MBA戰(zhàn)略管理-第2章戰(zhàn)略環(huán)境分析框架課件

戰(zhàn)略環(huán)境分析第二章戰(zhàn)略環(huán)境分析第二章企業(yè)家談戰(zhàn)略北汽集團(tuán)總經(jīng)理張夕勇談戰(zhàn)略福田汽車切入中高端輕型發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域，是全球政策環(huán)境變化和福田汽車全球化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。主要有以下方面的原因：首先，滿足全球日益嚴(yán)格排放法規(guī)的需要。隨著中國和全球各國對(duì)環(huán)境的重視日益提高，福田汽車急需滿足全球市場(chǎng)排放法規(guī)要求的技術(shù)先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)。其次，滿足福田汽車全球市場(chǎng)競爭力需要。除了要比全球市場(chǎng)競爭對(duì)手更具規(guī)模優(yōu)勢(shì)外，還要掌握競爭的核心資源，達(dá)到不受制于人和可持續(xù)發(fā)展能力。第三，滿足福田汽車全球目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。與擁有先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)資源的日韓歐美汽車企業(yè)相比，福田汽車整車產(chǎn)品仍需通過技術(shù)升級(jí)，在比全球市場(chǎng)競爭對(duì)手具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上更具技術(shù)優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量優(yōu)勢(shì)。企業(yè)家談戰(zhàn)略北汽集團(tuán)總經(jīng)理張夕勇談戰(zhàn)略本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境的要素包括那些不直接影響企業(yè)短期行為，但對(duì)長期決策有影響的一般社會(huì)環(huán)境變量。這些變量包括：政治法律：分配權(quán)利及提供限制和法律保護(hù)的法律法規(guī)。經(jīng)濟(jì)：調(diào)節(jié)原材料、資金、能源與信息交換。社會(huì)文化：調(diào)節(jié)價(jià)值觀、道德與社會(huì)習(xí)俗。技術(shù)：產(chǎn)生解決問題的發(fā)明。構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境的要素包括那些不直接影響企業(yè)短期行為，但PEST分析模型政治法律經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)政府體制市場(chǎng)機(jī)制的完善度生活方式變化技術(shù)的最新發(fā)展政局穩(wěn)定性GDP趨勢(shì)消費(fèi)者的偏好新管理技術(shù)的出現(xiàn)優(yōu)惠政策利率人口增長率新產(chǎn)品稅法匯率人口年齡分布專利保護(hù)就業(yè)法規(guī)通貨膨脹率人口地區(qū)分布政府研發(fā)總費(fèi)用反壟斷法規(guī)可支配收入職業(yè)預(yù)期工業(yè)研發(fā)總費(fèi)用環(huán)境保護(hù)法失業(yè)率風(fēng)俗習(xí)慣技術(shù)努力重點(diǎn)外貿(mào)法規(guī)工資或價(jià)格控制宗教信仰——能源供給與費(fèi)用——PEST分析模型政治法律經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)政府體制市外部環(huán)境關(guān)鍵信息的識(shí)別外部環(huán)境關(guān)鍵信息的識(shí)別步驟如下：(1)識(shí)別外部環(huán)境中的關(guān)鍵信息。這里的關(guān)鍵信息是指那些一旦發(fā)生變化，就會(huì)影響行業(yè)很多方面的外部因素。(2)評(píng)估這些信息變量變化的可能性(從低到高排列)。(3)判斷信息變量對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響(從低到高排列)。外部環(huán)境關(guān)鍵信息的識(shí)別外部環(huán)境關(guān)鍵信息的識(shí)別步驟如下：優(yōu)先事項(xiàng)矩陣對(duì)企業(yè)的可能影響

高中低高中低變化可能性高優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序優(yōu)先事項(xiàng)矩陣對(duì)企業(yè)的可能影響高本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭分析

企業(yè)內(nèi)部分析本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析決定行業(yè)競爭的力量供方侃價(jià)能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者（現(xiàn)有企業(yè)間的競爭）購買者供應(yīng)商潛在進(jìn)入者替代品廠商決定行業(yè)競爭的力量供方侃價(jià)能力替代產(chǎn)品或買方侃價(jià)能力新進(jìn)入者現(xiàn)有競爭對(duì)手之間競爭的較力程度在不同的情形下有所不同，有的較為緩和，有的則十分激烈。競爭的程度主要受到以下因素的影響：競爭者的數(shù)量與力量對(duì)比行業(yè)增長速度固定成本和庫存成本產(chǎn)品統(tǒng)一性和轉(zhuǎn)換成本低規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求不同性質(zhì)的競爭者退出障礙現(xiàn)有競爭對(duì)手之間的競爭現(xiàn)有競爭對(duì)手之間競爭的較力程度在不同的情形下有所不同，有的較行業(yè)進(jìn)入障礙和退出障礙組合退出障礙進(jìn)入障礙高低高高收益、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)低低收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益、低風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)入障礙和退出障礙組合退出障礙進(jìn)入障礙高低高高收益、高風(fēng)潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者是行業(yè)的重要競爭力量，其威脅大小取決于兩個(gè)因素：行業(yè)的進(jìn)入壁壘及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者的反擊強(qiáng)度。行業(yè)進(jìn)入壁壘大小主要取決于以下因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)資金需求轉(zhuǎn)移成本銷售渠道其他因素潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者是行業(yè)的重要競爭力量，其威脅大小取替代品的競爭替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同功能的其他產(chǎn)品。例如，塑料、玻璃與金屬在作為建筑材料時(shí)可以成為替代品，報(bào)紙、電視與互聯(lián)網(wǎng)在提供新聞時(shí)也可以互為替代品。替代品之所以具有一定的替代作用，往往是因?yàn)榫哂心撤N優(yōu)勢(shì)，如價(jià)格較低或者擁有新的性能，一旦投放市場(chǎng)，會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品受到?jīng)_擊。替代品的盈利能力生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略用戶的轉(zhuǎn)移成本如何判斷替代品競爭力量的強(qiáng)弱替代品的競爭替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同功能的其他購買者的討價(jià)還價(jià)能力任何行業(yè)的購買者，都會(huì)在各種交易條件(價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等)上盡力迫使賣方讓步，使自己獲得更多的收益。在這個(gè)過程中，討價(jià)還價(jià)的能力起著重要的作用。能力強(qiáng)的就可能得到更多的利益，能力差的就要受到損失。一般而言，買方的討價(jià)還價(jià)力量受到以下因素的影響：買方的集中度相對(duì)于供應(yīng)商的集中度大小產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度買方的轉(zhuǎn)移成本買方形成后向一體化的能力買方掌握的信息多少購買者的討價(jià)還價(jià)能力任何行業(yè)的購買者，都會(huì)在各種交易條件(價(jià)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力在買賣雙方的關(guān)系中，供應(yīng)商總是力圖提高供應(yīng)品的價(jià)格，尤其是在提高產(chǎn)品性能和質(zhì)量時(shí)，更是導(dǎo)致價(jià)格的提高；而買方總是希望所購商品在不斷提高質(zhì)量的同時(shí)，還能夠保持價(jià)格適度甚至下降。影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素有：供應(yīng)商的集中度相對(duì)于買方的集中度大小產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度買方的轉(zhuǎn)移成本大小供應(yīng)商進(jìn)行前向一體化的能力供應(yīng)商掌握的信息多少供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力在買賣雙方的關(guān)系中，供應(yīng)商總是力圖提高供六力互動(dòng)模型供應(yīng)商——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)購買者——企業(yè)生存之本替代品廠商同行業(yè)廠商互補(bǔ)品廠商潛在進(jìn)入者本企業(yè)六力互動(dòng)模型供應(yīng)商——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)購買者——企業(yè)生存之本替代本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭環(huán)境分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析當(dāng)企業(yè)家把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部來思考戰(zhàn)略過程時(shí)，就會(huì)意識(shí)到，如果企業(yè)要建立競爭優(yōu)勢(shì)，就需要擁有獨(dú)特的資源、能力以及其競爭力的混合體，并把這些資源、能力和競爭力進(jìn)行必要的整合，以為企業(yè)建立獨(dú)特的市場(chǎng)地位。所以，對(duì)企業(yè)來說，其競爭優(yōu)勢(shì)的起點(diǎn)必須從分析企業(yè)的內(nèi)部資源和能力入手。這些資源包括自然資源、人力資源、信息資源(知識(shí)、情報(bào)、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、品牌等)、資本(實(shí)物及貨幣)以及社會(huì)資源(市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等)，其中自然資源、資本、人力資源屬于有形資源，信息資源、社會(huì)資源必須依附于某些載體，因此屬于無形資源。當(dāng)企業(yè)家把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部來思考戰(zhàn)略過程時(shí)，就會(huì)意識(shí)到，如果介于企業(yè)內(nèi)部和外部的橋——戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源和能力結(jié)構(gòu)和機(jī)制目標(biāo)和價(jià)值觀內(nèi)部因素顧客需求供應(yīng)商關(guān)系競爭者意圖與行為外部因素介于企業(yè)內(nèi)部和外部的橋——戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源和能力結(jié)構(gòu)和機(jī)制目標(biāo)企業(yè)的資源企業(yè)的有形資源和評(píng)估資源主要特征主要指標(biāo)財(cái)務(wù)資源企業(yè)自有資金和融資的能力，它在總體上決定了企業(yè)和投資能力和資金能力和資金使用的彈性資產(chǎn)負(fù)債率資金周轉(zhuǎn)率各項(xiàng)開支使用制度實(shí)物資源企業(yè)工廠和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)、位置以及靈活度；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；企業(yè)擁有的原材料決定著企業(yè)可能的成本、質(zhì)量以及生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)固定資產(chǎn)的現(xiàn)值工程的規(guī)模固定資產(chǎn)的多用途固定資產(chǎn)的折舊率組織資源企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)用公司流程的運(yùn)行效率企業(yè)的資源企業(yè)的有形資源和評(píng)估資源主要特征主要指標(biāo)財(cái)務(wù)企業(yè)自企業(yè)的無形資源資源主要指標(biāo)技術(shù)資源專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密等聲譽(yù)資源客戶聲譽(yù)品牌對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解創(chuàng)新資源創(chuàng)意科研能力創(chuàng)新能力企業(yè)的無形資源資源主要指標(biāo)技術(shù)專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密等品牌鑄就競爭優(yōu)勢(shì)世界品牌實(shí)驗(yàn)室經(jīng)過長達(dá)半年時(shí)間，對(duì)全球33個(gè)國家的8000個(gè)知名品牌進(jìn)行調(diào)查和分析，最終2011年《世界品牌500強(qiáng)》排行榜入選國家共計(jì)26個(gè)，其中美國占據(jù)500強(qiáng)中239席，比去年多2席，仍然是當(dāng)之無愧的品牌強(qiáng)國。法國以43個(gè)品牌數(shù)位居第二，日本以41個(gè)品牌入選席位排名第三。入選品牌數(shù)量前十名的國家還有英國(39個(gè))、德國(25個(gè))、瑞士(21個(gè))、中國(21個(gè))、意大利(14個(gè))、荷蘭(10個(gè))和瑞典(8個(gè))。

世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WorldBrandLab）按照品牌影響力(BrandInfluence)的三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)：市場(chǎng)占有率(ShareofMarket)、品牌忠誠度(BrandLoyalty)和全球領(lǐng)導(dǎo)力(GlobalLeadership)對(duì)世界級(jí)品牌進(jìn)行了評(píng)分，1分表示一般，5分表示極強(qiáng)。品牌鑄就競爭優(yōu)勢(shì)世界品牌實(shí)驗(yàn)室經(jīng)過長達(dá)半年時(shí)間，對(duì)全球33個(gè)1、蘋果（1977）2、Facebook(2004)3、Google（1998）4、微軟（1995）5、IBM（1914）6、沃爾瑪（1962）7、可口可樂（1891）8、亞馬遜（1995）9、梅賽德斯-奔馳（1926）10、麥當(dāng)勞（1940）1、蘋果（1977）企業(yè)的人力資源企業(yè)的人力資源包括企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能和決策能力。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家把企業(yè)的人力資源稱為“人力資本”。識(shí)別和評(píng)估一個(gè)企業(yè)的人力資本是一件非常困難和復(fù)雜的工作。美國的Amoco公司近年來在衡量員工的技能、知識(shí)、態(tài)度和行為時(shí)，強(qiáng)調(diào)以下四方面的標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成目標(biāo)。例如：企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；各項(xiàng)同工作的改善；戰(zhàn)略步驟的實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)擔(dān)等。解決問題。例如：信息的評(píng)估、評(píng)估、判斷能力和系統(tǒng)的問題解決能力。相互溝通。例如：員工之間有效的溝通，組織整體的機(jī)敏度和員工的信心。團(tuán)隊(duì)工作。例如：能否面向未來發(fā)展團(tuán)隊(duì)使命感；團(tuán)隊(duì)工作能力。企業(yè)的人力資源企業(yè)的人力資源包括企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能和決策能企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜組合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動(dòng)的有效性和效率。能力往往包含著各種無形資源與有形資源彼此之間的復(fù)雜互動(dòng)。資源需要通過能力去實(shí)現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價(jià)值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力，資源雖有重要價(jià)值，但仍然不是能力。但是獨(dú)特資源的確能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和企業(yè)的基本能力功能性分類分析法主要是根據(jù)每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項(xiàng)功能來分析其能力。功能區(qū)域企業(yè)能力公司管理有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)多元化公司的戰(zhàn)略控制的專門經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)公司各部門或各業(yè)務(wù)部的協(xié)調(diào)能力公司價(jià)值觀的定位有效的激勵(lì)信息管理研發(fā)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和綜合有效的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)研究能力新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新發(fā)展的能力新產(chǎn)品開發(fā)的速度生產(chǎn)制造有效的生產(chǎn)系統(tǒng)規(guī)模生產(chǎn)過程的不斷改善能力靈活和快速的反應(yīng)能力營銷品牌管理和品牌促進(jìn)能力對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力促進(jìn)和利用企業(yè)高質(zhì)量的聲譽(yù)的能力分銷和推銷快速和有效的分銷能力有效的促銷和人員推銷能力高質(zhì)、有效的客戶服務(wù)能力企業(yè)的基本能力功能性分類分析法主要是根據(jù)每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必企業(yè)的基本能力價(jià)值鏈分析法是根據(jù)企業(yè)活動(dòng)的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力。

基礎(chǔ)研究生產(chǎn)工藝研究產(chǎn)品開發(fā)……產(chǎn)品規(guī)格設(shè)計(jì)質(zhì)量設(shè)計(jì)……渠道運(yùn)輸庫存……定價(jià)廣告品牌管理營銷推廣……技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造營銷分銷服務(wù)原材料采購生產(chǎn)場(chǎng)地管理零部件生產(chǎn)……響應(yīng)速度保證……

企業(yè)的基本能力價(jià)值鏈分析法是根據(jù)企業(yè)活動(dòng)的連續(xù)過程來分析企業(yè)價(jià)值網(wǎng)布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（Nalebuff）提出的價(jià)值網(wǎng)（valuenet）管理模型解釋了所有商業(yè)活動(dòng)參與者之間的關(guān)系。傳統(tǒng)公司利用供應(yīng)商提供的材料生產(chǎn)產(chǎn)品并同其他生產(chǎn)商競爭以獲得顧客。但在價(jià)值網(wǎng)中，布蘭德伯格和納爾波夫介紹了商業(yè)活動(dòng)中一個(gè)新的因素：互補(bǔ)者（complementors）——“指那些提供互補(bǔ)性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的公司”?；パa(bǔ)者是指那些能夠提高本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)，它經(jīng)常被用來描述IT企業(yè)，盡管補(bǔ)充者這一角色見于各個(gè)行業(yè)。軟件制造商總是希望硬件制造商（軟件的使用者）不要對(duì)軟件制造發(fā)生興趣，它們互為支持和依靠，為滿足另一種產(chǎn)品或服務(wù)的需要展開合作。價(jià)值網(wǎng)強(qiáng)調(diào)競爭和合作兩個(gè)方面。公司要與客戶、供應(yīng)商及互補(bǔ)者共同合作創(chuàng)造出價(jià)值（即雙贏的過程），同時(shí)它又要同顧客、供應(yīng)商、互補(bǔ)者競爭以便獲得價(jià)值（即贏輸?shù)妮^量）。這種競爭和合作的結(jié)合被稱為合作競爭（Co-competition）。價(jià)值網(wǎng)布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（N國際分工與全球價(jià)值鏈不僅公司內(nèi)部存在價(jià)值鏈，一個(gè)公司價(jià)值鏈與其他經(jīng)濟(jì)單位的價(jià)值鏈也是相連的，任何公司的價(jià)值鏈都存在于一個(gè)由許多價(jià)值鏈組成的價(jià)值體系(ValueSystem)中，而且該體系中各價(jià)值行為之間的聯(lián)系對(duì)公司競爭優(yōu)勢(shì)的大小有著至關(guān)重要的影響。全球價(jià)值鏈?zhǔn)侵笧閷?shí)現(xiàn)商品或服務(wù)價(jià)值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，涉及從原料采集和運(yùn)輸、半成品和成品的生產(chǎn)和分銷，直至最終消費(fèi)和回收處理的整個(gè)過程。價(jià)值鏈出現(xiàn)跨國和跨地區(qū)和跨企業(yè)的垂直分離現(xiàn)象。國際分工與全球價(jià)值鏈不僅公司內(nèi)部存在價(jià)值鏈，一個(gè)公司價(jià)值鏈與全球價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)通過價(jià)值鏈的分解，跨國公司把價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)分布到不同國家或地區(qū)去完成，跨國公司只控制那些具有戰(zhàn)略意義且創(chuàng)造利潤多的環(huán)節(jié)，并在這些環(huán)節(jié)上保持壟斷優(yōu)勢(shì)，而把其他不具有戰(zhàn)略意義且創(chuàng)造利潤少的環(huán)節(jié)分解出去，交由成本最低且效率又高的國外企業(yè)完成。如百事可樂公司的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是在它的飲料配方、IBM的競爭優(yōu)勢(shì)來源于其覆蓋全球的強(qiáng)大的服務(wù)價(jià)值鏈。全球價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)通過價(jià)值鏈的分解，跨國公司把價(jià)值鏈的不同OEM、ODM和OBM——產(chǎn)業(yè)升級(jí)路徑OEM(OriginalEquipmentManufacture)意為原始設(shè)備制造商，它是一種代工生產(chǎn)方式，其含義是一家廠商根據(jù)另一家廠商的要求，為其生產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)品配件，設(shè)計(jì)、開發(fā)和銷售渠道不掌控。ODM(OriginalDesignManufacturer)意為原始設(shè)計(jì)制造商，它是一種較高級(jí)的代工生產(chǎn)方式，其含義是代工企業(yè)除了承擔(dān)制造活動(dòng)外，也進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等活動(dòng)，但品牌仍然為發(fā)包者所有或控制。ODM方式往往更加注重合作，而在OEM的情形下，代工方對(duì)產(chǎn)品的具體規(guī)格基本不參與意見。OBM(OriginalBrandManufacture)意為原始品牌制造商，它是指制造企業(yè)不僅進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)，還擁有并深度開拓自己的品牌，是制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)的一個(gè)嶄新階段。OEM、ODM和OBM——產(chǎn)業(yè)升級(jí)路徑OEM(Origina復(fù)雜產(chǎn)品的全球價(jià)值鏈——大飛機(jī)從價(jià)值鏈的角度，航空制造業(yè)的產(chǎn)品系統(tǒng)可以劃分為研發(fā)設(shè)計(jì)、飛機(jī)制造、市場(chǎng)營銷與品牌運(yùn)營、維修與售后服務(wù)等四大環(huán)節(jié)。其中，飛機(jī)制造又可細(xì)分為主機(jī)總裝、發(fā)動(dòng)機(jī)制造、機(jī)體結(jié)構(gòu)件制造、機(jī)載設(shè)備制造、航電系統(tǒng)制造、零部件制造與原材料供應(yīng)等環(huán)節(jié)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，航空制造業(yè)呈現(xiàn)出更加明顯的全球布局特點(diǎn)。世界四大飛機(jī)制造商波音、空客、龐巴迪和巴西航空將60%的零部件通過國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的方式把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈布局于全球眾多國家，形成了航空制造業(yè)的全球價(jià)值鏈?？傮w而言，我國航空制造企業(yè)國際化程度較低，參與轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)大多處于附加值較低的價(jià)值鏈低端。復(fù)雜產(chǎn)品的全球價(jià)值鏈——大飛機(jī)從價(jià)值鏈的角度，航空制造業(yè)的產(chǎn)在大型飛機(jī)領(lǐng)域，基本形成了以美國波音公司和歐洲空客公司為主體的雙寡頭壟斷競爭格局，兩家公司幾乎壟斷了世界全部的大型飛機(jī)市場(chǎng)份額。在支線飛機(jī)領(lǐng)域，巴西航空工業(yè)公司和加拿大龐巴迪公司擁有明顯的競爭優(yōu)勢(shì)。在飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域，英國的羅羅公司、美國的普惠公司和GE航空處于行業(yè)領(lǐng)先地位；霍尼韋爾國際公司、斯奈克瑪公司下屬的透博梅卡公司、普惠加拿大公司主要控制著小型發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)；德國的MTU航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司、意大利阿維奧集團(tuán)、瑞典沃爾沃航空公司、日本的石川島播磨重工和西班牙的ITP公司在發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵子系統(tǒng)和部件領(lǐng)域具有很強(qiáng)的實(shí)力。在大型飛機(jī)領(lǐng)域，基本形成了以美國波音公司和歐洲空客公司為主體在飛機(jī)結(jié)構(gòu)件領(lǐng)域，飛機(jī)各機(jī)身段、機(jī)翼、起落架系統(tǒng)等主要結(jié)構(gòu)件被數(shù)量不多的供應(yīng)商所壟斷，并同飛機(jī)整機(jī)系統(tǒng)集成商建立了非常緊密的聯(lián)系。這些供應(yīng)商主要分布在美國、歐洲和日本，代表性的企業(yè)有美國的沃特飛機(jī)工業(yè)公司、古德里奇公司和斯普利特航空系統(tǒng)公司，歐洲的阿萊尼亞航空公司、梅西埃—道蒂公司、BEA系統(tǒng)公司、空客西班牙公司、日本的川崎重工和三菱重工等。在飛機(jī)結(jié)構(gòu)件領(lǐng)域，飛機(jī)各機(jī)身段、機(jī)翼、起落架系統(tǒng)等主要結(jié)構(gòu)件在機(jī)載設(shè)備和航電系統(tǒng)領(lǐng)域，企業(yè)數(shù)量相對(duì)較多，目前全球有幾十家年銷售額在幾億至幾十億美元的大型航空機(jī)載設(shè)備和航電系統(tǒng)供應(yīng)商，構(gòu)成了該領(lǐng)域的核心供應(yīng)商，大致可以分為三類：第一類是世界主要宇航防務(wù)類企業(yè)的機(jī)載系統(tǒng)專業(yè)分部或子公司，如法國賽峰集團(tuán)下屬子公司和分部，美國的波音公司、歐洲的EADS、法國的泰雷茲公司等世界頂級(jí)飛機(jī)和防務(wù)系統(tǒng)集成大企業(yè)的內(nèi)部也都設(shè)有一些專門從事機(jī)載設(shè)備系統(tǒng)的專業(yè)化分部。第二類是大型多元化企業(yè)集團(tuán)下屬的機(jī)載系統(tǒng)專業(yè)分部或子公司，如美國聯(lián)合技術(shù)公司下屬的漢勝公司、美國霍尼韋爾國際公司下屬的航空電子系統(tǒng)分部、英國史密斯工業(yè)集團(tuán)下屬的航空分部等。第三類企業(yè)是一些規(guī)模較大的專業(yè)化機(jī)載系統(tǒng)制造企業(yè)，如美國古德里奇公司、美國羅克韋爾?柯林斯公司等。在機(jī)載設(shè)備和航電系統(tǒng)領(lǐng)域，企業(yè)數(shù)量相對(duì)較多，目前全球有幾十家在飛機(jī)維修領(lǐng)域，包含航空公司所屬維修企業(yè)、原設(shè)備制造（飛機(jī)制造）商和獨(dú)立的第三方維修三類企業(yè)。需要特別指出的是，在市場(chǎng)需求導(dǎo)向下，飛機(jī)制造企業(yè)越來越多地參與到飛機(jī)維修領(lǐng)域，波音公司和空客公司分別建立了金色維護(hù)產(chǎn)品支援計(jì)劃和全球航空維修網(wǎng)系統(tǒng)。航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造商也通過提供包含發(fā)動(dòng)機(jī)維修在內(nèi)的全面服務(wù)來獲取發(fā)動(dòng)機(jī)售后服務(wù)的高額收益，例如羅羅公司、GE公司和普惠公司收入中的50%以上都來自于售后服務(wù)市場(chǎng)。在飛機(jī)維修領(lǐng)域，包含航空公司所屬維修企業(yè)、原設(shè)備制造（飛機(jī)制在航空制造業(yè)的全球價(jià)值鏈中，飛機(jī)的研發(fā)設(shè)計(jì)、整機(jī)制造以及航空發(fā)動(dòng)機(jī)等關(guān)鍵部件的技術(shù)能力要求最高、投資額最大，因此進(jìn)入門檻最高，附加值也最高。機(jī)體結(jié)構(gòu)件、機(jī)載設(shè)備和航電系統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的技術(shù)能力要求、資本要求僅次于整機(jī)研發(fā)與制造，相應(yīng)的進(jìn)入門檻和附加值也很高。市場(chǎng)營銷、品牌運(yùn)營與售后維修服務(wù)環(huán)節(jié)的市場(chǎng)能力要求最高，而且往往被波音、空客、龐巴迪等整機(jī)制造商所控制，因此進(jìn)入門檻和附加值也非常高。而零部件生產(chǎn)和原材料供應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技術(shù)能力要求、市場(chǎng)能力要求和資本要求相對(duì)最低，因此進(jìn)入門檻和附加值也最低。在航空制造業(yè)的全球價(jià)值鏈中，飛機(jī)的研發(fā)設(shè)計(jì)、整機(jī)制造以及航空中國的航空制造業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略：依托西飛和中國商飛，分別構(gòu)建以新舟系列渦槳支線飛機(jī)、ARJ21渦扇支線飛機(jī)、C919大中型渦扇飛機(jī)為龍頭的國家價(jià)值鏈，由被動(dòng)的融入到外國飛機(jī)制造商所主導(dǎo)的航空制造全球價(jià)值鏈中轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)構(gòu)建自己所主導(dǎo)的航空制造全球價(jià)值鏈，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化整合航空制造資源，從而加快實(shí)現(xiàn)我國航空制造業(yè)的跨越升級(jí)。中國的航空制造業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略：飛機(jī)的價(jià)值鏈飛機(jī)的價(jià)值鏈核心競爭力及其標(biāo)準(zhǔn)核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)的資源和能力。核心競爭力來源于企業(yè)的資源和能力，幫助企業(yè)從激烈的競爭中脫穎而出，同時(shí)反映出企業(yè)的特性。作為一種行動(dòng)的能力，核心競爭力使得企業(yè)能超越競爭對(duì)手。通過核心競爭力，企業(yè)使自己的產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造出更多的價(jià)值。戰(zhàn)略力量標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)會(huì)稀有的能力不被他人擁有難以模仿的能力歷史的因素：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌等模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜性因素：企業(yè)員工之間、供應(yīng)商以及客戶之間的人際關(guān)系、責(zé)任和友誼等不可替代的能力不具備戰(zhàn)略對(duì)等的資源決定戰(zhàn)略能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)核心競爭力及其標(biāo)準(zhǔn)核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略層次的關(guān)系（MansourJavidan,1998）第一個(gè)層次：企業(yè)資源。企業(yè)的基礎(chǔ)是資源，資源是能力的載體。第二個(gè)層次：企業(yè)能力。它由企業(yè)擁有的資源整合而成，主要是指企業(yè)的職能性能力，如R&D能力、制造能力與營銷能力等。對(duì)應(yīng)職能戰(zhàn)略。第三個(gè)層次：企業(yè)競爭力。企業(yè)競爭力是企業(yè)職能能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合，是覆蓋多個(gè)職能能力的界面能力，以產(chǎn)品或SBU為單位來衡量。對(duì)應(yīng)事業(yè)部戰(zhàn)略。第四個(gè)層次：企業(yè)核心競爭力。這是競爭能力的最高層次。核心競爭力是企業(yè)競爭能力的進(jìn)一步整合，是跨全部SBU邊界的能力，是全部SBU共享的技能和知識(shí)，是組織中的集體學(xué)習(xí)，是不同SBU競爭能力的整合與協(xié)調(diào)。對(duì)應(yīng)企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略。核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略層次的關(guān)系（MansourJavida美國戴爾(Dell)公司是美國的一家著名計(jì)算機(jī)生產(chǎn)銷售公司，是技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個(gè)人電腦制造商。戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的"戴爾模式"，構(gòu)建了強(qiáng)大的企業(yè)核心競爭力，公司迅速崛起成為"IT新霸主"。美國戴爾(Dell)公司是美國的一家著名計(jì)算機(jī)生產(chǎn)銷售公司，戴爾公司的成功是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。戴爾公司的"直銷"僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個(gè)價(jià)值鏈條中的一個(gè)組成部分。要使這種模式取得成功，需要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、廣告宣傳、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行默契地配合，建立全公司的運(yùn)作系統(tǒng)。戴爾公司1984年創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢(shì)，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界"大鱷"的對(duì)手。邁克爾·戴爾從切身體驗(yàn)中找到了"改變?yōu)轭櫩头?wù)方式"的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時(shí)，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力的"著力點(diǎn)"，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為"IT新霸主"。戴爾公司的成功是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“聯(lián)想的核心競爭力是什么？身處世界工廠的中國企業(yè)聯(lián)想，由于在成本、效率等方面擁有國外老牌IT制造企業(yè)不可比的比較優(yōu)勢(shì)，在十年前以12.5億美元收購了IBM的PC業(yè)。這一收購當(dāng)時(shí)爭議很多，但從十年來聯(lián)想的發(fā)展歷程看，證明當(dāng)時(shí)的決策是正確的，收購IBM使聯(lián)想從一個(gè)內(nèi)地企業(yè)發(fā)展成一個(gè)全球第一的PC品牌。聯(lián)想在2013年七月份超越惠普成為全球最大PC廠商，此后，與對(duì)手在市場(chǎng)份額上的差距越拉越大。聯(lián)想的核心競爭力是什么？身處世界工廠的中國企業(yè)聯(lián)想，由于在成從規(guī)模上看，全球的PC市場(chǎng)總額依舊高達(dá)2000億美元，但如果從趨勢(shì)上看，則不容樂觀。因?yàn)榻鼛啄陙?，在平板電腦和智能手機(jī)的沖擊下，PC的整體市場(chǎng)是萎縮的，2013年，全球PC銷售額下滑了12%，2014年會(huì)繼續(xù)下滑，如果考慮到PC價(jià)格也在持續(xù)下滑，PC銷售額在未來的下滑將加速。這么一個(gè)天花板越來越低的市場(chǎng)，顯然已造就不出偉大的公司。很多老牌公司開始退出PC業(yè)，最早的有IBM，最近的則是索尼，上周，索尼宣布，將把當(dāng)前在VAIO品牌下運(yùn)營的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)予以出售，就此退出電腦領(lǐng)域。

從規(guī)模上看，全球的PC市場(chǎng)總額依舊高達(dá)2000億美元，但如果楊元慶曾說：聯(lián)想目前最成熟的產(chǎn)品就是PC產(chǎn)品，所以我有信心說，今天我們?cè)赑C的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造方面是具有國際競爭力的，如果要在今天說聯(lián)想的核心競爭力，我和柳總比較一致的看法就是我們?cè)诠芾矸矫媸俏覀兊暮诵母偁幜Γ俏磥硪删鸵粋€(gè)國際性的品牌和企業(yè)，我們還需要在技術(shù)和服務(wù)方面更進(jìn)一步的加強(qiáng)，這個(gè)也是我們希望加強(qiáng)的兩個(gè)核心競爭力。柳傳志曾說：聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部管理總結(jié)為“管理三要素”，即“搭班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”。聯(lián)想在1996年的時(shí)候第一次在中國市場(chǎng)占到第一位的時(shí)候靠什么？主要靠運(yùn)作的能力。包括充分利用本地化優(yōu)勢(shì)，降低成本。楊元慶曾說：聯(lián)想目前最成熟的產(chǎn)品就是PC產(chǎn)品，所以我有信心說2011年，楊元慶表示，并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力，接下來的并購對(duì)象一定要符合聯(lián)想戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們也不會(huì)去并購那些不能和聯(lián)想競爭力做整合的企業(yè)。我始終相信，蘋果iPhone四五千元的價(jià)格還是只能覆蓋高端人群，要大眾普及，還得靠聯(lián)想這樣的廠商。2011年，楊元慶表示，并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力，接下來小組討論？你是否同意柳傳志和楊元慶的觀點(diǎn)，你認(rèn)為作為全球PC霸主的聯(lián)想的核心競爭力應(yīng)該在哪里？面對(duì)PC市場(chǎng)不斷萎縮的態(tài)勢(shì)，聯(lián)想的未來在哪里？小組討論？你是否同意柳傳志和楊元慶的觀點(diǎn)，你認(rèn)為作為全球PC戰(zhàn)略環(huán)境分析第二章戰(zhàn)略環(huán)境分析第二章企業(yè)家談戰(zhàn)略北汽集團(tuán)總經(jīng)理張夕勇談戰(zhàn)略福田汽車切入中高端輕型發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域，是全球政策環(huán)境變化和福田汽車全球化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。主要有以下方面的原因：首先，滿足全球日益嚴(yán)格排放法規(guī)的需要。隨著中國和全球各國對(duì)環(huán)境的重視日益提高，福田汽車急需滿足全球市場(chǎng)排放法規(guī)要求的技術(shù)先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)。其次，滿足福田汽車全球市場(chǎng)競爭力需要。除了要比全球市場(chǎng)競爭對(duì)手更具規(guī)模優(yōu)勢(shì)外，還要掌握競爭的核心資源，達(dá)到不受制于人和可持續(xù)發(fā)展能力。第三，滿足福田汽車全球目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。與擁有先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)資源的日韓歐美汽車企業(yè)相比，福田汽車整車產(chǎn)品仍需通過技術(shù)升級(jí)，在比全球市場(chǎng)競爭對(duì)手具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上更具技術(shù)優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量優(yōu)勢(shì)。企業(yè)家談戰(zhàn)略北汽集團(tuán)總經(jīng)理張夕勇談戰(zhàn)略本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境的要素包括那些不直接影響企業(yè)短期行為，但對(duì)長期決策有影響的一般社會(huì)環(huán)境變量。這些變量包括：政治法律：分配權(quán)利及提供限制和法律保護(hù)的法律法規(guī)。經(jīng)濟(jì)：調(diào)節(jié)原材料、資金、能源與信息交換。社會(huì)文化：調(diào)節(jié)價(jià)值觀、道德與社會(huì)習(xí)俗。技術(shù)：產(chǎn)生解決問題的發(fā)明。構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境的要素包括那些不直接影響企業(yè)短期行為，但PEST分析模型政治法律經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)政府體制市場(chǎng)機(jī)制的完善度生活方式變化技術(shù)的最新發(fā)展政局穩(wěn)定性GDP趨勢(shì)消費(fèi)者的偏好新管理技術(shù)的出現(xiàn)優(yōu)惠政策利率人口增長率新產(chǎn)品稅法匯率人口年齡分布專利保護(hù)就業(yè)法規(guī)通貨膨脹率人口地區(qū)分布政府研發(fā)總費(fèi)用反壟斷法規(guī)可支配收入職業(yè)預(yù)期工業(yè)研發(fā)總費(fèi)用環(huán)境保護(hù)法失業(yè)率風(fēng)俗習(xí)慣技術(shù)努力重點(diǎn)外貿(mào)法規(guī)工資或價(jià)格控制宗教信仰——能源供給與費(fèi)用——PEST分析模型政治法律經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)政府體制市外部環(huán)境關(guān)鍵信息的識(shí)別外部環(huán)境關(guān)鍵信息的識(shí)別步驟如下：(1)識(shí)別外部環(huán)境中的關(guān)鍵信息。這里的關(guān)鍵信息是指那些一旦發(fā)生變化，就會(huì)影響行業(yè)很多方面的外部因素。(2)評(píng)估這些信息變量變化的可能性(從低到高排列)。(3)判斷信息變量對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響(從低到高排列)。外部環(huán)境關(guān)鍵信息的識(shí)別外部環(huán)境關(guān)鍵信息的識(shí)別步驟如下：優(yōu)先事項(xiàng)矩陣對(duì)企業(yè)的可能影響

高中低高中低變化可能性高優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序優(yōu)先事項(xiàng)矩陣對(duì)企業(yè)的可能影響高本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭分析

企業(yè)內(nèi)部分析本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析決定行業(yè)競爭的力量供方侃價(jià)能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者（現(xiàn)有企業(yè)間的競爭）購買者供應(yīng)商潛在進(jìn)入者替代品廠商決定行業(yè)競爭的力量供方侃價(jià)能力替代產(chǎn)品或買方侃價(jià)能力新進(jìn)入者現(xiàn)有競爭對(duì)手之間競爭的較力程度在不同的情形下有所不同，有的較為緩和，有的則十分激烈。競爭的程度主要受到以下因素的影響：競爭者的數(shù)量與力量對(duì)比行業(yè)增長速度固定成本和庫存成本產(chǎn)品統(tǒng)一性和轉(zhuǎn)換成本低規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求不同性質(zhì)的競爭者退出障礙現(xiàn)有競爭對(duì)手之間的競爭現(xiàn)有競爭對(duì)手之間競爭的較力程度在不同的情形下有所不同，有的較行業(yè)進(jìn)入障礙和退出障礙組合退出障礙進(jìn)入障礙高低高高收益、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)低低收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益、低風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)入障礙和退出障礙組合退出障礙進(jìn)入障礙高低高高收益、高風(fēng)潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者是行業(yè)的重要競爭力量，其威脅大小取決于兩個(gè)因素：行業(yè)的進(jìn)入壁壘及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者的反擊強(qiáng)度。行業(yè)進(jìn)入壁壘大小主要取決于以下因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)資金需求轉(zhuǎn)移成本銷售渠道其他因素潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者是行業(yè)的重要競爭力量，其威脅大小取替代品的競爭替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同功能的其他產(chǎn)品。例如，塑料、玻璃與金屬在作為建筑材料時(shí)可以成為替代品，報(bào)紙、電視與互聯(lián)網(wǎng)在提供新聞時(shí)也可以互為替代品。替代品之所以具有一定的替代作用，往往是因?yàn)榫哂心撤N優(yōu)勢(shì)，如價(jià)格較低或者擁有新的性能，一旦投放市場(chǎng)，會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品受到?jīng)_擊。替代品的盈利能力生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略用戶的轉(zhuǎn)移成本如何判斷替代品競爭力量的強(qiáng)弱替代品的競爭替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同功能的其他購買者的討價(jià)還價(jià)能力任何行業(yè)的購買者，都會(huì)在各種交易條件(價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等)上盡力迫使賣方讓步，使自己獲得更多的收益。在這個(gè)過程中，討價(jià)還價(jià)的能力起著重要的作用。能力強(qiáng)的就可能得到更多的利益，能力差的就要受到損失。一般而言，買方的討價(jià)還價(jià)力量受到以下因素的影響：買方的集中度相對(duì)于供應(yīng)商的集中度大小產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度買方的轉(zhuǎn)移成本買方形成后向一體化的能力買方掌握的信息多少購買者的討價(jià)還價(jià)能力任何行業(yè)的購買者，都會(huì)在各種交易條件(價(jià)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力在買賣雙方的關(guān)系中，供應(yīng)商總是力圖提高供應(yīng)品的價(jià)格，尤其是在提高產(chǎn)品性能和質(zhì)量時(shí)，更是導(dǎo)致價(jià)格的提高；而買方總是希望所購商品在不斷提高質(zhì)量的同時(shí)，還能夠保持價(jià)格適度甚至下降。影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素有：供應(yīng)商的集中度相對(duì)于買方的集中度大小產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度買方的轉(zhuǎn)移成本大小供應(yīng)商進(jìn)行前向一體化的能力供應(yīng)商掌握的信息多少供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力在買賣雙方的關(guān)系中，供應(yīng)商總是力圖提高供六力互動(dòng)模型供應(yīng)商——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)購買者——企業(yè)生存之本替代品廠商同行業(yè)廠商互補(bǔ)品廠商潛在進(jìn)入者本企業(yè)六力互動(dòng)模型供應(yīng)商——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)購買者——企業(yè)生存之本替代本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭環(huán)境分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析本章結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析當(dāng)企業(yè)家把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部來思考戰(zhàn)略過程時(shí)，就會(huì)意識(shí)到，如果企業(yè)要建立競爭優(yōu)勢(shì)，就需要擁有獨(dú)特的資源、能力以及其競爭力的混合體，并把這些資源、能力和競爭力進(jìn)行必要的整合，以為企業(yè)建立獨(dú)特的市場(chǎng)地位。所以，對(duì)企業(yè)來說，其競爭優(yōu)勢(shì)的起點(diǎn)必須從分析企業(yè)的內(nèi)部資源和能力入手。這些資源包括自然資源、人力資源、信息資源(知識(shí)、情報(bào)、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、品牌等)、資本(實(shí)物及貨幣)以及社會(huì)資源(市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等)，其中自然資源、資本、人力資源屬于有形資源，信息資源、社會(huì)資源必須依附于某些載體，因此屬于無形資源。當(dāng)企業(yè)家把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部來思考戰(zhàn)略過程時(shí)，就會(huì)意識(shí)到，如果介于企業(yè)內(nèi)部和外部的橋——戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源和能力結(jié)構(gòu)和機(jī)制目標(biāo)和價(jià)值觀內(nèi)部因素顧客需求供應(yīng)商關(guān)系競爭者意圖與行為外部因素介于企業(yè)內(nèi)部和外部的橋——戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源和能力結(jié)構(gòu)和機(jī)制目標(biāo)企業(yè)的資源企業(yè)的有形資源和評(píng)估資源主要特征主要指標(biāo)財(cái)務(wù)資源企業(yè)自有資金和融資的能力，它在總體上決定了企業(yè)和投資能力和資金能力和資金使用的彈性資產(chǎn)負(fù)債率資金周轉(zhuǎn)率各項(xiàng)開支使用制度實(shí)物資源企業(yè)工廠和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)、位置以及靈活度；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；企業(yè)擁有的原材料決定著企業(yè)可能的成本、質(zhì)量以及生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)固定資產(chǎn)的現(xiàn)值工程的規(guī)模固定資產(chǎn)的多用途固定資產(chǎn)的折舊率組織資源企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)用公司流程的運(yùn)行效率企業(yè)的資源企業(yè)的有形資源和評(píng)估資源主要特征主要指標(biāo)財(cái)務(wù)企業(yè)自企業(yè)的無形資源資源主要指標(biāo)技術(shù)資源專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密等聲譽(yù)資源客戶聲譽(yù)品牌對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解創(chuàng)新資源創(chuàng)意科研能力創(chuàng)新能力企業(yè)的無形資源資源主要指標(biāo)技術(shù)專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密等品牌鑄就競爭優(yōu)勢(shì)世界品牌實(shí)驗(yàn)室經(jīng)過長達(dá)半年時(shí)間，對(duì)全球33個(gè)國家的8000個(gè)知名品牌進(jìn)行調(diào)查和分析，最終2011年《世界品牌500強(qiáng)》排行榜入選國家共計(jì)26個(gè)，其中美國占據(jù)500強(qiáng)中239席，比去年多2席，仍然是當(dāng)之無愧的品牌強(qiáng)國。法國以43個(gè)品牌數(shù)位居第二，日本以41個(gè)品牌入選席位排名第三。入選品牌數(shù)量前十名的國家還有英國(39個(gè))、德國(25個(gè))、瑞士(21個(gè))、中國(21個(gè))、意大利(14個(gè))、荷蘭(10個(gè))和瑞典(8個(gè))。

世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WorldBrandLab）按照品牌影響力(BrandInfluence)的三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)：市場(chǎng)占有率(ShareofMarket)、品牌忠誠度(BrandLoyalty)和全球領(lǐng)導(dǎo)力(GlobalLeadership)對(duì)世界級(jí)品牌進(jìn)行了評(píng)分，1分表示一般，5分表示極強(qiáng)。品牌鑄就競爭優(yōu)勢(shì)世界品牌實(shí)驗(yàn)室經(jīng)過長達(dá)半年時(shí)間，對(duì)全球33個(gè)1、蘋果（1977）2、Facebook(2004)3、Google（1998）4、微軟（1995）5、IBM（1914）6、沃爾瑪（1962）7、可口可樂（1891）8、亞馬遜（1995）9、梅賽德斯-奔馳（1926）10、麥當(dāng)勞（1940）1、蘋果（1977）企業(yè)的人力資源企業(yè)的人力資源包括企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能和決策能力。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家把企業(yè)的人力資源稱為“人力資本”。識(shí)別和評(píng)估一個(gè)企業(yè)的人力資本是一件非常困難和復(fù)雜的工作。美國的Amoco公司近年來在衡量員工的技能、知識(shí)、態(tài)度和行為時(shí)，強(qiáng)調(diào)以下四方面的標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成目標(biāo)。例如：企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；各項(xiàng)同工作的改善；戰(zhàn)略步驟的實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)擔(dān)等。解決問題。例如：信息的評(píng)估、評(píng)估、判斷能力和系統(tǒng)的問題解決能力。相互溝通。例如：員工之間有效的溝通，組織整體的機(jī)敏度和員工的信心。團(tuán)隊(duì)工作。例如：能否面向未來發(fā)展團(tuán)隊(duì)使命感；團(tuán)隊(duì)工作能力。企業(yè)的人力資源企業(yè)的人力資源包括企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能和決策能企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜組合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動(dòng)的有效性和效率。能力往往包含著各種無形資源與有形資源彼此之間的復(fù)雜互動(dòng)。資源需要通過能力去實(shí)現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價(jià)值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力，資源雖有重要價(jià)值，但仍然不是能力。但是獨(dú)特資源的確能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和企業(yè)的基本能力功能性分類分析法主要是根據(jù)每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項(xiàng)功能來分析其能力。功能區(qū)域企業(yè)能力公司管理有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)多元化公司的戰(zhàn)略控制的專門經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)公司各部門或各業(yè)務(wù)部的協(xié)調(diào)能力公司價(jià)值觀的定位有效的激勵(lì)信息管理研發(fā)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和綜合有效的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)研究能力新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新發(fā)展的能力新產(chǎn)品開發(fā)的速度生產(chǎn)制造有效的生產(chǎn)系統(tǒng)規(guī)模生產(chǎn)過程的不斷改善能力靈活和快速的反應(yīng)能力營銷品牌管理和品牌促進(jìn)能力對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力促進(jìn)和利用企業(yè)高質(zhì)量的聲譽(yù)的能力分銷和推銷快速和有效的分銷能力有效的促銷和人員推銷能力高質(zhì)、有效的客戶服務(wù)能力企業(yè)的基本能力功能性分類分析法主要是根據(jù)每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必企業(yè)的基本能力價(jià)值鏈分析法是根據(jù)企業(yè)活動(dòng)的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力。

基礎(chǔ)研究生產(chǎn)工藝研究產(chǎn)品開發(fā)……產(chǎn)品規(guī)格設(shè)計(jì)質(zhì)量設(shè)計(jì)……渠道運(yùn)輸庫存……定價(jià)廣告品牌管理營銷推廣……技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造營銷分銷服務(wù)原材料采購生產(chǎn)場(chǎng)地管理零部件生產(chǎn)……響應(yīng)速度保證……

企業(yè)的基本能力價(jià)值鏈分析法是根據(jù)企業(yè)活動(dòng)的連續(xù)過程來分析企業(yè)價(jià)值網(wǎng)布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（Nalebuff）提出的價(jià)值網(wǎng)（valuenet）管理模型解釋了所有商業(yè)活動(dòng)參與者之間的關(guān)系。傳統(tǒng)公司利用供應(yīng)商提供的材料生產(chǎn)產(chǎn)品并同其他生產(chǎn)商競爭以獲得顧客。但在價(jià)值網(wǎng)中，布蘭德伯格和納爾波夫介紹了商業(yè)活動(dòng)中一個(gè)新的因素：互補(bǔ)者（complementors）——“指那些提供互補(bǔ)性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的公司”?；パa(bǔ)者是指那些能夠提高本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)，它經(jīng)常被用來描述IT企業(yè)，盡管補(bǔ)充者這一角色見于各個(gè)行業(yè)。軟件制造商總是希望硬件制造商（軟件的使用者）不要對(duì)軟件制造發(fā)生興趣，它們互為支持和依靠，為滿足另一種產(chǎn)品或服務(wù)的需要展開合作。價(jià)值網(wǎng)強(qiáng)調(diào)競爭和合作兩個(gè)方面。公司要與客戶、供應(yīng)商及互補(bǔ)者共同合作創(chuàng)造出價(jià)值（即雙贏的過程），同時(shí)它又要同顧客、供應(yīng)商、互補(bǔ)者競爭以便獲得價(jià)值（即贏輸?shù)妮^量）。這種競爭和合作的結(jié)合被稱為合作競爭（Co-competition）。價(jià)值網(wǎng)布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（N國際分工與全球價(jià)值鏈不僅公司內(nèi)部存在價(jià)值鏈，一個(gè)公司價(jià)值鏈與其他經(jīng)濟(jì)單位的價(jià)值鏈也是相連的，任何公司的價(jià)值鏈都存在于一個(gè)由許多價(jià)值鏈組成的價(jià)值體系(ValueSystem)中，而且該體系中各價(jià)值行為之間的聯(lián)系對(duì)公司競爭優(yōu)勢(shì)的大小有著至關(guān)重要的影響。全球價(jià)值鏈?zhǔn)侵笧閷?shí)現(xiàn)商品或服務(wù)價(jià)值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，涉及從原料采集和運(yùn)輸、半成品和成品的生產(chǎn)和分銷，直至最終消費(fèi)和回收處理的整個(gè)過程。價(jià)值鏈出現(xiàn)跨國和跨地區(qū)和跨企業(yè)的垂直分離現(xiàn)象。國際分工與全球價(jià)值鏈不僅公司內(nèi)部存在價(jià)值鏈，一個(gè)公司價(jià)值鏈與全球價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)通過價(jià)值鏈的分解，跨國公司把價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)分布到不同國家或地區(qū)去完成，跨國公司只控制那些具有戰(zhàn)略意義且創(chuàng)造利潤多的環(huán)節(jié)，并在這些環(huán)節(jié)上保持壟斷優(yōu)勢(shì)，而把其他不具有戰(zhàn)略意義且創(chuàng)造利潤少的環(huán)節(jié)分解出去，交由成本最低且效率又高的國外企業(yè)完成。如百事可樂公司的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是在它的飲料配方、IBM的競爭優(yōu)勢(shì)來源于其覆蓋全球的強(qiáng)大的服務(wù)價(jià)值鏈。全球價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)通過價(jià)值鏈的分解，跨國公司把價(jià)值鏈的不同OEM、ODM和OBM——產(chǎn)業(yè)升級(jí)路徑OEM(OriginalEquipmentManufacture)意為原始設(shè)備制造商，它是一種代工生產(chǎn)方式，其含義是一家廠商根據(jù)另一家廠商的要求，為其生產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)品配件，設(shè)計(jì)、開發(fā)和銷售渠道不掌控。ODM(OriginalDesignManufacturer)意為原始設(shè)計(jì)制造商，它是一種較高級(jí)的代工生產(chǎn)方式，其含義是代工企業(yè)除了承擔(dān)制造活動(dòng)外，也進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等活動(dòng)，但品牌仍然為發(fā)包者所有或控制。ODM方式往往更加注重合作，而在OEM的情形下，代工方對(duì)產(chǎn)品的具體規(guī)格基本不參與意見。OBM(OriginalBrandManufacture)意為原始品牌制造商，它是指制造企業(yè)不僅進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)，還擁有并深度開拓自己的品牌，是制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)的一個(gè)嶄新階段。OEM、ODM和OBM——產(chǎn)業(yè)升級(jí)路徑OEM(Origina復(fù)雜產(chǎn)品的全球價(jià)值鏈——大飛機(jī)從價(jià)值鏈的角度，航空制造業(yè)的產(chǎn)品系統(tǒng)可以劃分為研發(fā)設(shè)計(jì)、飛機(jī)制造、市場(chǎng)營銷與品牌運(yùn)營、維修與售后服務(wù)等四大環(huán)節(jié)。其中，飛機(jī)制造又可細(xì)分為主機(jī)總裝、發(fā)動(dòng)機(jī)制造、機(jī)體結(jié)構(gòu)件制造、機(jī)載設(shè)備制造、航電系統(tǒng)制造、零部件制造與原材料供應(yīng)等環(huán)節(jié)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，航空制造業(yè)呈現(xiàn)出更加明顯的全球布局特點(diǎn)。世界四大飛機(jī)制造商波音、空客、龐巴迪和巴西航空將60%的零部件通過國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的方式把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈布局于全球眾多國家，形成了航空制造業(yè)的全球價(jià)值鏈。總體而言，我國航空制造企業(yè)國際化程度較低，參與轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)大多處于附加值較低的價(jià)值鏈低端。復(fù)雜產(chǎn)品的全球價(jià)值鏈——大飛機(jī)從價(jià)值鏈的角度，航空制造業(yè)的產(chǎn)在大型飛機(jī)領(lǐng)域，基本形成了以美國波音公司和歐洲空客公司為主體的雙寡頭壟斷競爭格局，兩家公司幾乎壟斷了世界全部的大型飛機(jī)市場(chǎng)份額。在支線飛機(jī)領(lǐng)域，巴西航空工業(yè)公司和加拿大龐巴迪公司擁有明顯的競爭優(yōu)勢(shì)。在飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域，英國的羅羅公司、美國的普惠公司和GE航空處于行業(yè)領(lǐng)先地位；霍尼韋爾國際公司、斯奈克瑪公司下屬的透博梅卡公司、普惠加拿大公司主要控制著小型發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)；德國的MTU航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司、意大利阿維奧集團(tuán)、瑞典沃爾沃航空公司、日本的石川島播磨重工和西班牙的ITP公司在發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵子系統(tǒng)和部件領(lǐng)域具有很強(qiáng)的實(shí)力。在大型飛機(jī)領(lǐng)域，基本形成了以美國波音公司和歐洲空客公司為主體在飛機(jī)結(jié)構(gòu)件領(lǐng)域，飛機(jī)各機(jī)身段、機(jī)翼、起落架系統(tǒng)等主要結(jié)構(gòu)件被數(shù)量不多的供應(yīng)商所壟斷，并同飛機(jī)整機(jī)系統(tǒng)集成商建立了非常緊密的聯(lián)系。這些供應(yīng)商主要分布在美國、歐洲和日本，代表性的企業(yè)有美國的沃特飛機(jī)工業(yè)公司、古德里奇公司和斯普利特航空系統(tǒng)公司，歐洲的阿萊尼亞航空公司、梅西?！赖俟尽EA系統(tǒng)公司、空客西班牙公司、日本的川崎重工和三菱重工等。在飛機(jī)結(jié)構(gòu)件領(lǐng)域，飛機(jī)各機(jī)身段、機(jī)翼、起落架系統(tǒng)等主要結(jié)構(gòu)件在機(jī)載設(shè)備和航電系統(tǒng)領(lǐng)域，企業(yè)數(shù)量相對(duì)較多，目前全球有幾十家年銷售額在幾億至幾十億美元的大型航空機(jī)載設(shè)備和航電系統(tǒng)供應(yīng)商，構(gòu)成了該領(lǐng)域的核心供應(yīng)商，大致可以分為三類：第一類是世界主要宇航防務(wù)類企業(yè)的機(jī)載系統(tǒng)專業(yè)分部或子公司，如法國賽峰集團(tuán)下屬子公司和分部，美國的波音公司、歐洲的EADS、法國的泰雷茲公司等世界頂級(jí)飛機(jī)和防務(wù)系統(tǒng)集成大企業(yè)的內(nèi)部也都設(shè)有一些專門從事機(jī)載設(shè)備系統(tǒng)的專業(yè)化分部。第二類是大型多元化企業(yè)集團(tuán)下屬的機(jī)載系統(tǒng)專業(yè)分部或子公司，如美國聯(lián)合技術(shù)公司下屬的漢勝公司、美國霍尼韋爾國際公司下屬的航空電子系統(tǒng)分部、英國史密斯工業(yè)集團(tuán)下屬的航空分部等。第三類企業(yè)是一些規(guī)模較大的專業(yè)化機(jī)載系統(tǒng)制造企業(yè)，如美國古德里奇公司、美國羅克韋爾?柯林斯公司等。在機(jī)載設(shè)備和航電系統(tǒng)領(lǐng)域，企業(yè)數(shù)量相對(duì)較多，目前全球有幾十家在飛機(jī)維修領(lǐng)域，包含航空公司所屬維修企業(yè)、原設(shè)備制造（飛機(jī)制造）商和獨(dú)立的第三方維修三類企業(yè)。需要特別指出的是，在市場(chǎng)需求導(dǎo)向下，飛機(jī)制造企業(yè)越來越多地參與到飛機(jī)維修領(lǐng)域，波音公司和空客公司分別建立了金色維護(hù)產(chǎn)品支援計(jì)劃和全球航空維修網(wǎng)系統(tǒng)。航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造商也通過提供包含發(fā)動(dòng)機(jī)維修在內(nèi)的全面服務(wù)來獲取發(fā)動(dòng)機(jī)售后服務(wù)的高額收益，例如羅羅公司、GE公司和普惠公司收入中的50%以上都來自于售后服務(wù)市場(chǎng)。在飛機(jī)維修領(lǐng)域，包含航空公司所屬維修企業(yè)、原設(shè)備制造（飛機(jī)制在航空制造業(yè)的全球價(jià)值鏈中，飛機(jī)的研發(fā)設(shè)計(jì)、整機(jī)制造以及航空發(fā)動(dòng)機(jī)等關(guān)鍵部件的技術(shù)能力要求最高、投資額最大，因此進(jìn)入門檻最高，附加值也最高。機(jī)體結(jié)構(gòu)件、機(jī)載設(shè)備和航電系統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的技術(shù)能力要求、資本要求僅次于整機(jī)研發(fā)與制造，相應(yīng)的進(jìn)入門檻和附加值也很高。市場(chǎng)營銷、品牌運(yùn)營與售后維修服務(wù)環(huán)節(jié)的市場(chǎng)能力要求最高，而且往往被波音、空客、龐巴迪等整機(jī)制造商所控制，因此進(jìn)入門檻和附加值也非常高。而零部件生產(chǎn)和原材料供應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技術(shù)能力要求、市場(chǎng)能力要求和資本要求相對(duì)最低，因此進(jìn)入門檻和附加值也最低。在航空制造業(yè)的全球價(jià)值鏈中，飛機(jī)的研發(fā)設(shè)計(jì)、整機(jī)制造以及航空中國的航空制造業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略：依托西飛和中國商飛，分別構(gòu)建以新舟系列渦槳支線飛機(jī)、ARJ21渦扇支線飛機(jī)、C919大中型渦扇飛機(jī)為龍頭的國家價(jià)值鏈，由被動(dòng)的融入到外國飛機(jī)制造商所主導(dǎo)的航空制造全球價(jià)值鏈中轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)構(gòu)建自己所主導(dǎo)的航空制造全球價(jià)值鏈，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化整合航空制造資源，從而加快實(shí)現(xiàn)我國航空制造業(yè)的跨越升級(jí)。中國的航空制造業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略：飛機(jī)的價(jià)值鏈飛機(jī)的價(jià)值鏈核心競爭力及其標(biāo)準(zhǔn)核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)的資源和能力。核心競爭力來源于企業(yè)的資源和能力，幫助企業(yè)從激烈的競爭中脫穎而出，同時(shí)反映出企業(yè)的特性。作為一種行動(dòng)的能力，核心競爭力使得企業(yè)能超越競爭對(duì)手。通過核心競爭力，企業(yè)使自己的產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造出更多的價(jià)值。戰(zhàn)略力量標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)會(huì)