戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施課件

第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內(nèi)容包括兩部分：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題2愿景和使命陳述

核心價(jià)值觀核心目標(biāo)核心意識(shí)形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述遠(yuǎn)大愿景戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）核心價(jià)值觀（CoreValues）它們不是組織持久的和本質(zhì)的原則目光遠(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由，隨趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化，甚至也不隨市場(chǎng)狀況的變化而變化核心目標(biāo)（CorePurpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題3戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）核心價(jià)值觀（CoreValues）戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）10-30年的宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的目標(biāo)(10-to-30-yearBHAG)有強(qiáng)大的吸引力非常明確，能夠使人受到鼓舞一目了然，幾乎不用任何解釋生動(dòng)逼真的描述(vividdescription)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么遠(yuǎn)景描述則是軟件，是組織的夢(mèng)創(chuàng)無(wú)限通信世界做信息社會(huì)棟梁”戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題4戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）10-30年的宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略環(huán)境研究——內(nèi)容與目的揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害滿足顧客一般環(huán)境識(shí)長(zhǎng)短知利危行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身目標(biāo)市場(chǎng)彼己顧客地天戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題戰(zhàn)略環(huán)境研究——內(nèi)容與目的揚(yáng)長(zhǎng)避短一般環(huán)境識(shí)長(zhǎng)短知利危行業(yè)環(huán)管理環(huán)境分析——組織外部環(huán)境戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題管理環(huán)境分析——組織外部環(huán)境1、政治環(huán)境政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊的經(jīng)濟(jì)政策環(huán)保立法外貿(mào)立法對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法……戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題1、政治環(huán)境政治制度、體制我國(guó)法律因素主要指：人大常委會(huì)、國(guó)務(wù)院、主管部門以及各省市自治區(qū)的法律、法規(guī)所制定的有關(guān)規(guī)定?！豆I(yè)企業(yè)法》《中外合資經(jīng)濟(jì)企業(yè)法》《中華人民共和國(guó)涉外經(jīng)濟(jì)合同法》《專利法》、《商標(biāo)法》《中華人民共和國(guó)進(jìn)出口關(guān)稅條例》《公司法》《企業(yè)破產(chǎn)法》……戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題我國(guó)法律因素主要指：人大常委會(huì)、國(guó)務(wù)院、主管部門以及各省市自2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP的變化利率、匯率和投資率貨幣供應(yīng)通貨膨脹可支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP的變化GDP與石油耗用

年份GDP

（億元人民幣）消耗石油（百噸標(biāo)準(zhǔn)煤）199121617.81774689199226638.11910475199334634.42111073199446759.42135624199558478.12295580199667884.62501064199774462.62818729199878345.22842601199982067.53018761200089403.63205306200195933.33115200戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題GDP與石油耗用

年份GDP消耗石油199121617.利率、匯率與投資率利率、匯率與投資率是典型的市場(chǎng)信號(hào)，它們將影響可支配收入、物價(jià)水平、資金供應(yīng)等。利率、匯率與投資率還會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素和投資成本產(chǎn)生影響，并作用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，進(jìn)而影響企業(yè)的獲利能力。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題利率、匯率與投資率利率、匯率與投資率是典型的市場(chǎng)信號(hào)，它們將3、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境指的是目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)、技術(shù)變遷、技術(shù)革新對(duì)企業(yè)的影響。技術(shù)與政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境之間的相互作用也不容忽視技術(shù)發(fā)展水平?jīng)Q定了產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也預(yù)示了政府對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)和利用的有關(guān)政策的方向。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題3、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境指的是目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)、技術(shù)4、社會(huì)文化環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)生活方式消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動(dòng)價(jià)值觀工作態(tài)度戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題4、社會(huì)文化環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)5、自然環(huán)境地理位置氣候條件資源狀況戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題5、自然環(huán)境地理位置靠山吃山？靠水吃水？靠山吃山？戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的環(huán)境美國(guó)學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題16戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境16戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題18行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買方討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）18行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商潛在替代品買方新進(jìn)入1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析一般分析：現(xiàn)有多家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？誰(shuí)是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？分布在什么地方？現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量及力量對(duì)比成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品差異分析競(jìng)爭(zhēng)者類型分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力（市場(chǎng)占有率）企業(yè)發(fā)展能力（銷售增長(zhǎng)率）企業(yè)獲利能力（利潤(rùn)率、投資回報(bào)率等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析一般分析：現(xiàn)有多家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？誰(shuí)是主要的競(jìng)家電市場(chǎng)集中度CR4家電市場(chǎng)集中度CR42、新進(jìn)入者威脅進(jìn)入避壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資金需求轉(zhuǎn)移成本分銷渠道2、新進(jìn)入者威脅進(jìn)入避壘：3、替代品的威脅汽車取代了馬車？亞馬遜對(duì)傳統(tǒng)零售商的潛在威脅？家庭錄像對(duì)電影院的沖擊？3、替代品的威脅汽車取代了馬車？4、供應(yīng)商分析供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力分析產(chǎn)業(yè)中供應(yīng)商的集中度供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)商產(chǎn)品的差異性供應(yīng)物的替代性供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)成功的重要性4、供應(yīng)商分析5、顧客分析需求分析總需求需求結(jié)構(gòu)購(gòu)買力分析買方價(jià)值占有能力分析買方規(guī)模和集中程度買方轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)品的差異性買方后向一體化的能力5、顧客分析需求分析SWOT分析法(1)主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過(guò)程相適應(yīng)?！爸酥赫?，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。”——《孫子兵法·謀攻篇》SWOT分析法(1)主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析SWOT分析法(2)長(zhǎng)處（Strengthes弱點(diǎn)（weaknesses）外部機(jī)遇（Opportunities）外在威脅（Threats）SWOT分析法(2)長(zhǎng)處（StrengthesSWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅SO戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)ST戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛(ài)好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛(ài)好者只有一20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬(wàn)--3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。阿迪達(dá)斯與耐克20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。耐克的大突破出自1975年的"夾心餅干鞋底"方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。阿迪達(dá)斯與耐克耐克的大突破出自1975年的"夾心餅干鞋底"方案。它的鞋底上在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的"落伍者"。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。阿迪達(dá)斯與耐克在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種問(wèn)題：1.請(qǐng)用SWOT分析法來(lái)說(shuō)明導(dǎo)致阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額減少的原因。2.阿迪達(dá)斯今天應(yīng)采取哪些糾正措施？阿迪達(dá)斯與耐克問(wèn)題：阿迪達(dá)斯與耐克戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題33企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身33企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理培訓(xùn)任用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流售后服務(wù)培訓(xùn)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程OEM工廠管理成品庫(kù)管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)材料采購(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商市場(chǎng)調(diào)研量產(chǎn)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)樣品制造企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈基本活動(dòng)生產(chǎn)管理LN公司價(jià)值鏈培訓(xùn)任用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。可以用下圖表示：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題35市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容量分析2.市場(chǎng)交易便利程度分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場(chǎng)4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)確定5.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)6.選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）35市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容市場(chǎng)戰(zhàn)略定位案例洗滌用品：

力士香皂----美容舒膚佳----清潔、殺菌飄柔---柔順頭發(fā)海飛絲---去頭屑汽車市場(chǎng):

奔馳----“高貴，王者,顯赫，至尊”沃爾沃----“安全耐用”菲亞特----“精力充沛”紳寶----“飛行科技”市場(chǎng)戰(zhàn)略定位案例洗滌用品：汽車市場(chǎng):戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長(zhǎng)戰(zhàn)略核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企業(yè)核心能力的五項(xiàng)檢驗(yàn)防御性戰(zhàn)略以退為進(jìn)，以迂取直戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題37戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)37企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先overallcostleadership企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢(shì)differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。成長(zhǎng)戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。混合多元化conglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義成本領(lǐng)先企業(yè)強(qiáng)調(diào)以企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長(zhǎng)戰(zhàn)略I加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透(marketpenetration)企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。成長(zhǎng)戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作，相互利用對(duì)方資源。虛擬運(yùn)作(virtualoperation)企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢(shì)方面，其將非專長(zhǎng)方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義加強(qiáng)市場(chǎng)滲透企業(yè)通戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施制定計(jì)劃的方法運(yùn)籌學(xué)方法目標(biāo)管理法滾動(dòng)計(jì)劃法制定計(jì)劃的方法運(yùn)籌學(xué)方法(一)、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（managementbyobjective）簡(jiǎn)稱MBO,它是美國(guó)當(dāng)代管理大師得·德魯克在1954年在《管理實(shí)踐》中首先提出來(lái)的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序和過(guò)程，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。即組織中的上級(jí)與下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些分目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位與個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。(一)、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（managementby目標(biāo)管理其基本思想是：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題43目標(biāo)管理其基本思想是：43《水煮西游記》豬的價(jià)值取向豬夫人說(shuō)：“一只豬生活在這個(gè)世界上如一個(gè)人一樣，需要有自己的追求，你可以選擇三維坐標(biāo)中的一個(gè)方向，這三個(gè)方向就是富、貴和雅。”富，讓我們常常聯(lián)想到榮華，香屋寶車，象那個(gè)專門做軟件的比爾，就富加天下，很多人將富作為終身的追求。貴，分為學(xué)貴，權(quán)貴和行業(yè)貴。學(xué)貴要拿幾個(gè)哈佛劍橋的博士文憑，就象你師傅唐僧一樣。至于權(quán)貴是猴子的畢生追求，從小就想做“齊天大圣”，不惜與玉帝分庭抗禮。而行業(yè)貴看看你師弟沙僧，人家依仗流沙河的重要地理位置，當(dāng)年做物流很是風(fēng)光。此三人都做到了貴，卻貴的不同。雅，分為小雅與大雅。小雅是通過(guò)著裝等帶給人的一種感覺(jué)，比如一個(gè)人的氣質(zhì)、風(fēng)度、儒雅等；而大雅是通過(guò)研究一種事物自己心里體會(huì)到的一種喜悅，比如佛祖不吃不喝整天念經(jīng)，自得其樂(lè)，其實(shí)是大雅的一種表現(xiàn)。八戒聽(tīng)到這里，呆呆的看著自己的老婆，仿佛第一次了解一般：“人生原來(lái)有如此多的奧妙，那我現(xiàn)在就下定決心成就一番事業(yè)。”豬夫人破涕為笑：“你終于開(kāi)始思索豬的一生了，你要下決心這很關(guān)鍵，但下了決心后要有規(guī)劃，有了規(guī)劃后要有原則，有了原則后要有行動(dòng)力，有了行動(dòng)力后還要能持續(xù)。否則就成了小人常立志了?！?/p>

《水煮西游記》豬的價(jià)值取向管理藝術(shù)大師彼得·德魯克管理藝術(shù)大師彼得·德魯克傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與分解方法先制定一個(gè)總的目標(biāo)，再向下層層分解。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的缺陷目標(biāo)的模糊與扭曲下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與分解方法先制定一個(gè)總的目標(biāo)，再向下層層分解。目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：下級(jí)參與設(shè)定目標(biāo)，不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。有利于于調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工往往會(huì)為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門(二)目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”促使權(quán)力下放注重成果組織目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)職能部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)(二)目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理組織目標(biāo)事業(yè)部目目標(biāo)管理法的目標(biāo)體系目標(biāo)管理法的目標(biāo)體系戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來(lái)支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題51可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋·目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)51可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考

(三)目標(biāo)管理的過(guò)程

最高管理者預(yù)定總目標(biāo)

上下聯(lián)動(dòng)，分解目標(biāo)上下級(jí)共同擬定實(shí)施方案實(shí)施目標(biāo)階段檢查反饋協(xié)助總結(jié)評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲(三)目標(biāo)管理的過(guò)程最高管理者預(yù)定總目標(biāo)上下聯(lián)動(dòng)目標(biāo)管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題53目標(biāo)管理的過(guò)程明確組織的作用制定新目標(biāo)開(kāi)始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過(guò)程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果目標(biāo)管理（續(xù)）53目標(biāo)管理的過(guò)程明確組織制定新目標(biāo)制定目標(biāo)實(shí)

優(yōu)點(diǎn):(1)有助于從各方面加強(qiáng)管理.(2)有利于暴露組織機(jī)構(gòu)中的缺陷.(3)有利于調(diào)動(dòng)人的積極性,實(shí)行目標(biāo)激勵(lì).(4)有利于進(jìn)行更有效的控制.(四)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題(四)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確確定過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)花費(fèi)太多時(shí)間缺乏靈活性過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量目標(biāo)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題目標(biāo)管理的缺點(diǎn)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確確定案例：2000萬(wàn)銷售額為何完不成？

先鋒通訊信息公司是一個(gè)以開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)通訊交換機(jī)輔助設(shè)備為主的高科技公司，它的前身是一個(gè)郵電器材制造企業(yè)，現(xiàn)在由一批信息學(xué)院郵電系的教師承包。這批科技人員承包之始帶去了一些科技成果，其中的一個(gè)已較成熟，生產(chǎn)后投放市場(chǎng)銷路很好，第一年即扭虧為盈。總經(jīng)理意識(shí)到只有不斷的保持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的領(lǐng)先性，才能使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，他在年初的企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)上，按照目標(biāo)管理（MBO）的方法，將當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)——100萬(wàn)元利潤(rùn)做了分解：銷售部完成2000萬(wàn)銷售額（按銷售利潤(rùn)率5%計(jì)算），制造部完成500套設(shè)備的制造任務(wù)，開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)三個(gè)新產(chǎn)品，財(cái)務(wù)部要求資金利潤(rùn)率提高2個(gè)百分點(diǎn)，成本下降2%，人事部對(duì)所有員工進(jìn)行一次培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用掌握在20萬(wàn)元以內(nèi)。案例：2000萬(wàn)銷售額為何完不成？

先鋒通

在年度計(jì)劃會(huì)上，銷售部經(jīng)理首先發(fā)難，認(rèn)為比去年增加50%的2000萬(wàn)銷售額無(wú)法完成?？偨?jīng)理在解釋了他所采用的目標(biāo)管理新方法后，棉里藏針的說(shuō)：如果你覺(jué)得實(shí)在完不成任務(wù)可以辭職。在總經(jīng)理講出這樣的話以后，年度目標(biāo)計(jì)劃在沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)的情況下得以通過(guò)。開(kāi)過(guò)年度計(jì)劃會(huì)，總經(jīng)理一頭扎到中試車間帶領(lǐng)一批人從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。到年底，中試車間捷報(bào)頻傳，但總經(jīng)理卻吃驚的發(fā)現(xiàn)，公司的銷售和利潤(rùn)指標(biāo)都未能完成?？偨?jīng)理大惑不解，甚至懷疑當(dāng)初和他一起下海的伙伴們是否有了異心。到底哪兒出了問(wèn)題？

在年度計(jì)劃會(huì)上，銷售部經(jīng)理首先發(fā)難，認(rèn)為比活動(dòng)目的：強(qiáng)化同仁客戶開(kāi)發(fā)之能力，厘清客戶問(wèn)題之盲點(diǎn)（贏的關(guān)鍵）使用時(shí)間：執(zhí)行15分器材：兩人一組，各組15支粉筆規(guī)則：1、兩人分A、B角色，共執(zhí)行2回合，每回合先后順序互換，每人各有1次先開(kāi)始的機(jī)會(huì)2、每次可選擇拿1或2或3支粉筆，不可PASS，誰(shuí)先拿到第15支粉筆誰(shuí)就贏訓(xùn)練游戲－我思故我贏分享重點(diǎn)：第3支、第7支、第11支為贏的關(guān)鍵目標(biāo)的達(dá)成是有步驟性的，每個(gè)步驟就等于關(guān)鍵，每個(gè)步驟都做到，目標(biāo)自然就完成活動(dòng)目的：強(qiáng)化同仁客戶開(kāi)發(fā)之能力，厘清客戶問(wèn)題之盲點(diǎn)（贏的課堂小測(cè)試.目標(biāo)管理的宗旨在于（）A.用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”B.用“民主式的管理”代替“獨(dú)裁式的管理”C.用“參與式的管理”代替“壓制性的管理”D.用“自我控制的管理”代替“獨(dú)裁式的管理”戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題課堂小測(cè)試.目標(biāo)管理的宗旨在于（）滾動(dòng)計(jì)劃法基本思想根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)評(píng)價(jià)最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題60滾動(dòng)計(jì)劃法基本思想60滾動(dòng)計(jì)劃法（續(xù)）例：五年期的流動(dòng)計(jì)劃方法戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題61績(jī)效分析2001實(shí)際執(zhí)行情況績(jī)效分析2000實(shí)際完成情況實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)或改善措施具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃20012002200320042005具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃20002001200220032004計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇比較具體計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃法（續(xù)）例：五年期的流動(dòng)計(jì)劃方法61績(jī)效分析2001網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，以最快的速度完成工作戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題62網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)確定目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃準(zhǔn)備工作工程分析列出作業(yè)明細(xì)表確定各項(xiàng)作業(yè)間相互關(guān)系估算各項(xiàng)作業(yè)所需作業(yè)時(shí)間繪制網(wǎng)絡(luò)畫(huà)劃草圖計(jì)算各作業(yè)最早開(kāi)始時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時(shí)間繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（續(xù)）確定目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃準(zhǔn)備工作工程分析列出作業(yè)明細(xì)表確定各項(xiàng)作業(yè)間

網(wǎng)絡(luò)圖

12346578。12214121ABCDEFGH——節(jié)點(diǎn)，表示作業(yè)的開(kāi)始點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)——作業(yè)，表示各項(xiàng)作業(yè)的名稱和時(shí)間——關(guān)鍵作業(yè)，表示必須按時(shí)開(kāi)工和完成的作業(yè)，否則會(huì)影響整個(gè)工期網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)操作的步驟

1、對(duì)工程項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行具體分析，確定完成任務(wù)所需要的各項(xiàng)作業(yè)，明確各項(xiàng)作業(yè)之間的相互關(guān)系，估計(jì)作業(yè)完成所需時(shí)間，制作作業(yè)分析表。例如為建造住宅的活動(dòng)分析表。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)操作的步驟1、對(duì)工程項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行具體分析，確定某項(xiàng)目任務(wù)明細(xì)表作業(yè)代號(hào)作業(yè)名稱緊前作業(yè)完成時(shí)間A準(zhǔn)備屋頂材料-12B準(zhǔn)備砌墻材料-5C基礎(chǔ)工程-7D下水道工程C7E砌墻B、C10F蓋屋頂A、E4G布電線（Ⅰ）E4H布電線（Ⅱ）F、G2I鋪地板H、K5J室內(nèi)油漆整理I6K水暖安裝D、E6L鋪路D、E2M室內(nèi)粉刷H、K6N門窗裝飾M2O室外清理布置L2某項(xiàng)目任務(wù)明細(xì)表作業(yè)代號(hào)作業(yè)名稱緊前作業(yè)完成時(shí)間A準(zhǔn)備屋頂材網(wǎng)絡(luò)圖2、根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖2、根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)操作的步驟3、根據(jù)圖中確定的關(guān)鍵作業(yè)尋找關(guān)鍵路線。關(guān)鍵作業(yè)是指必須按時(shí)開(kāi)工和完成的作業(yè)，否則將影響整個(gè)工期。4、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。即挖掘非關(guān)鍵路線上的潛力，重新平衡人力、物力，重新確定作業(yè)所需要的時(shí)間，以非關(guān)鍵作業(yè)的潛力支持關(guān)鍵作業(yè)，減少關(guān)鍵作業(yè)時(shí)間，從而縮短關(guān)鍵路線上的整個(gè)工期時(shí)間。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)操作的步驟3、根據(jù)圖中確定的關(guān)鍵作業(yè)尋找關(guān)鍵路網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（續(xù)）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià)：能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性便于組織與控制易于操作戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題70網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（續(xù)）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià)：70舉例說(shuō)明企業(yè)遠(yuǎn)景和使命陳述的主要內(nèi)容。波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么？影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素有哪些？影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪些？影響供方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何研究？簡(jiǎn)述價(jià)值鏈分析的基本內(nèi)容。簡(jiǎn)述目標(biāo)市場(chǎng)研究的主要內(nèi)容。理解各種戰(zhàn)略類型的內(nèi)涵。何謂目標(biāo)管理？其特點(diǎn)是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施？網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理是什么？滾動(dòng)方式計(jì)劃有何基本特點(diǎn)？戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題71思考題舉例說(shuō)明企業(yè)遠(yuǎn)景和使命陳述的主要內(nèi)容。71思考題第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內(nèi)容包括兩部分：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題73愿景和使命陳述

核心價(jià)值觀核心目標(biāo)核心意識(shí)形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述遠(yuǎn)大愿景戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）核心價(jià)值觀（CoreValues）它們不是組織持久的和本質(zhì)的原則目光遠(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由，隨趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化，甚至也不隨市場(chǎng)狀況的變化而變化核心目標(biāo)（CorePurpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題74戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）核心價(jià)值觀（CoreValues）戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）10-30年的宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的目標(biāo)(10-to-30-yearBHAG)有強(qiáng)大的吸引力非常明確，能夠使人受到鼓舞一目了然，幾乎不用任何解釋生動(dòng)逼真的描述(vividdescription)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么遠(yuǎn)景描述則是軟件，是組織的夢(mèng)創(chuàng)無(wú)限通信世界做信息社會(huì)棟梁”戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題75戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）10-30年的宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略環(huán)境研究——內(nèi)容與目的揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害滿足顧客一般環(huán)境識(shí)長(zhǎng)短知利危行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身目標(biāo)市場(chǎng)彼己顧客地天戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題戰(zhàn)略環(huán)境研究——內(nèi)容與目的揚(yáng)長(zhǎng)避短一般環(huán)境識(shí)長(zhǎng)短知利危行業(yè)環(huán)管理環(huán)境分析——組織外部環(huán)境戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題管理環(huán)境分析——組織外部環(huán)境1、政治環(huán)境政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊的經(jīng)濟(jì)政策環(huán)保立法外貿(mào)立法對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法……戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題1、政治環(huán)境政治制度、體制我國(guó)法律因素主要指：人大常委會(huì)、國(guó)務(wù)院、主管部門以及各省市自治區(qū)的法律、法規(guī)所制定的有關(guān)規(guī)定?！豆I(yè)企業(yè)法》《中外合資經(jīng)濟(jì)企業(yè)法》《中華人民共和國(guó)涉外經(jīng)濟(jì)合同法》《專利法》、《商標(biāo)法》《中華人民共和國(guó)進(jìn)出口關(guān)稅條例》《公司法》《企業(yè)破產(chǎn)法》……戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題我國(guó)法律因素主要指：人大常委會(huì)、國(guó)務(wù)院、主管部門以及各省市自2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP的變化利率、匯率和投資率貨幣供應(yīng)通貨膨脹可支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP的變化GDP與石油耗用

年份GDP

（億元人民幣）消耗石油（百噸標(biāo)準(zhǔn)煤）199121617.81774689199226638.11910475199334634.42111073199446759.42135624199558478.12295580199667884.62501064199774462.62818729199878345.22842601199982067.53018761200089403.63205306200195933.33115200戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題GDP與石油耗用

年份GDP消耗石油199121617.利率、匯率與投資率利率、匯率與投資率是典型的市場(chǎng)信號(hào)，它們將影響可支配收入、物價(jià)水平、資金供應(yīng)等。利率、匯率與投資率還會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素和投資成本產(chǎn)生影響，并作用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，進(jìn)而影響企業(yè)的獲利能力。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題利率、匯率與投資率利率、匯率與投資率是典型的市場(chǎng)信號(hào)，它們將3、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境指的是目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)、技術(shù)變遷、技術(shù)革新對(duì)企業(yè)的影響。技術(shù)與政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境之間的相互作用也不容忽視技術(shù)發(fā)展水平?jīng)Q定了產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也預(yù)示了政府對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)和利用的有關(guān)政策的方向。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題3、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境指的是目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)、技術(shù)4、社會(huì)文化環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)生活方式消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動(dòng)價(jià)值觀工作態(tài)度戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題4、社會(huì)文化環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)5、自然環(huán)境地理位置氣候條件資源狀況戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題5、自然環(huán)境地理位置靠山吃山？靠水吃水？靠山吃山？戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的環(huán)境美國(guó)學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題87戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境16戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題89行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買方討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）18行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商潛在替代品買方新進(jìn)入1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析一般分析：現(xiàn)有多家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？誰(shuí)是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？分布在什么地方？現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量及力量對(duì)比成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品差異分析競(jìng)爭(zhēng)者類型分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力（市場(chǎng)占有率）企業(yè)發(fā)展能力（銷售增長(zhǎng)率）企業(yè)獲利能力（利潤(rùn)率、投資回報(bào)率等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析一般分析：現(xiàn)有多家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？誰(shuí)是主要的競(jìng)家電市場(chǎng)集中度CR4家電市場(chǎng)集中度CR42、新進(jìn)入者威脅進(jìn)入避壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資金需求轉(zhuǎn)移成本分銷渠道2、新進(jìn)入者威脅進(jìn)入避壘：3、替代品的威脅汽車取代了馬車？亞馬遜對(duì)傳統(tǒng)零售商的潛在威脅？家庭錄像對(duì)電影院的沖擊？3、替代品的威脅汽車取代了馬車？4、供應(yīng)商分析供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力分析產(chǎn)業(yè)中供應(yīng)商的集中度供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)商產(chǎn)品的差異性供應(yīng)物的替代性供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)成功的重要性4、供應(yīng)商分析5、顧客分析需求分析總需求需求結(jié)構(gòu)購(gòu)買力分析買方價(jià)值占有能力分析買方規(guī)模和集中程度買方轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)品的差異性買方后向一體化的能力5、顧客分析需求分析SWOT分析法(1)主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過(guò)程相適應(yīng)?！爸酥赫?，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆?！薄秾O子兵法·謀攻篇》SWOT分析法(1)主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析SWOT分析法(2)長(zhǎng)處（Strengthes弱點(diǎn)（weaknesses）外部機(jī)遇（Opportunities）外在威脅（Threats）SWOT分析法(2)長(zhǎng)處（StrengthesSWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅SO戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)ST戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛(ài)好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛(ài)好者只有一20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬(wàn)--3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。阿迪達(dá)斯與耐克20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。耐克的大突破出自1975年的"夾心餅干鞋底"方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。阿迪達(dá)斯與耐克耐克的大突破出自1975年的"夾心餅干鞋底"方案。它的鞋底上在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的"落伍者"。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。阿迪達(dá)斯與耐克在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種問(wèn)題：1.請(qǐng)用SWOT分析法來(lái)說(shuō)明導(dǎo)致阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額減少的原因。2.阿迪達(dá)斯今天應(yīng)采取哪些糾正措施？阿迪達(dá)斯與耐克問(wèn)題：阿迪達(dá)斯與耐克戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題104企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身33企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理培訓(xùn)任用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流售后服務(wù)培訓(xùn)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程OEM工廠管理成品庫(kù)管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)材料采購(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商市場(chǎng)調(diào)研量產(chǎn)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)樣品制造企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈基本活動(dòng)生產(chǎn)管理LN公司價(jià)值鏈培訓(xùn)任用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。可以用下圖表示：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題106市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容量分析2.市場(chǎng)交易便利程度分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場(chǎng)4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)確定5.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)6.選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）35市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容市場(chǎng)戰(zhàn)略定位案例洗滌用品：

力士香皂----美容舒膚佳----清潔、殺菌飄柔---柔順頭發(fā)海飛絲---去頭屑汽車市場(chǎng):

奔馳----“高貴，王者,顯赫，至尊”沃爾沃----“安全耐用”菲亞特----“精力充沛”紳寶----“飛行科技”市場(chǎng)戰(zhàn)略定位案例洗滌用品：汽車市場(chǎng):戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長(zhǎng)戰(zhàn)略核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企業(yè)核心能力的五項(xiàng)檢驗(yàn)防御性戰(zhàn)略以退為進(jìn)，以迂取直戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題108戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)37企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先overallcostleadership企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢(shì)differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。成長(zhǎng)戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。混合多元化conglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義成本領(lǐng)先企業(yè)強(qiáng)調(diào)以企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長(zhǎng)戰(zhàn)略I加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透(marketpenetration)企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。成長(zhǎng)戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作，相互利用對(duì)方資源。虛擬運(yùn)作(virtualoperation)企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢(shì)方面，其將非專長(zhǎng)方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義加強(qiáng)市場(chǎng)滲透企業(yè)通戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施制定計(jì)劃的方法運(yùn)籌學(xué)方法目標(biāo)管理法滾動(dòng)計(jì)劃法制定計(jì)劃的方法運(yùn)籌學(xué)方法(一)、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（managementbyobjective）簡(jiǎn)稱MBO,它是美國(guó)當(dāng)代管理大師得·德魯克在1954年在《管理實(shí)踐》中首先提出來(lái)的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序和過(guò)程，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。即組織中的上級(jí)與下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些分目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位與個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。(一)、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（managementby目標(biāo)管理其基本思想是：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題114目標(biāo)管理其基本思想是：43《水煮西游記》豬的價(jià)值取向豬夫人說(shuō)：“一只豬生活在這個(gè)世界上如一個(gè)人一樣，需要有自己的追求，你可以選擇三維坐標(biāo)中的一個(gè)方向，這三個(gè)方向就是富、貴和雅。”富，讓我們常常聯(lián)想到榮華，香屋寶車，象那個(gè)專門做軟件的比爾，就富加天下，很多人將富作為終身的追求。貴，分為學(xué)貴，權(quán)貴和行業(yè)貴。學(xué)貴要拿幾個(gè)哈佛劍橋的博士文憑，就象你師傅唐僧一樣。至于權(quán)貴是猴子的畢生追求，從小就想做“齊天大圣”，不惜與玉帝分庭抗禮。而行業(yè)貴看看你師弟沙僧，人家依仗流沙河的重要地理位置，當(dāng)年做物流很是風(fēng)光。此三人都做到了貴，卻貴的不同。雅，分為小雅與大雅。小雅是通過(guò)著裝等帶給人的一種感覺(jué)，比如一個(gè)人的氣質(zhì)、風(fēng)度、儒雅等；而大雅是通過(guò)研究一種事物自己心里體會(huì)到的一種喜悅，比如佛祖不吃不喝整天念經(jīng)，自得其樂(lè)，其實(shí)是大雅的一種表現(xiàn)。八戒聽(tīng)到這里，呆呆的看著自己的老婆，仿佛第一次了解一般：“人生原來(lái)有如此多的奧妙，那我現(xiàn)在就下定決心成就一番事業(yè)?！必i夫人破涕為笑：“你終于開(kāi)始思索豬的一生了，你要下決心這很關(guān)鍵，但下了決心后要有規(guī)劃，有了規(guī)劃后要有原則，有了原則后要有行動(dòng)力，有了行動(dòng)力后還要能持續(xù)。否則就成了小人常立志了。”

《水煮西游記》豬的價(jià)值取向管理藝術(shù)大師彼得·德魯克管理藝術(shù)大師彼得·德魯克傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與分解方法先制定一個(gè)總的目標(biāo)，再向下層層分解。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的缺陷目標(biāo)的模糊與扭曲下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與分解方法先制定一個(gè)總的目標(biāo)，再向下層層分解。目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：下級(jí)參與設(shè)定目標(biāo)，不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。有利于于調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工往往會(huì)為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門(二)目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”促使權(quán)力下放注重成果組織目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)職能部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)(二)目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理組織目標(biāo)事業(yè)部目目標(biāo)管理法的目標(biāo)體系目標(biāo)管理法的目標(biāo)體系戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來(lái)支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題122可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋·目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)51可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考

(三)目標(biāo)管理的過(guò)程

最高管理者預(yù)定總目標(biāo)

上下聯(lián)動(dòng)，分解目標(biāo)上下級(jí)共同擬定實(shí)施方案實(shí)施目標(biāo)階段檢查反饋協(xié)助總結(jié)評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲(三)目標(biāo)管理的過(guò)程最高管理者預(yù)定總目標(biāo)上下聯(lián)動(dòng)目標(biāo)管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題124目標(biāo)管理的過(guò)程明確組織的作用制定新目標(biāo)開(kāi)始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過(guò)程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果目標(biāo)管理（續(xù)）53目標(biāo)管理的過(guò)程明確組織制定新目標(biāo)制定目標(biāo)實(shí)

優(yōu)點(diǎn):(1)有助于從各方面加強(qiáng)管理.(2)有利于暴露組織機(jī)構(gòu)中的缺陷.(3)有利于調(diào)動(dòng)人的積極性,實(shí)行目標(biāo)激勵(lì).(4)有利于進(jìn)行更有效的控制.(四)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題(四)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確確定過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)花費(fèi)太多時(shí)間缺乏靈活性過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量目標(biāo)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題目標(biāo)管理的缺點(diǎn)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確確定案例：2000萬(wàn)銷售額為何完不成？

先鋒通訊信息公司是一個(gè)以開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)通訊交換機(jī)輔助設(shè)備為主的高科技公司，它的前身是一個(gè)郵電器材制造企業(yè)，現(xiàn)在由一批信息學(xué)院郵電系的教師承包。這批科技人員承包之始帶去了一些科技成果，其中的一個(gè)已較成熟，生產(chǎn)后投放市場(chǎng)銷路很好，第一年即扭虧為盈?？偨?jīng)理意識(shí)到只有不斷的保持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的領(lǐng)先性，才能使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，他在年初的企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)上，按照目標(biāo)管理（MBO）的方法，將當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)——100萬(wàn)元利潤(rùn)做了分解：銷售部完成2000萬(wàn)銷售額（按銷售利潤(rùn)率5%計(jì)算），制造部完成500套設(shè)備的制造任務(wù)，開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)三個(gè)新產(chǎn)品，財(cái)務(wù)部要求資金利潤(rùn)率提高2個(gè)百分點(diǎn)，成本下降2%，人事部對(duì)所有員工進(jìn)行一次培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用掌握在20萬(wàn)元以內(nèi)。案例：2000萬(wàn)銷售額為何完不成？

先鋒通

在年度計(jì)劃會(huì)上，銷售部經(jīng)理首先發(fā)難，認(rèn)為比去年增加50%的2000萬(wàn)銷售額無(wú)法完成?？偨?jīng)理在解釋了他所采用的目標(biāo)管理新方法后，棉里藏針的說(shuō)：如果你覺(jué)得實(shí)在完不成任務(wù)可以辭職。在總經(jīng)理講出這樣的話以后，年度目標(biāo)計(jì)劃在沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)的情況下得以通過(guò)。開(kāi)過(guò)年度計(jì)劃會(huì)，總經(jīng)理一頭扎到中試車間帶領(lǐng)一批人從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。到年底，中試車間捷報(bào)頻傳，但總經(jīng)理卻吃驚的發(fā)現(xiàn)，公司的銷售和利潤(rùn)指標(biāo)都未能完成。總經(jīng)理大惑不解，甚至懷疑當(dāng)初和他一起下海的伙伴們是否有了異心。到底哪兒出了問(wèn)題？

在年度計(jì)劃會(huì)上，銷售部經(jīng)理首先發(fā)難，認(rèn)為比活動(dòng)目