IS戰(zhàn)略規(guī)劃工具課件

IS戰(zhàn)略規(guī)劃的工具ISStrategicPlanning‘Toolkit’2002-5-26IS戰(zhàn)略規(guī)劃的工具2002-5-26主講人姚賢濤管理學博士研究生中國人民大學商學院主要研究方向：管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略與組織電子商務聯(lián)系方式：62518179yaoxt@主講人姚賢濤內容提要1SWOT及分步分析模型

2組織的商業(yè)機會分析模型

3競爭地位分析模型

4企業(yè)的內部地位分析模型

5評價模型

6信息需求分析模型

7案例

內容提要1SWOT及分步分析模型Strategy與IS戰(zhàn)略（Strategy）——主要涉及企業(yè)的遠期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，它應使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場消費者或者客戶相匹配，以便于達到所有者的期望。（JohnsonandScholes1998）信息系統(tǒng)（IS）——是對信息進行收集、存儲、檢索、加工和傳遞，使其得到利用的人機系統(tǒng)。

Strategy與IS戰(zhàn)略（Strategy）——主要涉及企IS戰(zhàn)略IS戰(zhàn)略——企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分，是關于信息功能的目標及其實現(xiàn)的總體謀劃（WardandGriffiths1996）。IS戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系公司戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單元IS戰(zhàn)略業(yè)務單元IT戰(zhàn)略公司IT戰(zhàn)略公司IS/IT管理戰(zhàn)略IS戰(zhàn)略IS戰(zhàn)略——企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分，是關于信息功能的

從功能劃分的角度來講：

IS戰(zhàn)略是一類獨立的戰(zhàn)略；從IS功能實現(xiàn)的角度來講：

IS戰(zhàn)略必須與業(yè)務戰(zhàn)略相結合，因為無論多么重要，它都處于從屬的地位，是為業(yè)務功能的實現(xiàn)而存在的。從功能劃分的角度來講：企業(yè)信息化的構架

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)總體數(shù)據(jù)模型

InternetEDIExtranet

信息化平臺管理信息化生產(chǎn)信息化信息系統(tǒng)企業(yè)信息化的構架企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)總體數(shù)據(jù)模型Inter1.SWOT及分步分析模型1.SWOT及分步分析模型SWOT分析

機會

IS面臨的條件

威脅

優(yōu)勢劣勢

IS能力的評價SWOT分析的可能響應

進攻小心“追逐”“不要做”

開發(fā)設計“如果有時間”“關注自己”SWOT分析

進攻分步分析

規(guī)模目前的狀況，依據(jù)SWOT和競爭力量分析。

壓力組織運行環(huán)境的外部壓力。這來自于競爭力量的變化或者來自于大多數(shù)客戶及社會公眾態(tài)度的變化。

趨勢確定趨勢是創(chuàng)造性企業(yè)觀念的一部分，因為組織必須對來自于內外的壓力所造成企業(yè)的變化做出預料。

IS需求什么樣的IS的需求和機會會使組織提升到一個新的狀況？IS可以通過細分產(chǎn)品，或者提高業(yè)務流程的效率來得到適應性的調整嗎？

IS市場變化能給組織帶來銷售方面專有的IS的信息的機會嗎？

分步分析規(guī)模目前的狀況，依據(jù)SWOT和競爭力2.組織的商業(yè)機會模型

2.組織的商業(yè)機會模型商業(yè)機會的分類

IS可以提供并且從“過去”的機會中產(chǎn)生“機會領域”的分類：

1、

在哪些地方通過使用信息系統(tǒng)可以聯(lián)接企業(yè)組織和它的客戶及供應商來提供機會；

2、

在哪些地方使用信息系統(tǒng)來給企業(yè)組織帶來更多的效益；

3、

在哪些地方使用信息系統(tǒng)會給企業(yè)組織的發(fā)展、生產(chǎn)、市場及服務帶來機會；

4、在哪些地方使用信息系統(tǒng)會給企業(yè)組織戰(zhàn)略的發(fā)展和實現(xiàn)提供決策管理的信息。

商業(yè)機會的分類IS可以提供并且從“過去”的機會中產(chǎn)生“機會

市場環(huán)境（外部）

內部運作（內部）

改善傳統(tǒng)的方法

替代傳統(tǒng)的方法

信息系統(tǒng)提供的戰(zhàn)略機會分類的影響

管理內部運作的方法改善運作方面的替代方法影響與競爭市場關系的方法改善

競爭方面的替代方法

分類的影響管理內部運作運作方面影響與競爭競爭方面

信息系統(tǒng)/信息技術對戰(zhàn)略的一般影響

效率節(jié)約成本效益較高的資產(chǎn)回報企業(yè)增長戰(zhàn)略優(yōu)勢

效率節(jié)約成本較高的資產(chǎn)回報企業(yè)增長戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略重要性矩陣

企業(yè)戰(zhàn)略的重要性分析

高計劃的IS的戰(zhàn)略重要程度

低

低高

目前的IS的戰(zhàn)略重要程度

高潛力戰(zhàn)略TurnaroundStrategic

支持關鍵運作SupportFactory企業(yè)戰(zhàn)略的重要性分析戰(zhàn)略重要性矩陣中四個象限的含義：l

“支持”：是指對企業(yè)業(yè)務成功是有價值的但是不是關鍵的那些應用l

“高潛力”：是指對企業(yè)的業(yè)務在將來取得成功具有重要作用的那些應用l

“戰(zhàn)略”：是指對實現(xiàn)企業(yè)將來業(yè)務戰(zhàn)略具有決定性作用的那些應用l

“關鍵運作”：是指企業(yè)中的系統(tǒng)目前賴以成功的那些應用

戰(zhàn)略重要性矩陣中四個象限的含義：IS的管理策略的建議

IS戰(zhàn)略規(guī)劃工具戰(zhàn)略重要性矩陣和IS戰(zhàn)略的關系

高計劃的IS的戰(zhàn)略重要程度

低低高

目前的IS的戰(zhàn)略重要程度

高潛力戰(zhàn)略1、集中計劃1、前沿技術2、前沿技術2、集中計劃3、自由市場支持關鍵運作1、稀缺資源1、壟斷2、壟斷2、稀缺資源3、自由市場4、消極防守高潛力3.競爭地位分析模型

3.競爭地位分析模型波特的五種力量模型

供應者的要價能力

IS/IT能改變供應商的要價能力嗎？

購買者的還價能力

IS/IT能降低買主的還價能力嗎？替代產(chǎn)品/服務的威脅

IS/IT能產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務嗎？

市場現(xiàn)有的競爭者

IS/IT能改變競爭的基礎嗎？

潛在進入者的威脅

IS/IT能對進入者構筑障礙嗎？

波特的五種力量模型和IS機會

波特的五種力量模型供應者的要價能力購買者的還價能力替代產(chǎn)品通行的企業(yè)戰(zhàn)略

競爭優(yōu)勢

低成本差異化

寬目標

競爭領域

窄目標

與競爭優(yōu)勢和競爭領域有關的三種基本戰(zhàn)略

成本領先差異化成本集中差異化集中通行的企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢成本領先IS支持成本領先或差異化的應用

IS戰(zhàn)略規(guī)劃工具信息系統(tǒng)戰(zhàn)略形成

·確定目標市場·發(fā)展關于選擇市場及其市場需要的獨特的依據(jù)·建立專家系統(tǒng)以形成顯著的成本優(yōu)勢·通過系統(tǒng)連接組織和客戶以提高潛在的轉換成本并對新進入者建立潛在的障礙·及時了解和掌握客戶的需求·監(jiān)控客戶服務·對定單的快速響應·研發(fā)人員對市場的敏銳使客戶的咨詢得到滿意的答復·提高質量控制·集成管理決策的制訂和計劃過程·提供使思想創(chuàng)新的相關信息·定單處理和銷售計算·勞動記錄、激勵機制及控制·成本記錄、分析及控制對集中/聚焦戰(zhàn)略ＩＳ的作用：發(fā)掘ＩＳ如何有助于建立潛在的差異化戰(zhàn)略：戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（SIS）潛在的支持低成本戰(zhàn)略的領域包括：

·確定目標市場·及時了解和掌握客戶的需求·定單處理和銷售計算4.企業(yè)的內部地位分析模型

4.企業(yè)的內部地位分析模型價值鏈

分析

輔助活動

基本活動邁克爾·波特的價值鏈模型

利潤

價值鏈分析利潤信息集成程度矩陣

高

價值鏈的信息集成度

低低高

產(chǎn)品的信息集成度信息集成度矩陣信息集成程度矩陣

5.評價模型5.評價模型四階段增長模型

四階段增長模型六階段增長模型

六階段增長模型社會-技術角度的增長模型的階段

社會-技術角度的增長模型的階段三個發(fā)展時期模型

三個發(fā)展時期模型

三個發(fā)展時期模型生命周期模型

生命周期模型

生命周期模型6.信息需求分析

6.信息需求分析CSFs分析（CriticalSuccessfactors）

關鍵成功因素、關鍵決策和信息需求之間的關系

CSF確定關鍵成功因素（CSF）

KDKDKD確定那些與CSF相關的關鍵決策（KD）IRIRIRIRIRIRKD做為信息需求（IR）的橋梁

CSFs分析（CriticalSuccessfactor應用CSF分析

任務：集中戰(zhàn)略確定和認同SBU的目標；管理層監(jiān)督管理者，進行評價和解決沖突以達成一致，發(fā)現(xiàn)關鍵的過程和活動；在產(chǎn)品和過程中應用技術，發(fā)展IS管理支持和合作并控制關鍵活動。

應用CSF分析CSF更廣泛的應用

CSF和價值鏈

供應商

什么是供應方的CSF，我們如何能實現(xiàn)它們？我們的組織

按業(yè)務活動設立我們的按業(yè)務活動設立我們的CSF，識別出關鍵的投資領域

顧客

什么是顧客的CSF，們如何能幫助實現(xiàn)它們？

競爭對手

什么是競爭者的CSF，我們如何能阻止它們的實現(xiàn)？

IS/IT投資的潛在領域

CSF更廣泛的應用我們的組織顧客競爭對手IS/IT投資的關鍵集合分析

CSF方法擴展：關鍵信息集合

企業(yè)戰(zhàn)略

反饋管理目標

關鍵成功因素

CASCISCDS(關鍵假設分析)（關鍵信息分析）（關鍵決策分析）

監(jiān)控輸入支持

EIS分析MIS分析DSS分析關鍵集合分析Ends-Means分析

“目的-手段”分析

輸入輸出

反饋-效益

反饋-效率商業(yè)流程Ends-Means分析

商業(yè)流程案例1：波士頓咨詢公司的調研IT無法滿足業(yè)務需求*75%IT支出的價值不高*80%IT項目成本無法收回**40%企業(yè)資源計劃的實施有實際的收益**33%33%獲得實際收益中在預算內按時完成的**58%67%未獲得實際收益中在預算內按時完成的**33%資料來源：*歐洲金融服務管理人員調查；**從企業(yè)行動中獲益BCG報告：管理人員調查，2000年3月案例1：波士頓咨詢公司的調研IT無法滿足業(yè)務需求*經(jīng)營和IT戰(zhàn)略協(xié)調一致IT投資和更新IT架構IT技術力量和購置IT的開發(fā)、產(chǎn)出和支持IT的領導和管理發(fā)現(xiàn)以IT為基礎的業(yè)務機會和關鍵價值動因通過小型的短期項目建立和管理有效的業(yè)務系統(tǒng)；做不做的決策要嚴格把關設定發(fā)展方向、并據(jù)此選擇技術，努力簡單化和確定IT組織和部門標準化制定選擇方案極其利害關系，按對業(yè)務的價值和投入的資源排出優(yōu)先方案確定那些是內部肯定有力的，那些是要從外部購買的業(yè)務與IT兩個部門的經(jīng)理要在合作與規(guī)范的前提下制定其業(yè)務與IT計劃，進行統(tǒng)籌安排，確保成功通過IT/IS創(chuàng)造優(yōu)勢經(jīng)營和IT投資IT架構IT技術IT的開IT的領發(fā)現(xiàn)以IT為IS戰(zhàn)略規(guī)劃工具案例2：聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)

1、概述

聯(lián)想集團是中國第一家全面實施ERP系統(tǒng)的國有集團公司。在前期經(jīng)過了一年半左右時間的反復、細致論證后，決定引進世界先進的德國SAP公司的R/3型ERP軟件系統(tǒng)。聯(lián)想集團從1998年11月9日開始正式實施，到2000年5月8日第一波上線成功，標志著其全面實施ERP獲得勝利。聯(lián)想ERP成功的標志是：采購周期縮短、庫存轉換加快、財務指標良好。實施ERP后，聯(lián)想財務結算日從20天降到了1天；出報表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么聯(lián)想全球業(yè)務出報表的時間也只需6天。具體表現(xiàn)：一是實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性；二是梳理了業(yè)務運作的主流程，部分得以優(yōu)化。

案例2：聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)聯(lián)想集團是中國第一家全面實施ER

聯(lián)想集團為了早日、全面、成功地實施這套國外科學、現(xiàn)代的管理系統(tǒng)，先后共投入了近4000萬人民幣，并且專門成立了一個前后有100多人參加的實施項目組，花了一年半左右的時間，牽涉到聯(lián)想集團方方面面的各個環(huán)節(jié)。實施期間所花費的代價是巨大的，也冒著企業(yè)生死存亡的風險。那么，究竟是什么驅使著聯(lián)想集團做出這么大的犧牲呢？從聯(lián)想集團總裁柳傳志的話中可以得出問題的答案：

實施ERP系統(tǒng)就是為了使聯(lián)想更好地參與市場競爭，使聯(lián)想有更廣闊的發(fā)展空間！

聯(lián)想集團為了早日、全面、成功地實施這套2、聯(lián)想集團實施ERP系統(tǒng)的特點

聯(lián)想ERP項目被業(yè)界公認為是目前中國企業(yè)中實施ERP系統(tǒng)的范圍最大、最難、最復雜的一個項目。具體而言，聯(lián)想ERP項目的特點表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、實施范圍最廣

2、實施難度大

3、項目組織復雜、管理難度大

4、引進了最先進的管理系統(tǒng)

5、由世界著名的管理咨詢公司提供咨詢服務

6、充分消化吸收，形成了聯(lián)想特色的ERP

2、聯(lián)想集團實施ERP系統(tǒng)的特點3、聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)的實施

動因和戰(zhàn)略

A.實施ERP是關系到聯(lián)想生死存亡的戰(zhàn)略選擇

業(yè)務的高速增長，原有的MIS系統(tǒng)已經(jīng)成為桎梏和瓶頸

國內外競爭加劇

公司整體戰(zhàn)略的需要

3、聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)的實施B.確定了引進國外先進管理信息系統(tǒng)ERP的整體策略

兩種意見的分歧

根據(jù)調研、選型和評估，提出要采用國外的先進軟件技術

確定合作伙伴

確定決策的艱難

B.確定了引進國外先進管理信息系統(tǒng)ERP的整體策略C.

確定了項目的實施目標和策略

目標——信息平臺建設、流程優(yōu)化、決策支持

實施策略

實施方法

實施計劃

隱含的問題C.確定了項目的實施目標和策略從三個方面講：（1）、組織范圍大：含蓋了三家子公司、三個業(yè)務范圍（聯(lián)想系統(tǒng)集成公司LAS、聯(lián)想科技發(fā)展公司LTL、聯(lián)想電腦公司LCS）；（2）、實施模塊多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、電子商務等部分；（3）、地理范圍廣：整個北京平臺，包含南方廠。典型ERP項目是要么先實施少數(shù)幾個模塊，要么從一兩個組織結構開始。像這樣范圍廣、跨度大的項目實為國內業(yè)界罕見。

從三個方面講：具體表現(xiàn)在：（1）、典型ERP項目是先理順流程，再進行系統(tǒng)配置。而聯(lián)想缺乏基本的流程，更談不上BPR。所以，其實施ERP項目必須從梳理流程開始，難度非常大。（2）、聯(lián)想實施ERP的隊伍成員來自集團的各個部門，每個人的專業(yè)背景不同，對ERP知識不了解，更不用談實施經(jīng)驗。一切從頭來，摸索前進，難度可想而知。

具體表現(xiàn)在：

聯(lián)想實施ERP的項目組成員前后有100多人，其中包括全職和兼職人員，并且成員來自于聯(lián)想集團的各個部門。由這么多人組成的實施項目組，其組織結構比較復雜，并且在實施的過程中還要根據(jù)實際情況進行調整，管理上有一定難度。

聯(lián)想集團引進的R/3型ERP系統(tǒng)是由SAP公司提供的。SAP的R/3系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的技術先驅和代表產(chǎn)品。它包括了財務、成本、資產(chǎn)、銷售、原材料、生產(chǎn)、質量、人力資源、工廠維護、項目管理、工作流程等企業(yè)管理包括的所有的基本功能。R/3由一系列可單獨使用又可以混合使用的綜合的應用模塊組成。從行業(yè)地位來講，德國SAP公司是全球最大的管理標準軟件供應商，全球第四大軟件供應商。在全球50多個國家擁有21700多名員工，并在德國、美國和日本設有主要的開發(fā)中心。1995年11月SAP在中國設立第一家獨資子公司。SAP公司以其R/3的客戶機/服務器應用軟件系統(tǒng)為信息技術市場訂立了一個新的標準。自從1992年該系統(tǒng)問世以來，全世界應用R/3系統(tǒng)的客戶已猛增至100000多家。前沿的高科技公司、主要消費品制造廠商、杰出的化學集團以及許多中小型企業(yè)都已采用這種極富創(chuàng)意的軟件。SAP同時還提供針對各行業(yè)的專用解決方案，為各行各業(yè)的企業(yè)提供最佳管理系統(tǒng)。聯(lián)想集團引進的R/3型ERP系統(tǒng)是由SAP公司

德勤企業(yè)管理咨詢公司作為聯(lián)想實施ERP的管理咨詢服務商，通過其獨特的“IndustryPrint”工具，“FastTrackforSAP”實施方法，業(yè)務流程重組知識，教育培訓服務，及轉變管理服務來以世界最高水準完成SAP實施項目。其為聯(lián)想實施ERP系統(tǒng)所采用的“FastTrack”方法論分為五個階段：范圍評估階段、目標確認階段、流程重設計階段、系統(tǒng)配置階段和交付測試階段；其間每個階段均貫穿六條線索：項目管理、基于SAP的BPR、技術結構、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理、培訓和文檔線索?！癋astTrack”方法論最日常的體現(xiàn)是項目計劃制定和執(zhí)行方法、問題解決流程、文檔管理、匯報途徑等。其實施核心是借鑒“IndustryPrint”流程模板，設計企業(yè)自己的未來流程。德勤企業(yè)管理咨詢公司作為世界五大著名的咨詢公司之一，代表德勤企業(yè)管理咨詢集團中的SAP咨詢服務，在ERP和企業(yè)管理模式改革行業(yè)中居領導者位置。

德勤企業(yè)管理咨詢公司作為聯(lián)想實施ERP的管理咨

聯(lián)想實施ERP項目，既不是全盤的否定，也不是全盤的接受，而是在充分結合聯(lián)想集團的實際情況，從現(xiàn)實和長遠業(yè)務的需要出發(fā)來實施的。SAP系統(tǒng)是大型管理系統(tǒng)，囊括企業(yè)多種業(yè)務流程。聯(lián)想針對其業(yè)務特點，在充分吸收SAP的R/3系統(tǒng)的基礎上，結合聯(lián)想的現(xiàn)實情況，通過設置外掛子系統(tǒng)、程序（比如財務系統(tǒng)）等方法，使ERP更好的與中國企業(yè)結合，也使得中國的企業(yè)可以和世界接軌。

聯(lián)想實施ERP項目，既不是全盤的否定通過對信息系統(tǒng)的投入可以在以下幾方面得到抵消:l

IS/IT的應用往往需要較大的資金投入，意味著產(chǎn)業(yè)進入壁壘的加強；

l

更好地控制分配和供應渠道以限制市場進入；

l

通過市場細分更精確地配合業(yè)務所提供的產(chǎn)品，留給潛在進入者更復雜的目標；

l

更有效地利用現(xiàn)存的規(guī)模經(jīng)濟，以便降低成本來對付預計中的價格大戰(zhàn)；

l

提高產(chǎn)品更新和發(fā)展的速度，并使現(xiàn)存的產(chǎn)品在質量上和服務上具有特色。

通過對信息系統(tǒng)的投入可以在以下幾方面得到抵消:l

重新定義市場細分和產(chǎn)品以迎合偏好改變的需要，并保持獲利的領域；

l

提高產(chǎn)品更新的速度以重新迎合偏好；

l

以新服務增強產(chǎn)品從而增加其可感覺的價值；

l

通過降低成本來提高現(xiàn)存產(chǎn)品的性能價格比；

l

識別顧客能夠被滿足的其它新的需求，例如通過開發(fā)新產(chǎn)品而挖掘現(xiàn)存的顧客。l

重新定義市場細分和產(chǎn)品以迎合偏好改變的需要，

在這種情況下，不論使用什么樣的IS，它都必須被用來支持已確定的業(yè)務戰(zhàn)略:降低成本、細分或對準市場以有效地增強戰(zhàn)略。例如:l

識別IS的應用是如何跨越邊界來確實降低成本的，這些邊界存在于各種業(yè)務的所有活動和關系中、以及與競爭者的關系中；l

識別IS是如何增強尋找有特色產(chǎn)品類型的能力、提高產(chǎn)品質量和服務水平，這些都是由顧客和最終消費者所能感覺到的。

接近最終用戶和直接的購買者是很重要的，這能了解他們的需求，增加他們的信任并使他們有在別的地方買不到好產(chǎn)品的感覺。在這種情況下，不論使用什么樣的IS，它都必須被用IS的使用能改善購買者和供應者之間的力量平衡。但首先很值得概括一下當其中某一方的力量對比發(fā)生改變時的業(yè)務效果。l

當一個供應者由于其規(guī)?；蛘咚峁┑奈锲废∪倍幱谫u方市場，這時很明顯就會提高價格、降低供應物品的質量，并使物品較難得到。其結果最好也要導致不穩(wěn)定，而最壞的話是沒有能力滿足顧客的利益。正如諺語所說的“撿了芝麻丟了西瓜”；l

同樣地，由于購買規(guī)模、所提供的產(chǎn)品缺乏特色，或者供過于求等原因而處于買方市場。在價格被迫下降的同時，顧客也向競爭者提出了高質量和優(yōu)質服務的要求。IS的使用能改善購買者和供應者之間的力量平衡。但首先很值得概謝謝各位再見！謝謝各位

IS戰(zhàn)略規(guī)劃的工具ISStrategicPlanning‘Toolkit’2002-5-26IS戰(zhàn)略規(guī)劃的工具2002-5-26主講人姚賢濤管理學博士研究生中國人民大學商學院主要研究方向：管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略與組織電子商務聯(lián)系方式：62518179yaoxt@主講人姚賢濤內容提要1SWOT及分步分析模型

2組織的商業(yè)機會分析模型

3競爭地位分析模型

4企業(yè)的內部地位分析模型

5評價模型

6信息需求分析模型

7案例

內容提要1SWOT及分步分析模型Strategy與IS戰(zhàn)略（Strategy）——主要涉及企業(yè)的遠期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，它應使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場消費者或者客戶相匹配，以便于達到所有者的期望。（JohnsonandScholes1998）信息系統(tǒng)（IS）——是對信息進行收集、存儲、檢索、加工和傳遞，使其得到利用的人機系統(tǒng)。

Strategy與IS戰(zhàn)略（Strategy）——主要涉及企IS戰(zhàn)略IS戰(zhàn)略——企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分，是關于信息功能的目標及其實現(xiàn)的總體謀劃（WardandGriffiths1996）。IS戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系公司戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單元IS戰(zhàn)略業(yè)務單元IT戰(zhàn)略公司IT戰(zhàn)略公司IS/IT管理戰(zhàn)略IS戰(zhàn)略IS戰(zhàn)略——企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分，是關于信息功能的

從功能劃分的角度來講：

IS戰(zhàn)略是一類獨立的戰(zhàn)略；從IS功能實現(xiàn)的角度來講：

IS戰(zhàn)略必須與業(yè)務戰(zhàn)略相結合，因為無論多么重要，它都處于從屬的地位，是為業(yè)務功能的實現(xiàn)而存在的。從功能劃分的角度來講：企業(yè)信息化的構架

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)總體數(shù)據(jù)模型

InternetEDIExtranet

信息化平臺管理信息化生產(chǎn)信息化信息系統(tǒng)企業(yè)信息化的構架企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)總體數(shù)據(jù)模型Inter1.SWOT及分步分析模型1.SWOT及分步分析模型SWOT分析

機會

IS面臨的條件

威脅

優(yōu)勢劣勢

IS能力的評價SWOT分析的可能響應

進攻小心“追逐”“不要做”

開發(fā)設計“如果有時間”“關注自己”SWOT分析

進攻分步分析

規(guī)模目前的狀況，依據(jù)SWOT和競爭力量分析。

壓力組織運行環(huán)境的外部壓力。這來自于競爭力量的變化或者來自于大多數(shù)客戶及社會公眾態(tài)度的變化。

趨勢確定趨勢是創(chuàng)造性企業(yè)觀念的一部分，因為組織必須對來自于內外的壓力所造成企業(yè)的變化做出預料。

IS需求什么樣的IS的需求和機會會使組織提升到一個新的狀況？IS可以通過細分產(chǎn)品，或者提高業(yè)務流程的效率來得到適應性的調整嗎？

IS市場變化能給組織帶來銷售方面專有的IS的信息的機會嗎？

分步分析規(guī)模目前的狀況，依據(jù)SWOT和競爭力2.組織的商業(yè)機會模型

2.組織的商業(yè)機會模型商業(yè)機會的分類

IS可以提供并且從“過去”的機會中產(chǎn)生“機會領域”的分類：

1、

在哪些地方通過使用信息系統(tǒng)可以聯(lián)接企業(yè)組織和它的客戶及供應商來提供機會；

2、

在哪些地方使用信息系統(tǒng)來給企業(yè)組織帶來更多的效益；

3、

在哪些地方使用信息系統(tǒng)會給企業(yè)組織的發(fā)展、生產(chǎn)、市場及服務帶來機會；

4、在哪些地方使用信息系統(tǒng)會給企業(yè)組織戰(zhàn)略的發(fā)展和實現(xiàn)提供決策管理的信息。

商業(yè)機會的分類IS可以提供并且從“過去”的機會中產(chǎn)生“機會

市場環(huán)境（外部）

內部運作（內部）

改善傳統(tǒng)的方法

替代傳統(tǒng)的方法

信息系統(tǒng)提供的戰(zhàn)略機會分類的影響

管理內部運作的方法改善運作方面的替代方法影響與競爭市場關系的方法改善

競爭方面的替代方法

分類的影響管理內部運作運作方面影響與競爭競爭方面

信息系統(tǒng)/信息技術對戰(zhàn)略的一般影響

效率節(jié)約成本效益較高的資產(chǎn)回報企業(yè)增長戰(zhàn)略優(yōu)勢

效率節(jié)約成本較高的資產(chǎn)回報企業(yè)增長戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略重要性矩陣

企業(yè)戰(zhàn)略的重要性分析

高計劃的IS的戰(zhàn)略重要程度

低

低高

目前的IS的戰(zhàn)略重要程度

高潛力戰(zhàn)略TurnaroundStrategic

支持關鍵運作SupportFactory企業(yè)戰(zhàn)略的重要性分析戰(zhàn)略重要性矩陣中四個象限的含義：l

“支持”：是指對企業(yè)業(yè)務成功是有價值的但是不是關鍵的那些應用l

“高潛力”：是指對企業(yè)的業(yè)務在將來取得成功具有重要作用的那些應用l

“戰(zhàn)略”：是指對實現(xiàn)企業(yè)將來業(yè)務戰(zhàn)略具有決定性作用的那些應用l

“關鍵運作”：是指企業(yè)中的系統(tǒng)目前賴以成功的那些應用

戰(zhàn)略重要性矩陣中四個象限的含義：IS的管理策略的建議

IS戰(zhàn)略規(guī)劃工具戰(zhàn)略重要性矩陣和IS戰(zhàn)略的關系

高計劃的IS的戰(zhàn)略重要程度

低低高

目前的IS的戰(zhàn)略重要程度

高潛力戰(zhàn)略1、集中計劃1、前沿技術2、前沿技術2、集中計劃3、自由市場支持關鍵運作1、稀缺資源1、壟斷2、壟斷2、稀缺資源3、自由市場4、消極防守高潛力3.競爭地位分析模型

3.競爭地位分析模型波特的五種力量模型

供應者的要價能力

IS/IT能改變供應商的要價能力嗎？

購買者的還價能力

IS/IT能降低買主的還價能力嗎？替代產(chǎn)品/服務的威脅

IS/IT能產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務嗎？

市場現(xiàn)有的競爭者

IS/IT能改變競爭的基礎嗎？

潛在進入者的威脅

IS/IT能對進入者構筑障礙嗎？

波特的五種力量模型和IS機會

波特的五種力量模型供應者的要價能力購買者的還價能力替代產(chǎn)品通行的企業(yè)戰(zhàn)略

競爭優(yōu)勢

低成本差異化

寬目標

競爭領域

窄目標

與競爭優(yōu)勢和競爭領域有關的三種基本戰(zhàn)略

成本領先差異化成本集中差異化集中通行的企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢成本領先IS支持成本領先或差異化的應用

IS戰(zhàn)略規(guī)劃工具信息系統(tǒng)戰(zhàn)略形成

·確定目標市場·發(fā)展關于選擇市場及其市場需要的獨特的依據(jù)·建立專家系統(tǒng)以形成顯著的成本優(yōu)勢·通過系統(tǒng)連接組織和客戶以提高潛在的轉換成本并對新進入者建立潛在的障礙·及時了解和掌握客戶的需求·監(jiān)控客戶服務·對定單的快速響應·研發(fā)人員對市場的敏銳使客戶的咨詢得到滿意的答復·提高質量控制·集成管理決策的制訂和計劃過程·提供使思想創(chuàng)新的相關信息·定單處理和銷售計算·勞動記錄、激勵機制及控制·成本記錄、分析及控制對集中/聚焦戰(zhàn)略ＩＳ的作用：發(fā)掘ＩＳ如何有助于建立潛在的差異化戰(zhàn)略：戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（SIS）潛在的支持低成本戰(zhàn)略的領域包括：

·確定目標市場·及時了解和掌握客戶的需求·定單處理和銷售計算4.企業(yè)的內部地位分析模型

4.企業(yè)的內部地位分析模型價值鏈

分析

輔助活動

基本活動邁克爾·波特的價值鏈模型

利潤

價值鏈分析利潤信息集成程度矩陣

高

價值鏈的信息集成度

低低高

產(chǎn)品的信息集成度信息集成度矩陣信息集成程度矩陣

5.評價模型5.評價模型四階段增長模型

四階段增長模型六階段增長模型

六階段增長模型社會-技術角度的增長模型的階段

社會-技術角度的增長模型的階段三個發(fā)展時期模型

三個發(fā)展時期模型

三個發(fā)展時期模型生命周期模型

生命周期模型

生命周期模型6.信息需求分析

6.信息需求分析CSFs分析（CriticalSuccessfactors）

關鍵成功因素、關鍵決策和信息需求之間的關系

CSF確定關鍵成功因素（CSF）

KDKDKD確定那些與CSF相關的關鍵決策（KD）IRIRIRIRIRIRKD做為信息需求（IR）的橋梁

CSFs分析（CriticalSuccessfactor應用CSF分析

任務：集中戰(zhàn)略確定和認同SBU的目標；管理層監(jiān)督管理者，進行評價和解決沖突以達成一致，發(fā)現(xiàn)關鍵的過程和活動；在產(chǎn)品和過程中應用技術，發(fā)展IS管理支持和合作并控制關鍵活動。

應用CSF分析CSF更廣泛的應用

CSF和價值鏈

供應商

什么是供應方的CSF，我們如何能實現(xiàn)它們？我們的組織

按業(yè)務活動設立我們的按業(yè)務活動設立我們的CSF，識別出關鍵的投資領域

顧客

什么是顧客的CSF，們如何能幫助實現(xiàn)它們？

競爭對手

什么是競爭者的CSF，我們如何能阻止它們的實現(xiàn)？

IS/IT投資的潛在領域

CSF更廣泛的應用我們的組織顧客競爭對手IS/IT投資的關鍵集合分析

CSF方法擴展：關鍵信息集合

企業(yè)戰(zhàn)略

反饋管理目標

關鍵成功因素

CASCISCDS(關鍵假設分析)（關鍵信息分析）（關鍵決策分析）

監(jiān)控輸入支持

EIS分析MIS分析DSS分析關鍵集合分析Ends-Means分析

“目的-手段”分析

輸入輸出

反饋-效益

反饋-效率商業(yè)流程Ends-Means分析

商業(yè)流程案例1：波士頓咨詢公司的調研IT無法滿足業(yè)務需求*75%IT支出的價值不高*80%IT項目成本無法收回**40%企業(yè)資源計劃的實施有實際的收益**33%33%獲得實際收益中在預算內按時完成的**58%67%未獲得實際收益中在預算內按時完成的**33%資料來源：*歐洲金融服務管理人員調查；**從企業(yè)行動中獲益BCG報告：管理人員調查，2000年3月案例1：波士頓咨詢公司的調研IT無法滿足業(yè)務需求*經(jīng)營和IT戰(zhàn)略協(xié)調一致IT投資和更新IT架構IT技術力量和購置IT的開發(fā)、產(chǎn)出和支持IT的領導和管理發(fā)現(xiàn)以IT為基礎的業(yè)務機會和關鍵價值動因通過小型的短期項目建立和管理有效的業(yè)務系統(tǒng)；做不做的決策要嚴格把關設定發(fā)展方向、并據(jù)此選擇技術，努力簡單化和確定IT組織和部門標準化制定選擇方案極其利害關系，按對業(yè)務的價值和投入的資源排出優(yōu)先方案確定那些是內部肯定有力的，那些是要從外部購買的業(yè)務與IT兩個部門的經(jīng)理要在合作與規(guī)范的前提下制定其業(yè)務與IT計劃，進行統(tǒng)籌安排，確保成功通過IT/IS創(chuàng)造優(yōu)勢經(jīng)營和IT投資IT架構IT技術IT的開IT的領發(fā)現(xiàn)以IT為IS戰(zhàn)略規(guī)劃工具案例2：聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)

1、概述

聯(lián)想集團是中國第一家全面實施ERP系統(tǒng)的國有集團公司。在前期經(jīng)過了一年半左右時間的反復、細致論證后，決定引進世界先進的德國SAP公司的R/3型ERP軟件系統(tǒng)。聯(lián)想集團從1998年11月9日開始正式實施，到2000年5月8日第一波上線成功，標志著其全面實施ERP獲得勝利。聯(lián)想ERP成功的標志是：采購周期縮短、庫存轉換加快、財務指標良好。實施ERP后，聯(lián)想財務結算日從20天降到了1天；出報表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么聯(lián)想全球業(yè)務出報表的時間也只需6天。具體表現(xiàn)：一是實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性；二是梳理了業(yè)務運作的主流程，部分得以優(yōu)化。

案例2：聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)聯(lián)想集團是中國第一家全面實施ER

聯(lián)想集團為了早日、全面、成功地實施這套國外科學、現(xiàn)代的管理系統(tǒng)，先后共投入了近4000萬人民幣，并且專門成立了一個前后有100多人參加的實施項目組，花了一年半左右的時間，牽涉到聯(lián)想集團方方面面的各個環(huán)節(jié)。實施期間所花費的代價是巨大的，也冒著企業(yè)生死存亡的風險。那么，究竟是什么驅使著聯(lián)想集團做出這么大的犧牲呢？從聯(lián)想集團總裁柳傳志的話中可以得出問題的答案：

實施ERP系統(tǒng)就是為了使聯(lián)想更好地參與市場競爭，使聯(lián)想有更廣闊的發(fā)展空間！

聯(lián)想集團為了早日、全面、成功地實施這套2、聯(lián)想集團實施ERP系統(tǒng)的特點

聯(lián)想ERP項目被業(yè)界公認為是目前中國企業(yè)中實施ERP系統(tǒng)的范圍最大、最難、最復雜的一個項目。具體而言，聯(lián)想ERP項目的特點表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、實施范圍最廣

2、實施難度大

3、項目組織復雜、管理難度大

4、引進了最先進的管理系統(tǒng)

5、由世界著名的管理咨詢公司提供咨詢服務

6、充分消化吸收，形成了聯(lián)想特色的ERP

2、聯(lián)想集團實施ERP系統(tǒng)的特點3、聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)的實施

動因和戰(zhàn)略

A.實施ERP是關系到聯(lián)想生死存亡的戰(zhàn)略選擇

業(yè)務的高速增長，原有的MIS系統(tǒng)已經(jīng)成為桎梏和瓶頸

國內外競爭加劇

公司整體戰(zhàn)略的需要

3、聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)的實施B.確定了引進國外先進管理信息系統(tǒng)ERP的整體策略

兩種意見的分歧

根據(jù)調研、選型和評估，提出要采用國外的先進軟件技術

確定合作伙伴

確定決策的艱難

B.確定了引進國外先進管理信息系統(tǒng)ERP的整體策略C.

確定了項目的實施目標和策略

目標——信息平臺建設、流程優(yōu)化、決策支持

實施策略

實施方法

實施計劃

隱含的問題C.確定了項目的實施目標和策略從三個方面講：（1）、組織范圍大：含蓋了三家子公司、三個業(yè)務范圍（聯(lián)想系統(tǒng)集成公司LAS、聯(lián)想科技發(fā)展公司LTL、聯(lián)想電腦公司LCS）；（2）、實施模塊多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、電子商務等部分；（3）、地理范圍廣：整個北京平臺，包含南方廠。典型ERP項目是要么先實施少數(shù)幾個模塊，要么從一兩個組織結構開始。像這樣范圍廣、跨度大的項目實為國內業(yè)界罕見。

從三個方面講：具體表現(xiàn)在：（1）、典型ERP項目是先理順流程，再進行系統(tǒng)配置。而聯(lián)想缺乏基本的流程，更談不上BPR。所以，其實施ERP項目必須從梳理流程開始，難度非常大。（2）、聯(lián)想實施ERP的隊伍成員來自集團的各個部門，每個人的專業(yè)背景不同，對ERP知識不了解，更不用談實施經(jīng)驗。一切從頭來，摸索前進，難度可想而知。

具體表現(xiàn)在：

聯(lián)想實施ERP的項目組成員前后有100多人，其中包括全職和兼職人員，并且成員來自于聯(lián)想集團的各個部門。由這么多人組成的實施項目組，其組織結構比