企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點(diǎn)課件

企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點(diǎn)企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點(diǎn)12022/12/21交流2

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)經(jīng)理人應(yīng)具備的基本觀念與角色定位員工輔導(dǎo)技巧

課程內(nèi)容管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上2022/12/16交流2課程內(nèi)容管理是建立管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元3企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令

一個(gè)富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個(gè)理想，向未來(lái)顯示出這個(gè)企業(yè)在于社會(huì)的意義。員工們將從這個(gè)理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。

——日本土光敏夫企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令4一群人如果具有共同的理想,共同的未來(lái),共同的思考問(wèn)題的途徑和共同的解決問(wèn)題的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些共同點(diǎn)加起來(lái)就是文化.文化的核心就是價(jià)值觀。價(jià)值觀是人們對(duì)事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動(dòng)力，是獲得知識(shí)、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進(jìn)而形成世界觀的基礎(chǔ)。

什么是企業(yè)文化？什么是價(jià)值觀？

企業(yè)文化與價(jià)值觀一群人如果具有共同的理想,共同的未來(lái),共同的思考問(wèn)題的途5價(jià)值觀企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價(jià)值觀價(jià)值觀在企業(yè)中的作用價(jià)值觀企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價(jià)值觀價(jià)值觀6你的工作價(jià)值觀?1.

工作中對(duì)我最重要的是什么?我選擇工作時(shí)的主要考慮條件是什么?2.排出輕重順序3.若上述條件都存在,什么原因會(huì)讓我離開(kāi)這份工作?4.當(dāng)上項(xiàng)事件發(fā)生時(shí),如何才能留住我?5.重復(fù)3、4項(xiàng)問(wèn)題，直到求出非離開(kāi)不可的價(jià)值要件。6.明確定義價(jià)值規(guī)則。7.與企業(yè)的價(jià)值觀融合8.我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我的工作價(jià)值觀及規(guī)則，以使自己樂(lè)于工作、產(chǎn)生更大動(dòng)力？你的工作價(jià)值觀?7

第二單元

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)第二單元

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)8德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?/p>

有強(qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神；個(gè)人的追求融入公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評(píng)；誠(chéng)實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包容度；作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面上不搞小動(dòng)作；有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人；

德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重有?qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有9

公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)人利益；有大局觀：個(gè)人服從組織、局部服從全局、短期服從長(zhǎng)期，從公司的根本利益考慮問(wèn)題的觀點(diǎn)；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動(dòng)，理直氣壯掙錢(qián)”；

個(gè)人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感到放心，做事扎實(shí)靠得住；

……。德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)德才兼?zhèn)?，先?0

辨證務(wù)實(shí)的思想方法；對(duì)“三要素”的深刻理解和運(yùn)用；適應(yīng)進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高；能夠給下屬以指導(dǎo)；計(jì)劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；部門(mén)業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)、技能；與人交流的能力、時(shí)間管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、法律意識(shí)和公司規(guī)章的掌握；

……

德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重辨證務(wù)實(shí)的思想方法；

德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?1

有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說(shuō)到做到有原則性；能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好的工作氛圍，真讓員工說(shuō)話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；

······ 。

員工心目中的好經(jīng)理有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；

員工心目中的好經(jīng)理121、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；3、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；4、覺(jué)得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對(duì)于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點(diǎn)；8、否決較無(wú)經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；10、從來(lái)不對(duì)下屬說(shuō)“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；孤芳自傲的經(jīng)理13

第三單元

經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1、經(jīng)理首先是人力資源管理者2、經(jīng)理是上級(jí)決策的的推進(jìn)者3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門(mén)文化基本觀念第三單元

經(jīng)理人的基本觀念與14

經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大的極限嗎？

２、如果沒(méi)有問(wèn)題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題？

３、問(wèn)題發(fā)生時(shí)，我是否碰巧在場(chǎng)？

４、我是否樂(lè)意與人競(jìng)爭(zhēng)？

５、我能夠自動(dòng)將復(fù)雜的局勢(shì)化繁為簡(jiǎn)而抓住重點(diǎn)嗎？

６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？

７、當(dāng)我采取一項(xiàng)決定時(shí)，能預(yù)料到所有的后果嗎？

８、人們相信我會(huì)實(shí)踐諾言嗎？

９、我對(duì)利他主義者懷疑嗎？

１０、我能與人有默契嗎？

１１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能

由此得到滿足嗎？

１２、我能聽(tīng)人說(shuō)話嗎？

１３、我不生氣時(shí)會(huì)發(fā)脾氣嗎？我生氣時(shí)能不發(fā)脾氣嗎？

１４、我能忍受批評(píng)嗎？

１５、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大15經(jīng)理的角色定位與職責(zé)

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事

----彼得·杜拉克經(jīng)理的角色定位與職責(zé)

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不16

經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)擔(dān)起人際關(guān)系、個(gè)人貢獻(xiàn)度、個(gè)人自我發(fā)展、輔助上級(jí)等的責(zé)任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。

同時(shí)應(yīng)自問(wèn)：“我能做什么，真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)？我能從組織獲得什么，學(xué)到什么？”

運(yùn)用組織作為實(shí)現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。

主動(dòng)對(duì)下屬的成長(zhǎng)與發(fā)展負(fù)責(zé)。

組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過(guò)有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績(jī)效中心。

經(jīng)理的角色認(rèn)知經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)擔(dān)起人際關(guān)系、個(gè)人貢獻(xiàn)度、個(gè)人自我發(fā)展、輔17輔佐篇

如何有效輔佐上司

經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)決策的直接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。上級(jí)是經(jīng)理的資源，及時(shí)的交流即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他們有其個(gè)人的習(xí)慣、喜好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。必須與上司交流，避免給他本來(lái)可以事先預(yù)測(cè)的危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。

經(jīng)理的角色認(rèn)知輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋18共事篇

如何與其他經(jīng)理共事

不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。

交流不良通常是關(guān)系不良的表象。經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見(jiàn)的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術(shù)語(yǔ)。主動(dòng)詢問(wèn)有哪些人在哪些事情上依賴我？部門(mén)間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。部門(mén)間的合作性工作應(yīng)交流后再制定計(jì)劃，以得到更好的配合。

經(jīng)理的角色認(rèn)知共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互19激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬

管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn)。經(jīng)理要做的第一件事，詢問(wèn)其部屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？”思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作。再確認(rèn)，他們有工具、時(shí)間、資源去完成工作。

經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任20激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展

若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)。用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建議和計(jì)劃?！遍_(kāi)始績(jī)效面談，而且要能說(shuō)出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見(jiàn)。最后可以問(wèn)：“為使你的長(zhǎng)處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么？”不要有偏見(jiàn)，“高潛能”的人有可能江郎才盡。資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣(mài)弄聰明時(shí)，腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。

經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展若專注于別人21激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢

請(qǐng)勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績(jī)效給予具體的指導(dǎo)和建議。如“你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你?！睅椭鷨T工找到更適合他發(fā)揮特長(zhǎng)的位置。協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，批評(píng)最好在私下里。

經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請(qǐng)勿空談某人22管理者本身可以改進(jìn)的領(lǐng)域1.管理者的個(gè)人素質(zhì)2.管理者的管理風(fēng)格3.管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度4.管理者對(duì)員工的了解5.進(jìn)行科學(xué)管理的方法6.管理者與員工的關(guān)系7.除工作以外的個(gè)人魅力管理者本身可以改進(jìn)的領(lǐng)域1.管理者的個(gè)人素質(zhì)23管理者可以影響部門(mén)的可改進(jìn)領(lǐng)域1.部門(mén)內(nèi)的組織氣氛2.部門(mén)內(nèi)的人員配置3.部門(mén)內(nèi)工作的方式4.部門(mén)工作的重點(diǎn)及先后順序5.部門(mén)與相關(guān)部門(mén)的關(guān)系6.部門(mén)的形象7.部門(mén)占有的資源管理者可以影響部門(mén)的可改進(jìn)領(lǐng)域1.部門(mén)內(nèi)的組織氣氛24管理者可以影響的員工可改進(jìn)領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境2.員工的被認(rèn)可的程度3.員工的工作技能4.員工的工作方法及習(xí)慣5.員工對(duì)待工作的態(tài)度6.員工的需求被滿足程度7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.員工之間的配合程度管理者可以影響的員工可改進(jìn)領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境25

管理者角色定位管理者角色定位26

管理者角色定位管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責(zé)任管理者職權(quán)分解管理者分類(lèi)與技能要求管理者角色定位管理者六種角色27

規(guī)劃者一、規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、確定或改變部門(mén)職能三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)四、確定下屬職位說(shuō)明書(shū)五、確定或改進(jìn)部門(mén)主要工作流程六、確定或改進(jìn)部門(mén)工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃者一、規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展方向28管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)二、制定工作計(jì)劃三、工作分配與權(quán)限委任四、工作檢查與控制五、績(jī)效考核與改善目標(biāo)制定管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)29

溝通者一、傳遞信息向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等向上：計(jì)劃、總結(jié)、建議等橫向：業(yè)務(wù)進(jìn)度、工作項(xiàng)目、配合方式等二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo)三、保持員工工作士氣四、保持交流渠道暢通、溝通者一、傳遞信息30

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì)二、促進(jìn)組織化，提高團(tuán)隊(duì)能力三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì)31

教練員一、招聘合格員工二、訓(xùn)練新員工三、實(shí)施在崗培訓(xùn)四、培養(yǎng)接班人五、輔導(dǎo)問(wèn)題員工六、辭退不合格員工、教練員一、招聘合格員工32角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價(jià)角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異33骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工與管理者的區(qū)別34技術(shù)專家心態(tài)管理者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)技術(shù)專家心態(tài)35管理者直接責(zé)任計(jì)劃

決策

指揮

控制

推動(dòng)

檢查

管理者直接責(zé)任計(jì)劃36

管理者領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任對(duì)所負(fù)責(zé)區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)下屬,所涉及職責(zé),以及其領(lǐng)導(dǎo)行為所產(chǎn)生的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。管理者領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任對(duì)所負(fù)責(zé)區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)下屬,所涉及37

職權(quán)分解直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎(jiǎng)懲建議權(quán)等）職權(quán)分解直線指揮權(quán)38

技術(shù)技能人際技能概念技能技術(shù)技能39管理能力層級(jí)發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理項(xiàng)目和變革管理業(yè)務(wù)績(jī)效

管理下屬管理人際關(guān)系管理自我管理能力層級(jí)發(fā)展40

管理技能提升：

有效管理能力保證管理技能提升：

有效管理能力41管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人42員工輔導(dǎo)技巧員工輔導(dǎo)技巧43

高

中度

低工作能力強(qiáng)

工作能力中等至強(qiáng)

工作能力弱至平平

工作能力弱

<<<工作意愿高

工作意愿不定

工作意愿低

工作意愿高

D4D3D2D1已發(fā)展——————————————————————發(fā)展中工作的四個(gè)階段

工作的四個(gè)階段44工

作

意

愿

高工作能力低工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力強(qiáng)工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四個(gè)階段D4D1工作的四個(gè)階段45D1：工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位處于D2發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng)習(xí)得一些技術(shù)，但由于無(wú)法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過(guò)此一階段。如果一位部屬開(kāi)始的時(shí)候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所以降低，有時(shí)是與工作相關(guān)的因素造成的，有時(shí)則是與工作無(wú)關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強(qiáng)，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且很高的積極性。

D1：工作能力弱，工作意愿高。46D1的需要

·他對(duì)工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定·明確的目標(biāo)·知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標(biāo)準(zhǔn)是什么·知道個(gè)人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集，以及會(huì)給哪些人看·在這兒工作的不成文的規(guī)定·任務(wù)和團(tuán)隊(duì)組織的相關(guān)資料·實(shí)務(wù)訓(xùn)練·行動(dòng)計(jì)劃-有人對(duì)他說(shuō)明怎么做、何時(shí)做、跟誰(shuí)一起做·工作完成的時(shí)限·工作的優(yōu)先順序·規(guī)范、權(quán)限及責(zé)任·工作成果經(jīng)常得到反饋D147D2的需要

·明確的目標(biāo)·遠(yuǎn)景·經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋·有進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)·有人告訴他/她不必害怕犯錯(cuò)誤·知道某些事為什么要那樣做的理由·有機(jī)會(huì)討論他/她所顧慮的問(wèn)題·參與制定決策與解決問(wèn)題·鼓勵(lì)D2的需要48D3的需要

·一位平易近人的良師或教練·有機(jī)會(huì)表達(dá)他的顧慮·得到支持與鼓勵(lì)，去發(fā)展解決問(wèn)題的技巧·客觀的眼光來(lái)評(píng)估他/她的工作技能，從而建立信心·高水準(zhǔn)的能力與表現(xiàn)受到贊揚(yáng)與與肯定·達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除D3的需49D4的需要

·變化與挑戰(zhàn)·一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)者·自己的貢獻(xiàn)得到感謝·自主及權(quán)威·受信賴D4的50高

支

持

行

為

低

指導(dǎo)行為

高高支持低指導(dǎo)行為支持

S3高指導(dǎo)高支持行為教練S2S4授權(quán)低支持低指導(dǎo)行為S1指令高指導(dǎo)低支持行為四個(gè)階段的管理高高支持高指導(dǎo)S4S1四個(gè)階51型態(tài)1：指令型—高指導(dǎo)/低支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督部屬的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)常的反饋。

型態(tài)2：教練型—高指導(dǎo)/高支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬解說(shuō)工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚(yáng)部屬大致上正確的行為，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)部屬去完成任務(wù)。

型態(tài)3：支持型—高支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者和部屬共同制定決策，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是推動(dòng)部屬、傾聽(tīng)、引發(fā)部屬的潛力，并予以鼓勵(lì)和支持。

型態(tài)4：授權(quán)型—低支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨(dú)立作業(yè)，完成任務(wù)。型態(tài)1：指令型—高指導(dǎo)/低支持行為52

指令型（S1）配合發(fā)展階段以（D1）。指令型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導(dǎo)行為可以提供部屬完成工作所需的知識(shí)，因此S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對(duì)D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效果非常好。由于D1部屬對(duì)動(dòng)工去做及學(xué)習(xí)的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。

教練型（S2）配合發(fā)展階段2（D2）

教練型適合低至中度發(fā)展階段。

D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導(dǎo)。不間斷的高度指導(dǎo)可以提高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持之下得到改善。指令型（S1）配合53

支持型（S3）配合發(fā)展階段（D3）

支持型適合中至高度發(fā)展階段。

D3階段的部屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供高度支持行為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會(huì)令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問(wèn)題。由于這個(gè)階段的部屬已具備相當(dāng)?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指?dǎo)行為。

授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階段4（D4）

授權(quán)型高度發(fā)展階段。

D4階段的部屬工作能力強(qiáng)，工作意愿也高，S4授權(quán)型的低支持低指導(dǎo)行為最切合其用，因?yàn)镈4部屬已經(jīng)能夠有效地獨(dú)立執(zhí)行任務(wù)了。

支持型（S3）配合54

階段式管理的三項(xiàng)技巧

診斷—評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性—靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系—在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對(duì)彼此的需要達(dá)成共識(shí)1.診斷愿意并有能力依階段來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)階段式管55

建立伙伴關(guān)系□把階段式管理模式教給階段式管理并不是你“對(duì)”部屬你的部屬。

做什么，而是你“和”部屬一起做。□對(duì)主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)好的工作成效起始于清楚明確及方針建立共識(shí)。的目標(biāo)。□對(duì)預(yù)期的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識(shí)。

部屬需要知道做得好是什么樣子。□針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，診斷部屬的

階段是針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)而言。階段（D1，D2，D3或D4）。

□針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，與部屬共同沒(méi)有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；一切依約定定一個(gè)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)—情境而定。部屬可以預(yù)期從你那里獲得多少的指導(dǎo)和支持。□在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進(jìn)行后續(xù)好的工作成效是一段旅程，而步驟時(shí)，要繼續(xù)保持交流，當(dāng)不是目的地。部屬的發(fā)展階段改變時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時(shí)調(diào)整。

56

這是一個(gè)交流的時(shí)代，而不是比聲音與拳頭的時(shí)代透過(guò)交流冷戰(zhàn)時(shí)期結(jié)束了；透過(guò)交流不流血的民主達(dá)到了；透過(guò)交流人際的沖突能平和的化解。親子不交流，孩子變成街頭游童！夫妻不交流，雙人枕頭同床異夢(mèng)！朋友不交流，雞同鴨講關(guān)系疏松！師生不交流，校園悲劇層出不窮！勞資不交流，伙計(jì)員工引起內(nèi)訌！同事不交流，工作學(xué)習(xí)做無(wú)用工！我們不交流，大好前程自己葬送！結(jié)語(yǔ)結(jié)語(yǔ)57謝謝大家謝謝大家58企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點(diǎn)企業(yè)不同發(fā)展階段的管理要點(diǎn)592022/12/21交流60

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)經(jīng)理人應(yīng)具備的基本觀念與角色定位員工輔導(dǎo)技巧

課程內(nèi)容管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上2022/12/16交流2課程內(nèi)容管理是建立管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元61企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令

一個(gè)富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個(gè)理想，向未來(lái)顯示出這個(gè)企業(yè)在于社會(huì)的意義。員工們將從這個(gè)理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。

——日本土光敏夫企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令62一群人如果具有共同的理想,共同的未來(lái),共同的思考問(wèn)題的途徑和共同的解決問(wèn)題的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些共同點(diǎn)加起來(lái)就是文化.文化的核心就是價(jià)值觀。價(jià)值觀是人們對(duì)事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動(dòng)力，是獲得知識(shí)、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進(jìn)而形成世界觀的基礎(chǔ)。

什么是企業(yè)文化？什么是價(jià)值觀？

企業(yè)文化與價(jià)值觀一群人如果具有共同的理想,共同的未來(lái),共同的思考問(wèn)題的途63價(jià)值觀企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價(jià)值觀價(jià)值觀在企業(yè)中的作用價(jià)值觀企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價(jià)值觀價(jià)值觀64你的工作價(jià)值觀?1.

工作中對(duì)我最重要的是什么?我選擇工作時(shí)的主要考慮條件是什么?2.排出輕重順序3.若上述條件都存在,什么原因會(huì)讓我離開(kāi)這份工作?4.當(dāng)上項(xiàng)事件發(fā)生時(shí),如何才能留住我?5.重復(fù)3、4項(xiàng)問(wèn)題，直到求出非離開(kāi)不可的價(jià)值要件。6.明確定義價(jià)值規(guī)則。7.與企業(yè)的價(jià)值觀融合8.我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我的工作價(jià)值觀及規(guī)則，以使自己樂(lè)于工作、產(chǎn)生更大動(dòng)力？你的工作價(jià)值觀?65

第二單元

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)第二單元

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)66德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?/p>

有強(qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神；個(gè)人的追求融入公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評(píng)；誠(chéng)實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包容度；作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面上不搞小動(dòng)作；有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人；

德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重有?qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有67

公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)人利益；有大局觀：個(gè)人服從組織、局部服從全局、短期服從長(zhǎng)期，從公司的根本利益考慮問(wèn)題的觀點(diǎn)；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動(dòng)，理直氣壯掙錢(qián)”；

個(gè)人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感到放心，做事扎實(shí)靠得?。?/p>

……。德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)德才兼?zhèn)洌鹊?8

辨證務(wù)實(shí)的思想方法；對(duì)“三要素”的深刻理解和運(yùn)用；適應(yīng)進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高；能夠給下屬以指導(dǎo)；計(jì)劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；部門(mén)業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)、技能；與人交流的能力、時(shí)間管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、法律意識(shí)和公司規(guī)章的掌握；

……

德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重辨證務(wù)實(shí)的思想方法；

德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛牛缘聻橹?9

有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說(shuō)到做到有原則性；能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好的工作氛圍，真讓員工說(shuō)話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；

······ 。

員工心目中的好經(jīng)理有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；

員工心目中的好經(jīng)理701、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；3、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；4、覺(jué)得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對(duì)于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點(diǎn)；8、否決較無(wú)經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；10、從來(lái)不對(duì)下屬說(shuō)“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；孤芳自傲的經(jīng)理71

第三單元

經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1、經(jīng)理首先是人力資源管理者2、經(jīng)理是上級(jí)決策的的推進(jìn)者3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門(mén)文化基本觀念第三單元

經(jīng)理人的基本觀念與72

經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大的極限嗎？

２、如果沒(méi)有問(wèn)題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題？

３、問(wèn)題發(fā)生時(shí)，我是否碰巧在場(chǎng)？

４、我是否樂(lè)意與人競(jìng)爭(zhēng)？

５、我能夠自動(dòng)將復(fù)雜的局勢(shì)化繁為簡(jiǎn)而抓住重點(diǎn)嗎？

６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？

７、當(dāng)我采取一項(xiàng)決定時(shí)，能預(yù)料到所有的后果嗎？

８、人們相信我會(huì)實(shí)踐諾言嗎？

９、我對(duì)利他主義者懷疑嗎？

１０、我能與人有默契嗎？

１１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能

由此得到滿足嗎？

１２、我能聽(tīng)人說(shuō)話嗎？

１３、我不生氣時(shí)會(huì)發(fā)脾氣嗎？我生氣時(shí)能不發(fā)脾氣嗎？

１４、我能忍受批評(píng)嗎？

１５、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大73經(jīng)理的角色定位與職責(zé)

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事

----彼得·杜拉克經(jīng)理的角色定位與職責(zé)

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不74

經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)擔(dān)起人際關(guān)系、個(gè)人貢獻(xiàn)度、個(gè)人自我發(fā)展、輔助上級(jí)等的責(zé)任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。

同時(shí)應(yīng)自問(wèn)：“我能做什么，真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)？我能從組織獲得什么，學(xué)到什么？”

運(yùn)用組織作為實(shí)現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。

主動(dòng)對(duì)下屬的成長(zhǎng)與發(fā)展負(fù)責(zé)。

組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過(guò)有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績(jī)效中心。

經(jīng)理的角色認(rèn)知經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)擔(dān)起人際關(guān)系、個(gè)人貢獻(xiàn)度、個(gè)人自我發(fā)展、輔75輔佐篇

如何有效輔佐上司

經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)決策的直接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。上級(jí)是經(jīng)理的資源，及時(shí)的交流即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他們有其個(gè)人的習(xí)慣、喜好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。必須與上司交流，避免給他本來(lái)可以事先預(yù)測(cè)的危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。

經(jīng)理的角色認(rèn)知輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋76共事篇

如何與其他經(jīng)理共事

不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。

交流不良通常是關(guān)系不良的表象。經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見(jiàn)的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術(shù)語(yǔ)。主動(dòng)詢問(wèn)有哪些人在哪些事情上依賴我？部門(mén)間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。部門(mén)間的合作性工作應(yīng)交流后再制定計(jì)劃，以得到更好的配合。

經(jīng)理的角色認(rèn)知共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互77激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬

管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn)。經(jīng)理要做的第一件事，詢問(wèn)其部屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？”思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作。再確認(rèn)，他們有工具、時(shí)間、資源去完成工作。

經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任78激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展

若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)。用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建議和計(jì)劃。”開(kāi)始績(jī)效面談，而且要能說(shuō)出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見(jiàn)。最后可以問(wèn)：“為使你的長(zhǎng)處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么？”不要有偏見(jiàn)，“高潛能”的人有可能江郎才盡。資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣(mài)弄聰明時(shí)，腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。

經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展若專注于別人79激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢

請(qǐng)勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績(jī)效給予具體的指導(dǎo)和建議。如“你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你?！睅椭鷨T工找到更適合他發(fā)揮特長(zhǎng)的位置。協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，批評(píng)最好在私下里。

經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請(qǐng)勿空談某人80管理者本身可以改進(jìn)的領(lǐng)域1.管理者的個(gè)人素質(zhì)2.管理者的管理風(fēng)格3.管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度4.管理者對(duì)員工的了解5.進(jìn)行科學(xué)管理的方法6.管理者與員工的關(guān)系7.除工作以外的個(gè)人魅力管理者本身可以改進(jìn)的領(lǐng)域1.管理者的個(gè)人素質(zhì)81管理者可以影響部門(mén)的可改進(jìn)領(lǐng)域1.部門(mén)內(nèi)的組織氣氛2.部門(mén)內(nèi)的人員配置3.部門(mén)內(nèi)工作的方式4.部門(mén)工作的重點(diǎn)及先后順序5.部門(mén)與相關(guān)部門(mén)的關(guān)系6.部門(mén)的形象7.部門(mén)占有的資源管理者可以影響部門(mén)的可改進(jìn)領(lǐng)域1.部門(mén)內(nèi)的組織氣氛82管理者可以影響的員工可改進(jìn)領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境2.員工的被認(rèn)可的程度3.員工的工作技能4.員工的工作方法及習(xí)慣5.員工對(duì)待工作的態(tài)度6.員工的需求被滿足程度7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.員工之間的配合程度管理者可以影響的員工可改進(jìn)領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境83

管理者角色定位管理者角色定位84

管理者角色定位管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責(zé)任管理者職權(quán)分解管理者分類(lèi)與技能要求管理者角色定位管理者六種角色85

規(guī)劃者一、規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、確定或改變部門(mén)職能三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)四、確定下屬職位說(shuō)明書(shū)五、確定或改進(jìn)部門(mén)主要工作流程六、確定或改進(jìn)部門(mén)工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃者一、規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展方向86管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)二、制定工作計(jì)劃三、工作分配與權(quán)限委任四、工作檢查與控制五、績(jī)效考核與改善目標(biāo)制定管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)87

溝通者一、傳遞信息向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等向上：計(jì)劃、總結(jié)、建議等橫向：業(yè)務(wù)進(jìn)度、工作項(xiàng)目、配合方式等二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo)三、保持員工工作士氣四、保持交流渠道暢通、溝通者一、傳遞信息88

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì)二、促進(jìn)組織化，提高團(tuán)隊(duì)能力三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì)89

教練員一、招聘合格員工二、訓(xùn)練新員工三、實(shí)施在崗培訓(xùn)四、培養(yǎng)接班人五、輔導(dǎo)問(wèn)題員工六、辭退不合格員工、教練員一、招聘合格員工90角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價(jià)角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異91骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工與管理者的區(qū)別92技術(shù)專家心態(tài)管理者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)技術(shù)專家心態(tài)93管理者直接責(zé)任計(jì)劃

決策

指揮

控制

推動(dòng)

檢查

管理者直接責(zé)任計(jì)劃94

管理者領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任對(duì)所負(fù)責(zé)區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)下屬,所涉及職責(zé),以及其領(lǐng)導(dǎo)行為所產(chǎn)生的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。管理者領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任對(duì)所負(fù)責(zé)區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)下屬,所涉及95

職權(quán)分解直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎(jiǎng)懲建議權(quán)等）職權(quán)分解直線指揮權(quán)96

技術(shù)技能人際技能概念技能技術(shù)技能97管理能力層級(jí)發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理項(xiàng)目和變革管理業(yè)務(wù)績(jī)效

管理下屬管理人際關(guān)系管理自我管理能力層級(jí)發(fā)展98

管理技能提升：

有效管理能力保證管理技能提升：

有效管理能力99管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人100員工輔導(dǎo)技巧員工輔導(dǎo)技巧101

高

中度

低工作能力強(qiáng)

工作能力中等至強(qiáng)

工作能力弱至平平

工作能力弱

<<<工作意愿高

工作意愿不定

工作意愿低

工作意愿高

D4D3D2D1已發(fā)展——————————————————————發(fā)展中工作的四個(gè)階段

工作的四個(gè)階段102工

作

意

愿

高工作能力低工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力強(qiáng)工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四個(gè)階段D4D1工作的四個(gè)階段103D1：工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位處于D2發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng)習(xí)得一些技術(shù)，但由于無(wú)法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過(guò)此一階段。如果一位部屬開(kāi)始的時(shí)候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所以降低，有時(shí)是與工作相關(guān)的因素造成的，有時(shí)則是與工作無(wú)關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強(qiáng)，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且很高的積極性。

D1：工作能力弱，工作意愿高。104D1的需要

·他對(duì)工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定·明確的目標(biāo)·知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標(biāo)準(zhǔn)是什么·知道個(gè)人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集，以及會(huì)給哪些人看·在這兒工作的不成文的規(guī)定·任務(wù)和團(tuán)隊(duì)組織的相關(guān)資料·實(shí)務(wù)訓(xùn)練·行動(dòng)計(jì)劃-有人對(duì)他說(shuō)明怎么做、何時(shí)做、跟誰(shuí)一起做·工作完成的時(shí)限·工作的優(yōu)先順序·規(guī)范、權(quán)限及責(zé)任·工作成果經(jīng)常得到反饋D1105D2的需要

·明確的目標(biāo)·遠(yuǎn)景·經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋·有進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)·有人告訴他/她不必害怕犯錯(cuò)誤·知道某些事為什么要那樣做的理由·有機(jī)會(huì)討論他/她所顧慮的問(wèn)題·參與制定決策與解決問(wèn)題·鼓勵(lì)D2的需要106D3的需要

·一位平易近人的良師或教練·有機(jī)會(huì)表達(dá)他的顧慮·得到支持與鼓勵(lì)，去發(fā)展解決問(wèn)題的技巧·客觀的眼光來(lái)評(píng)估他/她的工作技能，從而建立信心·高水準(zhǔn)的能力與表現(xiàn)受到贊揚(yáng)與與肯定·達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除D3的需107D4的需要

·變化與挑戰(zhàn)·一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)者·自己的貢獻(xiàn)得到感謝·自主及權(quán)威·受信賴D4的108高

支

持

行

為

低

指導(dǎo)行為

高高支持低指導(dǎo)行為支持

S3高指導(dǎo)高支持行為教練S2S4授權(quán)低支持低指導(dǎo)行為S1指令高指導(dǎo)低支持行為四個(gè)階段的管理高高支持高指導(dǎo)S4S1四個(gè)階109型態(tài)1：指令型—高指導(dǎo)/低支持行為