如何提升組織執(zhí)行力的有效要素課件

提升組織執(zhí)行力 提升組織執(zhí)行力一、執(zhí)行力所包括的內(nèi)容及其重要性；二、企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因分析；三、組織執(zhí)行力的有效要素——由六大方面構(gòu)成一個(gè)完整的組織執(zhí)行力系統(tǒng)；四、通過案例分析與講解，加深對(duì)執(zhí)行力的了解。一、執(zhí)行力所包括的內(nèi)容及其重要性；案例一：國(guó)有企業(yè)扭虧為盈

東北有一家大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來先進(jìn)什么的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個(gè)人過來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成日本人外，其他的根本沒動(dòng)。制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方只有一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。

日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。

從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例一：國(guó)有企業(yè)扭虧為盈從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例二：海爾公司（2－1）

海爾總裁張瑞敏在各種場(chǎng)合講到海爾的成功歷程時(shí)，多次提到了“13條管理規(guī)定”，其大意是他在接手海爾后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有的規(guī)章制度很齊全、很完備，相比國(guó)外企業(yè)來講，有些規(guī)定也很先進(jìn)，但是員工卻不遵照?qǐng)?zhí)行，先進(jìn)的規(guī)定成為了一種擺設(shè)。針對(duì)這種情況，張瑞敏制定了13條管理規(guī)定，其中包括不準(zhǔn)遲到、不準(zhǔn)打毛衣、不準(zhǔn)在車間隨地大小便……這些規(guī)定在現(xiàn)在看起來可能很好笑，但它確實(shí)是符合當(dāng)時(shí)海爾的狀況。

從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例二：海爾公司（2－1）從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例二：海爾公司（2－2）

通過海爾領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)格管理，這13條管理規(guī)定得到了嚴(yán)格的執(zhí)行，在海爾內(nèi)部樹立了“有規(guī)必行”的觀念，使規(guī)章制度不再是“可有可無”的擺設(shè)。樹立了“必須遵守規(guī)章制度”的觀念以后，海爾的管理者又逐漸推出、細(xì)化各種新的規(guī)章制度，做到了“有規(guī)可依”。通過這些措施，海爾的企業(yè)管理漸漸由無序轉(zhuǎn)向有序，逐步成為一個(gè)有執(zhí)行力的組織，開始了海爾的輝煌鑄造之路。

從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例二：海爾公司（2－2）從兩個(gè)企業(yè)案例開始從以上的兩個(gè)案例，可以證實(shí)這么的一個(gè)觀點(diǎn)：中國(guó)的企業(yè)不缺乏思想，不缺乏嚴(yán)謹(jǐn)制度，也不缺乏可行的發(fā)展戰(zhàn)略。而是缺乏執(zhí)行力！

中國(guó)企業(yè)缺什么？從以上的兩個(gè)案例，可以證實(shí)這么的一個(gè)觀點(diǎn)：中國(guó)的企業(yè)不缺執(zhí)行力與執(zhí)行力組織執(zhí)行力就是指組織執(zhí)行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的組織稱為有執(zhí)行力的組織。執(zhí)行力與執(zhí)行力組織執(zhí)行力就是指組織執(zhí)行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力

愿景是指組織成員共同的愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象。應(yīng)該看到的是，企業(yè)愿景規(guī)劃固然可以帶來一些自信和安慰，但這種自信和安慰卻非常危險(xiǎn)，而制定一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)顯得重要得多。但是好的戰(zhàn)略必須以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而且要詳細(xì)而具體，尤其是關(guān)于自己的競(jìng)爭(zhēng)能力的分析。如果缺乏事實(shí)基礎(chǔ)和具體可行的方案，戰(zhàn)略就有可能能為宣傳口號(hào)和毫無意義的愿景規(guī)劃。愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力愿景是指組織成員共同的愿望的一種具體愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力

在這里，我們強(qiáng)調(diào)的就是執(zhí)行力，這是一切有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。

沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略猶如海市蜃樓，永遠(yuǎn)不可能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，更不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的輝煌。強(qiáng)有力的執(zhí)行才是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力在這里，我們強(qiáng)調(diào)的就是執(zhí)行力，這是一企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因1、管理者沒有常抓不懈；2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從；3、制度本身不合理，缺少針對(duì)性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行；4、在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理；企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因1、管理者沒有常抓不懈；企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因5、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法；6、工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制；7、培訓(xùn)中的浪費(fèi)；8、公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力。

企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因5、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法執(zhí)行力靠什么1、切入靠"用心"2、實(shí)現(xiàn)要靠意志3、保障要靠流程4、持久要靠創(chuàng)新？執(zhí)行力靠什么1、切入靠"用心"？提要執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)的概念，它涉及到組織管理的各個(gè)層面。但它并不是一門高深的學(xué)問，它的核心是管理者從有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的角度來考慮問題、設(shè)計(jì)方案并加以實(shí)施。盡管如此，執(zhí)行力的培養(yǎng)非常需要扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)管理工作，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的親自參與和以身作則。提要執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)的概念，它涉及到組織管理的各個(gè)層組織執(zhí)行力的構(gòu)成要素一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略；二、建立有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)；三、構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)；四、建立人才保障系統(tǒng)；五、建立有效的控制、反饋機(jī)制；六、培育組織的執(zhí)行力文化。組織執(zhí)行力的構(gòu)成要素一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略；各構(gòu)成要素的關(guān)系圖可執(zhí)行的戰(zhàn)略工作計(jì)劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人才保障系統(tǒng)有效監(jiān)控執(zhí)行力文化組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，建立強(qiáng)有力的執(zhí)行力組織。各構(gòu)成要素的關(guān)系圖可執(zhí)行的戰(zhàn)略工作計(jì)劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人才保障系一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略

☆制定明確的企業(yè)任務(wù)（有效的企業(yè)任務(wù)陳述包含九個(gè)要點(diǎn)），☆進(jìn)行企業(yè)外部分析與內(nèi)部分析（SWOT分析、PEST分析與優(yōu)化組合分析），☆進(jìn)行戰(zhàn)略分析、評(píng)價(jià)（可行性、適用性、可接受性）與選擇?？蓤?zhí)行的戰(zhàn)略包括以下要點(diǎn)：

戰(zhàn)略是以建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動(dòng)！一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略☆制定明確的企業(yè)任務(wù)（有效的二、有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)（2-1）目的：

將戰(zhàn)略細(xì)化成可執(zhí)行的任務(wù)，將任務(wù)分配到合適的員工并確保每個(gè)員理解個(gè)人任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。如果僅有方向性的口號(hào)，而期待員工去自行理解和籌劃行動(dòng)，將很容易產(chǎn)生大量浪費(fèi)以及執(zhí)行偏差。二、有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)（2-1）目的：二、有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)（2-2）構(gòu)成要素：

1、擬定正確統(tǒng)一的計(jì)劃前提假設(shè)；2、發(fā)揮目標(biāo)管理的作用；3、劃分合適程序；4、制定可執(zhí)行的預(yù)算。二、有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)（2-2）構(gòu)成要素：三、構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)

有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。然而這一真理往往被人們忽視。有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)施新的戰(zhàn)略?！鳡枴溈祷?gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)案例：三株集團(tuán)的衰落（3-1）

三株公司成立于1994年，注冊(cè)資金僅僅為30萬元人民幣，在短短的三年多時(shí)間里，其凈資產(chǎn)已經(jīng)高達(dá)48億元，增長(zhǎng)了1.6萬倍，且其資產(chǎn)負(fù)債率為零。然而，就是這樣一家神話般崛起的公司，竟然在一場(chǎng)官司的困擾下迅速走向衰落，其衰落的速度也同樣令人瞠目結(jié)舌。其實(shí)，冰凍三尺非一日之寒，究其深處，三株公司的快速增長(zhǎng)速度超過了極限，急劇擴(kuò)張帶出了組織存在的缺陷，而組織卻沒有根據(jù)發(fā)展來進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。案例：三株集團(tuán)的衰落（3-1）三株公司成立案例：三株集團(tuán)的衰落（3-2）

隨著機(jī)構(gòu)的日益龐大，層級(jí)逐漸增多，總部的指令在層層下達(dá)中被歪曲或者變形，甚至石沉大海。上令難以下達(dá)，下情難以上傳，官僚主義在三株公司得以繁衍。三株公司的總裁吳炳新不是沒有看到這一點(diǎn)，但他沒并沒有采取有效的改革措施。而是開展從上至下的整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)沒有取得很好的效果。三株的大企業(yè)病不僅有得到遏止，反而在不斷蔓延。案例：三株集團(tuán)的衰落（3-2）隨著機(jī)構(gòu)的日案例：三株集團(tuán)的衰落（3-3）

——機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級(jí)森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)遲鈍。組織管理上的缺陷，注定了三株公司在后來的“常德事件”（1998年3月）上的反應(yīng)遲鈍，也注定了其最終的悲劇結(jié)局。1998年初，吳炳新針對(duì)全國(guó)各地的辦事處負(fù)責(zé)人只拿錢不干事的情況作了如下的感慨：“1997年底，由于管理不善，損失了很多，最終出現(xiàn)了全面虧損，這個(gè)關(guān)鍵的組織機(jī)構(gòu)不進(jìn)行調(diào)整改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢，還能支持多久?！?/p>

未竟，事隔不久，發(fā)生了“常德事件”，由此導(dǎo)火線引發(fā)的變故，三株迅速走向衰落。吳炳新的預(yù)言變成事實(shí)。案例：三株集團(tuán)的衰落（3-3）——機(jī)構(gòu)臃腫四、建立人才保障系統(tǒng)有效的人才保障系統(tǒng)包括四個(gè)組成部分：

1、招聘和選撥合適的人才；2、如何使用人才；3、人才的培訓(xùn)和發(fā)展；4、有效的激勵(lì)。四、建立人才保障系統(tǒng)有效的人才保障系統(tǒng)包括四個(gè)組成部分：五、有效的控制、反饋機(jī)制控制就是一個(gè)檢查的過程，通過檢查來確定實(shí)際操作是否按計(jì)劃進(jìn)行，是否正在取得朝著目標(biāo)方向的適當(dāng)進(jìn)展。而有效的控制需要良好的信息反饋、企業(yè)溝通系統(tǒng)。五、有效的控制、反饋機(jī)制控制就是一個(gè)檢查的過程，通過檢六、培育組織的執(zhí)行文化蘭德公司、麥肯錫公司和國(guó)際管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，凡業(yè)績(jī)輝煌的公司，企業(yè)文化的作用都十分明顯，優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界500強(qiáng)得以成功的基石。世界上著名的長(zhǎng)壽公司都有一個(gè)共同特征，就是他們都有一套堅(jiān)持不懈的核心價(jià)值觀，有其獨(dú)特的、不斷豐富和發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化。六、培育組織的執(zhí)行文化蘭德公司、麥肯錫公司和國(guó)際管六、培育組織的執(zhí)行文化21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，根本的是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化的作用非同一般，要想使你的公司富于執(zhí)行力，就必須將其融入你的企業(yè)文化之中。執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，也是企業(yè)得以持久不衰的力量保證。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。六、培育組織的執(zhí)行文化21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，根本如何培育執(zhí)行力文化？案例：福特汽車公司的文化再造1998年，新任CEO納瑟上任，董事會(huì)所賦予的使命是：培育有執(zhí)行力的文化。于是，福特汽車描繪了新的執(zhí)行力文化四要素：全球化想法、注重顧客需求、持續(xù)追求成長(zhǎng)、以及深信“領(lǐng)導(dǎo)者是老師”等四項(xiàng)概念。隨后，福特發(fā)展出一套改革教學(xué)計(jì)劃，通過教導(dǎo)、傳授或?qū)υ挼倪^程，協(xié)助組織進(jìn)行改革。如何培育執(zhí)行力文化？案例：福特汽車公司的文化再造如何培育執(zhí)行力文化？案例：福特汽車公司的文化再造

按照計(jì)劃，福特公司的高層管理人員從聽課和教課開始，逐步進(jìn)行組織有執(zhí)行力的文化。這主要有四個(gè)部分組成：第一部分：巔峰課程第二部分：領(lǐng)導(dǎo)者工作間第三部分：伙伴課程第四部分：交談時(shí)間如何培育執(zhí)行力文化？案例：福特汽車公司的文化再造科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障1、目標(biāo)制定的科學(xué)性2、有明確的時(shí)間表（從何時(shí)開始？從何時(shí)結(jié)束？）3、責(zé)任人4、按事件的輕重緩急優(yōu)先排序5、指令要明確簡(jiǎn)明6、要求下屬作承諾7、關(guān)注過程8、良好的溝通及反饋機(jī)制科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障1、目標(biāo)制定的科學(xué)性組織行為分析

領(lǐng)導(dǎo)者的行為和風(fēng)格將決定組織的行為和風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過親身實(shí)踐自己希望的行為和開放式談話方式來建立本公司的價(jià)值取向。透過不斷實(shí)踐，最終把這些行為習(xí)慣直接滲透到整個(gè)組織當(dāng)中，從而最終演變成該組織企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分。組織行為分析領(lǐng)導(dǎo)者的行為和風(fēng)格將決定組織的行為

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提升組織執(zhí)行力 提升組織執(zhí)行力一、執(zhí)行力所包括的內(nèi)容及其重要性；二、企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因分析；三、組織執(zhí)行力的有效要素——由六大方面構(gòu)成一個(gè)完整的組織執(zhí)行力系統(tǒng)；四、通過案例分析與講解，加深對(duì)執(zhí)行力的了解。一、執(zhí)行力所包括的內(nèi)容及其重要性；案例一：國(guó)有企業(yè)扭虧為盈

東北有一家大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來先進(jìn)什么的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個(gè)人過來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成日本人外，其他的根本沒動(dòng)。制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方只有一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。

日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。

從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例一：國(guó)有企業(yè)扭虧為盈從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例二：海爾公司（2－1）

海爾總裁張瑞敏在各種場(chǎng)合講到海爾的成功歷程時(shí)，多次提到了“13條管理規(guī)定”，其大意是他在接手海爾后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有的規(guī)章制度很齊全、很完備，相比國(guó)外企業(yè)來講，有些規(guī)定也很先進(jìn)，但是員工卻不遵照?qǐng)?zhí)行，先進(jìn)的規(guī)定成為了一種擺設(shè)。針對(duì)這種情況，張瑞敏制定了13條管理規(guī)定，其中包括不準(zhǔn)遲到、不準(zhǔn)打毛衣、不準(zhǔn)在車間隨地大小便……這些規(guī)定在現(xiàn)在看起來可能很好笑，但它確實(shí)是符合當(dāng)時(shí)海爾的狀況。

從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例二：海爾公司（2－1）從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例二：海爾公司（2－2）

通過海爾領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)格管理，這13條管理規(guī)定得到了嚴(yán)格的執(zhí)行，在海爾內(nèi)部樹立了“有規(guī)必行”的觀念，使規(guī)章制度不再是“可有可無”的擺設(shè)。樹立了“必須遵守規(guī)章制度”的觀念以后，海爾的管理者又逐漸推出、細(xì)化各種新的規(guī)章制度，做到了“有規(guī)可依”。通過這些措施，海爾的企業(yè)管理漸漸由無序轉(zhuǎn)向有序，逐步成為一個(gè)有執(zhí)行力的組織，開始了海爾的輝煌鑄造之路。

從兩個(gè)企業(yè)案例開始案例二：海爾公司（2－2）從兩個(gè)企業(yè)案例開始從以上的兩個(gè)案例，可以證實(shí)這么的一個(gè)觀點(diǎn)：中國(guó)的企業(yè)不缺乏思想，不缺乏嚴(yán)謹(jǐn)制度，也不缺乏可行的發(fā)展戰(zhàn)略。而是缺乏執(zhí)行力！

中國(guó)企業(yè)缺什么？從以上的兩個(gè)案例，可以證實(shí)這么的一個(gè)觀點(diǎn)：中國(guó)的企業(yè)不缺執(zhí)行力與執(zhí)行力組織執(zhí)行力就是指組織執(zhí)行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的組織稱為有執(zhí)行力的組織。執(zhí)行力與執(zhí)行力組織執(zhí)行力就是指組織執(zhí)行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力

愿景是指組織成員共同的愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象。應(yīng)該看到的是，企業(yè)愿景規(guī)劃固然可以帶來一些自信和安慰，但這種自信和安慰卻非常危險(xiǎn)，而制定一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)顯得重要得多。但是好的戰(zhàn)略必須以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而且要詳細(xì)而具體，尤其是關(guān)于自己的競(jìng)爭(zhēng)能力的分析。如果缺乏事實(shí)基礎(chǔ)和具體可行的方案，戰(zhàn)略就有可能能為宣傳口號(hào)和毫無意義的愿景規(guī)劃。愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力愿景是指組織成員共同的愿望的一種具體愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力

在這里，我們強(qiáng)調(diào)的就是執(zhí)行力，這是一切有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。

沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略猶如海市蜃樓，永遠(yuǎn)不可能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，更不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的輝煌。強(qiáng)有力的執(zhí)行才是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力在這里，我們強(qiáng)調(diào)的就是執(zhí)行力，這是一企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因1、管理者沒有常抓不懈；2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從；3、制度本身不合理，缺少針對(duì)性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行；4、在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理；企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因1、管理者沒有常抓不懈；企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因5、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法；6、工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制；7、培訓(xùn)中的浪費(fèi)；8、公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力。

企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因5、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法執(zhí)行力靠什么1、切入靠"用心"2、實(shí)現(xiàn)要靠意志3、保障要靠流程4、持久要靠創(chuàng)新？執(zhí)行力靠什么1、切入靠"用心"？提要執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)的概念，它涉及到組織管理的各個(gè)層面。但它并不是一門高深的學(xué)問，它的核心是管理者從有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的角度來考慮問題、設(shè)計(jì)方案并加以實(shí)施。盡管如此，執(zhí)行力的培養(yǎng)非常需要扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)管理工作，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的親自參與和以身作則。提要執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)的概念，它涉及到組織管理的各個(gè)層組織執(zhí)行力的構(gòu)成要素一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略；二、建立有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)；三、構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)；四、建立人才保障系統(tǒng)；五、建立有效的控制、反饋機(jī)制；六、培育組織的執(zhí)行力文化。組織執(zhí)行力的構(gòu)成要素一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略；各構(gòu)成要素的關(guān)系圖可執(zhí)行的戰(zhàn)略工作計(jì)劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人才保障系統(tǒng)有效監(jiān)控執(zhí)行力文化組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，建立強(qiáng)有力的執(zhí)行力組織。各構(gòu)成要素的關(guān)系圖可執(zhí)行的戰(zhàn)略工作計(jì)劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人才保障系一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略

☆制定明確的企業(yè)任務(wù)（有效的企業(yè)任務(wù)陳述包含九個(gè)要點(diǎn)），☆進(jìn)行企業(yè)外部分析與內(nèi)部分析（SWOT分析、PEST分析與優(yōu)化組合分析），☆進(jìn)行戰(zhàn)略分析、評(píng)價(jià)（可行性、適用性、可接受性）與選擇?？蓤?zhí)行的戰(zhàn)略包括以下要點(diǎn)：

戰(zhàn)略是以建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動(dòng)！一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略☆制定明確的企業(yè)任務(wù)（有效的二、有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)（2-1）目的：

將戰(zhàn)略細(xì)化成可執(zhí)行的任務(wù)，將任務(wù)分配到合適的員工并確保每個(gè)員理解個(gè)人任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。如果僅有方向性的口號(hào)，而期待員工去自行理解和籌劃行動(dòng)，將很容易產(chǎn)生大量浪費(fèi)以及執(zhí)行偏差。二、有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)（2-1）目的：二、有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)（2-2）構(gòu)成要素：

1、擬定正確統(tǒng)一的計(jì)劃前提假設(shè)；2、發(fā)揮目標(biāo)管理的作用；3、劃分合適程序；4、制定可執(zhí)行的預(yù)算。二、有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)（2-2）構(gòu)成要素：三、構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)

有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。然而這一真理往往被人們忽視。有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)施新的戰(zhàn)略。——戴爾·麥康基三、構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)案例：三株集團(tuán)的衰落（3-1）

三株公司成立于1994年，注冊(cè)資金僅僅為30萬元人民幣，在短短的三年多時(shí)間里，其凈資產(chǎn)已經(jīng)高達(dá)48億元，增長(zhǎng)了1.6萬倍，且其資產(chǎn)負(fù)債率為零。然而，就是這樣一家神話般崛起的公司，竟然在一場(chǎng)官司的困擾下迅速走向衰落，其衰落的速度也同樣令人瞠目結(jié)舌。其實(shí)，冰凍三尺非一日之寒，究其深處，三株公司的快速增長(zhǎng)速度超過了極限，急劇擴(kuò)張帶出了組織存在的缺陷，而組織卻沒有根據(jù)發(fā)展來進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。案例：三株集團(tuán)的衰落（3-1）三株公司成立案例：三株集團(tuán)的衰落（3-2）

隨著機(jī)構(gòu)的日益龐大，層級(jí)逐漸增多，總部的指令在層層下達(dá)中被歪曲或者變形，甚至石沉大海。上令難以下達(dá)，下情難以上傳，官僚主義在三株公司得以繁衍。三株公司的總裁吳炳新不是沒有看到這一點(diǎn)，但他沒并沒有采取有效的改革措施。而是開展從上至下的整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)沒有取得很好的效果。三株的大企業(yè)病不僅有得到遏止，反而在不斷蔓延。案例：三株集團(tuán)的衰落（3-2）隨著機(jī)構(gòu)的日案例：三株集團(tuán)的衰落（3-3）

——機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級(jí)森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)遲鈍。組織管理上的缺陷，注定了三株公司在后來的“常德事件”（1998年3月）上的反應(yīng)遲鈍，也注定了其最終的悲劇結(jié)局。1998年初，吳炳新針對(duì)全國(guó)各地的辦事處負(fù)責(zé)人只拿錢不干事的情況作了如下的感慨：“1997年底，由于管理不善，損失了很多，最終出現(xiàn)了全面虧損，這個(gè)關(guān)鍵的組織機(jī)構(gòu)不進(jìn)行調(diào)整改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢，還能支持多久?！?/p>

未竟，事隔不久，發(fā)生了“常德事件”，由此導(dǎo)火線引發(fā)的變故，三株迅速走向衰落。吳炳新的預(yù)言變成事實(shí)。案例：三株集團(tuán)的衰落（3-3）——機(jī)構(gòu)臃腫四、建立人才保障系統(tǒng)有效的人才保障系統(tǒng)包括四個(gè)組成部分：

1、招聘和選撥合適的人才；2、如何使用人才；3、人才的培訓(xùn)和發(fā)展；4、有效的激勵(lì)。四、建立人才保障系統(tǒng)有效的人才保障系統(tǒng)包括四個(gè)組成部分：五、有效的控制、反饋機(jī)制控制就是一個(gè)檢查的過程，通過檢查來確定實(shí)際操作是否按計(jì)劃進(jìn)行，是否正在取得朝著目標(biāo)方向的適當(dāng)進(jìn)展。而有效的控制需要良好的信息反饋、企業(yè)溝通系統(tǒng)。五、有效的控制、反饋機(jī)制控制就是一個(gè)檢查的過程，通過檢六、培育組織的執(zhí)行文化蘭德公司、麥肯錫公司和國(guó)際管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，凡業(yè)績(jī)輝煌的公司，企業(yè)文化的作用都十分明顯，