ProposalForBrightDairyFood績效管理改進(jìn)項目課件

光明乳業(yè)績效管理體系和薪資架構(gòu)設(shè)計項目建議書2002年11月24日光明乳業(yè)績效管理體系和薪資架構(gòu)設(shè)計項目建議書本文內(nèi)包含的資料屬于畢博管理咨詢公司(BearingPoint,Inc.)的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對畢博管理咨詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果畢博管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。版權(quán)由畢博管理咨詢公司所有。本文內(nèi)包含的資料屬于畢博管理咨詢公司(BearingPoi2002年10月2日，畢馬威管理咨詢公司(KPMGConsulting)正式更名為BearingPoint；10月9日在北京釣魚臺國賓館宣布其中文名為畢博管理咨詢公司一個統(tǒng)一的全球性團(tuán)隊完成上市創(chuàng)建獨(dú)立的企業(yè)認(rèn)識獨(dú)立的必要性值得信賴的顧問1897年，畢馬威公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一筆咨詢業(yè)務(wù)。（客戶為WestinghouseElectricandManufacturingCo.）1987年，PeatMarwick公司與KlynveldMainGoerdeler公司合并，成為后來的畢馬威會計事務(wù)所。2001年，畢馬威管理咨詢在納斯達(dá)克上市。2000年，畢馬威管理咨詢作為獨(dú)立的企業(yè)開始運(yùn)作。鑒于同時提供審計、稅務(wù)和咨詢業(yè)務(wù)可能引發(fā)的嚴(yán)重沖突，畢馬威會計事務(wù)所咨詢部門于1997年成為公司里一個相對獨(dú)立的部門。1998年開始與證券交易委員會接觸，商討從畢馬威會計事務(wù)所獨(dú)立事宜。2002年，公司完成對全球17個咨詢分支機(jī)構(gòu)的合并。畢馬威管理咨詢在全球范圍內(nèi)正式更名為畢博管理咨詢公司。畢博管理咨詢公司以“BE”為交易所代號在紐約證交所上市交易。畢博管理咨詢公司發(fā)展的主要里程碑從納斯達(dá)克轉(zhuǎn)向主板市場表明：畢博管理咨詢在規(guī)模上取得新的突破2002年10月2日，畢馬威管理咨詢公司(KPMGCons我們的咨詢團(tuán)隊

平均14年相關(guān)經(jīng)驗大部分由來自行業(yè)中富有管理和技術(shù)經(jīng)驗的人員組成擁有超過43個與其他市場上的占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司共同推廣的解決方案和相應(yīng)的培訓(xùn)擁有世界一流的知識庫咨詢?nèi)藛T也是公司的所有者營業(yè)收入全球咨詢顧問數(shù)量我們的業(yè)務(wù)以每年兩位數(shù)遞增，2001年收入達(dá)到32億美金我們的咨詢團(tuán)隊營業(yè)收入全球咨詢顧問數(shù)量我們的業(yè)務(wù)以每年兩位BillGatesChairman,Microsoft“在利用信息科技轉(zhuǎn)變大型商業(yè)及政府機(jī)構(gòu)的運(yùn)行模式方面，畢博管理咨詢公司是微軟最理想的合作伙伴?！盋EO,CiscoSystemsJohnChambers“思科與畢博管理咨詢公司，微軟公司在利用互聯(lián)網(wǎng)科技解決客戶最迫切的商業(yè)需求方面已達(dá)成全面共識，并建立了廣泛的，卓有成效的戰(zhàn)略合作關(guān)系?！庇捎诋叢┕芾碜稍児掘溔说脑鲩L業(yè)績，因此世界著名的思科(Cisco)和微軟(Microsoft)投資于畢博管理咨詢公司成為最大的投資商之一BillGatesChairman,Microsoft““通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，畢博(BearingPoint)確立了在‘五大’中的領(lǐng)先地位“TheAMRResearchAlertonEnterpriseApplications,January4,2000Qwest和畢博(BearingPoint)聯(lián)合,與其他聯(lián)合模式的獨(dú)特之處在于一個基礎(chǔ)架構(gòu)的供應(yīng)商(Qwest)聯(lián)合到了第一流的系統(tǒng)集成商.Qwest/BearingPointventurediffersfrom

otherconsortiumarrangementsbecauseaninfrastructureproviderispartneredwithaTier1systemsintegrator.GartnerGroup/Dataquest,BenPring,“EnterpriseApplicationRental:EstablishingtheArchitectureofCompetition”November22,1999企業(yè)應(yīng)該尋找象畢博(BearingPoint)這樣的以樹立行業(yè)典范為己任的公司作自己的服務(wù)供應(yīng)商。ForresterResearch,ChristineSpiveyOverby,

“e-BusinessStrategyNeedsHelp”February2000分析家對畢博(BearingPoint)的評價“通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，畢博(BearingPoint)確立了在‘五畢博(BearingPoint)提供了從業(yè)務(wù)、策略一直到技術(shù)的電子商務(wù)一體化方案...

Forrester:Forrester

將畢博(BearingPoint)列為電子商務(wù)的首選服務(wù)供應(yīng)商之一畢博(BearingPoint)有能力提供從業(yè)務(wù)策略到第一線系統(tǒng)維護(hù)的全面能力?！?2000年6月).GartnerGroup:對供應(yīng)鏈管理的外部服務(wù)供應(yīng)商的評估畢博(BearingPoint)在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位;在客戶滿意度上是最受歡迎的公司之一?！?2001年8月),展望挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)TSC/OracleAcxiomE&YNaviantTesseraPWCTandemSequentTPCBlauDialogosEDSAndersenDeloitteConsultingNCREpsilonIBM引用自:GartnerGroup運(yùn)作能力達(dá)成遠(yuǎn)景期望分析家對畢博(BearingPoint)的評價（續(xù)）畢博(BearingPoint)提供了從業(yè)務(wù)、策略一直到技術(shù)分析家對畢博(BearingPoint)的評價（續(xù)）畢博(BearingPoint)在參評的150家領(lǐng)先的電子商務(wù)集成商中名列前茅。與其傳統(tǒng)的競爭對手們相比，它在市場適應(yīng)與反應(yīng)能力，對電子商務(wù)所需要的戰(zhàn)略，技術(shù)及基礎(chǔ)設(shè)施的理解和掌握，廣泛建立商業(yè)伙伴與技術(shù)聯(lián)盟方面處于明顯的領(lǐng)先地位?！盨ource:e-IntegratorsExposed,June2000,ForresterResearch“畢博(BearingPoint)是電子商務(wù)及客戶管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?！狈治黾覍Ξ叢?BearingPoint)的評價（續(xù)）畢博(B畢博管理咨詢公司安達(dá)信管理咨詢公司畢博管理咨詢公司在中國上海、香港和北京設(shè)有三個分公司，年底將在廣州和重慶設(shè)立分公司畢博管理咨詢公司近半年發(fā)展的客戶主要有：北京機(jī)場集團(tuán)，中國建設(shè)銀行，中國開發(fā)銀行，上海寶鋼集團(tuán)，三星電子，寶馬集團(tuán)，南華早報，中國移動集團(tuán)，海南航空，華夏銀行，中國銀行，首創(chuàng)集團(tuán)，紫光股份，神威藥業(yè)，三九藥業(yè)，中國電信，上海電力，上海外服集團(tuán)等安達(dá)信在中國上海、香港、北京和廣州設(shè)有四個分公司安達(dá)信咨詢的客戶主要有：鐵道部，中國石化，深圳投資公司物流項目的信息平臺，中國石油，中國海洋石油，上海大眾，和記黃埔，東方通信，中國北方工業(yè)公司和科龍集團(tuán)等畢博管理咨詢公司團(tuán)隊達(dá)到三百五十人畢博管理咨詢公司完成對安達(dá)信管理咨詢的購并，畢博管理咨詢公司已成為中國最大的國際性管理咨詢公司畢博管理咨詢公司安達(dá)信管理咨詢公司畢博管理咨詢公司在中國上海專業(yè)化的研發(fā)中心為了更好服務(wù)中國和全球客戶，畢博管理咨詢公司已經(jīng)決定將全球第一個專業(yè)研發(fā)中心設(shè)在中國研發(fā)中心將同畢博管理咨詢公司的咨詢顧問和全球合作伙伴，如微軟，Oracle，SAP等企業(yè)密切合作，向客戶提供專業(yè)化的企業(yè)級解決方案研發(fā)中心還將作為一個先進(jìn)業(yè)務(wù)演示中心，展示先進(jìn)的信息應(yīng)用系統(tǒng)和最佳流程可以幫助企業(yè)快速發(fā)展專業(yè)研發(fā)中心全部建成后，將擁有超過5,000名一流的開發(fā)人員，每年的營業(yè)額超過2億美元畢博管理咨詢公司計劃在中國建立專業(yè)化企業(yè)解決方案的研發(fā)中心，將開創(chuàng)國際化咨詢公司在中國投資研發(fā)領(lǐng)域的先河專業(yè)化的研發(fā)中心為了更好服務(wù)中國和全球客戶，畢博管理咨詢公司系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)系統(tǒng)集成服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)客戶關(guān)系管理解決方案業(yè)務(wù)外包服務(wù)移動和無線技術(shù)服務(wù)供應(yīng)鏈解決方案企業(yè)解決方案畢博管理咨詢公司能為顧客提供一體化的管理咨詢服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)系統(tǒng)集成服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)外供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購高級排程貿(mào)易伙伴集成物流管理協(xié)同商務(wù)B2B解決方案ERP共享服務(wù)變革管理財務(wù)戰(zhàn)略管理財務(wù)系統(tǒng)集成財務(wù)流程改進(jìn)績效考核人力資源戰(zhàn)略管理人力資源系統(tǒng)集成人力資源管理流程改進(jìn)技能培訓(xùn)企業(yè)信息平臺企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)作策略企業(yè)管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計企業(yè)品牌定位和建設(shè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)績效管理合并和收購管理移動和無線技術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略移動和無線技術(shù)集成移動和無線技術(shù)服務(wù)企業(yè)解決方案企業(yè)外包服務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)外包服務(wù)企業(yè)架構(gòu)和IT戰(zhàn)略基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計數(shù)據(jù)架構(gòu)管理應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)管理質(zhì)量管理和測試服務(wù)Configure-to-fit解決方案項目系列管理知識管理系統(tǒng)集成服務(wù)業(yè)務(wù)外包服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)戰(zhàn)略和評估系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計和建設(shè)方案系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)應(yīng)用安全性管理信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)客戶關(guān)系管理解決方案客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略銷售策略和管理渠道策略和管理市場營銷策略和管理服務(wù)管理呼叫中心客戶智能每一種服務(wù)內(nèi)容中均有著豐富的內(nèi)涵和高價值的管理服務(wù)供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)鏈戰(zhàn)略ERP企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略咨詢解決方案客戶關(guān)系管理解決方案：

呼叫中心,銷售,服務(wù)等企業(yè)一體化解決方案：業(yè)務(wù)流程、工作流、數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)實施解決方案，如Oracle，SAP等信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)解決方案在幾十年的咨詢服務(wù)過程中，我們已經(jīng)形成了一系列畢博管理咨詢公司獨(dú)到的咨詢服務(wù)品牌戰(zhàn)略咨詢解決方案客戶關(guān)系管理解決方案：呼叫中心,銷售,為了保證各種咨詢項目的成功，我們成功地開發(fā)了各種項目管理的工具和技能企業(yè)戰(zhàn)略/流程優(yōu)化(BPI)支持R2i的基于互聯(lián)網(wǎng)的項目管理工具，包括文檔管理，項目管理，知識庫，培訓(xùn)資料，問題追蹤等變革管理和培訓(xùn)提供企業(yè)高層，中層，以及用戶層的培訓(xùn)業(yè)務(wù)Internet/Intranet解決方案在運(yùn)用Internet/Intranet方面廣泛推廣ERP項目的經(jīng)驗和解決方案畢博管理咨詢公司的行業(yè)最佳實踐數(shù)據(jù)庫，提供財務(wù)管理，人事管理，信息技術(shù)，客戶關(guān)系管理等全方面的績效考核以及相關(guān)模型的建立服務(wù)績效評估提供各行業(yè)信息系統(tǒng)實施的模型，幫助企業(yè)加快信息系統(tǒng)實施的進(jìn)程利用畢博管理咨詢公司的PerformanceCommitment?方法論和平衡業(yè)績卡等工具,提供流程改革并建立與策略一致的考核體制R2i方法論ePMO/eProjectWeb對企業(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行評估，幫助企業(yè)編寫系統(tǒng)選型標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)進(jìn)行商品化軟件包的選型系統(tǒng)評估/選型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化/接口程序提供數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化程序，以及接口程序為了保證各種咨詢項目的成功，我們成功地開發(fā)了各種項目管理的工解決方案合作伙伴客戶關(guān)系管理新興技術(shù)–無線解決方案企業(yè)解決方案系統(tǒng)架構(gòu)系統(tǒng)集成系統(tǒng)外包戰(zhàn)略和流程供應(yīng)鏈管理我們與各個領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)合作為客戶提供最適合、最先進(jìn)的服務(wù)解決方案合作伙伴客戶關(guān)系管理新興技術(shù)企業(yè)解決方案系統(tǒng)架構(gòu)系統(tǒng)BAOSTEELSingaporeTechnology我們在亞洲和中國為許多著名的企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)BAOSTEELSingaporeTechnology我們目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結(jié)構(gòu)與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解全球范圍近十年，發(fā)達(dá)國家的乳業(yè)發(fā)展日趨平緩；而同期發(fā)展中國家，特別是亞洲發(fā)展中國家乳業(yè)發(fā)展迅速；大型乳品跨國公司紛紛在亞洲特別是中國市場尋求增長平均年增長率：9％平均年增長率：-1.4％產(chǎn)量(萬噸)世界排名前20位的乳業(yè)品牌全部進(jìn)入了中國市場其中若干家在中國建立了自己的奶源基地與生產(chǎn)基地：瑞士雀巢日本森永意大利帕瑪拉特等部分跨國公司選擇了合作的方式，借助國內(nèi)企業(yè)推廣自己的品牌(如：達(dá)能)發(fā)展中市場的相對快速發(fā)展使整個乳業(yè)的投資格局發(fā)生變化全球范圍近十年，發(fā)達(dá)國家的乳業(yè)發(fā)展日趨平緩；而同期發(fā)展中國家長遠(yuǎn)來看，中國的乳品業(yè)具有光明的前景肉類產(chǎn)品禽蛋類產(chǎn)品奶制品產(chǎn)品占世界總產(chǎn)量的比例26％42％2％年均增長236萬噸95萬噸36萬噸世界排名超過平均水平發(fā)達(dá)國家水平148中國的乳品業(yè)需求潛力巨大資料來源：中國統(tǒng)計年鑒中國乳品業(yè)增長迅速中國原料奶產(chǎn)量(萬噸)中國奶牛存欄量(萬頭)年均增長36.67％年均增長38.65％中國巨大的市場潛力對國內(nèi)外的投資者構(gòu)成強(qiáng)大的吸引力：長遠(yuǎn)來看，中國的乳品業(yè)具有光明的前景肉類產(chǎn)品禽蛋類產(chǎn)品奶制品大型乳品企業(yè)以及各大食品巨頭和社會資本共同加入規(guī)?；瘮U(kuò)張的行列上海光明建立呼倫貝爾乳品生產(chǎn)基地收購法國達(dá)能乳品廠，出讓股份在北京順義工業(yè)開發(fā)區(qū)新工廠北京三元收購海拉爾乳品廠設(shè)立滿洲里扎萊諾爾乳品公司收購北京卡芙

伊利股份

建設(shè)華北乳業(yè)基地收購上海不凡帝食品公司

新希望集團(tuán)

先后收購了重慶天友、四川陽坪、成都華西等地方乳業(yè)進(jìn)軍湖南、湖北、浙江等地，構(gòu)建了新希望的“長江乳業(yè)帶”與河北天香乳業(yè)、浙江美麗健乳業(yè)、雙峰乳業(yè)等進(jìn)行合作維維集團(tuán)…銷售額前10位的乳業(yè)企業(yè)占據(jù)奶粉市場的33％和液體奶市場的62％(2000年)資料來源：ISI規(guī)?；偁幨悄壳皣鴥?nèi)乳品行業(yè)競爭的一個突出特點大型乳品企業(yè)以及各大食品巨頭和社會資本共同加入規(guī)?；瘮U(kuò)張的行采用OEM方式進(jìn)行“輕資產(chǎn)”擴(kuò)張是光明乳業(yè)頻繁采用的快速、低風(fēng)險擴(kuò)張方式；而企業(yè)的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是這種方式的基礎(chǔ)保障光明乳業(yè)的“輕資產(chǎn)”擴(kuò)張杭州橋司杭江乳品廠浙江金華佳樂乳品公司天津夢得思露乳品公司上海波密公司山東德州乳品公司青島開開加……管理制度治理模式信息技術(shù)流程體系人力資源管理輸出采用OEM方式進(jìn)行“輕資產(chǎn)”擴(kuò)張是光明乳業(yè)頻繁采用的快速、低通過戰(zhàn)略性的績效管理方法，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和評估指標(biāo)，這種系統(tǒng)是驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于提高企業(yè)績效的關(guān)鍵點戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案平衡計分卡績效評估個人目標(biāo)設(shè)定激勵體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動戰(zhàn)略性的績效管理辦法，以及與此相掛鉤的薪資體系是整個企業(yè)管理模式的重要組成部分通過戰(zhàn)略性的績效管理方法，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和評這個組織應(yīng)朝哪個方向走？愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效驅(qū)動力戰(zhàn)略財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)和成長面我們怎樣才可以到達(dá)那里?我們用什么樣的指標(biāo)來評估?我們需要在那些方面做得成功?戰(zhàn)略性的績效管理辦法主要從四個方面確定績效體系這個組織應(yīng)朝哪個方向走？愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效驅(qū)動力戰(zhàn)略財共同目標(biāo)語言優(yōu)先事項溝通產(chǎn)品/客戶成本/利潤決策支持績效指標(biāo)預(yù)算責(zé)任人目標(biāo)/獎勵一致性員工滿意度戰(zhàn)略性焦點/反饋基準(zhǔn)評估/最佳實踐平衡計分卡目標(biāo)模型提高業(yè)務(wù)水平的項目方向激勵信息該績效管理方法從三個主要方面為企業(yè)增進(jìn)價值共同目標(biāo)語言績效指標(biāo)戰(zhàn)略性焦點/反饋方向激勵信息該績效管理方目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結(jié)構(gòu)與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)的項目制定了切實可行的項目方案項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和首先，從公司戰(zhàn)略和組織出發(fā)，對光明乳業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行充分了解和評估，并提出必要的改進(jìn)建議薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果戰(zhàn)略理解通過高層訪談理解光明乳業(yè)的企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確認(rèn)公司的基本使命、競爭優(yōu)勢和業(yè)務(wù)目標(biāo)確認(rèn)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和企業(yè)價值定位了解組織現(xiàn)狀并提出必要微調(diào)建議整理收集公司現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu)，并進(jìn)行初步分析評估訪談主要職能、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)以審核組織的現(xiàn)狀并發(fā)現(xiàn)存在的問題通過與競爭對手的比較來評估光明乳業(yè)的組織績效提出組織評估建議和光明乳業(yè)管理層、部門領(lǐng)導(dǎo)一起審核成果公司戰(zhàn)略理解組織變革能力調(diào)研報告分析相關(guān)行業(yè)組織建設(shè)最佳實踐報告組織現(xiàn)狀差距分析和微調(diào)建議首先，從公司戰(zhàn)略和組織出發(fā)，對光明乳業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行充分了解和評保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會改變行業(yè)結(jié)構(gòu)繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的競爭者投資建立防止新的競爭者進(jìn)入市場的障礙撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求低低高高市場增長市場份額市場和增長的策略各項業(yè)務(wù)的排序和策略定位組織化的建設(shè)信息化的建議在哪里競爭？如何競爭？完善的公司戰(zhàn)略必須能夠幫助光明乳業(yè)回答下列兩個關(guān)鍵性的問題保持成本優(yōu)勢繼續(xù)擴(kuò)張撤出提高質(zhì)量和服務(wù)低低高高市場增長市場份在組織評估方面，我們將利用畢博管理咨詢的專有的組織診斷工具，對光明乳業(yè)進(jìn)行全面組織診斷，從而評估組織接受變革的能力分析框架示意在組織評估方面，我們將利用畢博管理咨詢的專有的組織診斷工具地理位置產(chǎn)品流程功能市場領(lǐng)域組織結(jié)構(gòu)反映核心業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)確保核心流程擁有者有管理、運(yùn)作和改進(jìn)該流程的權(quán)利組織結(jié)構(gòu)確保各組織單元有分權(quán)的權(quán)利組織結(jié)構(gòu)確保各組織單元間的良好協(xié)作組織結(jié)構(gòu)簡化各組織單元間的溝通組織結(jié)構(gòu)是扁平的組織結(jié)構(gòu)支持企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)確保控制的范圍是可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)確保在一個組織單元中每個核心流程受到集中控制注：HMLN/A很好地符合標(biāo)準(zhǔn)基本符合標(biāo)準(zhǔn)不符合標(biāo)準(zhǔn)不適用工具并結(jié)合深入訪談等方式，對組織現(xiàn)狀進(jìn)行深入評估，了解組織存在的差距和不足分析框架示意地理位置產(chǎn)品流程功能市場領(lǐng)域組織結(jié)構(gòu)反映核心業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計取決于各主要流程，對各流程指定流程擁有者，取消傳統(tǒng)的條塊分割的管理體制。優(yōu)點

消除組織縫隙

改進(jìn)合作與協(xié)調(diào)

縮短響應(yīng)時間

增加可信度

增強(qiáng)以客戶為核心的概念

豐富工作內(nèi)容缺點

經(jīng)常需要重新設(shè)計設(shè)施

需要變革傳統(tǒng)的部門文化

需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理營銷管理財務(wù)管理流程擁有者執(zhí)行委員會總經(jīng)理客戶基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程工具零售管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者從經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，對組織進(jìn)行充分評估組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計取決于各主要流程，對各流程指定流程擁有者，取消確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)分配資源

制定公司經(jīng)營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀建立協(xié)調(diào)機(jī)制

建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)營單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責(zé)各級組織制定事業(yè)部策略

獲取和分配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營單位之間的活動發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值

對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益各級組織的分工考核最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源增加投資回報控制

運(yùn)營成本并確定明確的各級組織單元分工和職責(zé)項目成果示意確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)部/運(yùn)營單位事業(yè)部最高管理層和從業(yè)務(wù)和組織戰(zhàn)略需求出發(fā)，分析和評估企業(yè)的核心管理和業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上提出改進(jìn)建議薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果對現(xiàn)有管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析總部各主要管理和業(yè)務(wù)流程總部與分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程總部主要的企業(yè)運(yùn)作支持流程差距分析與建議改進(jìn)方向總部各主要管理和業(yè)務(wù)流程總部與分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程總部主要的企業(yè)運(yùn)作支持管理流程從業(yè)務(wù)和組織戰(zhàn)略需求出發(fā)，分析和評估企業(yè)的核心管理和業(yè)務(wù)流程3.1人力規(guī)劃流程人力資源部各部門分管人事行政副總/COO/CEO3各部門年度人力需求計劃公司年度人力需求計劃預(yù)算評估開始招聘計劃和日程表培訓(xùn)計劃和日程表分析未來市場的競爭要求，評估所需人力是否存在及現(xiàn)實人力技能分析未來技能

需求及預(yù)估

人力需求12決定人員需求否4是5招聘流程培訓(xùn)流程相關(guān)政策及法規(guī)審核通過項目成果示意首先確認(rèn)光明乳業(yè)當(dāng)前的管理和業(yè)務(wù)流程3.1人力規(guī)劃流程人力資源部各部門分管人事行政副總/3各部現(xiàn)有的功能定位未來的功能定位功能差異分析處理一般人事事務(wù)工作，主要負(fù)責(zé)公司的人力資源管理，如招聘、勞動合同的簽訂等上級理念的傳達(dá)與執(zhí)行者組織設(shè)計執(zhí)行者推動部分技術(shù)專業(yè)人員培訓(xùn)人力資源制度專業(yè)經(jīng)理人、咨詢者及執(zhí)行者變革的動力配合公司策略，不斷培養(yǎng)與提升企業(yè)核心競爭力激勵與管理員工績效引進(jìn)先進(jìn)、科學(xué)的人力資源管理概念，建立起規(guī)范的各項人力規(guī)劃、運(yùn)用和發(fā)展的制度體系并向各部門提供專業(yè)咨詢積極推動組織變革管理；以人員技能的程序培養(yǎng)和更新為目的，塑造“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的新企業(yè)文化培育員工技能，包括技能的確認(rèn)、取得與發(fā)展；活化人力運(yùn)用；經(jīng)驗、技術(shù)交流依各部門業(yè)務(wù)特性，制定有效、適用的績效評估方式與標(biāo)準(zhǔn)，包括薪資、獎金制度以取得員工的共識與認(rèn)同；逐步加強(qiáng)員工指也生涯規(guī)劃與咨詢功能，鼓勵員工的積極表現(xiàn)項目成果示意在對現(xiàn)有流程的進(jìn)行充分理解和評估的基礎(chǔ)上，基于對世界一流企業(yè)的管理理念和最佳實踐的理解，確定各業(yè)務(wù)流程功能的定位現(xiàn)有的功能定位未來的功能定位功能差異分析處理一般人事事務(wù)工作在明確對戰(zhàn)略、組織和流程體系的理解和初步建議基礎(chǔ)上，設(shè)計同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的績效考核體系薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果評估當(dāng)前的績效考核體系確定績效考核體系的基本原則明確績效管理初步架構(gòu)和關(guān)鍵成功要素設(shè)計績效評估指標(biāo)體系制定績效考核方法進(jìn)行充分討論和溝通，并組織對有關(guān)人員的培訓(xùn)制定進(jìn)一步的實施計劃，供管理層參考對目前績效評估考核體系的評估意見績效考核的基本原則及總體架構(gòu)績效考核評估指標(biāo)體系績效考核評估考核方法績效考核體系的后續(xù)實施計劃在明確對戰(zhàn)略、組織和流程體系的理解和初步建議基礎(chǔ)上，設(shè)計同企我們將按照下述方法論系統(tǒng)、高效地設(shè)計適合光明乳業(yè)業(yè)務(wù)需求的績效管理體系從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)我們將按照下述方法論系統(tǒng)、高效地設(shè)計適合光明乳業(yè)業(yè)務(wù)需求的績從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，確定績效管理體系設(shè)計的指導(dǎo)原則交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)分析評估企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對績效體系的具體要求和希望達(dá)成的目標(biāo)分析評估組織設(shè)計原則對績效體系的要求分析評估流程體系對績效管理體系提出的相應(yīng)要求綜合評估分析，確定績效管理體系的設(shè)計原則和制定標(biāo)準(zhǔn)草案同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)提出的設(shè)計原則和標(biāo)準(zhǔn)草案，并將其作為指導(dǎo)下一步工作的基礎(chǔ)和出發(fā)點從戰(zhàn)略和組織要求出發(fā)，制定光明乳業(yè)的績效管理體系的設(shè)計原則戰(zhàn)略和組織對績效考核體系的要求績效體系的設(shè)計原則和制定標(biāo)準(zhǔn)從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，確定績效管理體系設(shè)計的指導(dǎo)原則交付提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標(biāo)建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞光明乳業(yè)的策略目標(biāo)，確保各部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實現(xiàn)上項目成果示意提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的效率流程面建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascading

goalsetting)績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預(yù)算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)完備獎勵機(jī)制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，以平衡記分卡為核心的績效管理體系還能夠評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力財務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo)客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo)對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營管理績效指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，以平衡記分卡為核心的績效指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)項目成果示意指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策并提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)項目成果示意并提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)對每一項考核因素而言，績效指標(biāo)不應(yīng)過多在選擇績效指標(biāo)時，要平衡下面這些關(guān)系：“顧眼前“和”看長遠(yuǎn)“，看”結(jié)果的”和“看過程的”“小范圍的績效”和“全局的績效”績效考核指標(biāo)應(yīng)該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量:

專注於目標(biāo)的:與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連具競爭性的:能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力可度量的:績效指標(biāo)可以量化的方式計算整合的:每一個指標(biāo)都明確的定義與評估目的可溝通的:能夠很容易地對內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容有影響力的:無論是個人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力可定期收集結(jié)果:可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進(jìn)度績效指標(biāo)的制定原則而最重要的是要根據(jù)下述原則確定哪些績效領(lǐng)域和指標(biāo)對光明乳業(yè)實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用項目成果示意并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵績效指標(biāo)的制定原則在確定設(shè)計原則之后，還有深入分析并找出那些對企業(yè)經(jīng)營成敗最重要的關(guān)鍵成功要素和與之相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)確定同企業(yè)鍵成功要素相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織流程要求出發(fā)，確定企業(yè)在日常經(jīng)營過程中各層面的關(guān)鍵成功要素分析關(guān)鍵成功要素，按照其影響因素和對企業(yè)的影響程度分成財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長這四個平衡記分卡層面初步確定在上述四個層面同關(guān)鍵成功要素相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)上述關(guān)鍵績效領(lǐng)域，并作出必要修訂合補(bǔ)充影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵成功要素同關(guān)鍵成功要素相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域在確定設(shè)計原則之后，還有深入分析并找出那些對企業(yè)經(jīng)營成敗最重學(xué)習(xí)與成長面實施變革計劃以提高經(jīng)營效果培養(yǎng)掌握多種技能的員工隊伍建立信息系統(tǒng)內(nèi)部營運(yùn)面制造出質(zhì)量一流的產(chǎn)品實施一流的生產(chǎn)系統(tǒng)和生產(chǎn)工序提高開工率提供滿足市場需求的產(chǎn)品保持生產(chǎn)設(shè)施的運(yùn)營效率關(guān)鍵績效領(lǐng)域不僅僅是財務(wù)層面，而應(yīng)該能夠包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長等企業(yè)發(fā)展需要的不同層面的關(guān)鍵成功要素客戶面增加客戶滿意度和忠誠度保持帶來利潤的客戶財務(wù)面提高利潤率增加營業(yè)額減少庫存關(guān)鍵績效領(lǐng)域的制定這些領(lǐng)域是否代表了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？這些領(lǐng)域是否和企業(yè)的市場價值定位一致？衡量這些領(lǐng)域內(nèi)的成效是否能幫助企業(yè)評估其運(yùn)作與策略目標(biāo)的一致性？請在平衡卡的每個方面定義出3個關(guān)鍵績效領(lǐng)域項目成果示意學(xué)習(xí)與成長面內(nèi)部營運(yùn)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域不僅僅是財務(wù)層面，而應(yīng)該能從設(shè)計指導(dǎo)原則和關(guān)鍵績效領(lǐng)域出發(fā)，制定具體的KPI指標(biāo)體系交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)從績效體系的制定原則和關(guān)鍵績效領(lǐng)域出發(fā)，制定KPI指標(biāo)體系從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)根據(jù)績效體系設(shè)計指導(dǎo)原則和關(guān)鍵績效體系，制定符合企業(yè)發(fā)展需要的整體績效指標(biāo)體系根據(jù)績效指標(biāo)體系和各個部門地職責(zé)定義，將指標(biāo)體系分解到主要部門和核心崗位就提出的KPI指標(biāo)體系草案同有關(guān)人員進(jìn)行充分磋商討論，就體系本身、權(quán)重和考核頻次等要點達(dá)成一致設(shè)計相應(yīng)的績效考核管理流程和相關(guān)制度和重要表單等，作為進(jìn)一步實施的基礎(chǔ)同管理層進(jìn)行深入討論，最終確定KPI指標(biāo)體系和分解方案KPI指標(biāo)體系績效考核體系的重要管理制度和相應(yīng)表單績效考核辦法草案從設(shè)計指導(dǎo)原則和關(guān)鍵績效領(lǐng)域出發(fā)，制定具體的KPI指標(biāo)體系交績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和中長期發(fā)展目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4項目成果示意績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的同時，進(jìn)一步制定指標(biāo)描述，計算方法、頻度以及數(shù)據(jù)來源等項目成果示意在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的同時，進(jìn)一步制定指標(biāo)描述，計算方法、頻度還要將這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實到具體的部門和核心崗位關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自終端甲渠道的銷售收入增加來自終端乙渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入終端甲平均銷售收入終端乙平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場銷售收入終端甲銷售收入終端乙銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要負(fù)責(zé)部門增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理渠道丙銷售收入代理渠道丁銷售收入增加來自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)一般指標(biāo)銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部銷售部銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部公司、銷售部、市場部、研發(fā)中心公司、銷售部銷售部、市場部外貿(mào)部項目成果示意還要將這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實到具體的部門和核心崗位關(guān)鍵我們還將幫助光明乳業(yè)整理、建立同績效考核指標(biāo)體系相適應(yīng)的績效管理相關(guān)流程項目成果示意流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個部門的部門目標(biāo)財務(wù)能提供的財務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績效考核管理體系計劃與預(yù)算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機(jī)會，以減少不公平評估的機(jī)會人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績效考核體系設(shè)計/調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性我們還將幫助光明乳業(yè)整理、建立同績效考核指標(biāo)體系相適應(yīng)的績效為了提高績效考核體系的力度和靈活性，對于個別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以通過加/扣分的方式項目成果示意扣分項（－）考核對象加分項（＋）考核對象出勤率所有崗位提出流程和制度合理化建議數(shù)量所有崗位檢驗失誤次數(shù)品質(zhì)部相關(guān)崗位舉報違反公司制度行為的數(shù)量所有崗位消防安保事故安保部相關(guān)崗位獲得國家級、省級榮譽(yù)稱號相關(guān)崗位渠道缺貨次數(shù)拓展部、商務(wù)部相關(guān)崗位工作態(tài)度所有崗位違反公司管理制度所有崗位為了提高績效考核體系的力度和靈活性，對于個別特別重要或者是非同時，還要對企業(yè)中各層面的人員開展廣泛的績效管理體系培訓(xùn)工作，為之后的實施做準(zhǔn)備交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)幫助光明乳業(yè)有關(guān)人員充分了解績效考核體系和其制定實施步驟從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)同績效體系設(shè)計向結(jié)合，制定績效管理體系的培訓(xùn)材料和培訓(xùn)準(zhǔn)備同光明乳業(yè)的項目組成員密切工作，保證其充分參與績效體系的設(shè)計工作，能夠深入了解績效管理體系的設(shè)計方法和工作內(nèi)容，并能夠獨(dú)立對體系進(jìn)行必要調(diào)整舉辦高層人員參與地績效管理體系研討會，包括績效管理辦法的介紹和績效管理管理業(yè)務(wù)模擬，保證管理層思想的統(tǒng)一績效管理體系培訓(xùn)資料草案績效管理體系研討會同時，還要對企業(yè)中各層面的人員開展廣泛的績效管理體系培訓(xùn)工作最后，我們還將和光明乳業(yè)一同制定具體的績效體系實施方案交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)幫助光明乳業(yè)制定績效管理體系的初步實施步驟和方案從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)同管理層深入溝通，制定切實可行的績效管理體系實施方案，包括實施計劃，推廣步驟和涉及人員配合績效管理體系的推廣，協(xié)助光明乳業(yè)開展對涉及人員的績效管理體系培訓(xùn)工作，統(tǒng)一相關(guān)人員對該體系的認(rèn)識和了解績效管理體系實施計劃績效管理體系的后期培訓(xùn)最后，我們還將和光明乳業(yè)一同制定具體的績效體系實施方案交付的同績效管理體系相配合，制定與之相適應(yīng)的全面薪資體系薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果崗位確認(rèn)和評估確認(rèn)光明乳業(yè)現(xiàn)有的重要崗位，并對其崗位說明進(jìn)行確認(rèn)進(jìn)行崗位評估，排定相對的崗位重要程度現(xiàn)有薪資體系評估分析整理收集公司現(xiàn)有的薪資情況，并進(jìn)行分析評估行業(yè)對標(biāo)和薪資戰(zhàn)略的制定進(jìn)行行業(yè)對標(biāo)分析，找出存在的主要差距同管理層討論，確定未來的薪資戰(zhàn)略和薪資定位薪資體系設(shè)計根據(jù)薪資定位和差距分析結(jié)果，制定的新的薪資福利體系架構(gòu)和福利制定與之相適應(yīng)的薪資管理制度和計算方法經(jīng)過確認(rèn)的崗位說明書崗位評估報告現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)分析報告差距分析和薪資戰(zhàn)略建議未來的薪資福利體系和相應(yīng)計算方法同績效管理體系相配合，制定與之相適應(yīng)的全面薪資體系薪資體系設(shè)薪資體系的制定將按照下列方法進(jìn)行崗位確定崗位評估薪資體系設(shè)計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位薪資體系的制定將按照下列方法進(jìn)行崗位確定崗位評估薪資體系設(shè)計薪資體系設(shè)計的第一步工作是根據(jù)組織和流程需要，審核現(xiàn)有崗位和其描述文檔，在必要時進(jìn)行微調(diào)交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)確認(rèn)光明乳業(yè)現(xiàn)有崗位和其描述，在必要時進(jìn)行補(bǔ)充修改崗位確定崗位評估薪資體系設(shè)計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位根據(jù)組織和流程需要，評估現(xiàn)有崗位并審核相應(yīng)的崗位描述文檔根據(jù)實際情況，在必要時對崗位編制和描述進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充經(jīng)過確認(rèn)的崗位職責(zé)說明書薪資體系設(shè)計的第一步工作是根據(jù)組織和流程需要，審核現(xiàn)有崗位和根據(jù)光明乳業(yè)現(xiàn)有崗位要求和相應(yīng)描述，對其進(jìn)行評估和審核，并進(jìn)行必要的修訂，形成符合戰(zhàn)略、組織和流程要求的新的崗位職責(zé)描述...工作說明書的主要用途

人才召募

培訓(xùn)

績效評估職位與薪酬管理

職能字典主要分為三個部分基本管理職能專業(yè)管理職能個人素質(zhì)工作角色說明策略發(fā)展專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行能創(chuàng)造并維護(hù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的跨功能問題之處理戰(zhàn)略領(lǐng)袖管理角度須同時考慮長期與短期需求;管理重點著點於短期目標(biāo)的達(dá)成專業(yè)功能領(lǐng)袖工作內(nèi)容以達(dá)成部門內(nèi)短期目標(biāo)為導(dǎo)向團(tuán)隊工作的一份子業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)部門內(nèi)特定專業(yè)領(lǐng)域之管理工作內(nèi)容以達(dá)成部門向職能字典依各部門核心能力及組織層級原則發(fā)展明確的崗位工作內(nèi)容與職責(zé)工作說明書使命、理念、價值行業(yè)知識遠(yuǎn)景規(guī)劃影響力項目成果示意根據(jù)光明乳業(yè)現(xiàn)有崗位要求和相應(yīng)描述，對其進(jìn)行評估和審核，并進(jìn)然后根據(jù)既定的評估標(biāo)準(zhǔn)，衡量崗位的相對重要程度，作為薪資體系設(shè)計的重要輸入交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)按照既定標(biāo)準(zhǔn)，對崗位相對重要程度進(jìn)行權(quán)衡，并據(jù)此定義公司內(nèi)部的崗級設(shè)置崗位確定崗位評估薪資體系設(shè)計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位根據(jù)光明乳業(yè)的實際情況，提出針對性的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位描述，按照重要程度衡量標(biāo)準(zhǔn)對相關(guān)崗位進(jìn)行評估同有關(guān)人員討論崗位評估初步結(jié)果，并進(jìn)行必要調(diào)整根據(jù)崗位評估的最終結(jié)果，按照其相對重要程度序列定義公司內(nèi)部的崗級設(shè)置崗位評估標(biāo)準(zhǔn)崗位評估結(jié)果（崗位相對重要程度序列）基于崗位評估結(jié)果的崗位序列和崗級設(shè)置然后根據(jù)既定的評估標(biāo)準(zhǔn)，衡量崗位的相對重要程度，作為薪資體系崗位評估標(biāo)準(zhǔn)是衡量崗位相對重要程度的基本標(biāo)準(zhǔn)，從技能、付出勞動和承擔(dān)責(zé)任等三個方面對崗位的重要程度進(jìn)行綜合評判崗位評估是確定內(nèi)外部薪資關(guān)系最有效的方法；通過崗位評估和崗位分類架構(gòu)的設(shè)計，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權(quán)威性；崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)同時也影響到公司薪酬福利體系的標(biāo)準(zhǔn)；基于崗位評估的薪酬福利政策為激勵機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ)；崗位評估為公司保持薪酬福利水平的市場競爭力提供了現(xiàn)實可比的基礎(chǔ)。崗位評估采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點值，得出該崗位最后點值，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度崗位評估標(biāo)準(zhǔn)是衡量崗位相對重要程度的基本標(biāo)準(zhǔn)，從技能、付出勞根據(jù)評估得出的崗位對應(yīng)點值，將崗位按照重要程度排序，并分成相應(yīng)的崗級，作為薪資評估和設(shè)計基礎(chǔ)項目成果示意根據(jù)評估得出的崗位對應(yīng)點值，將崗位按照重要程度排序，并分成相在開展崗位評估工作的同時，我們還將對現(xiàn)有的薪資體系進(jìn)行深入了解和分析評估交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)了解光明乳業(yè)的薪資體系現(xiàn)狀崗位確定崗位評估薪資體系設(shè)計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位收集現(xiàn)有的各崗位全面薪資數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分析匯總獎現(xiàn)有薪資體系結(jié)構(gòu)按年度全面薪資架構(gòu)進(jìn)行重新整理同有關(guān)人員確認(rèn)現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)體系現(xiàn)有薪資架構(gòu)列表在開展崗位評估工作的同時，我們還將對現(xiàn)有的薪資體系進(jìn)行深入了收集現(xiàn)有的薪資數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析項目成果示意收集現(xiàn)有的薪資數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析項目成果示意在了解現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)薪資報告進(jìn)行對標(biāo)分析，并進(jìn)而提出薪資體系的整體定位交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)同行業(yè)薪資數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)分析，并在差距分析基礎(chǔ)上提出并確認(rèn)相應(yīng)的薪資戰(zhàn)略定位崗位確定崗位評估薪資體系設(shè)計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位結(jié)合崗位評估，按照其崗級設(shè)置將現(xiàn)有薪資體系統(tǒng)行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)分析，并確定存在地差距從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，提出薪資體系和薪資定位的初步建議通管理層進(jìn)行深入溝通，確定上述建議，作為薪資體系設(shè)計的基礎(chǔ)輸入薪資體系差距分析行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)分析薪資定位建議和反饋意見在了解現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)薪資報告進(jìn)行對標(biāo)分析，并進(jìn)而提出根據(jù)獲得的行業(yè)數(shù)據(jù)和崗位評估的初步結(jié)果，分析現(xiàn)有的薪資體系中存在的主要差距項目成果示意根據(jù)獲得的行業(yè)數(shù)據(jù)和崗位評估的初步結(jié)果，分析現(xiàn)有的薪資體系中在此基礎(chǔ)上提出未來薪資體系的基本定位，同管理層進(jìn)行充分討論和溝通項目成果示意在此基礎(chǔ)上提出未來薪資體系的基本定位，同管理層進(jìn)行充分討論和最終確定具體的薪資福利體系以及相關(guān)的制度和方法交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，薪資定位等信息確定薪資體系及相應(yīng)的制度和保障措施崗位確定崗位評估薪資體系設(shè)計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位設(shè)計具體的薪資體系相應(yīng)的薪資福利辦法和制度制定同績效管理體系相適應(yīng)的薪資計算和發(fā)放辦法薪資福利體系薪資管理辦法薪資計算方法最終確定具體的薪資福利體系以及相關(guān)的制度和方法交付的成果步驟薪資體系包括薪資建議和具體的薪資數(shù)值建議項目成果示意薪資體系包括薪資建議和具體的薪資數(shù)值建議項目成果示意還包括具體的薪資分配方式，計算方法，以及同績效體系相配合的具體措施等內(nèi)容項目成果示意還包括具體的薪資分配方式，計算方法，以及同績效體系相配合的具同樣制定出具體的薪資體系實施計劃，實現(xiàn)平穩(wěn)有序的過渡交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)同光明乳業(yè)一道制定具體的實施方法和計劃崗位確定崗位評估薪資體系設(shè)計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位同管理層深入溝通，制定切實可行的薪資體系實施方案，包括實施計劃，推廣步驟和涉及人員等配合薪資管理體系的推廣，協(xié)助開展相關(guān)人員的培訓(xùn)工作薪資體系實施計劃薪資管理的后期培訓(xùn)同樣制定出具體的薪資體系實施計劃，實現(xiàn)平穩(wěn)有序的過渡交付的成初步的薪資體系實施計劃和主要步驟項目成果示意初步的薪資體系實施計劃和主要步驟項目成果示意畢博管理咨詢將通過貫穿項目始終的強(qiáng)有力的項目管理及質(zhì)量保障確保整個項目有序、高效的進(jìn)展薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果基于項目計劃及交付品交付時間表的進(jìn)度追蹤階段性的正式管理報告項目團(tuán)隊內(nèi)的階段性溝通正式的問題匯報及決議程序正式的項目范圍管理程序正式的遞交、回顧及批準(zhǔn)交付品的程序階段性項目報告項目中出現(xiàn)的問題及其處理過程紀(jì)要定期項目進(jìn)度報告項目溝通報告畢博管理咨詢將通過貫穿項目始終的強(qiáng)有力的項目管理及質(zhì)量保障確項目的實施必然導(dǎo)致企業(yè)的變革，而咨詢公司協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)變革則是項目真正取得成功的關(guān)鍵薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果建立客戶轉(zhuǎn)變促成工作小組，設(shè)定小組架構(gòu)和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變促成培訓(xùn)，是員工理解轉(zhuǎn)變促成的意義并主動配合進(jìn)行溝通對象評估和溝通渠道評估，制定溝通計劃指導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)變促成小組參與轉(zhuǎn)變促成工作，初步傳授畢博管理咨詢的方法和知識與客戶小組共同執(zhí)行轉(zhuǎn)變促成計劃，工作中心逐步從畢博管理咨詢轉(zhuǎn)移至客戶轉(zhuǎn)變促成小組評估項目執(zhí)行過程，向領(lǐng)導(dǎo)反映，提出建議的解決方案審核客戶完成的項目績效考評結(jié)果，提供參考意見項目實施效果反饋項目的實施必然導(dǎo)致企業(yè)的變革，而咨詢公司協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)變革則是通過有效溝通、深入培訓(xùn)和完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)等方式，幫助企業(yè)成功變革下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運(yùn)用轉(zhuǎn)變促成來保障項目順利進(jìn)行的主要工作目標(biāo)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展通過有效溝通使A最小化ABCD通過深入的培訓(xùn)提高個人和團(tuán)隊能力使B最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)和流程建立項目績效考核體系使C、D最大化通過有效溝通、深入培訓(xùn)和完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)等方式，幫助企業(yè)成功變并在項目的進(jìn)行過程中，積極進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，保證項目成功及變革促成企業(yè)變革和項目開展的需要培訓(xùn)已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，而是變成動員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具尤其是當(dāng)企業(yè)決意進(jìn)行變革，以期在不斷變化的環(huán)境下保持其競爭優(yōu)勢之時，培訓(xùn)更是成為企業(yè)變革成功過程中必不可少的有力保障知識的轉(zhuǎn)移和經(jīng)驗的交流畢博管理咨詢在為客戶提供服務(wù)時，希望通過項目的完整過程，使客戶掌握企業(yè)變革項目的主要工作方法及實施變革的主要技能，在項目的后階段和結(jié)束之后，客戶能夠擁有自己的一支團(tuán)隊持續(xù)地進(jìn)行優(yōu)化為光明乳業(yè)培養(yǎng)人才通過完整地傳授專業(yè)知識、工作方法和程序，培養(yǎng)光明乳業(yè)的專門管理人才并在項目的進(jìn)行過程中，積極進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，保證項目成功及變革促通過項目進(jìn)行持續(xù)的知識共享和轉(zhuǎn)移將客戶融入項目小組成為主要成員為未來的項目實施提供可重復(fù)使用的模板和可重復(fù)的流程項目團(tuán)隊中的客戶知識轉(zhuǎn)移計劃及對接受程度的有效檢查在項目進(jìn)行過程中，增加客戶項目組成員的職責(zé);培養(yǎng)客戶獨(dú)立地開展項目工作，并對項目成果進(jìn)行必要調(diào)整的能力客戶的知識知識轉(zhuǎn)移團(tuán)隊的職責(zé)和責(zé)任核心團(tuán)隊培訓(xùn)員工培訓(xùn)轉(zhuǎn)移計劃團(tuán)隊形成畢博管理咨詢在管理創(chuàng)新項目中培訓(xùn)及知識轉(zhuǎn)移的主要方法通過項目進(jìn)行持續(xù)的知識共享和轉(zhuǎn)移知識轉(zhuǎn)移團(tuán)隊的職責(zé)和責(zé)任核心畢博管理咨詢與光明乳業(yè)在項目進(jìn)程中通過參與度的變化來體現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移的進(jìn)程我們的咨詢服務(wù)是一種極富參與性的服務(wù)方式，我們建議客戶與畢博公司共同組成一個項目組。這將有利于項目進(jìn)行過程中雙方及時進(jìn)行溝通和知識的傳授，避免由于人為分割成兩個項目組而出現(xiàn)各自為政、信息不對稱等局面。在項目過程中我們將通過與光明乳業(yè)項目小組成員共同工作和組織各種培訓(xùn)等形式進(jìn)行知識的傳授。項目完成后，客戶將擁有一批知識豐富的企業(yè)內(nèi)部咨詢員，他們將掌握一些復(fù)雜而實用的分析技術(shù)和先進(jìn)的咨詢技能。這可以使您的員工成為一種“企業(yè)變革的傳播者”，即使在畢博咨詢小組完成項目之后，他們?nèi)杂心芰^續(xù)推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)變革和管理運(yùn)作的完善。畢博管理咨詢公司的參與程度項目過程光明乳業(yè)的參與程度畢博管理咨詢與光明乳業(yè)在項目進(jìn)程中通過參與度的變化來體現(xiàn)知識目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結(jié)構(gòu)與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解項目小組主要由戰(zhàn)略、組織和流程設(shè)計，績效設(shè)計等方面的人員組成項目的日常管理畢博： 1名經(jīng)理光明乳業(yè)： 待定畢博： 朱農(nóng)飛董事光明乳業(yè)：待定項目指導(dǎo)委員會畢博：黃輝總裁質(zhì)量監(jiān)督畢博： 1名資深顧問

1名顧問

光明乳業(yè)： 待定戰(zhàn)略和組織評估畢博： 1名資深顧問

1名顧問

光明乳業(yè)： 待定流程評估和設(shè)計畢博： 1名資深顧問

1名顧問

光明乳業(yè)： 待定績效體系設(shè)計項目小組主要由戰(zhàn)略、組織和流程設(shè)計，績效設(shè)計等方面的人員組成光明乳業(yè)績效管理體系和薪資架構(gòu)設(shè)計項目建議書2002年11月24日光明乳業(yè)績效管理體系和薪資架構(gòu)設(shè)計項目建議書本文內(nèi)包含的資料屬于畢博管理咨詢公司(BearingPoint,Inc.)的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對畢博管理咨詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果畢博管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。版權(quán)由畢博管理咨詢公司所有。本文內(nèi)包含的資料屬于畢博管理咨詢公司(BearingPoi2002年10月2日，畢馬威管理咨詢公司(KPMGConsulting)正式更名為BearingPoint；10月9日在北京釣魚臺國賓館宣布其中文名為畢博管理咨詢公司一個統(tǒng)一的全球性團(tuán)隊完成上市創(chuàng)建獨(dú)立的企業(yè)認(rèn)識獨(dú)立的必要性值得信賴的顧問1897年，畢馬威公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一筆咨詢業(yè)務(wù)。（客戶為WestinghouseElectricandManufacturingCo.）1987年，PeatMarwick公司與KlynveldMainGoerdeler公司合并，成為后來的畢馬威會計事務(wù)所。2001年，畢馬威管理咨詢在納斯達(dá)克上市。2000年，畢馬威管理咨詢作為獨(dú)立的企業(yè)開始運(yùn)作。鑒于同時提供審計、稅務(wù)和咨詢業(yè)務(wù)可能引發(fā)的嚴(yán)重沖突，畢馬威會計事務(wù)所咨詢部門于1997年成為公司里一個相對獨(dú)立的部門。1998年開始與證券交易委員會接觸，商討從畢馬威會計事務(wù)所獨(dú)立事宜。2002年，公司完成對全球17個咨詢分支機(jī)構(gòu)的合并。畢馬威管理咨詢在全球范圍內(nèi)正式更名為畢博管理咨詢公司。畢博管理咨詢公司以“BE”為交易所代號在紐約證交所上市交易。畢博管理咨詢公司發(fā)展的主要里程碑從納斯達(dá)克轉(zhuǎn)向主板市場表明：畢博管理咨詢在規(guī)模上取得新的突破2002年10月2日，畢馬威管理咨詢公司(KPMGCons我們的咨詢團(tuán)隊

平均14年相關(guān)經(jīng)驗大部分由來自行業(yè)中富有管理和技術(shù)經(jīng)驗的人員組成擁有超過43個與其他市場上的占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司共同推廣的解決方案和相應(yīng)的培訓(xùn)擁有世界一流的知識庫咨詢?nèi)藛T也是公司的所有者營業(yè)收入全球咨詢顧問數(shù)量我們的業(yè)務(wù)以每年兩位數(shù)遞增，2001年收入達(dá)到32億美金我們的咨詢團(tuán)隊營業(yè)收入全球咨詢顧問數(shù)量我們的業(yè)務(wù)以每年兩位BillGatesChairman,Microsoft“在利用信息科技轉(zhuǎn)變大型商業(yè)及政府機(jī)構(gòu)的運(yùn)行模式方面，畢博管理咨詢公司是微軟最理想的合作伙伴。”CEO,CiscoSystemsJohnChambers“思科與畢博管理咨詢公司，微軟公司在利用互聯(lián)網(wǎng)科技解決客戶最迫切的商業(yè)需求方面已達(dá)成全面共識，并建立了廣泛的，卓有成效的戰(zhàn)略合作關(guān)系?！庇捎诋叢┕芾碜稍児掘溔说脑鲩L業(yè)績，因此世界著名的思科(Cisco)和微軟(Microsoft)投資于畢博管理咨詢公司成為最大的投資商之一BillGatesChairman,Microsoft““通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，畢博(BearingPoint)確立了在‘五大’中的領(lǐng)先地位“TheAMRResearchAlertonEnterpriseApplications,January4,2000Qwest和畢博(BearingPoint)聯(lián)合,與其他聯(lián)合模式的獨(dú)特之處在于一個基礎(chǔ)架構(gòu)的供應(yīng)商(Qwest)聯(lián)合到了第一流的系統(tǒng)集成商.Qwest/BearingPointventurediffersfrom

otherconsortiumarrangementsbecauseaninfrastructureproviderispartneredwithaTier1systemsintegrator.GartnerGroup/Dataquest,BenPring,“EnterpriseApplicationRental:EstablishingtheArchitectureofCompetition”November22,1999企業(yè)應(yīng)該尋找象畢博(BearingPoint)這樣的以樹立行業(yè)典范為己任的公司作自己的服務(wù)供應(yīng)商。ForresterResearch,ChristineSpiveyOverby,

“e-BusinessStrategyNeedsHelp”February2000分析家對畢博(BearingPoint)的評價“通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，畢博(BearingPoint)確立了在‘五畢博(BearingPoint)提供了從業(yè)務(wù)、策略一直到技術(shù)的電子商務(wù)一體化方案...

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將畢博(BearingPoint)列為電子商務(wù)的首選服務(wù)供應(yīng)商之一畢博(BearingPoint)有能力提供從業(yè)務(wù)策略到第一線系統(tǒng)維護(hù)的全面能力?！?2000年6月).GartnerGroup:對供應(yīng)鏈管理的外部服務(wù)供應(yīng)商的評估畢博(BearingPoint)在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位;在客戶滿意度上是最受歡迎的公司之一?！?2001年8月),展望挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)TSC/OracleAcxiomE&YNaviantTesseraPWCTandemSequentTPCBlauDialogosEDSAndersenDeloitteConsultingNCREpsilonIBM引用自:GartnerGroup運(yùn)作能力達(dá)成遠(yuǎn)景期望分析家對畢博(BearingPoint)的評價（續(xù)）畢博(BearingPoint)提供了從業(yè)務(wù)、策略一直到技術(shù)分析家對畢博(BearingPoint)的評價（續(xù)）畢博(BearingPoint)在參評的150家領(lǐng)先的電子商務(wù)集成商中名列前茅。與其傳統(tǒng)的競爭對手們相比，它在市場適應(yīng)與反應(yīng)能力，對電子商務(wù)所需要的戰(zhàn)略，技術(shù)及基礎(chǔ)設(shè)施的理解和掌握，廣泛建立商業(yè)伙伴與技術(shù)聯(lián)盟方面處于明顯的領(lǐng)先地位?！盨ource:e-IntegratorsExposed,June2000,ForresterResearch“畢博(BearingPoint)是電子商務(wù)及客戶管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?！狈治黾覍Ξ叢?BearingPoint)的評價（續(xù)）畢博(B畢博管理咨詢公司安達(dá)信管理咨詢公司畢博管理咨詢公司在中國上海、香港和北京設(shè)有三個分公司，年底將在廣州和重慶設(shè)立分公司畢博管理咨詢公司近半年發(fā)展的客戶主要有：北京機(jī)場集團(tuán)，中國建設(shè)銀行，中國開發(fā)銀行，上海寶鋼集團(tuán)，三星電子，寶馬集團(tuán)，南華早報，中國移動集團(tuán)，海南航空，華夏銀行，中國銀行，首創(chuàng)集團(tuán)，紫光股份，神威藥業(yè)，三九藥業(yè)，中國電信，上海電力，上海外服集團(tuán)等安達(dá)信在中國上海、香港、北京和廣州設(shè)有四個分公司安達(dá)信咨詢的客戶主要有：鐵道部，中國石化，深圳投資公司物流項目的信息平臺，中國石油，中國海洋石油，上海大眾，和記黃埔，東方通信，中國北方工業(yè)公司和科龍集團(tuán)等畢博管理咨詢公司團(tuán)隊達(dá)到三百五十人畢博管理咨詢公司完成對安達(dá)信管理咨詢的購并，畢博管理咨詢公司已成為中國最大的國際性管理咨詢公司畢博管理咨詢公司安達(dá)信管理咨詢公司畢博管理咨詢公司在中國上海專業(yè)化的研發(fā)中心為了更好服務(wù)中國和全球客戶，畢博管理咨詢公司已經(jīng)決定將全球第一個專業(yè)研發(fā)中心設(shè)在中國研發(fā)中心將同畢博管理咨詢公司的咨詢顧問和全球合作伙伴，如微軟，Oracle，SAP等企業(yè)密切合作，向客戶提供專業(yè)化的企業(yè)級解決方案研發(fā)中心還將作為一個先進(jìn)業(yè)務(wù)演示中心，展示先進(jìn)的信息應(yīng)用系統(tǒng)和最佳流程可以幫助企業(yè)快速發(fā)展專業(yè)研發(fā)中心全部建成后，將擁有超過5,000名一流的開發(fā)人員，每年的營業(yè)額超過2億美元畢博管理咨詢公司計劃在中國建立專業(yè)化企業(yè)解決方案的研發(fā)中心，將開創(chuàng)國際化咨詢公司在中國投資研發(fā)領(lǐng)域的先河專業(yè)化的研發(fā)中心為了更好服務(wù)中國和全球客戶，畢博管理咨詢公司系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)系統(tǒng)集成服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)客戶關(guān)系管理解決方案業(yè)務(wù)外包服務(wù)移動和無線技術(shù)服務(wù)供應(yīng)鏈解決方案企業(yè)解決方案畢博管理咨詢公司能為顧客提供一體化的管理咨詢服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)系統(tǒng)集成服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)外供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購高級排程貿(mào)易伙伴集成物流管理協(xié)同商務(wù)B2B解決方案ERP共享服務(wù)變革管理財務(wù)戰(zhàn)略管理財務(wù)系統(tǒng)集成財務(wù)流程改進(jìn)績效考核人力資源戰(zhàn)略管理人力資源系統(tǒng)集成人力資源管理流程改進(jìn)技能培訓(xùn)企業(yè)信息平臺企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)作策略企業(yè)管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計企業(yè)品牌定位和建設(shè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)績效管理合并和收購管理移動和無線技術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略移動和無線技術(shù)集成移動和無線技術(shù)服務(wù)企業(yè)解決方案企業(yè)外包服務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)外包服務(wù)企業(yè)架構(gòu)和IT戰(zhàn)略基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計數(shù)據(jù)架構(gòu)管理應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)管理質(zhì)量管理和測試服務(wù)Configure-to-fit解決方案項目系列管理知識管理系統(tǒng)集成服務(wù)業(yè)務(wù)外包服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)戰(zhàn)略和評估系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計和建設(shè)方案系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)應(yīng)用安全性管理信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)客戶關(guān)系管理解決方案客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略銷售策略和管理渠道策略和管理市場營銷策略和管理服務(wù)管理呼叫中心客戶智能每一種服務(wù)內(nèi)容中均有著豐富的內(nèi)涵和高價值的管理服務(wù)供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)鏈戰(zhàn)略ERP企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略咨詢解決方案客戶關(guān)系管理解決方案：

呼叫中心,銷售,服務(wù)等企業(yè)一體化解決方案：業(yè)務(wù)流程、工作流、數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)實施解決方案，如Oracle，SAP等信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)解決方案在幾十年的咨詢服務(wù)過程中，我們已經(jīng)形成了一系列畢博管理咨詢公司獨(dú)到的咨詢服務(wù)品牌戰(zhàn)略咨詢解決方案客戶關(guān)系管理解決方案：呼叫中心,銷售,為了保證各種咨詢項目的成功，我們成功地開發(fā)了各種項目管理的工具和技能企業(yè)戰(zhàn)略/流程優(yōu)化(BPI)支持R2i的基于互聯(lián)網(wǎng)的項目管理工具，包括文檔管理，項目管理，知識庫，培訓(xùn)資料，問題追蹤等變革管理和培訓(xùn)提供企業(yè)高層，中層，以及用戶層的培訓(xùn)業(yè)務(wù)Internet/Intranet解決方案在運(yùn)用Internet/Intranet方面廣泛推廣ERP項目的經(jīng)驗和解決方案畢博管理咨詢公司的行業(yè)最佳實踐數(shù)據(jù)庫，提供財務(wù)管理，人事管理，信息技術(shù)，客戶關(guān)系管理等全方面的績效考核以及相關(guān)模型的建立服務(wù)績效評估提供各行業(yè)信息系統(tǒng)實施的模型，幫助企業(yè)加快信息系統(tǒng)實施的進(jìn)程利用畢博管理咨詢公司的PerformanceCommitment?方法論和平衡業(yè)績卡等工具,提供流程改革并建立與策略一致的考核體制R2i方法論ePMO/eProjectWeb對企業(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行評估，幫助企業(yè)編寫系統(tǒng)選型標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)進(jìn)行商品化軟件包的選型系統(tǒng)評估/選型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化/接口程序提供數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化程序，以及接口程序為了保證各種咨詢項目的成功，我們成功地開發(fā)了各種項目管理的工解決方案合作伙伴客戶關(guān)系管理新興技術(shù)–無線解決方案企業(yè)解決方案系統(tǒng)架構(gòu)系統(tǒng)集成系統(tǒng)外包戰(zhàn)略和流程供應(yīng)鏈管理我們與各個領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)合作為客戶提供最適合、最先進(jìn)的服務(wù)解決方案合作伙伴客戶關(guān)系管理新興技術(shù)企業(yè)解決方案系統(tǒng)架構(gòu)系統(tǒng)BAOSTEELSingaporeTechnology我們在亞洲和中國為許多著名的企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)BAOSTEELSingaporeTechnology我們目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結(jié)構(gòu)與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解全球范圍近十年，發(fā)達(dá)國家的乳業(yè)發(fā)展