企業(yè)診斷XX營銷診斷-華彩咨詢集團經(jīng)典案例

銀鷺營銷診斷報告1銀鷺在營銷、銷售方面全面診斷銀鷺年度銷售規(guī)劃采用封閉方式制定，雖然按大區(qū)、銷售部、辦事處分解，但整體上沒有按時間、品項分解，因此實際銷售只是短期的業(yè)績作為目標，除高層外沒有人考慮長期的發(fā)展；銀鷺品牌的本來就定位不明晰，制定品牌缺乏依據(jù)，品牌的建設(shè)缺乏；再將銀鷺品牌向房地產(chǎn)、電子等延伸，會極大危害銀鷺品牌；雖然引進大量的銷售、營銷人才，但沒有進行引導、整合，導致新老員工之間缺乏了解、信任、甚至沖突，尤其是文化觀、營銷理念、銷售方式上面；由于整個公司的人力資源管理匱乏，銷售的考核體系只是以形式存在且過于追求財務(wù)指標，新酬體系不透明，甚至下級比上級的新酬還高，導致銷售人員變動劇烈，人員流動很高，市場操作變的比較動蕩；銀鷺處于轉(zhuǎn)型期，而從大的公司來的人員優(yōu)勢在于執(zhí)行不在于全盤操作，尤其銀鷺的各個大區(qū)和銷售部區(qū)域很大，二者之間不相適合；銀鷺對權(quán)利控制很集中，各個層級雖然因職責模糊而較為靈活，但沒有權(quán)利而且流程復(fù)雜，而變的很死板；產(chǎn)品的品項太多，新品不斷推出，但一直沒有形成一個新的全國性的核心產(chǎn)品；去年轟轟烈烈推出的“番茄有益”也因為鋪的面太大以及過于心急等原因而失?。皇袌鰻I銷方案不符合市場實際情況，市場促銷大多限時不限量，經(jīng)銷商常在促銷期間大量存貨，損害公司利益，而且對生產(chǎn)造成沖擊；計劃已經(jīng)成為銷售的一大瓶頸，多方面的原因造成銷售計劃準確率很低，不能很好的指導生產(chǎn)，而且和客戶的定單也不匹配；2銀鷺營銷模式診斷3銀鷺銷售模式診斷（一）銀鷺營銷模式銀鷺營銷模式大經(jīng)銷商模式通路競爭終端競爭模式其他組合模式其他組合目前有五種銷售模式，但實質(zhì)是三種模式；產(chǎn)品多，細分市場就需要細分渠道，但目前渠道的細分不是因為市場細分；各個模式缺乏公司的統(tǒng)一指導，各個區(qū)域各自為政4銷售渠道模式示意5經(jīng)銷商組合類型與組合原則：1．規(guī)模組合；2．通路和終端（覆蓋）組合；3．配送半徑組合；4．品牌組合：經(jīng)銷品牌組合，廠家品牌組合；5．品類組合：經(jīng)銷品類組合，廠家品類組合。

通路/終端（覆蓋）組合1．A(量販、大型連鎖超市)；2．B類（中型超市、百貨附屬超市、便利店系統(tǒng)、專門店）；3．C/D類（小型超市、社區(qū)超市、零售小店）；4．酒樓、酒店、機場、娛樂場所……等特殊通路；5．傳統(tǒng)批發(fā)點。渠道類型的決策，需要綜合考慮以下因素：1．廠家品牌在當?shù)厥袌龅臐撛阡N售規(guī)模；2．當?shù)厥袌龅纳虡I(yè)形態(tài)———售點零散還是集中；3．產(chǎn)品類別:消費者購買行為———所需的分銷深度和密度；4．產(chǎn)品類別———儲運時間，配送半徑？5．產(chǎn)品利潤結(jié)構(gòu)———渠道利潤的厚??；組合原則6大經(jīng)銷模式銀鷺過去成功的最重要的原因銀鷺其他品牌的定位和資源決定的模式城鎮(zhèn)化程度低，傳統(tǒng)經(jīng)銷商仍然有巨大的價值銀鷺銷售人員的素質(zhì)公司的資源缺乏銀鷺銷售模式診斷（二）------經(jīng)銷商模式經(jīng)銷商批量采購，提高交易效率，減少交易次數(shù)；由于專業(yè)化而具有更高的效率和更低的分銷成本；彌補公司人力和對當?shù)厥袌鼋?jīng)驗的缺乏，幫助公司快速進入新市場：擴大市場覆蓋范圍和開發(fā)新客戶；彌補資金不足，降低財務(wù)風險；可以讓廠家銷售人員從日常大量的商品轉(zhuǎn)移交付工作中解脫出來；提供產(chǎn)品以外的其他服務(wù)，滿足用戶的多種需求。

優(yōu)點：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強；各級權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點：易造成價格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭激烈時反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。7終端競爭市場競爭激烈導致銷售重心下降快速消費品在賣場銷售的比重越來越大銀鷺為提高品牌的美譽度、知名度等必須在終端競爭在大城市、發(fā)達地區(qū)快速消費品的銷售的經(jīng)銷商、批發(fā)商已經(jīng)萎縮深度營銷、掌控終端銀鷺要成為食品行業(yè)的大廠商必須在終端競爭銀鷺銷售模式診斷（三）------終端競爭模式優(yōu)點：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時；價格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。責任區(qū)域明確而嚴格；服務(wù)半徑??；送貨及時、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實；受低價竄貨影響??；精耕細作、深度分銷。缺點：局限于交通便利、消費集中的城市，會出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費用高，管理難度大。受區(qū)域市場的條件限制性較強，必經(jīng)廠家直達送貨，需要有較多的人員管理配合。8通路競爭銀鷺適應(yīng)競爭，通過對通路的細化增加銷量銀鷺的部分產(chǎn)品價格偏低為保證利潤，不適合終端競爭銀鷺目前正在處于營銷的變革時期，尚不能放棄原有的經(jīng)銷商銀鷺營銷模式診斷（四）------通路競爭模式9銀鷺營銷模式診斷（五）營銷模式現(xiàn)狀適合目前銀鷺處于轉(zhuǎn)型期的要求符合目前銀鷺的人力素質(zhì)、公司資源能力、市場區(qū)域要求公司對各種模式操作沒有指導，完全依靠各級經(jīng)理、主管的能力在市場的實際操作時具有一定的靈活性多種模式的存在是根據(jù)市場區(qū)域而定，不是根據(jù)具體產(chǎn)品品項確定由于招聘了大量外來人才，他們的理念和方法與銀鷺的營銷模式操作有沖突根源問題沒有和各個模式相應(yīng)的績效考核、薪酬管理體系微利時代的“通路成本政策”的要求，同時規(guī)模對通路的輻射力和控制力提出更高的要求10對銀鷺鷺銷售售渠道道的認認識銀鷺缺缺乏對對分銷銷渠道道的統(tǒng)統(tǒng)籌設(shè)設(shè)計能能力：：新產(chǎn)產(chǎn)品上上市就就大規(guī)規(guī)模地地銷售售，不不按產(chǎn)產(chǎn)品的的特性性設(shè)計計分銷銷渠道道長度度、寬寬度、、密度度，也也不考考慮企企業(yè)的的自身身能力力；銀鷺缺缺乏對對分銷銷渠道道的調(diào)調(diào)整和和把握握能力力：：雖不不滿意意目前前市場場銷售售的現(xiàn)現(xiàn)狀，，卻還還是大大量依依賴傳傳統(tǒng)批批發(fā)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，踏上上了一一條總總是不不能發(fā)發(fā)力的的慢船船；雖雖然銀銀鷺自自己直直接做做一些些終端端，卻卻力不不能及及；銀鷺缺乏對分銷銷渠道的理理論指導和和管理控制制體系：渠道激勵政政策、竄貨貨管理、發(fā)發(fā)貨計劃管管理、促銷銷管理、價價格及價差差管理等沒沒有形成系系統(tǒng)的管理理制度和執(zhí)執(zhí)行體系，，二三級銷銷售網(wǎng)絡(luò)是是否建全及及區(qū)域市場場之間發(fā)展展是否平衡衡，概念不不清、態(tài)度度不明、制制度不全、、管理不系系統(tǒng)、執(zhí)行行無力度；；跨區(qū)竄貨，，低價跑量量，爭奪客客戶，擾亂亂市場秩序序：經(jīng)銷商互互相痛斥對對方竄貨，，對有利潤潤的產(chǎn)品互互相低價競競爭；批發(fā)商不具具備對品牌牌的運作能能力和市場場的控盤能能力：經(jīng)銷銷商因受規(guī)規(guī)模、實力力、素質(zhì)、、管理水平平、經(jīng)營意意識等因素素的影響，，沒有能力力做到整合合營銷、優(yōu)優(yōu)勢最大化化、成本最最低化等綜綜合實力的的組合經(jīng)銷商不能能正確樹立立建設(shè)好二二批網(wǎng)絡(luò)對對區(qū)域銷售售可持續(xù)發(fā)發(fā)展的觀念念：與廠家搶奪奪市場控制制權(quán)，沒有有完整的二二批系統(tǒng)，，更多的是是在配送，，沒有發(fā)展展的理念；；銀鷺雖然投投入在加大大，但是渠渠道成員的的利潤卻在在減少、消消費者的溝溝通在下降降：由于于渠道不暢暢、廣告、、促銷缺乏乏新意，為為了促進銷銷售只好加加大簡單的的頻頻推出出渠道促銷銷政策；各級銷售環(huán)環(huán)節(jié)過于依依賴促銷政政策，像中中了毒隱，，不促不銷銷，惡性循循環(huán)又會導導致渠道成成員不愿意意對消費者者做細致的的溝通和服服務(wù)工作；；11目前渠道現(xiàn)現(xiàn)狀的原因因?qū)η拦芾淼挠绊懸蛩卦趶V度和深度上存在矛盾

缺乏資源投入最佳邊際效應(yīng)的深入考慮

缺乏細致的分類管理

經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)不適應(yīng)渠道的專業(yè)管理廠商的業(yè)務(wù)管理范圍有交叉

辦事處平臺上缺乏整合

企業(yè)注重分分銷成本缺乏細分意意識缺乏對渠道道利益的核核算對渠道缺乏乏分類管理理廠家掌控渠渠道手段不不合理缺乏系統(tǒng)的的渠道拓展展規(guī)劃對重點客戶戶缺乏系統(tǒng)統(tǒng)管理12渠道規(guī)規(guī)劃13銀鷺銷銷售系系統(tǒng)管管理現(xiàn)現(xiàn)狀診診斷14銀鷺對對銷售售一線線的控控制圖圖中轉(zhuǎn)倉特通人員自建中轉(zhuǎn)倉辦事處辦事處主任銷售經(jīng)理大區(qū)副總特通經(jīng)理財務(wù)駐地企劃推廣經(jīng)理行政部稽核部策劃部市場一一線人人員考核：：直接管管理：：間接管管理：：銀鷺集集團經(jīng)經(jīng)營者者車隊15市場人人員由由多個個部門門組成成，由由多個個部門門管理理、考考核；；直接管管理部部門對對下屬屬的薪薪酬沒沒有考考核的的權(quán)利利，管管理沒沒有效效率，，而考考核部部門不不了解解真實實的情情況；；銷售的的各級級經(jīng)理理、主主管由由于考考核體體系的的封閉閉和不不健全全，幾幾乎完完全在在依靠靠員工工的職職業(yè)道道德來來進行行工作作，完完成業(yè)業(yè)績；；由于上上級對對下級級的管管理不不能通通過考考核來來進行行，制制度保保證不不夠，，管理理好壞壞在于于領(lǐng)導導者的的個人人能力力和魅魅力，，屬于于是能能人管管理；；辦事處處主任任盡管管對企企劃、、特通通人員員、中中轉(zhuǎn)倉倉、外外派業(yè)業(yè)務(wù)人人員進進行日日常工工作管管理，，但管管理權(quán)權(quán)限的的問題題導致致沒有有成效效；部分辦辦事處處有外外派業(yè)業(yè)務(wù)人人員，，辦事事處主主任很很難管管理，，甚至至對辦辦事處處主任任帶來來精神神上的的壓力力，對對當?shù)氐氐臉I(yè)業(yè)務(wù)人人員也也帶來來不利利的影影響，，不利利于人人員的的穩(wěn)定定；雖然銷銷售重重心已已經(jīng)下下放，，但管管理、、考核核的重重心卻卻沒有有下放放，使使得二二者之之間存存在沖沖突；；策劃部部出市市場營營銷方方案，，推廣廣部執(zhí)執(zhí)行，，辦事事處操操作，，但三三個環(huán)環(huán)節(jié)之之間缺缺少溝溝通，，方案案很難難適合合市場場真實實需求求；策劃部部人員員到市市場的的時間間少，，走馬馬觀花花的看看市場場，沒沒有深深入市市場，，導致致對市市場的的實際際了解解不夠夠，無無法對對市場場作出出正確確的反反應(yīng)；；問題診診斷斷（一））銀鷺對銷售售一線控制制的診斷16問題診診斷斷（二））由于市場個個案上報核核準的時間間太長、個個案很少、、通路個案案不能做、、資源不夠夠，企劃人人員存在的的價值不大大；由于企劃和和辦事處分分屬不同的的部門，信信息無法獲獲得或共享享，即使作作出市場方方案也不適適合所處的的區(qū)域的需需求；品牌部與策策劃部的工工作的分離離，使得品品牌和策劃劃方案不統(tǒng)統(tǒng)一，品牌牌的建設(shè)缺缺少市場的的支持；特通部的人人員和辦事事處的市場場方案經(jīng)常常由于溝通通和所屬部部門的原因因，導致市市場價格體體系出現(xiàn)問問題；中轉(zhuǎn)倉倉的定定位不不合適適，利利用的的效率率很低低，服服務(wù)不不到位位；自建的的中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉實實質(zhì)是是物流流配送送功能能，適適合市市場需需求，，但沒沒有相相關(guān)的的制度度來管管理、、指導導、監(jiān)監(jiān)控；；新老銷銷售人人員之之間存存在隔隔閡，，新來來的（（可口口可樂樂、康康師傅傅）人人員優(yōu)優(yōu)勢在在于執(zhí)執(zhí)行，，而銀銀鷺一一直以以來對對銷售售人員員的職職能模模糊，，給銷銷售人人員很很大的的發(fā)揮揮空間間，因因此存存在發(fā)發(fā)揮和和執(zhí)行行之間間的矛矛盾；；組織結(jié)結(jié)構(gòu)不不合理理，層層次趨趨于金金字塔塔，流流程過過于煩煩瑣，，手續(xù)續(xù)太多多；17辦事處處現(xiàn)狀狀分析析18辦事處處對市市場的的管理理現(xiàn)狀狀嚴格遵遵守順順價銷銷售的的政策策加強區(qū)域經(jīng)營營的精耕細作作加強對區(qū)域內(nèi)內(nèi)物流的配送送能力和控盤盤能力集中人力、財財力盡快形成成品牌經(jīng)營優(yōu)優(yōu)勢培養(yǎng)穩(wěn)定的銷銷售人員配置充足的運運力加強終端服務(wù)務(wù)和客情關(guān)系系加強二批網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)和管理理好1920中轉(zhuǎn)倉的診斷斷銀鷺在全國只只有一個生產(chǎn)產(chǎn)基地，而銷銷售覆蓋全國國，中轉(zhuǎn)倉作作為銀鷺倉庫庫的延伸，起起到縮短運輸輸距離的作用用；銀鷺的中轉(zhuǎn)倉倉由于有利潤潤要求，因此此導致客戶取取貨的價格比比直接發(fā)貨的的價格高，對對市場的價格格體系帶來一一定的沖擊影影響；中轉(zhuǎn)倉目前的的好作用：1、對于在開開發(fā)的新客戶戶的時候，由由于新客戶的的要貨量不大大，中轉(zhuǎn)倉可可以方便客戶戶；2、對于于一些小客戶戶來說有中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉可以發(fā)小小量的貨；中轉(zhuǎn)倉帶來的的負面影響：：1、辦事處處可以要求客客戶打款發(fā)貨貨存在中轉(zhuǎn)倉倉，從而完成成業(yè)績；2、、中轉(zhuǎn)倉會大大量積壓無法法銷售的貨物物；3、管理理的關(guān)系，對對中轉(zhuǎn)倉無法法管理，導致致靈活性很低低，中轉(zhuǎn)倉的的利用率很差差；4、由于于中轉(zhuǎn)倉的利利用率在10-20%左左右，導致大大大增加銷售售成本；5、、由于經(jīng)銷商商可以小量發(fā)發(fā)貨，可以引引起經(jīng)銷商的的資金外流；；6、中轉(zhuǎn)倉倉起到的服務(wù)務(wù)作用很小；；目前銀鷺中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉的狀況：：1、銀鷺集集團自建的運運營的中轉(zhuǎn)倉倉；2、銷售售經(jīng)理要求取取消的中轉(zhuǎn)倉倉；3、銷售售經(jīng)理根據(jù)自自身市場需求求，定位于物物流作用，合合營的“中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉”---配送中心；；21市場運作（銷銷售與營銷））的診斷22銀鷺市場狀況況的分析產(chǎn)品包裝過時時，尤其一些些產(chǎn)品的名稱稱不符和消費費者的心態(tài)；；大部分產(chǎn)品已已經(jīng)到?jīng)]有任任何利潤的情情況，甚至在在平時已經(jīng)將將年底返利補補貼進去；大大約30%的的經(jīng)銷商的銷銷售額下降；；季節(jié)性強的產(chǎn)產(chǎn)品容易斷貨貨，影響銷量量，旺季發(fā)貨貨困難，運輸輸周期太長，，占用資金太太多，產(chǎn)品不不是到岸價，，其中存在黑黑洞；由于某些地區(qū)區(qū)市場設(shè)點太太密，缺乏引引導，周邊市市場互相沖貨貨，倒貨；大小經(jīng)銷商待待遇差別影響響小經(jīng)銷商積積極性，公司司對老經(jīng)銷商商比較寬容，，但老經(jīng)銷商商的進取愿望望不大銷售經(jīng)理、辦辦事處主任、、業(yè)務(wù)人員變變動過于頻繁繁（某地區(qū)辦辦事處主任三三年換了五個個），導致對對市場情況很很不熟悉，很很難對市場起起到指導作用用，甚至產(chǎn)生生危害，業(yè)務(wù)務(wù)隊伍不夠上上進心，宣傳傳不夠。因此此經(jīng)銷商對辦辦事處沒有信信心，認為可可有可無，不不可靠；促銷費用報銷銷太慢，促銷銷力度不穩(wěn)定定，很少有適適合當?shù)貙嶋H際需要的促銷銷方案，而且且給予的人員員，促銷政策策支持不夠；；產(chǎn)品品進進入入市市場場時時間間長長，，產(chǎn)產(chǎn)品品種種類類多多，，被被認認可可的的少少，，宣宣傳傳力力度度和和投投入入費費用用小小，，上上市市計計劃劃不不完完整整，，工工作作人人員員工工作作被被動動，，特特通通部部在在直直營營客客戶戶搞搞特特價價活活動動對對其其他他經(jīng)經(jīng)銷銷商商影影響響極極壞壞；；公司司統(tǒng)統(tǒng)一一的的促促銷銷推推廣廣活活動動嚴嚴重重滯滯后后，，促促銷銷費費用用核核銷銷時時間間太太長長，，基基層層業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員與與經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的配配合合不不好好；；市場場部部的的人人員員到到市市場場上上不不過過走走馬馬觀觀花花，，缺缺乏乏對對市市場場的的了了解解，，更更沒沒有有對對經(jīng)經(jīng)銷銷商商進進行行指指導導和和溝溝通通；；公司司缺缺乏乏全全局局戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，推推出出新新品品時時老老品品牌牌被被忽忽略略，，導導致致銷銷量量下下降降市場部部亂罰罰款，，缺乏乏對經(jīng)經(jīng)銷商商的配配套支支持；；23銷售部部門缺缺乏對對營銷銷部門門的支支持，，抱怨怨的多多，溝溝通的的少營銷部部門對對銷售售部門門的個個案審審批時時間太太長，，銷售售部門門要提提前提提出計計劃，，未必必符合合實施施時的的實際際品牌運運作的的不好好，產(chǎn)產(chǎn)品投投放市市場，，沒有有對產(chǎn)產(chǎn)品做做相應(yīng)應(yīng)的““空中中”運運作，，有產(chǎn)產(chǎn)品、、有口口味、、有潛潛力，，但無無銷量量營銷部部門的的全年年促銷銷、銷銷售計計劃合合理性性差，，促銷銷的連連續(xù)性性、時時效性性、針針對性性不能能和市市場相相適應(yīng)應(yīng)營銷部部門目目前存在的的主要要問題營銷部部門制制定的的全國國營銷銷方案案，比比較脫脫離實實際，，市場場操作作困難難，銷銷售部部門難難以實實施，，雖然然強硬硬推行行，但但結(jié)果果沒有有反饋饋營銷部部門運運作中中的缺缺陷24營銷部部門運運作現(xiàn)現(xiàn)狀的的原因因12345在產(chǎn)品品上缺缺乏系系統(tǒng)的的考慮慮對產(chǎn)品品缺乏乏明確確的定定位產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)沒沒有與與綜合合利益益結(jié)構(gòu)構(gòu)相聯(lián)聯(lián)接人員的的能力力、數(shù)數(shù)量不不滿足足主要表表現(xiàn)在在對產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)缺缺乏良良好的的規(guī)劃劃，在在上市市一個個新產(chǎn)產(chǎn)品時時，沒沒有充充分考考慮該該產(chǎn)品品在整整個產(chǎn)產(chǎn)品體體系中中應(yīng)該該起到到的作作用，，根本本沒有有考慮慮到與與其他他產(chǎn)品品之間間的整整合。。產(chǎn)品大類、、產(chǎn)品小類類、產(chǎn)品品品種以及規(guī)規(guī)格之間的的關(guān)系，沒沒有確定不不同產(chǎn)品之之間的關(guān)系系，造成整整個產(chǎn)品體體系非?；旎靵y考慮的基本本上都是銷銷量和市場場份額，而而如利潤結(jié)結(jié)構(gòu)、品牌牌結(jié)構(gòu)、競競爭結(jié)構(gòu)等等都沒有系系統(tǒng)地考慮慮，這樣就就造成企業(yè)業(yè)的競爭點點很單一，，即便達成成了目標銷銷量，也是是以犧牲了了利潤和品品牌價值為為代價的整個策劃部部、推廣部部、品牌部部在品牌推推廣、策劃劃方案、對對市場的反反應(yīng)速度都都不滿足快快速消費品品市場的要要求；即便便如此人員員也大量欠欠缺，造成成市場方案案實施困難難部門間的工工作銜接營銷部門劃劃分成四個個部分，每每個部門工工作銜接有有空白，彼彼此的功能能定位不明明確，造成成市場銷售售管理的混混亂25銷售部門運運作中的缺缺陷銷售人員流流動率（辭職、提升升、調(diào)動）太高，危危害市場的的穩(wěn)定和對對市場的控控制銷售部門運運作中的問題在全國設(shè)立立大量辦事事處，但實實質(zhì)的操作作沒有根本本性的改變變銷售部門直直線上下級級之間缺乏乏管理權(quán)利利，尤其是是對薪酬的的考核，使使得管理困困難，靠個個人魅力維維持整體管理水水平有限，，雖然從外外部引進大大量的人員員，但適合合程度和真真實的能力力與實際需需要差距很很大缺乏對經(jīng)銷銷商的引導導和管理（（產(chǎn)品品類銷銷售、沖貨貨、新品開開發(fā)、客戶戶管理）過于追求短短期的業(yè)績績指標，缺缺乏對未未來的整體體計劃對公司的政策策的執(zhí)行力度度不夠，就市市場方案缺乏乏與營銷部門門的溝通缺乏全國范圍圍的統(tǒng)一規(guī)劃劃和統(tǒng)一指導導，各自自我我運作，雖然然可以培養(yǎng)能能力，但不是是目前所需要要的26銷售部門運作作現(xiàn)狀的原因因追求銷量最大大化缺乏對辦事處處職能的明確確經(jīng)營模式的限限制分銷深度不夠夠依賴大經(jīng)銷商商的銷售模式式組織結(jié)構(gòu)在這種模式下下，銷售人員員的一切行為為都是為了提提高銷量，他他們不可能將將精力放在對對產(chǎn)品的系統(tǒng)統(tǒng)管理上，他他們只會全力力去賣能帶來來最大銷量的的產(chǎn)品，而不不會去考慮利利潤、新產(chǎn)品品成功率等重重要因素忽視了賦予辦辦事處的產(chǎn)品品管理職能，，其后果就是是總部的產(chǎn)品品政策在辦事事處層面無法法執(zhí)行到位，，辦事處只忙忙著完成總銷銷量，對產(chǎn)品品的發(fā)展卻無無法兼顧目前經(jīng)銷模式式太多，公司司缺乏統(tǒng)一指指導，各個區(qū)區(qū)域根據(jù)自己己的方式自我我操作，加上上人員流動，，市場操作混混亂銷售部門希望望經(jīng)銷商能夠夠不斷將其分分銷網(wǎng)絡(luò)的重重心逐漸下移移，以達到對對市場精耕細細作的目的，，但風險是經(jīng)經(jīng)銷商所不愿愿承擔的，所所以依靠經(jīng)銷銷商運作面臨臨分銷重心較較高、分銷深深度不夠的局局面，這就說說明廠家對渠渠道的管理還還比較欠缺主要表現(xiàn)在一一個區(qū)域市場場的獨家經(jīng)銷銷商，往往要要負責覆蓋各各類渠道，如如批發(fā)市場、、超市、食雜雜店、餐飲市市場以及團購購渠道等，希希望能夠依靠靠一家經(jīng)銷商商，能夠充分分挖掘其資源源，提高分銷銷成本的利用用率，但實際際上卻造成分分銷渠道的效效率降低組織結(jié)構(gòu)層次次長，流程煩煩瑣，各個層層次的權(quán)限受受到約束大；；沒有進行人人員整和，不不同的領(lǐng)導模模式混雜，不不同的理念混混雜27營銷部與銷售售部沖突的現(xiàn)現(xiàn)狀營銷銷售銷售部認為營營銷部方案不不合理銷售部認為個個案審核時間間太長，甚至至不批準銷售部認為營營銷部對產(chǎn)品品銷售沒有起起到拉力的作作用銷售部認為營營銷部對市場場不了解，不不下市場銷售部認為營營銷部沒有專專業(yè)人士營銷部認為全全國方案留有有調(diào)整余地營銷部認為某某些個案超出出標準，不符符合公司政策策營銷部認為自自己常下市場場，但得不到到支持營銷部對銷售售部存在一定定的管理權(quán)限限，而銷售部部認為雙方?jīng)]沒有上下級關(guān)關(guān)系28營銷部與銷售售部沖突的原原因信息了解不暢暢工作流程不清清分屬不同領(lǐng)導導缺少某些方面面的專業(yè)人員考核方式不同同要求的結(jié)果不不同消費品行業(yè)的的特點部門之間缺少少溝通營銷銷售29兩個部門對推推廣活動的成成效有分歧兩個部門對在在企業(yè)中的地地位有分歧兩個部門對對了解市場場的程度有有分歧兩個部門對對應(yīng)該承擔擔多少職能能有分歧兩個部門對對應(yīng)該使用用多少費用用有分歧營銷部與銷銷售部沖突突的根源沖突的原因因營銷銷售30市場運作現(xiàn)現(xiàn)狀的根源源沒有戰(zhàn)略、、沒有長遠遠規(guī)劃處于轉(zhuǎn)型期期，變數(shù)太太多大量引入人人員，沒有有進行整合合，同時流流失率很高高目前企業(yè)文文化混亂，，無法對員員工進行指指導組織結(jié)構(gòu)混混亂，職責責、權(quán)限不不清，管理理和監(jiān)控實實際一條線線沒有相應(yīng)的的制度，尤尤其是考核核制度現(xiàn)狀31營銷部門績績效考核診診斷32績效考核的的問題4沒有全面的的考核體系系，對銷售售人員只限限于業(yè)績、、費用率的的財務(wù)考核核，其他的的考核內(nèi)容、項項目過于定定性和模糊糊；考核體系不不公開、不不透明，不不同的區(qū)域域差別沒有有在考核中中體現(xiàn)出來來，直接管管理者無實質(zhì)質(zhì)的考核權(quán)權(quán)利，有考考核權(quán)的不不了解實際際的情況，，主角不是是管理者和和被管理者者，考核核流于形形式；2缺少各級級崗位的的任職資資格、崗崗位說明明、職責責權(quán)限，，導致考考核沒有有針對性性，加大大考核難度度，考核核準確性性很低；；3考核與薪薪酬、獎獎勵、培培訓、升升職無根根本的聯(lián)聯(lián)系，由由于薪酬酬彈性小小，考核核結(jié)果在在薪酬上面面體現(xiàn)不不出來；；5對非一線線的營銷銷人員、、管理人人員、服服務(wù)人員員、支持持人員缺缺乏必要要的考核核，使他他們的工作作和公司司業(yè)績?nèi)比狈﹃P(guān)聯(lián)聯(lián)，而且且由于缺缺乏一線線的人員員對他們們的考核核，因此此對一線的的工作支支持力度度不夠；；133績效考核核的原因因沒有合理理的、制制度化的的績效考考核體系系考核以結(jié)結(jié)果為導導向而不不是過程程為導向向（關(guān)注注短期財財務(wù)數(shù)字字、對如如何達到到過程不不關(guān)心））由于權(quán)利利集中，，各級的的權(quán)利受受到約束束，直接接上級無無考核權(quán)權(quán)沒有指定定考核標標準，指指標公司司層面沒沒有分級級分解，，不了解解具體任任務(wù)指標標對員工在在人力資資源管理理上面只只有“選選”“用用”的基基本功能能沒有““育”““留”的的功能34銷售計劃劃與生產(chǎn)產(chǎn)計劃不不平衡診診斷35銷售計劃劃和生產(chǎn)產(chǎn)計劃不不相符的的現(xiàn)狀（（一）辦事處內(nèi)內(nèi)勤計劃銷售財務(wù)務(wù)內(nèi)勤匯總、判判斷計劃處計劃匯總、判判斷、調(diào)調(diào)整、協(xié)協(xié)調(diào)計劃生產(chǎn)部門門計劃生產(chǎn)10天3天客戶訂單銷售發(fā)貨貨內(nèi)勤訂單隨時儲運部發(fā)貨了解庫存存生產(chǎn)情況可能不能按按客戶要求求發(fā)貨流程示意依據(jù)生產(chǎn)36銷售計劃和和生產(chǎn)計劃劃不相符的的現(xiàn)狀（二二）現(xiàn)狀說明集團總部計計劃部門和和銷售部門門之間的計計劃沒有溝溝通反饋銷售上報的的計劃和生生產(chǎn)計劃之之間時間不不統(tǒng)一沒有年度、、月度分解解的計劃來來支持基本本的生產(chǎn)計計劃客戶的發(fā)貨貨定單和銷銷售計劃之之間沒有關(guān)關(guān)系雖然現(xiàn)在定定單從辦事事處走，但但對計劃的的制定意義義不大計劃不平衡衡依舊互相相推委，盡盡管已經(jīng)將將銷售計劃劃和生產(chǎn)計計劃處合并并計劃的制定定主觀判斷斷的因素太太多即便銷售部部門的計劃劃準確，也也要由生產(chǎn)產(chǎn)情況來變變動計劃是否準準確，沒有有考核制度度來保證37生產(chǎn)計劃不平衡銷售計劃銷售計劃與與生產(chǎn)計劃劃的關(guān)系38自己的利潤潤績效考核核品項太多，，協(xié)調(diào)困難難履行貼牌生生產(chǎn)合同根據(jù)自己判判斷制定計計劃庫存不合理理不以發(fā)貨為為準安排生生產(chǎn)生產(chǎn)計劃影影響因素計劃對等生產(chǎn)影響計計劃的原因因39銷售計劃的的影響因素素銷售預(yù)測不不準品項太多難難以把握銷售售數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)封封閉閉一月月三三次次計計劃劃，，疲疲于于應(yīng)應(yīng)付付客戶戶需需求求變變化化，，甚甚至至拒拒絕絕發(fā)發(fā)貨貨不了了解解市市場場變變化化個案案申申請請，，批批復(fù)復(fù)滯滯后后公司司策策劃劃不不適適合合各各個個區(qū)區(qū)域域?qū)崒嶋H際到貨貨時時間間長長，，計計劃劃重重復(fù)復(fù)內(nèi)勤勤工工作作能能力力和和工工作作態(tài)態(tài)度度經(jīng)常調(diào)貨貨……銷售影響響計劃的的因素40其他方面面影響計計劃的原原因計劃部門門的人員員能力不不夠，尤尤其是數(shù)數(shù)據(jù)分析析各個部門門之間沒沒有溝通通協(xié)調(diào)，，信息不不能共享享供應(yīng)的原原料、包包裝等不不夠，而而且采購購時間長長生產(chǎn)與銷銷售之間間管理分分離，各各自為政政影響計劃平衡衡41斷貨分析析計劃不準為完成代加工合同拖期物流配送不及時生產(chǎn)不及時由于生產(chǎn)部門考核原因未安排沒有合理的庫存銷量少小區(qū)域產(chǎn)品供應(yīng)鏈信息閉塞斷貨原因斷貨的后后果因為不是絕對差異的產(chǎn)品，斷貨是非常不理智的行為；斷貨損失掉產(chǎn)品的潛在銷售機會和銷售利潤；降低滿意度和品牌忠誠度，瓦解分銷網(wǎng)絡(luò)，下線零售商倒戈；導致錯過銷售期，使經(jīng)銷商壓庫，資金積壓，影響后期產(chǎn)品銷售；42439、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。23:59:1523:59:1523:5912/20/202211:59:15PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2223:59:1523:59Dec-2220-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。23:59:1523:59:1523:59Tuesday,December20,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2223:59:1523:59:15December20,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。20十二二月202211:59:15下下午23:59:1512月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2211:59下下午12月-2223:59December20,202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/2023:59:1523:59:1520December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。11:59:15下下午11:59下午23:59:1512月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、很多事