力資源發(fā)展舉措設計主要指標：員工年齡結構員工學歷層次各職能人員結構等主要指標：薪酬福利費用占營業(yè)收入比例薪酬占宗薪酬福利比例薪酬福利費用占營業(yè)支出比例等主要指標：勞動生產率人均稅前利潤人力資本回報率主要指標：核心人才辭職率主要崗位人員淘汰率員工結構分析規(guī)劃1員工費用分析規(guī)劃2員工技能分析3員工流動性分析42015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部43示例（5）：人力資源發(fā)展舉2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部44示例（6）：信息化發(fā)展策略——重點考慮目前公司在信息化規(guī)劃、信息化組織制度、信息化基礎設施以及信息化應用領域四個層面的評定和設計信息化評估發(fā)展策略設計信息化總體的規(guī)劃布局信息化推進階段規(guī)劃信息化成效等組織結構設計制度流程設計制度流程執(zhí)行計劃信息化人才儲備等信息化基礎網絡建設與上下游之間的鏈接網絡的安全基礎等信息化系統(tǒng)的應用領域信息化已經被良好運用的職能系統(tǒng)運用過程的調整其他領域的拓展等信息化規(guī)劃1信息化組織制度設計2信息化基礎設施分析規(guī)劃3信息化應用領域規(guī)劃42015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部44示例（6）：信息化發(fā)展策略2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部45示例（7）：企業(yè)文化發(fā)展策略——重點考慮目前公司在企業(yè)文化體系完備性、文化包容性、開放性以及同化性方面的評估和設計企業(yè)文化發(fā)展策略設計文化三層面的完備性評估文化理念層分析和設計文化制度層分析和設計文化形象層分析和設計等母子公司文化分析新來員工文化融合空降兵與現有團隊文化融合等外來文化的引入現有文化的發(fā)展新進文化的適應性等文化意識文化的作用文化的影響力文化的推動力等

體系完備性評估設計1文化包容性評估2

文化開放性評估設計3

文化同化性評估分析42015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部45示例（7）：企業(yè)文化發(fā)展策2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部46目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部46目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部47圍繞即定的戰(zhàn)略目標以及各項戰(zhàn)略舉措，進行階段性目標設置第一階段第二階段第三階段階段目標：

強化……時間階段階段目標：

在職業(yè)服穩(wěn)步……2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部47圍繞即定的戰(zhàn)略目標以及各項2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部48最后，依據即定的階段性目標，進一步明確每一階段各戰(zhàn)略舉措的實施行動計劃2007－20082008－20092009－2010成立總經理辦公室，集中培養(yǎng)戰(zhàn)略管理、投資策劃能力和品牌建設加強財務部職能，轉變?yōu)橘Y金調劑中心，向資金管理中心方向邁進加強人事部職能，轉變?yōu)槿肆Y源部，向系統(tǒng)人力資源管理方向邁進考慮成立多元化業(yè)務管控平臺負責多業(yè)務管理考慮在職業(yè)服系統(tǒng)管理的基礎上籌備建立以高級定制為主導的完善的業(yè)務職能管理平臺完成對培育業(yè)務的拓展，并對可能退出的業(yè)務的調整工作整合各下屬項目公司，初步建立比較規(guī)范的事業(yè)部制組織人力資源確定人力資源戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃建立人力資源職務描述體系、薪酬和激勵體系、考核體系、培訓體系完成2008招聘計劃確定企業(yè)文化建設方向完成初次績效考核完善培訓體系完善員工職業(yè)發(fā)展計劃完成2009招聘計劃完善企業(yè)文化建設完善績效考核體系準備未來3年人力資源規(guī)劃完成2010招聘計劃完善企業(yè)文化建設2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部48最后，依據即定的階段性目標2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部49某集團2015－2018年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設計時間進度安排月份階段2015年2016年201778910111212…6……階段一：培訓與輔導戰(zhàn)略規(guī)劃培訓材料設計戰(zhàn)略規(guī)劃設計培訓階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃設計內外部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標體系設計戰(zhàn)略舉措設計實施計劃編制階段三：戰(zhàn)略規(guī)劃（集團）審批階段四：子公司執(zhí)行、監(jiān)督和調整戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃調整、完善戰(zhàn)略培訓某集團2008－2010年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設計計劃規(guī)劃初稿戰(zhàn)略審批戰(zhàn)略優(yōu)化調整2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部49某集團2015－2018年==完，謝謝==如有疑問，可與集團戰(zhàn)略部聯系==完，謝謝==如有疑問，可與集團戰(zhàn)略部聯系2015年3月某集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計培訓材料機密集團戰(zhàn)略部2015年3月某集團機密集團戰(zhàn)略部2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部52目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部1目錄2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部53

什么是增長的驅動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務？應該把重點放在哪個發(fā)展機會？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產業(yè)合并資源競爭新的技術激烈的競爭/變化的市場要求如何獲取快速的、可持續(xù)的發(fā)展已經成為擺在中國民營企業(yè)面前的、關系生死存亡的問題，也是全世界企業(yè)首腦所關注的問題2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部2什么是增長的驅動因2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部54是應對外部經營環(huán)境及市場環(huán)境快速變化的有效系統(tǒng)工具；市場經濟勞動力成本全球經濟一體化知識經濟IT技術革命區(qū)域經濟共同體WTO反傾銷政府職能轉型中國企業(yè)面臨的尷尬宏觀環(huán)境變遷等是應對內部組織復雜化及統(tǒng)一多元利益主體的有效管理工具；資產規(guī)模人員規(guī)模區(qū)域跨度低

利益主體多元化利益訴求多角化管理要求復雜化目標一致困難化是實現對企業(yè)主動駕馭的有效方法；大象的軀體松鼠的反應企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構建戰(zhàn)略管理體系的必要性2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部3是應對外部經營環(huán)境及市場環(huán)境2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部55戰(zhàn)略規(guī)劃和管理將幫助企業(yè)明確自己當前的位置，找到未來應該去的位置，以及選擇恰當的路徑縱向指標橫向指標企業(yè)未來應該達到的位置路徑1路徑5路徑4路徑2路徑3企業(yè)當前位置企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部4戰(zhàn)略規(guī)劃和管理將幫助企業(yè)明確2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部56我們將通過系統(tǒng)的方式規(guī)劃、設計某集團，包括各子公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略方案（定位/舉措）行動計劃戰(zhàn)略目標價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍決策綱領具體行動安排衡量戰(zhàn)略成果企業(yè)經營理念2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部5我們將通過系統(tǒng)的方式規(guī)劃、設2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部57目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命愿景使命核心價值觀三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部6目錄2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部58什么是企業(yè)愿景？（VISION）我們追尋什么？我們渴望成為什么樣的企業(yè)？也就是追尋一個大家希望共同創(chuàng)造的未來景象。是企業(yè)未來想要實現的目標和達到的狀態(tài)，即未來企業(yè)發(fā)展的方向。建立企業(yè)愿景能夠使員工從中受到鼓舞、得到動力、創(chuàng)造激情和干勁。

公司企業(yè)愿景戴姆勒克萊斯勒成為汽車和運輸行業(yè)產品及服務的全球供應商，為我們的客戶，員工和股東創(chuàng)造超凡的價值福特成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司正泰集團打造世界一流電氣制造企業(yè)聯想集團高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想深圳華為在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部7什么是企業(yè)愿景？（VISIO2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部59當前規(guī)模實力及自我定位外部評價與競爭對手比較排名排序地域范圍未來業(yè)務領域規(guī)模實力國內國際地域可信賴的知名的卓越的服務價格質量…一流的50強第一的愿景的思考維度：我們的追求？我們渴望成為什么樣的企業(yè)?愿景2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部8當前規(guī)模實力外部評價與競爭對2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部60什么是企業(yè)使命？（MISSION）我們?yōu)槭裁炊嬖?？我們的客戶是誰？我們存在的價值是什么？使命又稱宗旨，是企業(yè)存在的理由和基礎，回答企業(yè)為什么存在？表明為客戶提供什么產品和服務。

公司企業(yè)使命中國石化公司利潤最大化和股東回報最大化福特我們是一個擁有悠久傳統(tǒng)的世界性家族，獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業(yè)長虹以產業(yè)報國，民族昌盛為己任中國人壽造福社會大眾,振興民族壽險中國石油奉獻能源，創(chuàng)造和諧2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部9什么是企業(yè)使命？（MISSI2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部61我們成為是為了什么我們存在和發(fā)展的根本理由和責任我們的信念和信仰使命的思考維度:我們?yōu)槭裁炊嬖?？我們存在的價值是什么？2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部10我們成為是為了什2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部62什么是核心價值觀？（COREVALUE）我們在追尋目標時遵循何種準則？是企業(yè)為了確保實現愿景、完成使命而倡導的信念和行為標準，使員工明確哪些行為是應提倡和推崇的，哪些行為是應修正和摒棄的，為企業(yè)戰(zhàn)略服務。

公司核心價值觀IBM尊重個人、顧客至上、追求卓越迪斯尼想象力和服務領導麥當勞成本領導聯想服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新海信集團創(chuàng)造完美、服務社會神州數碼負責任和持續(xù)創(chuàng)新2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部11什么是核心價值觀？（COR2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部63目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標目標設計原則財務目標市場目標管理目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部12目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部64目標設置原則，即在進行公司戰(zhàn)略規(guī)劃設計的過程中需要遵循的原則和要求目標設置原則：（1）定義：企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃設計的過程中需要遵循的原則和要求，是企業(yè)戰(zhàn)略目標體系設置時的主要參考依據和標準。（2）示例：領先性原則：同比行業(yè)、競爭對手必須是領先的；挑戰(zhàn)性原則：目標設置要具有挑戰(zhàn)性，不容易達到；可行性原則：要通過團隊的努力是可以實現；……2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部13目標設置原則，即在進行公司2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部65戰(zhàn)略目標體系主要可以由財務目標、市場目標和管理目標組成衡量指標：銷售收入利潤總額利潤率凈資產收益率投資收益率……財務目標衡量指標：行業(yè)市場地位（國際/國內）市場占有率（全國/區(qū)域）區(qū)域市場分布品牌地位/影響力品牌價值市場反應能力……市場目標戰(zhàn)略管理能力財務管理能力設計開發(fā)管理市場營銷管理人力資源管理企業(yè)文化……管理目標2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部14戰(zhàn)略目標體系主要可以由財務2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部66通常情況下，我們將目標的預測方法分為兩類：一類是定性預測，另一類是定量預測定性預測法：定性預測法主要是依靠人們的觀察分析能力、經驗判斷能力和邏輯推理能力進行的預測分析，它是預測者根據他所了解的情況和實踐積累的經驗，對客觀情況所作的主觀判斷。一般來講定性預測法主要有如下幾種方式：經驗評判法會議專家法專家調查法(delphi法)主觀概率法調查訪問法定量預測法：定量預測法主要是根據已掌握的比較完備的歷史統(tǒng)計數據，運用一定的數學方法進行科學的加工整理，借以揭示有關變量之間的規(guī)律性聯系，用于預測和推測未來發(fā)展變化情況的一類預測方法。時序預測法平均平滑法趨勢外推法季節(jié)變動預測法馬爾可夫時序預測法因果分析法回歸法分析投入產出法2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部15通常情況下，我們將目標的預2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部67對于財務目標預測，我們將主要采用定量方法進行，可以綜合考慮行業(yè)增長、以往歷史、標桿企業(yè)等因素進行設計指標5：競爭力減弱指標3：新投資力度與以往比較指標4：競爭力不斷增強，在原有基礎上挖潛指標2：企業(yè)過去增長率未來財務數據預測適合行業(yè)：投資機會比較多適合企業(yè)：有比較多的投資項目適合企業(yè)：有潛力可挖的企業(yè)適合企業(yè)：走下坡路的企業(yè)指標1：行業(yè)平均增長水平適合企業(yè)：相對比較成熟的行業(yè)適合企業(yè)：增長比較平穩(wěn)的企業(yè)2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部16對于財務目標預測，我們將主2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部68示例（1）：基于歷史數據進行定量財務目標預測的基本思路

定量預測通常需要翔實的數據，因此首先應充分地進行歷史數據的收集整理，一般而言，我們可以把歷史數據的定量預測劃分為如下的幾個步驟：確定預測目標搜集整理資料進行分析判斷選擇預測方法作出預測預測結果檢驗

企業(yè)歷史數據定量預測：數據的選擇主要基于所要進行預測的目標，收集相應的企業(yè)歷史數據，通過一定的經濟理論的指導進行模型的構建，選擇合適的定量預測方法作出預測。本質上來講是一種直接的預測方法；行業(yè)歷史數據定量預測：數據的選擇主要是基于行業(yè)發(fā)展的數據，收集行業(yè)歷史數據，經過分析得出所要進行的預測目標與行業(yè)數據之間的關聯，通過行業(yè)預測數據和預測目標之間的關聯關系得出需要預測的目標。本質上來講是一種間接的預測方法。2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部17示例（1）：基于歷史數據進2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部69示例：通過歷史財務數據進行測算，借助于趨勢外推法進行預測年份20032004200520062007E銷售收入（萬元）21,616.7231,686.0439,462.0750,370.6266,521.43增長率85.99%45.89%24.50%27.65%％％毛利率25.48%23.21%21.63％24.38%——2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部18示例：通過歷史財務數據進行2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部70示例（2）：基于標桿數據進行的逆向財務目標預測的基本思路

基于標桿數據的逆向選擇預測法的關鍵之處在于選擇合理的標桿企業(yè)、分解合理的標桿因素，該方法的步驟大致分為如下的幾個階段：標桿企業(yè)選擇標桿企業(yè)中關鍵要素的選取標桿數據和待測指標的對接基本預測目標的確定預測目標的測算預測結果的評估

基于標桿數據的逆向預測：選擇標桿企業(yè)，并對企業(yè)自身的待測指標和標桿企業(yè)的主要指標進行差異化分析，在現有資源約束的條件下制定出合理的標桿數據，然后在預測期內進行數據的分解，最后將分解的數據逐一落實到各個業(yè)務單元。2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部19示例（2）：基于標桿數據進2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部71對于市場目標和管理目標的預測，我們可以采用定量和定性項結合的方法，一是參考公司歷史數據和標桿企業(yè)數據，二是融入專家評估法專家評估法的基本思路：就是利用專家的知識對未來問題進行判斷的一種方法，專家評估法分為兩種，一種是專家會議法，另一種是專家調查法。專家調查法就是我們常常提到的delphi法，這里我們這種介紹delphi法，該方法的基本思路與操作程序如下：專家調查的組織領導專家的選擇預測內容預測程序明確預測目標，通知被選定的專家專家答復專家預測的意見的歸納整理專家意見的回饋專家的再次預測

專家評估法：專家評估法的關鍵是專家的選擇，在對公司進行專家評估分析的過程中，不能拘泥于傳統(tǒng)方法的局限，而是首先采用來自不同層面、不同職業(yè)、不同崗位的多層次調查，之后匯總、反饋、求證，并最終得出公司的發(fā)展目標。2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部20對于市場目標和管理目標的預2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部72示例（1）：某企業(yè)未來三年的市場目標2015－2016年2016－2017年

確立國內該行業(yè)前三名的市場份額/地位，并努力躍進前兩名，“保三爭二”逐步樹立企業(yè)在國內中高端品牌市場的知名度進一步加大海外市場的開拓，使海外市場的收入達到40％……

確立國內該行業(yè)前兩名的市場份額/地位，并努力成為行業(yè)領頭羊確立企業(yè)在國內中高端品牌市場的美譽度，并能夠出口中端產品海外市場收入能夠達到總收入的50％，并在海外局部市場區(qū)域形成優(yōu)勢……市場目標2018年展望進一步參與國際化的市場競爭，形成國際化的產業(yè)布局，能在歐美進行直接投資輻射國際市場2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部21示例（1）：某企業(yè)未來三年2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部73示例（2）：某企業(yè)未來三年的管理目標2015－2016年2016－2017年

健全內部管理體系，進一步理順組織管理流程，夯實基礎管理

完善并推進IPD研發(fā)體系，實現研發(fā)投入占銷售收入的3％以上引進中高級人才，完善人才結構，大學學位人數要占到30％以上構建完成系統(tǒng)的企業(yè)文化體系……

構筑起堅實的人力資源管理、信息化、流程體系平臺，形成完善的內部管理體系，基本實現信息化操作繼續(xù)完善技術研發(fā)體系，使得研發(fā)投入達到銷售收入的5％以上形成統(tǒng)一有效的文化體系，能夠真正對企業(yè)發(fā)展帶來凝聚力和推動力，員工主動流失率降低到2％……管理目標2018年展望打造多元文化融合、完整高效的管理體系，為企業(yè)真正參與全球化競爭提供支撐2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部22示例（2）：某企業(yè)未來三年2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部74目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位現有業(yè)務狀況未來業(yè)務組合五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部23目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部75目錄現有業(yè)務狀況2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部24目錄現有業(yè)務狀況2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部76對企業(yè)現有業(yè)務的分析，我們將首先進行外部環(huán)境的變遷和影響分析－PEST分析政策技術社會經濟是影響行業(yè)發(fā)展的重要驅動因素之一，需要重點關注技術是公司之間差距的重要體現經濟環(huán)境對行業(yè)發(fā)展的影響巨大社會消費群體對于企業(yè)產品的認知、理解、接受和影響程度2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部25對企業(yè)現有業(yè)務的分析，我們2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部77簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境復雜性低程度的不確定性：1、外部因素少，且性質比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、歷史性分析：根據對歷史的數據分析對未來進行預測。低至中等程度的不確定性：1、外部因素較多，且性質差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、環(huán)境分析：企業(yè)為不同部門配以相應的資源和權利，將復雜的環(huán)境問題進行分解。中至高程度的不確定性：1、外部因素少，且性質比較接近；2、因素變化頻繁且無預見性。3、組合分析：對將來幾種不同情況進行可能性假設，分析每種可能性假設產生“好”或“壞”結果，再將集中可能性進行組合，對將來進行預測。高程度的不確定性：1、外部因素多，且性質差異大；2、因素變化頻繁且無預見性。3、經驗分析：如果企業(yè)所處的環(huán)境既復雜又動蕩，只有根據自己多年建立的經驗來對未來進行大膽預測。PEST分析模型基于PEST分析可以得出目前外部環(huán)境因素對企業(yè)現有業(yè)務的影響程度2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部26簡單復雜穩(wěn)不穩(wěn)定環(huán)境環(huán)境低2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部78通過PEST分析得出，企業(yè)現有業(yè)務所面臨的挑戰(zhàn)和機遇男裝西服行業(yè)擁有的機會男裝西服行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)機會與挑戰(zhàn)我國的低勞動力成本國家產業(yè)政策支持形成產業(yè)集群中國宏觀經濟的高速發(fā)展服裝紡織業(yè)出口配額取消……缺乏強勢的品牌單體企業(yè)規(guī)模小，國內競爭混亂原材料上漲人民幣升值出口退稅政策調整……2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部27通過PEST分析得出，企業(yè)2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部79再次，通過“六維度分析模型”對目前公司的產銷能力、運營能力和發(fā)展能力進行內部資源環(huán)境的評估分析償債能力分析應收帳款周轉率總資產周轉率流動資產周轉率固定資產周轉率運營能力分析資產負債率產權比率已獲利息倍數發(fā)展能力分析銷售增長率資本累計率總資產增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率最新發(fā)展動向分析企業(yè)內部資源六維度分析模型123456產銷能力分析·銷售收入·利潤總額·工業(yè)總產值·產品銷售利潤盈利能力分析銷售利潤率成本費用利潤率總資產報酬率資本保值增值率2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部28再次，通過“六維度分析模型2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部80由于產業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的機會由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會機會是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要競爭對手相比較已經具備的競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢由于產業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的威脅由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在SWOT分析法最后，在內外部環(huán)境分析的基礎上，得出企業(yè)現有業(yè)務狀況的優(yōu)劣勢、機會與威脅2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部29由于產業(yè)環(huán)境(供求、技術、2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部81目錄未來業(yè)務組合2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部30目錄未來業(yè)務組合2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部82未來業(yè)務組合戰(zhàn)略的設置原則對于每一家公司來講，如何實現可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而選擇進入、保持和退出某項業(yè)務是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業(yè)務基礎上市場份額領先盈利能力較強具有較強的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務基礎在中短期內向非核心業(yè)務的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協同效益來完成在進入后進行行業(yè)內和集團業(yè)務整合成為成功關鍵進行非相關產業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認識到其業(yè)務性質與風險投資公司非常相似最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎上，必須嚴格衡量分析現有業(yè)務組合和新業(yè)務機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部31未來業(yè)務組合戰(zhàn)略的設置原則2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部83為了進一步明確公司未來的業(yè)務組合，我們有必要對可能涉足的子業(yè)務領域進行深入的分析，其中最重要的分析內容就是該細分業(yè)務領域的市場吸引力分析關鍵因素評價指標業(yè)務規(guī)模行業(yè)年營業(yè)收入業(yè)務增長業(yè)務發(fā)展階段（生命周期）業(yè)務近3年的發(fā)展狀況業(yè)務未來3年可能的發(fā)展狀況盈利性整個市場平均利潤率水平最好企業(yè)的利潤水平和投資回報率競爭程度行業(yè)集中度業(yè)內最好公司的競爭力可替代業(yè)務在當地的發(fā)展狀況進入壁壘行業(yè)政策的促進和限制狀況進入該業(yè)務需要投入人、財、物的多少業(yè)務技術含量或運營專業(yè)性程度市場吸引力分析法2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部32為了進一步明確公司未來的業(yè)2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部84同時，結合對可能進入的細分行業(yè)進行企業(yè)競爭力分析，進而明確公司在可能進入領域的優(yōu)劣勢企業(yè)競爭力分析關鍵因素評價指標市場份額相對于主要競爭對手的市場占有率過去三年的增長情況未來三年可能的增長情況獲利水平相對于主要競爭對手的利潤率高低相對于主要競爭對手的運營成本高低相對主要競爭對手的投資回報率高低企業(yè)形象信譽狀況品牌認知程度資源狀況人才素質狀況營銷或運營網絡狀況研發(fā)技術外部關系管理水平長遠發(fā)展規(guī)劃經營管理狀況服務或產品質量管理制度和流程企業(yè)競爭力分析法2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部33同時，結合對可能進入的細分2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部85通過市場吸引力和企業(yè)競爭力的綜合分析，最終形成公司未來的業(yè)務組合——核心業(yè)務、培育業(yè)務和發(fā)展業(yè)務第一層面核心業(yè)務：重點依賴的業(yè)務模塊，高利潤貢獻率第二層面培育業(yè)務：行業(yè)相關，并具良好發(fā)展前景的業(yè)務模塊第三層面發(fā)展業(yè)務，開創(chuàng)未來的最具潛力的業(yè)務2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部34通過市場吸引力和企業(yè)競爭力2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部86目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架二、愿景與使命三、總體發(fā)展戰(zhàn)略目標四、發(fā)展戰(zhàn)略定位五、發(fā)展戰(zhàn)略舉措六、行動計劃2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部35目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃設計框架2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部87對于戰(zhàn)略舉措的設計，我們可以依據對企業(yè)“關鍵成功因素”分析法進行(1)——通過關鍵因素對比，發(fā)現行業(yè)企業(yè)成功關鍵和自身存在的短板分析方法注釋關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術政府關系資金質量2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部36對于戰(zhàn)略舉措的設計，我們可2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部88行業(yè)關鍵成功因素分析法介紹——在對行業(yè)成功因素窮盡的條件下，采用兩兩比對的方式，確定行業(yè)關鍵成功因素由上表可以看出，在上述行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術、售后服務、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵

環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行

業(yè)關鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以

進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)成功關

鍵因素示例行業(yè)關鍵成功要素分析2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部37行業(yè)關鍵成功因素分析法介紹2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部89在獲取關鍵成功因素的基礎上，通過與主要競爭對手的逐項比較，得出企業(yè)在關鍵成功因素上的優(yōu)劣勢，從而為戰(zhàn)略舉措的設計提供了方向和思路資源優(yōu)劣分析某項資源：例如技術…改進方式優(yōu)劣緊密的技術跟蹤較長的開發(fā)周期較差的成本控制企業(yè)擁有程度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢技術品牌市場推廣質量政府關系物流生產成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術領先知名度高、品牌形象好市場分析能力強、市場推廣能力強質量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關系快速的物流服務、低成本滿足需要的生產能力、靈活的生產方式低成本低采購價格、穩(wěn)定的構貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強大的資金實力豐富且高素質的人力資源舉例2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部38在獲取關鍵成功因素的基礎上2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部90示例（1）：組織發(fā)展保障－重點考慮目前組織結構是否符合新的戰(zhàn)略發(fā)展需要，從精干高效、權責對等、有效管理等原則的角度進行評定和設計精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現象以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部39示例（1）：組織發(fā)展保障－2015年3月某集團發(fā)展戰(zhàn)略部91示例（2）：市場開拓和管理發(fā)展舉措——重點分析公司目前在新市場開拓、內部組織流程建設、品牌發(fā)展和管理等方面的評估和設計市場開拓市場管理與職能流程的銜接品牌管理123市場規(guī)劃和布局現有市場的深化能力新市場的開拓能力國際化市場的開拓等組織結構設置制度流程設計