中文-領(lǐng)導(dǎo)變革

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(自由討論)培訓(xùn)資料2010年7月NeopluxCo.,Ltd01革新成功領(lǐng)導(dǎo)力量分階段革新過(guò)程的步驟消除在組織內(nèi)部隱藏的因素引發(fā)動(dòng)機(jī)，以便改變職員的行為樹(shù)立愿景和戰(zhàn)略，為傳達(dá)組織的新方向，投入足夠的時(shí)間和精力將管理革新發(fā)展成為企業(yè)文化CommunicationVisionComm’nTopComm’n部門(mén)間的comm’n組織內(nèi)的comm’n個(gè)人對(duì)變化的理解對(duì)變化的抵抗、能克服現(xiàn)有惰性的力量和意愿第1~4階段:緩解僵硬的現(xiàn)狀第5~7階段:引進(jìn)新制度的過(guò)程第8階段:將新的變化融入到企業(yè)文化12管理與領(lǐng)導(dǎo)力量相比較制定方向樹(shù)立愿景，并開(kāi)發(fā)能把它付諸實(shí)踐的戰(zhàn)略人員資源的集中化向組織成員用語(yǔ)言或行動(dòng)提出組織的發(fā)展方向，建立了解并有意于實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的變化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)賦予動(dòng)機(jī)和振奮士氣滿(mǎn)足組織成員的需求，以鼓勵(lì)克服政治因素和資源有限的情況管理(Management)領(lǐng)導(dǎo)力量(Leadership)企劃和預(yù)算功能為達(dá)成目標(biāo)制定詳細(xì)步驟和日程安排，并據(jù)此安排預(yù)算組成和充員功能為執(zhí)行計(jì)劃，組成組織結(jié)構(gòu)和安排人員委托責(zé)任和權(quán)限，制定內(nèi)部規(guī)定和程序，開(kāi)發(fā)成果測(cè)定方法控制和問(wèn)題解決功能研究結(jié)果和期初計(jì)劃的差異，并解決相關(guān)的問(wèn)題點(diǎn)實(shí)現(xiàn)革新甚至是戲劇性的革新，有能力引導(dǎo)理想的革新(例:生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，與工會(huì)建立新的合作體系，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力)大體上可以預(yù)測(cè)，有能說(shuō)明原因和結(jié)果的原則，有能力實(shí)現(xiàn)利害攸關(guān)者所期待的短期成果(例:為顧客展示始終如一地遵守交貨期，為股東展示在嚴(yán)格的預(yù)算范圍內(nèi)組織運(yùn)營(yíng))VS2組織變革為什么會(huì)失敗？組織變革成功八步驟建立危機(jī)感組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立愿景和戰(zhàn)略廣泛傳播新的愿景充分地授權(quán)在短期內(nèi)取得顯著成果正是推進(jìn)項(xiàng)目將變革深植于企業(yè)Contents3不思變革、安于現(xiàn)狀的組織:向全體組織成員建立危機(jī)感之前執(zhí)行變革未能組建一支強(qiáng)有力的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì):除了領(lǐng)導(dǎo)干部外，還需要成員的積極支持，否則變革不能成功沒(méi)有在五分鐘內(nèi)能闡述的愿景:沒(méi)有愿景的組織變革不能把組織邁向正確的發(fā)展方向，只能浪費(fèi)時(shí)間。若不能在五分鐘內(nèi)說(shuō)服別人，還是選擇放棄比較好!未將變革愿景與員工做充分溝通:沒(méi)有基于信任的溝通，就吸引不了員工，只能遭到失敗未能消除妨礙愿景實(shí)現(xiàn)的阻力因素，即墨守成規(guī)的管理者:不肯接受新事物或提出違背組織變革要求的高層管理者們應(yīng)該換換思維了!欠缺短期可實(shí)現(xiàn)成果的事例:真正的組織變革需要較長(zhǎng)時(shí)間。但是大部分的員工急于求成，若短期內(nèi)未能取得成果，他們會(huì)提前放棄太早宣布勝利:想要通過(guò)組織變革改變企業(yè)文化，需要較長(zhǎng)時(shí)間，短則三年長(zhǎng)則十年，如果過(guò)早宣布大功告成，一切將付諸東流未能使變革融入到企業(yè)文化：如果新的行為方式不能植跟于企業(yè)規(guī)范和價(jià)值觀當(dāng)中，一旦變革的壓力消失，它就很容易被舊的方式所取代○阻擾變革的8大失誤組織變革為什么會(huì)失敗？4分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境了解現(xiàn)在和未來(lái)的危機(jī)和事業(yè)機(jī)會(huì)因素消除障礙因素鼓勵(lì)嶄新的創(chuàng)意、行動(dòng)、活動(dòng)創(chuàng)造短期成效并對(duì)此公開(kāi)表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以引領(lǐng)高層的管理變革打造和諧的團(tuán)隊(duì)為優(yōu)秀人才創(chuàng)造就業(yè)、培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)持續(xù)更新氣氛建立旨在提出管理變革方向的愿景為實(shí)現(xiàn)愿景，建立具體戰(zhàn)略采取各種方法廣泛傳播由指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以身作則顧客滿(mǎn)意及注重產(chǎn)能明確說(shuō)明最新引進(jìn)的行動(dòng)準(zhǔn)則和它所帶來(lái)的成果建立危機(jī)感1變革深植于企業(yè)文化8整合成功事例并加快變革7創(chuàng)造短期成果6傳播新的愿景4建立愿景和戰(zhàn)略3成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)2授權(quán)(Empowerment)5組織變革成功8步驟5討論的重點(diǎn)一定要遵守8步驟嗎?各個(gè)階段的意義和角色是什么？現(xiàn)在我們處在什么階段?組織變革成功8步驟6為得到員工的支持，建立危機(jī)感是必不可少的進(jìn)一步增強(qiáng)危機(jī)感!產(chǎn)生自滿(mǎn)情緒的原因自滿(mǎn)情緒缺乏危機(jī)意識(shí)管理層毫無(wú)根據(jù)的樂(lè)觀論看似資源很豐富拒絕新事物的人的本性排斥愛(ài)批評(píng)的、坦白說(shuō)話的人放低業(yè)績(jī)期望值將重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)片面目標(biāo)的組織缺乏對(duì)業(yè)績(jī)公正的評(píng)價(jià)根據(jù)錯(cuò)誤的管理指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部管理第1步:建立危機(jī)感7增強(qiáng)危機(jī)感的方法讓員工目睹公司的弱點(diǎn)或?qū)κд`視而不見(jiàn)消除浪費(fèi)因素將高收入、收獲、生產(chǎn)效益、顧客滿(mǎn)意度、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期等讓全體員工時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)向更多的員工公開(kāi)公司的財(cái)政狀況和弱點(diǎn)要求員工與顧客或股東們積極交流在管理層會(huì)議上，打造熱情的氣氛(如邀請(qǐng)外部專(zhuān)家等)高層員工千萬(wàn)不要盲目樂(lè)觀要提醒沒(méi)有抓住未來(lái)和現(xiàn)在發(fā)展機(jī)會(huì)的、無(wú)能為力的公司有員工的一半以上、管理層的75%、全體領(lǐng)導(dǎo)干部都要感到危機(jī)感第1步:建立危機(jī)感8討論的重點(diǎn)

各階層感到的危機(jī)感程度如何?為建立和擴(kuò)大危機(jī)感，都做了哪些努力?危機(jī)感的本質(zhì)是什么?危機(jī)感和不安心理有何區(qū)別?危機(jī)感是否充分?若缺乏危機(jī)感，該做什么，還有如何做?第1步:建立危機(jī)感9《頑固的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部》》切忌一意孤孤行，必?zé)o無(wú)好下場(chǎng)!行業(yè)的轉(zhuǎn)型型速度非常?？煲粋€(gè)人能力力再高也終終歸有限，，離不開(kāi)集集體的力量量《得不到到信任的小小組白費(fèi)勁勁兒》在初期推進(jìn)進(jìn)團(tuán)隊(duì)的表表現(xiàn)良好，，但后勁兒兒不足，所所以最后淪淪為小集體體甚至解散散從一開(kāi)始不不能發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力量，，就一定會(huì)會(huì)失敗《捷足先登》》上述的兩個(gè)個(gè)例子有共共同點(diǎn)，就就是沒(méi)注意意到市場(chǎng)和和技術(shù)變化化的速度成員之間充充滿(mǎn)信任，，并迅速應(yīng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的的小組才能能成功要認(rèn)識(shí)到““組”的含含義不同于于過(guò)去!第2步:組組成強(qiáng)有有力的指導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)10《成功組成領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的的方法》權(quán)威性:引導(dǎo)更多高高層尤其核核心部門(mén)管管理者的參參與!專(zhuān)業(yè)性:邀請(qǐng)適適合變革的的專(zhuān)家們!真實(shí)性:由公司司內(nèi)名聲好好的人組成成團(tuán)隊(duì)，以以其他人認(rèn)認(rèn)真對(duì)待他他們!領(lǐng)導(dǎo)力量:確保保帶頭推動(dòng)動(dòng)變革的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人!好的管理者者有的是，，但好的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不多《要排斥或要要注意的人人》獨(dú)斷專(zhuān)行，，不給別人人任何機(jī)會(huì)會(huì)的人像蛇一般的的人–煽動(dòng)成員之之間的不和和，從而破破壞團(tuán)隊(duì)合合作的人勉強(qiáng)采取行行動(dòng)的人–要增強(qiáng)危機(jī)機(jī)感!固執(zhí)頑固，，且如同蛇蛇一般的人人–趕緊讓他退退休，或勸勸勉辭職!《有效應(yīng)對(duì)慣慣性和保守守派的力量量》在組織內(nèi)部建立的的信任感人品好的人人分享的共共同目標(biāo)若將上述的的兩個(gè)因素素相結(jié)合起起來(lái)成立領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，，就可以有有效應(yīng)對(duì)慣慣性和保守守派第2步:組組成強(qiáng)有有力的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)11第2步:組組成強(qiáng)有有力的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論的重點(diǎn)強(qiáng)有力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)指指的是什么么?為何需要強(qiáng)強(qiáng)有力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?變革領(lǐng)導(dǎo)扮扮演什么角角色?12愿景為何必必不可少?所謂愿景是是指“關(guān)于于未來(lái)的計(jì)計(jì)劃”，說(shuō)說(shuō)明為此要要付出努力力的理由《理想的愿景景有三個(gè)因因素》明確展示組組織變革的的基本方向向!比起短期性性的、個(gè)人人的利益，，更要追求求正確的行行動(dòng)迅速而有效效地實(shí)現(xiàn)和和諧!《有效的愿景景》可以想象的的大家都愿意意的切實(shí)可行的的具體的靈活性的容易溝通的的第3步:建立愿景和和戰(zhàn)略13制定有效的的愿景第一個(gè)草案案:一個(gè)個(gè)人第一次次做的愿景景草案反映映市場(chǎng)需求求和個(gè)人的的夢(mèng)想變革領(lǐng)導(dǎo)的的角色:由變革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不斷研究究第一個(gè)草草案團(tuán)隊(duì)合作的的重要性:若缺乏乏團(tuán)隊(duì)合作作，就不能能獲得成功功頭腦和心靈靈的角色:追求邏輯的的思維方式式和理想是是不可或缺缺的過(guò)程的混亂亂:在一一般情況下下，愿景會(huì)會(huì)經(jīng)過(guò)兩步步前進(jìn)和一一步后退所需時(shí)間:決不能通通過(guò)一次會(huì)會(huì)議建立愿愿景最終成果:大家都愿愿意的，切切實(shí)可行的的，具體而而靈活的，，特別是能能在五分鐘鐘內(nèi)闡述的的“公司發(fā)發(fā)展方向””就是愿景景!第3步:建建立愿景和戰(zhàn)略略14第3步:提提出愿景和和戰(zhàn)略討論的重點(diǎn)什么是理想想的愿景?愿景和戰(zhàn)略略的具體性性指的是什什么?15有效傳播變變革愿景的的原則簡(jiǎn)單的說(shuō)法法:盡量量少使用專(zhuān)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)或或技術(shù)術(shù)語(yǔ)語(yǔ)，以簡(jiǎn)單單的說(shuō)法說(shuō)說(shuō)明!隱喻、類(lèi)推推及舉例子子:能用用語(yǔ)言描述述的“圖””，會(huì)帶來(lái)來(lái)更大的效效果利用多樣機(jī)機(jī)會(huì):規(guī)規(guī)模不同的的會(huì)議、紙紙條、報(bào)紙紙、正式或或非正式交交流等都有有助于溝通通反復(fù):反復(fù)復(fù)的隱性效果果意味著其內(nèi)內(nèi)容深深地扎扎根在心里以身作則:管管理者脫離離愿景的言行行會(huì)妨礙決策策傳達(dá)關(guān)于矛盾:如如果沒(méi)弄清清楚看似自相相矛盾的情況況，無(wú)法恢復(fù)復(fù)信任相互交流:雙雙向交流比比單向交流更更加有效第4步:傳播播新的愿景16第4步:傳播播新的愿景討論的重點(diǎn)為了傳播愿景景都做了哪些些努力?傳播愿景是否否獲得成功?若缺乏共鳴，，其原因何在在?17○授權(quán)的障礙因因素員工們已經(jīng)了了解并致力于于實(shí)現(xiàn)愿景，，但死板的結(jié)結(jié)構(gòu)成為絆腳腳石不靈活的組織織結(jié)構(gòu)，約束束了行動(dòng)缺乏所需的技技術(shù)，無(wú)法采采取行動(dòng)僵硬的人事體制和信息息系統(tǒng)，約束束了行動(dòng)第5步:充分地授權(quán)(Empowerment)上司們阻礙新新愿景的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)18為實(shí)現(xiàn)成功的的組織變革進(jìn)進(jìn)行授權(quán)要給員工傳播播切實(shí)可行的的愿景要根據(jù)愿景，，實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型要提供給員工工所需的教育育培訓(xùn)要將信息及人人事管理系統(tǒng)統(tǒng)和愿景一致致化要懲罰阻擾組組織變革的管管理監(jiān)督者積極利用潛在力量失去勇氣和權(quán)權(quán)利的員工決決不能為公司司效力第5步:充分地授權(quán)(Empowerment)19第5步:充分地授權(quán)(Empowerment)討論的重點(diǎn)授權(quán)的具體表表現(xiàn)如何?直到目前為止止，是否充分分進(jìn)行授權(quán)?若授權(quán)不夠，，其原因何在在?20短期成果戰(zhàn)果果的意義證明值得付出出犧牲鼓舞組織變革革領(lǐng)導(dǎo)的士氣氣，引發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)向革新領(lǐng)導(dǎo)干干部和外部提提供具體的資資料讓悲觀論者和和反對(duì)派站不不住腳可以引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部繼續(xù)推推進(jìn)變革增強(qiáng)推動(dòng)力:變旁觀者為支支持者，變被被動(dòng)的支持者者為積極的支支持者!短期成果戰(zhàn)果果和騙術(shù)的差差異比起依靠短期期成果戰(zhàn)果，，依靠管理的的騙術(shù)持續(xù)不不了多久操作財(cái)務(wù)報(bào)表表的手法會(huì)習(xí)習(xí)以為常，會(huì)會(huì)使得高層管管理者持有否否定態(tài)度，也也會(huì)受到把這這種方法視為為非道德的人人的強(qiáng)烈反對(duì)對(duì)第6步:短期成果戰(zhàn)果果(Short-termWin’s)21第6步:短期成果戰(zhàn)果果(Short-termWin’’s)討論的重點(diǎn)C/MProgram提出的短期成成果戰(zhàn)果是否否起到應(yīng)有的的作用?為有效適用短短期成果戰(zhàn)果果的具體方法法有哪些?22《正式推行項(xiàng)目目》○反對(duì)勢(shì)力一直直虎視眈眈以自我為中心心的管理者、、小心眼兒的技技術(shù)人員、死死板的財(cái)政負(fù)負(fù)責(zé)人等趁機(jī)慶祝短期期成果，展開(kāi)開(kāi)活動(dòng)放松組織管理理者的戰(zhàn)略若在項(xiàng)目結(jié)束束之前松懈，，一切都完蛋蛋了○組織變革的竅竅門(mén)不能像過(guò)去那那樣由一個(gè)人人來(lái)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)務(wù)，要角色分分工!要建立統(tǒng)一的的愿景!公司高層要特特別關(guān)注有關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力量的的事項(xiàng)!為管理者授權(quán)權(quán)，以負(fù)責(zé)更更加詳細(xì)的事事項(xiàng)!消除不必要的的部門(mén)和人員員的關(guān)聯(lián)性!第7步:鞏固戰(zhàn)果并乘乘勝追擊23○第7步的目標(biāo)標(biāo)推進(jìn)更多的變變革項(xiàng)目為了變革順利利實(shí)施，引導(dǎo)導(dǎo)更多的人參參與變革，并并給他們晉升升機(jī)會(huì)!領(lǐng)導(dǎo)干部要一一直保持和推推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力量量鼓勵(lì)基層管理理者的管理能能力和領(lǐng)導(dǎo)力力量!消除不必要的的關(guān)聯(lián)性:不不管是短期還還是長(zhǎng)期，為為了更加容易易推行組織變變革，一定要要尋找不必要要的相互連貫貫性，然后除除去它,一一定!再次強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力量是非非常重要的!優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)們們追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的的目光，而且且也應(yīng)該如此此第7步:鞏固固戰(zhàn)果并乘勝勝追擊24第7步:鞏固戰(zhàn)果并乘乘勝追擊討論的重點(diǎn)為了加快變革革，需要打下下哪些基礎(chǔ)?若準(zhǔn)備不充分分，現(xiàn)在需要要什么?25第8步:變革革深植于企業(yè)業(yè)文化組織變革不是是首先要做，，而是在最后后做的當(dāng)變革一個(gè)集集體時(shí)，最大大的障礙就是是它所具有的的文化！所以組織變革革的第一步是是改變行動(dòng)準(zhǔn)準(zhǔn)則和價(jià)值觀觀。但是改變變文化并非易易事成員的行動(dòng)發(fā)發(fā)生變化，且且擴(kuò)散到集體體，方法才能能會(huì)改變因此組織文化化變革最好在在第8步做，，而不是在第第1步做為了改變文化化，有時(shí)需要要更換核心人人物附加一句，若若晉升制度與與新的制度不不吻合，傳統(tǒng)統(tǒng)可能會(huì)死灰灰復(fù)燃26第1步:建立危機(jī)感_在會(huì)議室桌桌子上堆積的的手套第2步:組組成強(qiáng)有力的的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)_和莫羅（音音譯）將軍在在一起漂流大大海第3步:建立愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略_客廳里里的尸體第4步:廣泛傳播新的的愿景_裝修干部辦公公室第5步:充充分地授權(quán)_我能夠生存存下來(lái)，您也也能行第6步:創(chuàng)造短期成果果(Short-termWin’s)_夸大其詞第7步:正式推行項(xiàng)目目_可怕的商人第8步:將變革深植于于企業(yè)_拿房子做抵押押組織變革的8步驟CaseStudy27對(duì)工廠所采購(gòu)購(gòu)的手套價(jià)格格和種類(lèi)進(jìn)行行調(diào)查:從不同的供應(yīng)應(yīng)商采購(gòu)424種手套采購(gòu)?fù)瑯右桓备笔痔?，其價(jià)價(jià)格卻各不相相同在公司巡回展展示每副手套套的制造廠和和價(jià)格基于準(zhǔn)確事實(shí)實(shí)的、生動(dòng)的的發(fā)表，會(huì)給給人留下深刻刻影響任何人都可以以參加變革過(guò)過(guò)程通過(guò)具體而確確切的證據(jù)，，可以切身感感受到危機(jī)感感，同時(shí)也可可以立即實(shí)現(xiàn)現(xiàn)變革。為了解決整個(gè)采購(gòu)流流程的問(wèn)題，，讓一位暑期期實(shí)習(xí)生就手手套的采購(gòu)情情況進(jìn)行調(diào)查查，結(jié)果顯示示，424種同樣的手套套以不同的價(jià)價(jià)格銷(xiāo)售時(shí)，，當(dāng)424種手套搬到會(huì)會(huì)議室的時(shí)候候，人們才能能把變革方案案立即付諸實(shí)實(shí)踐。第1步:建立危機(jī)感_在會(huì)議室桌子子上的手套28在融合兩個(gè)不不同文化的過(guò)過(guò)程中產(chǎn)生的的問(wèn)題:不信任和對(duì)對(duì)對(duì)方的敵對(duì)對(duì)情緒難以實(shí)現(xiàn)妥協(xié)協(xié)和團(tuán)結(jié)通過(guò)坦誠(chéng)對(duì)話話，解決問(wèn)題題!通過(guò)以身作則則，有需要的的告訴大家采取呼吁感情情的方式行動(dòng)出現(xiàn)變化化時(shí)在不同的的環(huán)境策劃新新的活動(dòng)不要錯(cuò)過(guò)‘真實(shí)的時(shí)刻刻’，將明確確的故事傳播播給他人通過(guò)與此，建建立可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)變革、可以以進(jìn)行合作的的信心通過(guò)信任和坦坦率的對(duì)話，，解決了有關(guān)關(guān)團(tuán)隊(duì)合作的的問(wèn)題。第2步:組成成強(qiáng)有力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)_和和莫羅（音譯譯）將軍在一一起漂流大海海戰(zhàn)后組成新的的南非軍隊(duì)時(shí)時(shí)，為了統(tǒng)一一組織把敵軍軍也加了進(jìn)來(lái)來(lái)，然而他們們互相敵對(duì)卻卻沒(méi)能信任對(duì)對(duì)方。為了改改變狀況，搞搞了定期部隊(duì)隊(duì)野營(yíng)，希望望通過(guò)野營(yíng)來(lái)來(lái)努力認(rèn)識(shí)對(duì)對(duì)方，有一天天船翻了，和和莫羅將軍在在一起等待救救助，這時(shí)通通過(guò)坦率的對(duì)對(duì)話可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)團(tuán)結(jié)。29對(duì)慣性和變革革感到壓力:想慢慢適應(yīng)變變革對(duì)變革流程感感到恐懼、不不確定、懷疑疑對(duì)于速度需要要戰(zhàn)略要求!在六個(gè)月內(nèi)改改不掉的問(wèn)題題是過(guò)了五年年后也老樣子子。六個(gè)月以后，，就算客廳里里有具尸體，，也會(huì)若無(wú)其其事地跨過(guò)去去需要迅速推行行變革的戰(zhàn)略略。第3步:建立立愿景和戰(zhàn)略_客廳里的尸體體在紐約購(gòu)房時(shí)時(shí)，房地產(chǎn)中中介人要求若若想要裝修陳陳舊的房子，，一定要在六六個(gè)月之內(nèi)做做完。因?yàn)榱鶄€(gè)月以以后會(huì)容易習(xí)習(xí)以為常，甚甚至在客廳里里有具尸體也也泰然自若。?？傊粼谠诹鶄€(gè)月內(nèi)修修不完，過(guò)了了五年后再次次賣(mài)房子時(shí)也也修不完。30為變變革革需需要要采采取取行行動(dòng)動(dòng):言行行不不一一致致對(duì)變變革革持持有有否否定定的的態(tài)態(tài)度度人們們喜喜歡歡正正直直，，也也對(duì)對(duì)此此感感到到穩(wěn)穩(wěn)定定!!為了了減減少少成成本本，，先先要要拆拆除除干干部部辦辦公公室室。。言行行一一致致讓讓員員工工們們積積極極參參加加變變革革活活動(dòng)動(dòng)為成成功功實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)變變革革，言言行行一一致致是是很很重重要要的的。。第4步步:傳傳播播新新的的愿愿景景_裝裝修修干干部部辦辦公公室室公司司總總部部樓樓的的干干部部辦辦公公室室過(guò)過(guò)于于奢奢侈侈，，對(duì)對(duì)其其改改善善方方案案議議論論紛紛紛紛，，但但沒(méi)沒(méi)能能解解決決。。后后來(lái)來(lái)新新的的首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官就就任任，，他他干干脆脆拆拆掉掉一一層層樓樓并并全全面面精精裝裝修修。。從從而而減減少少秘秘書(shū)書(shū)人人數(shù)數(shù)，，銷(xiāo)銷(xiāo)售售藝藝術(shù)術(shù)品品，，減減少少安安全全成成本本，，從從而而快快速速回回收收工工程程資資金金，，也也會(huì)會(huì)減減少少運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)成成本本。。此此外外，，管管理理階階層層和和員員工工進(jìn)進(jìn)行行交交流流時(shí)時(shí)心心里里更更加加得得意意了了。。31讓變革蒼蒼白無(wú)力力的因素素:對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)變革沒(méi)沒(méi)有十足足的信心心。以為無(wú)法法實(shí)現(xiàn)，，就打消消變革念念頭。消除心理理壁壘!要切忌明明明存在在成功實(shí)實(shí)現(xiàn)變革革的人。。要有賦予予希望和和信心的的人。學(xué)習(xí)變革革領(lǐng)先者者的洞察察力是很很重要的的。第5步:授權(quán)(Empowerment)_我能夠生生存下來(lái)來(lái)，您也也能行在推動(dòng)變變革的過(guò)過(guò)程中建建立新的的組織，，使得業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍不確定定，甚至至員工之之間產(chǎn)生生矛盾，，失去信信任。為為此，由由變革專(zhuān)專(zhuān)家咨詢(xún)?cè)冾檰?wèn)來(lái)來(lái)指揮和和支持，，能為組組織注入入新的活活力，也也可以為為組織成成員賦予予信心。。32被夸張的的‘美好好現(xiàn)實(shí)’’:嘗試變革革是否奏奏效，令令人懷疑疑為了炫耀耀給別人人，營(yíng)造造成功。。切勿為避避免危機(jī)機(jī)而夸大大其詞!若在短時(shí)時(shí)間內(nèi)無(wú)無(wú)法取得得成功，，應(yīng)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的方方式是很很重要的的。如果過(guò)于于夸張積積極的一一面，不不能獲得得信任。。在重大變變革的所所有階段段中，誠(chéng)誠(chéng)實(shí)正直直是最佳佳戰(zhàn)略第6步:創(chuàng)造短短期成果果戰(zhàn)果(Short-termWin’’s)_夸大其其詞公司引進(jìn)進(jìn)新的IT系統(tǒng)和業(yè)業(yè)務(wù)方式式兩年的的時(shí)候，，人們開(kāi)開(kāi)始懷疑疑其效果果。變革革領(lǐng)導(dǎo)者者對(duì)成功功感到壓壓力而夸夸張宣傳傳，后來(lái)來(lái)當(dāng)匯報(bào)報(bào)實(shí)際成成功事例例時(shí)人們們不再信信任它。。33挑戰(zhàn)更加加艱難的的變革:部門(mén)之間間的壁壘壘或政治治問(wèn)題成成為變革革的絆腳腳石?？膳碌纳躺倘恕⒚u(yù)獵手手、屬下員工工的監(jiān)護(hù)護(hù)人工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠成成功的核核心因素素