執(zhí)行力與績(jī)效管理-世紀(jì)道和課件

佀芒芒執(zhí)行力與績(jī)效管理佀芒芒執(zhí)行力與績(jī)效管理[目錄](méi)什么是執(zhí)行力[目錄](méi)什么是執(zhí)行力1.5萬(wàn)人創(chuàng)造的壯麗奇跡2008年8月8日，北京奧運(yùn)會(huì)開幕式為全世界人民奉獻(xiàn)了一場(chǎng)美輪美奐、登峰造極的視覺(jué)盛宴這是一道由一萬(wàn)五千名演員共同演繹的壯麗風(fēng)景1.5萬(wàn)人創(chuàng)造的壯麗奇跡2008年8月8日，北京奧運(yùn)會(huì)開幕式897顆字模拼出巨大的“和”字897顆字模拼出巨大的“和”字2008名太極武師組成的雄渾大圓最震撼的執(zhí)行力2008名太極武師組成的雄渾大圓最震撼的執(zhí)行力我們是最好的執(zhí)行者嗎？在某些方面，我們卻表現(xiàn)出了令人汗顏的另一面形成了我們中國(guó)人獨(dú)有的“奇觀”我們是最好的執(zhí)行者嗎？在某些方面，我們卻表現(xiàn)出了令人汗顏的另執(zhí)行力與績(jī)效管理-世紀(jì)道和搶鹽搶鹽思考：差別的背后是什么？既有執(zhí)行力又缺乏自控力的背后是組織的功能在起決定性作用思考：差別的背后是什么？既有執(zhí)行力又缺乏自控力的背后是組織的什么是執(zhí)行力執(zhí)行力：將企業(yè)戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力企業(yè)的戰(zhàn)略就是企業(yè)對(duì)自身發(fā)展所做的中、長(zhǎng)期全面的思考什么是執(zhí)行力執(zhí)行力：企業(yè)的戰(zhàn)略就是企業(yè)對(duì)自身發(fā)展所做的提升執(zhí)行力的三個(gè)逆向假設(shè)

提升執(zhí)行力的三個(gè)逆向假設(shè)假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的——訂措施假定措施是貫徹不下去的——去檢查假定檢查也是沒(méi)有用的——嚴(yán)獎(jiǎng)罰提升執(zhí)行力的三個(gè)逆向假設(shè)

提升執(zhí)行力的三個(gè)逆向假設(shè)明確企業(yè)長(zhǎng)期的使命（Mission）和愿景(Vision）Plan設(shè)定企業(yè)中期的目標(biāo)(Objective)制定戰(zhàn)略(Strategy)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)擬定行動(dòng)計(jì)劃Do執(zhí)行計(jì)劃Check監(jiān)控并評(píng)估績(jī)效不斷改進(jìn)與優(yōu)化Act戰(zhàn)略管理的PDCA流程明確企業(yè)長(zhǎng)期的使命（Mission）Plan設(shè)定企業(yè)中期的目就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向

實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的要素設(shè)定愿景和目標(biāo)時(shí)未真正了解市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身的實(shí)力制定戰(zhàn)略時(shí)沒(méi)有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒(méi)有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃時(shí)沒(méi)有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作中沒(méi)有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤阻礙組織執(zhí)行力的原因設(shè)定愿景和目標(biāo)時(shí)制定戰(zhàn)略時(shí)擬定計(jì)劃時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)阻礙[目錄](méi)如何打造執(zhí)行力[目錄](méi)如何打造執(zhí)行力人力資源管理的真諦

人力資源管理的目的：?jiǎn)T工的工作能力問(wèn)題；員工的工作愿力問(wèn)題。人力資源管理的真諦

人力資源管理的目的：績(jī)效管理在絕大部分的情況下，員工不會(huì)主動(dòng)去做你希望他做的事情！在絕大部分的情況下，員工只會(huì)做你考核他，并與他利益相關(guān)的事情！績(jī)效管理在絕大部分的情況下，員工不會(huì)主動(dòng)去做你希望他做的事情什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？?jī)烧叩膮^(qū)別是什么？案例：警察抓小偷、業(yè)務(wù)部與監(jiān)察部目標(biāo)管理將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；

目標(biāo)績(jī)效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過(guò)程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績(jī)效”）來(lái)評(píng)價(jià)管理效果。簡(jiǎn)而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動(dòng)。什么是“目標(biāo)”？目標(biāo)管理將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；薪酬激勵(lì)體系第一階段：平均分配，不患寡而患不均（大鍋飯）；第二階段：多勞多得，按勞取酬（梁山好漢分配）；第三階段：貢獻(xiàn)大的要多得；（目標(biāo)與績(jī)效管理）。中國(guó)薪酬激勵(lì)體系的發(fā)展與沿革薪酬激勵(lì)體系第一階段：中國(guó)薪酬激勵(lì)體系的發(fā)展與沿革薪酬要素的不同功能工資：是保證“吃得飽的”；獎(jiǎng)金：是保證“干得好的”；福利：是保證“跑不了的”。薪酬要素的不同功能工資：是保證“吃得飽的”；員工敬業(yè)度分布的馬蹄形模型

怠工從業(yè)敬業(yè)員工敬業(yè)度分布的馬蹄形模型

怠工從業(yè)敬業(yè)執(zhí)行力鐵三角績(jī)效管理薪酬激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)管理從任務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)向目標(biāo)型企業(yè)執(zhí)行力鐵三角績(jī)效管理薪酬激勵(lì)目標(biāo)管理從任務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)向目標(biāo)型企[目錄](méi)目標(biāo)績(jī)效管理[目錄](méi)目標(biāo)績(jī)效管理績(jī)效考核的類型中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)國(guó)家公務(wù)員的考核模式績(jī)效考核的類型中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段國(guó)家公務(wù)員的考核兔子的管理執(zhí)行力下降01獲取的食物越來(lái)越少，一部分兔子在偷懶分配模式影響了執(zhí)行力02偷懶的兔子影響了他人，更多的兔子開始偷懶不良文化產(chǎn)生04為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)，兔子們開始表現(xiàn)自己獎(jiǎng)勵(lì)引發(fā)不滿03小灰兔得到了獎(jiǎng)勵(lì)，卻引起了軒然大波業(yè)績(jī)下滑06短期行為，忽略發(fā)展需要，造成業(yè)績(jī)下滑規(guī)矩被破壞07兔子們弄虛作假，來(lái)獲得獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)作用消失08胡蘿卜，失去激勵(lì)作用實(shí)施考核05以食物數(shù)量確定獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)了業(yè)績(jī)的提升案例：兔子的故事兔子的執(zhí)行力下降01獲取的食物越來(lái)越少，分配模式影響了執(zhí)行力？什么是績(jī)效結(jié)果行為態(tài)度能力對(duì)于崗位而言績(jī)效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，個(gè)人做出的結(jié)果和行為。？什么是績(jī)效結(jié)果行為態(tài)度能力對(duì)于崗位而言績(jī)效（Perform什么是目標(biāo)績(jī)效管理將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；

目標(biāo)績(jī)效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過(guò)程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績(jī)效”）來(lái)評(píng)價(jià)管理效果。簡(jiǎn)而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動(dòng)?！肮鹕虡I(yè)評(píng)論”研究表明：凡采用目標(biāo)績(jī)效管理的公司，比起沒(méi)有采用目標(biāo)績(jī)效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績(jī)效和市值。什么是目標(biāo)績(jī)效管理將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；“哈佛員工激勵(lì)績(jī)效反饋考核評(píng)估目標(biāo)管理認(rèn)同管理過(guò)程管理目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)績(jī)效管理=績(jī)效考核？員工激勵(lì)績(jī)效反饋考核評(píng)估目標(biāo)管理認(rèn)同管理過(guò)程管理目標(biāo)績(jī)效管理1、確定目標(biāo)1、確定目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的確定方法公司未來(lái)5-10年的奮斗方向；公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；公司股東董事會(huì)的核心關(guān)注；可以衡量的決策和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則。關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)使命愿景企業(yè)目標(biāo)的確定方法公司未來(lái)5-10年的奮斗方向；關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)平衡計(jì)分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況愿景戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行平衡計(jì)分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況愿景平衡計(jì)分卡將平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；顧客滿意——要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會(huì)；內(nèi)部過(guò)程——要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過(guò)程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——要想使內(nèi)部過(guò)程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，以滿足內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)。平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)示例：財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率成本費(fèi)用利潤(rùn)率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長(zhǎng)能力銷售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率示例：財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益示例：客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購(gòu)買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠(chéng)度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場(chǎng)份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比示例：客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧成本顧客購(gòu)買成本顧示例：企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過(guò)程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過(guò)程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度示例：企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)創(chuàng)新過(guò)程R＆D占示例：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工忠誠(chéng)度員工被顧客認(rèn)知度員工流動(dòng)率高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估信息系統(tǒng)傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期示例：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)員工素質(zhì)員工的知識(shí)示例：企業(yè)年度目標(biāo)考核常?？?jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（33）1）營(yíng)業(yè)額達(dá)到22.8億元，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各50%；2）毛利率達(dá)到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績(jī)效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績(jī)效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測(cè)評(píng)）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；3）員工流動(dòng)率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。4）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（13）1）員工素質(zhì)測(cè)評(píng)達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測(cè)評(píng)）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%示例：企業(yè)年度目標(biāo)考核常模績(jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)績(jī)目標(biāo)體系董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）KPI1個(gè)人考核表KPI2公司/總經(jīng)理目標(biāo)體系董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額40%銷售額增長(zhǎng)50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場(chǎng)部戰(zhàn)略目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點(diǎn)客戶部案例對(duì)立和不相關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：市場(chǎng)部戰(zhàn)略目標(biāo)：案例對(duì)立和不相關(guān)目標(biāo)分解第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：重點(diǎn)提高A產(chǎn)品目標(biāo)：A產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營(yíng)業(yè)額2）提高銷售員的銷售力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展8家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次，主管隨下屬拜訪2次。2、銷售員銷售專業(yè)培訓(xùn)32小時(shí)3、每月增加1家新代理具體化具體化目標(biāo)分解第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：重點(diǎn)小組討論第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高銷售額3%措施：通過(guò)新品增加銷量目標(biāo)：新品銷售增量5%措施：目標(biāo)：措施：具體化具體化小組討論第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高銷售額3%措施：通過(guò)新品目標(biāo)分解總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費(fèi)用1.5億元廠長(zhǎng)A降低可控制的制造費(fèi)用1億元降低直接原料費(fèi)0.5億元廠長(zhǎng)B降低可控制的制造費(fèi)用0.8億元節(jié)省直接人工費(fèi)用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費(fèi)用0.1億元目標(biāo)分解總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。總目標(biāo)部門目標(biāo)保證措施班組目標(biāo)保證措施個(gè)人目標(biāo)保證措施保證措施細(xì)分化細(xì)分化細(xì)分化具體化具體化具體化自上而下層層展開自下而上層層保證既形成了目標(biāo)體系，又構(gòu)成了保障網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；總目標(biāo)部門目標(biāo)保黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無(wú)力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾猓炔患按靥岢鏊娜齻€(gè)愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。黑人一說(shuō)完他的三個(gè)愿望，只聽見轟然巨響，黑人變成變成了一座馬桶

黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達(dá)成的R:Related結(jié)果導(dǎo)向的T:Time-Bound時(shí)間限制的SMART目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific討論加大力度、努力提升、完善工作全面提高、大力整改、杜絕漏洞積極爭(zhēng)取、提高質(zhì)量、確保安全目標(biāo)清晰有什么好處？討論加大力度、努力提升、完善工作目標(biāo)清晰有什么好處？練習(xí)目標(biāo)權(quán)重%衡量標(biāo)準(zhǔn)措施手段完成期限

（干什么）

（重要性）

（程度）

（怎么辦）

（時(shí)間）

練習(xí)目標(biāo)權(quán)重%衡量標(biāo)準(zhǔn)措施手段完成期限

（干什么）

（重要性定量：業(yè)績(jī)數(shù)額；經(jīng)營(yíng)頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。定性：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場(chǎng)、客戶接受；按時(shí)得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性小張本月的重點(diǎn)工作是做一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，請(qǐng)為他設(shè)計(jì)一個(gè)考核目標(biāo)定量：定性：業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性小張本月的重點(diǎn)工作是做一份市場(chǎng)定性指標(biāo)的質(zhì)量對(duì)比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述2012年10月1日早8點(diǎn)，提交市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告。2012年10月1日，市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告可行性分析報(bào)告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過(guò)定性指標(biāo)的質(zhì)量對(duì)比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述2012年2、認(rèn)同管理2、認(rèn)同管理目標(biāo)的承諾目標(biāo)的承諾目標(biāo)考核卡示例目標(biāo)考核卡示例工作目標(biāo)的溝通工作目標(biāo)的溝通如何與員工達(dá)成一致環(huán)節(jié)內(nèi)容概述討論的目的和有關(guān)信息概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對(duì)員工的工作期望。鼓勵(lì)員工參與并提出建議傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說(shuō)出顧慮；通過(guò)提問(wèn)，摸清員工的問(wèn)題所在；對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；

站在員工的角度了解對(duì)方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng)如何與員工達(dá)成一致環(huán)節(jié)內(nèi)容概述討論如何與員工達(dá)成一致環(huán)節(jié)內(nèi)容就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)幫助員工克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問(wèn)題；討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。如何與員工達(dá)成一致環(huán)節(jié)內(nèi)容就行動(dòng)所3、過(guò)程管理3、過(guò)程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？人的行為，除生理行為之外，取決于:行為發(fā)生時(shí)，給與他們的反饋?zhàn)?好=做+

壞=不做+好=不做+壞=做+無(wú)反應(yīng)=不做+無(wú)反應(yīng)=繼續(xù)做（正強(qiáng)化，被鼓勵(lì)）只好不做（逃避不想要的結(jié)果）不做了（坐享其成）只好做（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）可做可不做可做可不做行為理論人的行為，除生理行為之外，取決于:行為理論一名美國(guó)人想去加拿大打獵，他來(lái)到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個(gè)“業(yè)務(wù)員”懂得什么時(shí)候該叫，什么時(shí)候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來(lái)，這個(gè)美國(guó)人大有所獲

過(guò)了幾年，這個(gè)美國(guó)人又想到加拿大打獵，于是又來(lái)到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說(shuō)，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因?yàn)闃I(yè)績(jī)太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會(huì)坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會(huì)了。一名美國(guó)人想去加拿大打獵，他來(lái)到一家狩獵中心，租了一只獵執(zhí)行力來(lái)自于有效控制只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)，才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃?？刂疲汗芾砣藛T為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃一致而采取的一切行動(dòng)控制是計(jì)劃的孿生兄弟沒(méi)有控制，計(jì)劃沒(méi)有保證沒(méi)有計(jì)劃，控制沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)控制比計(jì)劃更重要控制是管理的內(nèi)涵計(jì)劃是管理的外延執(zhí)行力來(lái)自于有效控制只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)，計(jì)劃的制定有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化。計(jì)劃的制定有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。示例：工作計(jì)劃書的構(gòu)成

對(duì)工作目標(biāo)的描述；對(duì)工作進(jìn)程的描述；對(duì)使用資源的描述；對(duì)人員需求的描述；對(duì)問(wèn)題與困難的評(píng)估；對(duì)上級(jí)支援需求的描述；對(duì)相關(guān)部門支援的要求；對(duì)完成工作目標(biāo)的保證。示例：工作計(jì)劃書的構(gòu)成

對(duì)工作目標(biāo)的描述；對(duì)工作目標(biāo)的復(fù)述；對(duì)工作推進(jìn)的描述；對(duì)工作狀況的評(píng)估；對(duì)問(wèn)題與方案的描述；對(duì)下一步工作的描述；對(duì)上級(jí)支援需求的評(píng)估；對(duì)相關(guān)部門支援的評(píng)估；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估及獎(jiǎng)懲建議。示例：工作總結(jié)的構(gòu)成對(duì)工作目標(biāo)的復(fù)述；示例：工作總結(jié)的構(gòu)成目標(biāo)過(guò)程督導(dǎo)

根據(jù)日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時(shí)的鼓勵(lì)和反饋；提醒具體目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的關(guān)系。目標(biāo)過(guò)程督導(dǎo)

根據(jù)日常觀察做記錄；過(guò)程管理六環(huán)節(jié)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對(duì)方嘗試；（4）觀察對(duì)方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)；（6）跨部門工作會(huì)議。過(guò)程管理六環(huán)節(jié)步驟：（1）講授使員工明確公司、部門及個(gè)人目標(biāo)；正規(guī)培訓(xùn)無(wú)法滿足日常的行為糾正；講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；通過(guò)講授讓下屬立即明白操作要素。（1）講授使員工明確公司、部門及個(gè)人目標(biāo)；（2）演示明白地告訴對(duì)方演示的目的性；“我是這樣做的，你試試”？隨時(shí)停下觀察對(duì)方是否在聆聽；一次只針對(duì)一個(gè)目的進(jìn)行演示；確認(rèn)對(duì)方已經(jīng)對(duì)問(wèn)題清楚明白；和對(duì)方同處于一個(gè)位置和方向。（2）演示明白地告訴對(duì)方演示的目的性；（3）讓對(duì)方嘗試邀請(qǐng)對(duì)方用新的行為嘗試一次；對(duì)方的嘗試應(yīng)有明確的時(shí)效性；嘗試的過(guò)程不回答對(duì)方的提問(wèn)；不輕易支援并鼓勵(lì)對(duì)方的自信。（3）讓對(duì)方嘗試邀請(qǐng)對(duì)方用新的行為嘗試一次；（4）觀察對(duì)方的表現(xiàn)要重點(diǎn)觀察對(duì)方的反應(yīng)速度；判斷是模仿還是掌握了精髓；判斷嘗試行為的舊行為痕跡；不要突出對(duì)方被觀察的狀態(tài)；觀察時(shí)保持耐心不越俎代庖；用筆記錄觀察到的行為方式。（4）觀察對(duì)方的表現(xiàn)要重點(diǎn)觀察對(duì)方的反應(yīng)速度；（5）稱贊及指導(dǎo)注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；對(duì)下屬主動(dòng)的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變，給予贊揚(yáng)；不是贊揚(yáng)對(duì)方的人，而是新行為；如果對(duì)方失敗，忽略責(zé)任和壓力；分析失敗原因，再次演示，指導(dǎo)；沒(méi)有誰(shuí)可以一次性掌握新的行為。（5）稱贊及指導(dǎo)注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；（6）跨部門工作會(huì)議用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；降低各職能部門間的溝通成本；從而降低各部門間的管理成本；針對(duì)專項(xiàng)問(wèn)題召開跨部門會(huì)議；通過(guò)會(huì)議達(dá)成一致，協(xié)同作戰(zhàn)。（6）跨部門工作會(huì)議用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；4、考核評(píng)估與績(jī)效反饋4、考核評(píng)估與績(jī)效反饋考核評(píng)估如實(shí)考核評(píng)估如實(shí)最可怕的不是有隔閡，而是找不到突破隔閡的辦法。為什么做不好？為什么打分低？領(lǐng)導(dǎo)難以把握屬員思想動(dòng)態(tài)，同樣下屬越來(lái)越不理解領(lǐng)導(dǎo)。績(jī)效面談直線主管的期望對(duì)下屬績(jī)效進(jìn)行評(píng)估和表達(dá)期望要求給下屬—個(gè)解釋其工作成果和表現(xiàn)的機(jī)會(huì)了解下屬對(duì)自己、對(duì)公司的看法和建議與下屬共同探討績(jī)效改進(jìn)的方法和途徑向下屬提供有效的建議下屬的期望希望了解上司對(duì)自己的看法和對(duì)工作的評(píng)價(jià)希望了解對(duì)自己評(píng)估的事實(shí)和依據(jù)希望獲得說(shuō)明困難或解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)希望獲得上司的幫助加深了解自己的職責(zé)和工作目標(biāo)最可怕的不是有隔閡，而是找不到突破隔閡的辦法。為什么做不好？75績(jī)效面談營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間說(shuō)明每項(xiàng)工作目標(biāo)考核結(jié)果分析成功和失敗的原因評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面討論員工的發(fā)展計(jì)劃為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)討論需要的支持和資源雙方達(dá)成一致，在考核結(jié)果上簽字原因分析改善措施努力方向合理化建議簽字確認(rèn)原因分析原因分析績(jī)效回顧75績(jī)效面談營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛原因分析改善措施努力方向合理化5、員工激勵(lì)5、員工激勵(lì)選擇最適當(dāng)?shù)脑~描繪你的第一反應(yīng)，快！1、你在參加公司舉辦的郊游，正在戶外燒烤。你不經(jīng)意聽到一個(gè)小孩兒對(duì)他家長(zhǎng)說(shuō)：“我恨你！你真小氣，我討厭你這么對(duì)我！”2、出差回來(lái)從機(jī)場(chǎng)打了輛車回家，高速路上，有一對(duì)男女開著一輛跟你的車類似的車超過(guò)了你。他們兩人顯然很親密—說(shuō)實(shí)話，連你都擔(dān)心他們的耳鬢廝磨會(huì)導(dǎo)致交通事故驚恐激動(dòng)煩躁憤怒害怕歡樂(lè)關(guān)心高興友善好奇感激愛(ài)不贊同幸福怨恨不感興趣恥辱悲傷羨慕感興趣擔(dān)憂選擇最適當(dāng)?shù)脑~描繪你的第一反應(yīng)，快！1、你在參加公司舉辦的郊再選一次！你在參加公司舉辦的郊游，正在戶外燒烤。你不經(jīng)意聽到一個(gè)小孩兒對(duì)他家長(zhǎng)說(shuō)：“我恨你！你真小氣，我討厭你這么對(duì)待我！”

那個(gè)孩子是你的兒子，此時(shí)他正在沖著你太太叫嚷出差回來(lái)從機(jī)場(chǎng)打了輛車回家，高速路上，有一對(duì)男女開著一輛跟你家車很類似的車超過(guò)了你。他們兩人顯然很親密—說(shuō)實(shí)話，連你都擔(dān)心他們的耳鬢廝磨會(huì)導(dǎo)致交通事故。車上的乘客是你的配偶，那輛車正是你家的車驚恐激動(dòng)煩躁憤怒害怕歡樂(lè)關(guān)心高興友善好奇感激愛(ài)不贊同幸福怨恨不感興趣恥辱悲傷羨慕感興趣擔(dān)憂再選一次！你在參加公司舉辦的郊游，正在戶外燒烤。你不經(jīng)意聽到績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放薪酬的調(diào)整人事決策（職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)、崗位輪換、聘用、辭退）培訓(xùn)后備人才培養(yǎng)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃其他的獎(jiǎng)懲措施績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放周二早晨九點(diǎn)半，您走進(jìn)了一家小小的復(fù)印店，看到了三個(gè)員工--一個(gè)人靠墻坐在那里無(wú)精打采另一個(gè)人在修理一輛兒童自行車第三個(gè)人在打電話，你聽到他說(shuō)了好幾次“寶貝兒”周二早晨九點(diǎn)半，您走進(jìn)了一家小小的復(fù)印店，看到了三個(gè)員工--實(shí)際情況是這樣的?。?！第一個(gè)員工為了趕著交一批客戶急需的資料，已經(jīng)連續(xù)工作了20多個(gè)小時(shí)了，現(xiàn)在正在休息15分鐘第二個(gè)員工今天休假，但他還是來(lái)到了店里，公司參加了社區(qū)組織的“給貧苦兒童送玩具”的活動(dòng)，他利用假期把車修好送去第三個(gè)員工早晨六點(diǎn)就開始工作了，但女兒在發(fā)高燒，此時(shí)他剛剛有機(jī)會(huì)喘口氣，問(wèn)問(wèn)妻子他們的寶貝兒退燒了沒(méi)有實(shí)際情況是這樣的?。。〉谝粋€(gè)員工為了趕著交一批客戶急需的資料績(jī)效考核成績(jī)?yōu)槠髽I(yè)提供了最準(zhǔn)確、真實(shí)的判斷依據(jù)績(jī)效考核成績(jī)?yōu)槠髽I(yè)提供了6、績(jī)效管理的作用6、績(jī)效管理的作用績(jī)效管理的作用對(duì)個(gè)人的利益（1）認(rèn)同感，有價(jià)值感（2）對(duì)其技能及行為給予反饋（3）激勵(lì)性（４）導(dǎo)向性（5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)（6）討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì)（７）討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量績(jī)效管理的作用對(duì)個(gè)人的利益績(jī)效管理的作用對(duì)經(jīng)理的利益對(duì)管理方式的反饋對(duì)員工績(jī)效有更明確的評(píng)價(jià)對(duì)改善團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)有更準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)更好的理解團(tuán)隊(duì)成員更好的利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算確定如何利用團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)績(jī)效管理的作用對(duì)經(jīng)理的利益績(jī)效管理的作用對(duì)公司的利益（1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊(duì)計(jì)劃（5）獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工績(jī)效管理的作用對(duì)公司的利益[目錄](méi)員工能力的持續(xù)提升[目錄](méi)員工能力的持續(xù)提升我的個(gè)人目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)我的個(gè)人目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)

人生的目標(biāo)每個(gè)人在有生之年，時(shí)間對(duì)每個(gè)人是絕對(duì)公平的；每個(gè)人在你所擁有的時(shí)間里選擇的“事件”，決定了生活的質(zhì)量。人生的目標(biāo)每個(gè)人在有生之年，時(shí)間對(duì)每個(gè)人是絕對(duì)

目標(biāo)與空想的區(qū)別別墅，洋狗，美女如云，金錢如山；三十畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭。目標(biāo)與空想的區(qū)別別墅，洋狗，美女如云，金錢如山；目標(biāo)設(shè)定的程度3%的人會(huì)制定并寫下自己的目標(biāo)；10%的人會(huì)認(rèn)真思考自己的目標(biāo)；60%的人曾經(jīng)思考過(guò)自己的目標(biāo)；27%的人則完全沒(méi)有人生的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的程度3%的人會(huì)制定并寫下自己的目標(biāo)；“舒適區(qū)”的形成每個(gè)人都有自己的“舒適區(qū)”；這里很舒服，我不愿意離開！舒適區(qū)是由你的習(xí)慣構(gòu)成的。

“不舒適”是邁向成功的必由之路！“舒適區(qū)”的形成每個(gè)人都有自己的“舒適區(qū)”；“不舒適”是邁向?yàn)閱T工設(shè)置職業(yè)生涯發(fā)展員工雙通道示意圖為員工設(shè)置職業(yè)生涯發(fā)展員工雙通道示意圖為員工規(guī)劃成長(zhǎng)模式，按照職等劃定員工的職業(yè)成長(zhǎng)路徑，讓員工憑借能力與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)不斷晉升?！A(chǔ)等普通等職業(yè)等五級(jí)（專家）四級(jí)（資深者）三級(jí)（骨干）二級(jí)（有經(jīng)驗(yàn)者）一級(jí)（初做者）任職資格體系設(shè)計(jì)思路——通道設(shè)計(jì)給予員工在崗位上晉升的機(jī)會(huì)為員工規(guī)劃成長(zhǎng)模式，按照職等劃定員工的職業(yè)成長(zhǎng)路徑，讓員工憑[目錄](méi)管理的系統(tǒng)改變[目錄](méi)管理的系統(tǒng)改變我們需要怎樣的績(jī)效管理文化？權(quán)、責(zé)、利對(duì)等、實(shí)事求是公平、結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)溝通績(jī)效文化的建立績(jī)效文化是執(zhí)行力的土壤我們需要怎樣的績(jī)效管理文化？權(quán)、責(zé)、利對(duì)等、實(shí)事求是績(jī)效文化現(xiàn)代企業(yè)各級(jí)管理者工作側(cè)重企業(yè)高層：發(fā)展規(guī)劃、執(zhí)行控制；企業(yè)中層：目標(biāo)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；企業(yè)基層：計(jì)劃實(shí)現(xiàn)、信息反饋?，F(xiàn)代企業(yè)各級(jí)管理者工作側(cè)重企業(yè)高層：管理者工作側(cè)重的改變傳統(tǒng)企業(yè)1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度。管理者工作側(cè)重的改變傳統(tǒng)企業(yè)管理者工作側(cè)重的改變現(xiàn)代企業(yè)1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實(shí)施績(jī)效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。管理者工作側(cè)重的改變現(xiàn)代企業(yè)管理者素質(zhì)要求的改變傳統(tǒng)企業(yè)服從命令、聽從指揮；立場(chǎng)堅(jiān)定、愛(ài)憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；鞠躬盡瘁、死而后已！管理者素質(zhì)要求的改變傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)”的能力；推動(dòng)“項(xiàng)目”的能力；組織協(xié)調(diào)的能力；有效“溝通”的能力；解決“問(wèn)題”的能力。管理者素質(zhì)要求的改變現(xiàn)代企業(yè)管理者素質(zhì)要求的改變傳統(tǒng)企業(yè)：行政指令現(xiàn)代企業(yè)：目標(biāo)績(jī)效現(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系

傳統(tǒng)企業(yè)：現(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系

“明明是個(gè)強(qiáng)人，天生一副熊樣”——許三多是如何成長(zhǎng)的老馬班長(zhǎng)：給予舞臺(tái)，不貪下屬功勞的本色型領(lǐng)導(dǎo)史今班長(zhǎng)：對(duì)孬兵“不放棄，不拋棄”的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)“老A”教練袁朗：挖掘下屬潛能，能力和溫情兼具的魅力型領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)有些時(shí)候，當(dāng)你所做的一切最終能被證明對(duì)下屬成長(zhǎng)是有幫助的，下屬終究會(huì)明白你的一片苦心。重要的是：你一直都在幫助他們向理想前進(jìn)！【案例】士兵突擊“明明是個(gè)強(qiáng)人，天生一副熊樣”老馬班長(zhǎng)：給予舞臺(tái)，不貪下屬功執(zhí)行力的管理環(huán)境通過(guò)目標(biāo)績(jī)效管理與激勵(lì)體系，使企業(yè)從任務(wù)型轉(zhuǎn)向目標(biāo)型企業(yè)，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)，從模糊管理轉(zhuǎn)向量化管理，形成強(qiáng)有力的控制系統(tǒng)，形成績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，建立有效的溝通模式，建立績(jī)效文化，從而實(shí)現(xiàn)低成本、高效率、高績(jī)效的執(zhí)行力，并通過(guò)執(zhí)行力推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。執(zhí)行力的管理環(huán)境通過(guò)目標(biāo)績(jī)效管理與激勵(lì)體系，使企業(yè)從任務(wù)同樣一塊鐵，可以銹蝕消損，也可以百煉成鋼，為什么？

——或風(fēng)吹雨打，或爐火熊熊，處置環(huán)境不同。同樣一個(gè)人，可以庸碌無(wú)為，也可以成就大事，為什么？

——或松散懈怠，或緊張有序，所處環(huán)境不同。管理的作用，就是為員工創(chuàng)造出一個(gè)催人向上，奮發(fā)圖強(qiáng)的環(huán)境，促使員工發(fā)揮出最佳工作水平。

管理箴言管理箴言一個(gè)關(guān)于執(zhí)行力的計(jì)算式執(zhí)行力執(zhí)行能力執(zhí)行動(dòng)機(jī)執(zhí)行態(tài)度有效控制+績(jī)效文化——執(zhí)行動(dòng)機(jī)激勵(lì)機(jī)制——執(zhí)行態(tài)度員工培養(yǎng)——執(zhí)行能力績(jī)效管理——有效控制一個(gè)關(guān)于執(zhí)行力的計(jì)算式執(zhí)行力執(zhí)行能力執(zhí)行動(dòng)機(jī)執(zhí)行態(tài)度有效控制謝謝謝謝佀芒芒執(zhí)行力與績(jī)效管理佀芒芒執(zhí)行力與績(jī)效管理[目錄](méi)什么是執(zhí)行力[目錄](méi)什么是執(zhí)行力1.5萬(wàn)人創(chuàng)造的壯麗奇跡2008年8月8日，北京奧運(yùn)會(huì)開幕式為全世界人民奉獻(xiàn)了一場(chǎng)美輪美奐、登峰造極的視覺(jué)盛宴這是一道由一萬(wàn)五千名演員共同演繹的壯麗風(fēng)景1.5萬(wàn)人創(chuàng)造的壯麗奇跡2008年8月8日，北京奧運(yùn)會(huì)開幕式897顆字模拼出巨大的“和”字897顆字模拼出巨大的“和”字2008名太極武師組成的雄渾大圓最震撼的執(zhí)行力2008名太極武師組成的雄渾大圓最震撼的執(zhí)行力我們是最好的執(zhí)行者嗎？在某些方面，我們卻表現(xiàn)出了令人汗顏的另一面形成了我們中國(guó)人獨(dú)有的“奇觀”我們是最好的執(zhí)行者嗎？在某些方面，我們卻表現(xiàn)出了令人汗顏的另執(zhí)行力與績(jī)效管理-世紀(jì)道和搶鹽搶鹽思考：差別的背后是什么？既有執(zhí)行力又缺乏自控力的背后是組織的功能在起決定性作用思考：差別的背后是什么？既有執(zhí)行力又缺乏自控力的背后是組織的什么是執(zhí)行力執(zhí)行力：將企業(yè)戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力企業(yè)的戰(zhàn)略就是企業(yè)對(duì)自身發(fā)展所做的中、長(zhǎng)期全面的思考什么是執(zhí)行力執(zhí)行力：企業(yè)的戰(zhàn)略就是企業(yè)對(duì)自身發(fā)展所做的提升執(zhí)行力的三個(gè)逆向假設(shè)

提升執(zhí)行力的三個(gè)逆向假設(shè)假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的——訂措施假定措施是貫徹不下去的——去檢查假定檢查也是沒(méi)有用的——嚴(yán)獎(jiǎng)罰提升執(zhí)行力的三個(gè)逆向假設(shè)

提升執(zhí)行力的三個(gè)逆向假設(shè)明確企業(yè)長(zhǎng)期的使命（Mission）和愿景(Vision）Plan設(shè)定企業(yè)中期的目標(biāo)(Objective)制定戰(zhàn)略(Strategy)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)擬定行動(dòng)計(jì)劃Do執(zhí)行計(jì)劃Check監(jiān)控并評(píng)估績(jī)效不斷改進(jìn)與優(yōu)化Act戰(zhàn)略管理的PDCA流程明確企業(yè)長(zhǎng)期的使命（Mission）Plan設(shè)定企業(yè)中期的目就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向

實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的要素設(shè)定愿景和目標(biāo)時(shí)未真正了解市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身的實(shí)力制定戰(zhàn)略時(shí)沒(méi)有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒(méi)有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃時(shí)沒(méi)有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作中沒(méi)有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤阻礙組織執(zhí)行力的原因設(shè)定愿景和目標(biāo)時(shí)制定戰(zhàn)略時(shí)擬定計(jì)劃時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)阻礙[目錄](méi)如何打造執(zhí)行力[目錄](méi)如何打造執(zhí)行力人力資源管理的真諦

人力資源管理的目的：?jiǎn)T工的工作能力問(wèn)題；員工的工作愿力問(wèn)題。人力資源管理的真諦

人力資源管理的目的：績(jī)效管理在絕大部分的情況下，員工不會(huì)主動(dòng)去做你希望他做的事情！在絕大部分的情況下，員工只會(huì)做你考核他，并與他利益相關(guān)的事情！績(jī)效管理在絕大部分的情況下，員工不會(huì)主動(dòng)去做你希望他做的事情什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？?jī)烧叩膮^(qū)別是什么？案例：警察抓小偷、業(yè)務(wù)部與監(jiān)察部目標(biāo)管理將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；

目標(biāo)績(jī)效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過(guò)程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績(jī)效”）來(lái)評(píng)價(jià)管理效果。簡(jiǎn)而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動(dòng)。什么是“目標(biāo)”？目標(biāo)管理將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；薪酬激勵(lì)體系第一階段：平均分配，不患寡而患不均（大鍋飯）；第二階段：多勞多得，按勞取酬（梁山好漢分配）；第三階段：貢獻(xiàn)大的要多得；（目標(biāo)與績(jī)效管理）。中國(guó)薪酬激勵(lì)體系的發(fā)展與沿革薪酬激勵(lì)體系第一階段：中國(guó)薪酬激勵(lì)體系的發(fā)展與沿革薪酬要素的不同功能工資：是保證“吃得飽的”；獎(jiǎng)金：是保證“干得好的”；福利：是保證“跑不了的”。薪酬要素的不同功能工資：是保證“吃得飽的”；員工敬業(yè)度分布的馬蹄形模型

怠工從業(yè)敬業(yè)員工敬業(yè)度分布的馬蹄形模型

怠工從業(yè)敬業(yè)執(zhí)行力鐵三角績(jī)效管理薪酬激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)管理從任務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)向目標(biāo)型企業(yè)執(zhí)行力鐵三角績(jī)效管理薪酬激勵(lì)目標(biāo)管理從任務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)向目標(biāo)型企[目錄](méi)目標(biāo)績(jī)效管理[目錄](méi)目標(biāo)績(jī)效管理績(jī)效考核的類型中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)國(guó)家公務(wù)員的考核模式績(jī)效考核的類型中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段國(guó)家公務(wù)員的考核兔子的管理執(zhí)行力下降01獲取的食物越來(lái)越少，一部分兔子在偷懶分配模式影響了執(zhí)行力02偷懶的兔子影響了他人，更多的兔子開始偷懶不良文化產(chǎn)生04為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)，兔子們開始表現(xiàn)自己獎(jiǎng)勵(lì)引發(fā)不滿03小灰兔得到了獎(jiǎng)勵(lì)，卻引起了軒然大波業(yè)績(jī)下滑06短期行為，忽略發(fā)展需要，造成業(yè)績(jī)下滑規(guī)矩被破壞07兔子們弄虛作假，來(lái)獲得獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)作用消失08胡蘿卜，失去激勵(lì)作用實(shí)施考核05以食物數(shù)量確定獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)了業(yè)績(jī)的提升案例：兔子的故事兔子的執(zhí)行力下降01獲取的食物越來(lái)越少，分配模式影響了執(zhí)行力？什么是績(jī)效結(jié)果行為態(tài)度能力對(duì)于崗位而言績(jī)效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，個(gè)人做出的結(jié)果和行為。？什么是績(jī)效結(jié)果行為態(tài)度能力對(duì)于崗位而言績(jī)效（Perform什么是目標(biāo)績(jī)效管理將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；

目標(biāo)績(jī)效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過(guò)程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績(jī)效”）來(lái)評(píng)價(jià)管理效果。簡(jiǎn)而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動(dòng)?！肮鹕虡I(yè)評(píng)論”研究表明：凡采用目標(biāo)績(jī)效管理的公司，比起沒(méi)有采用目標(biāo)績(jī)效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績(jī)效和市值。什么是目標(biāo)績(jī)效管理將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；“哈佛員工激勵(lì)績(jī)效反饋考核評(píng)估目標(biāo)管理認(rèn)同管理過(guò)程管理目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)績(jī)效管理=績(jī)效考核？員工激勵(lì)績(jī)效反饋考核評(píng)估目標(biāo)管理認(rèn)同管理過(guò)程管理目標(biāo)績(jī)效管理1、確定目標(biāo)1、確定目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的確定方法公司未來(lái)5-10年的奮斗方向；公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；公司股東董事會(huì)的核心關(guān)注；可以衡量的決策和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則。關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)使命愿景企業(yè)目標(biāo)的確定方法公司未來(lái)5-10年的奮斗方向；關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)平衡計(jì)分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況愿景戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行平衡計(jì)分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況愿景平衡計(jì)分卡將平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；顧客滿意——要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會(huì)；內(nèi)部過(guò)程——要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過(guò)程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——要想使內(nèi)部過(guò)程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，以滿足內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)。平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)示例：財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率成本費(fèi)用利潤(rùn)率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長(zhǎng)能力銷售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率示例：財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益示例：客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購(gòu)買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠(chéng)度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場(chǎng)份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比示例：客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧成本顧客購(gòu)買成本顧示例：企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過(guò)程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過(guò)程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度示例：企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)創(chuàng)新過(guò)程R＆D占示例：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工忠誠(chéng)度員工被顧客認(rèn)知度員工流動(dòng)率高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估信息系統(tǒng)傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期示例：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)員工素質(zhì)員工的知識(shí)示例：企業(yè)年度目標(biāo)考核常?？?jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（33）1）營(yíng)業(yè)額達(dá)到22.8億元，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各50%；2）毛利率達(dá)到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績(jī)效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績(jī)效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測(cè)評(píng)）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；3）員工流動(dòng)率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。4）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（13）1）員工素質(zhì)測(cè)評(píng)達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測(cè)評(píng)）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%示例：企業(yè)年度目標(biāo)考核常?？?jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)績(jī)目標(biāo)體系董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）KPI1個(gè)人考核表KPI2公司/總經(jīng)理目標(biāo)體系董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額40%銷售額增長(zhǎng)50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場(chǎng)部戰(zhàn)略目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點(diǎn)客戶部案例對(duì)立和不相關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：市場(chǎng)部戰(zhàn)略目標(biāo)：案例對(duì)立和不相關(guān)目標(biāo)分解第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：重點(diǎn)提高A產(chǎn)品目標(biāo)：A產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營(yíng)業(yè)額2）提高銷售員的銷售力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展8家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次，主管隨下屬拜訪2次。2、銷售員銷售專業(yè)培訓(xùn)32小時(shí)3、每月增加1家新代理具體化具體化目標(biāo)分解第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：重點(diǎn)小組討論第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高銷售額3%措施：通過(guò)新品增加銷量目標(biāo)：新品銷售增量5%措施：目標(biāo)：措施：具體化具體化小組討論第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高銷售額3%措施：通過(guò)新品目標(biāo)分解總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費(fèi)用1.5億元廠長(zhǎng)A降低可控制的制造費(fèi)用1億元降低直接原料費(fèi)0.5億元廠長(zhǎng)B降低可控制的制造費(fèi)用0.8億元節(jié)省直接人工費(fèi)用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費(fèi)用0.1億元目標(biāo)分解總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查?？偰繕?biāo)部門目標(biāo)保證措施班組目標(biāo)保證措施個(gè)人目標(biāo)保證措施保證措施細(xì)分化細(xì)分化細(xì)分化具體化具體化具體化自上而下層層展開自下而上層層保證既形成了目標(biāo)體系，又構(gòu)成了保障網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；總目標(biāo)部門目標(biāo)保黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無(wú)力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以償。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。黑人一說(shuō)完他的三個(gè)愿望，只聽見轟然巨響，黑人變成變成了一座馬桶

黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達(dá)成的R:Related結(jié)果導(dǎo)向的T:Time-Bound時(shí)間限制的SMART目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific討論加大力度、努力提升、完善工作全面提高、大力整改、杜絕漏洞積極爭(zhēng)取、提高質(zhì)量、確保安全目標(biāo)清晰有什么好處？討論加大力度、努力提升、完善工作目標(biāo)清晰有什么好處？練習(xí)目標(biāo)權(quán)重%衡量標(biāo)準(zhǔn)措施手段完成期限

（干什么）

（重要性）

（程度）

（怎么辦）

（時(shí)間）

練習(xí)目標(biāo)權(quán)重%衡量標(biāo)準(zhǔn)措施手段完成期限

（干什么）

（重要性定量：業(yè)績(jī)數(shù)額；經(jīng)營(yíng)頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。定性：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場(chǎng)、客戶接受；按時(shí)得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性小張本月的重點(diǎn)工作是做一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，請(qǐng)為他設(shè)計(jì)一個(gè)考核目標(biāo)定量：定性：業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性小張本月的重點(diǎn)工作是做一份市場(chǎng)定性指標(biāo)的質(zhì)量對(duì)比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述2012年10月1日早8點(diǎn)，提交市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告。2012年10月1日，市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告可行性分析報(bào)告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過(guò)定性指標(biāo)的質(zhì)量對(duì)比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述2012年2、認(rèn)同管理2、認(rèn)同管理目標(biāo)的承諾目標(biāo)的承諾目標(biāo)考核卡示例目標(biāo)考核卡示例工作目標(biāo)的溝通工作目標(biāo)的溝通如何與員工達(dá)成一致環(huán)節(jié)內(nèi)容概述討論的目的和有關(guān)信息概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對(duì)員工的工作期望。鼓勵(lì)員工參與并提出建議傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說(shuō)出顧慮；通過(guò)提問(wèn)，摸清員工的問(wèn)題所在；對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；

站在員工的角度了解對(duì)方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng)如何與員工達(dá)成一致環(huán)節(jié)內(nèi)容概述討論如何與員工達(dá)成一致環(huán)節(jié)內(nèi)容就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)幫助員工克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問(wèn)題；討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。如何與員工達(dá)成一致環(huán)節(jié)內(nèi)容就行動(dòng)所3、過(guò)程管理3、過(guò)程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？人的行為，除生理行為之外，取決于:行為發(fā)生時(shí)，給與他們的反饋?zhàn)?好=做+

壞=不做+好=不做+壞=做+無(wú)反應(yīng)=不做+無(wú)反應(yīng)=繼續(xù)做（正強(qiáng)化，被鼓勵(lì)）只好不做（逃避不想要的結(jié)果）不做了（坐享其成）只好做（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）可做可不做可做可不做行為理論人的行為，除生理行為之外，取決于:行為理論一名美國(guó)人想去加拿大打獵，他來(lái)到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個(gè)“業(yè)務(wù)員”懂得什么時(shí)候該叫，什么時(shí)候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來(lái)，這個(gè)美國(guó)人大有所獲

過(guò)了幾年，這個(gè)美國(guó)人又想到加拿大打獵，于是又來(lái)到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說(shuō)，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因?yàn)闃I(yè)績(jī)太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會(huì)坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會(huì)了。一名美國(guó)人想去加拿大打獵，他來(lái)到一家狩獵中心，租了一只獵執(zhí)行力來(lái)自于有效控制只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)，才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃?？刂疲汗芾砣藛T為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃一致而采取的一切行動(dòng)控制是計(jì)劃的孿生兄弟沒(méi)有控制，計(jì)劃沒(méi)有保證沒(méi)有計(jì)劃，控制沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)控制比計(jì)劃更重要控制是管理的內(nèi)涵計(jì)劃是管理的外延執(zhí)行力來(lái)自于有效控制只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)，計(jì)劃的制定有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化。計(jì)劃的制定有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。示例：工作計(jì)劃書的構(gòu)成

對(duì)工作目標(biāo)的描述；對(duì)工作進(jìn)程的描述；對(duì)使用資源的描述；對(duì)人員需求的描述；對(duì)問(wèn)題與困難的評(píng)估；對(duì)上級(jí)支援需求的描述；對(duì)相關(guān)部門支援的要求；對(duì)完成工作目標(biāo)的保證。示例：工作計(jì)劃書的構(gòu)成

對(duì)工作目標(biāo)的描述；對(duì)工作目標(biāo)的復(fù)述；對(duì)工作推進(jìn)的描述；對(duì)工作狀況的評(píng)估；對(duì)問(wèn)題與方案的描述；對(duì)下一步工作的描述；對(duì)上級(jí)支援需求的評(píng)估；對(duì)相關(guān)部門支援的評(píng)估；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估及獎(jiǎng)懲建議。示例：工作總結(jié)的構(gòu)成對(duì)工作目標(biāo)的復(fù)述；示例：工作總結(jié)的構(gòu)成目標(biāo)過(guò)程督導(dǎo)

根據(jù)日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時(shí)的鼓勵(lì)和反饋；提醒具體目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的關(guān)系。目標(biāo)過(guò)程督導(dǎo)

根據(jù)日常觀察做記錄；過(guò)程管理六環(huán)節(jié)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對(duì)方嘗試；（4）觀察對(duì)方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)；（6）跨部門工作會(huì)議。過(guò)程管理六環(huán)節(jié)步驟：（1）講授使員工明確公司、部門及個(gè)人目標(biāo)；正規(guī)培訓(xùn)無(wú)法滿足日常的行為糾正；講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；通過(guò)講授讓下屬立即明白操作要素。（1）講授使員工明確公司、部門及個(gè)人目標(biāo)；（2）演示明白地告訴對(duì)方演示的目的性；“我是這樣做的，你試試”？隨時(shí)停下觀察對(duì)方是否在聆聽；一次只針對(duì)一個(gè)目的進(jìn)行演示；確認(rèn)對(duì)方已經(jīng)對(duì)問(wèn)題清楚明白；和對(duì)方同處于一個(gè)位置和方向。（2）演示明白地告訴對(duì)方演示的目的性；（3）讓對(duì)方嘗試邀請(qǐng)對(duì)方用新的行為嘗試一次；對(duì)方的嘗試應(yīng)有明確的時(shí)效性；嘗試的過(guò)程不回答對(duì)方的提問(wèn)；不輕易支援并鼓勵(lì)對(duì)方的自信。（3）讓對(duì)方嘗試邀請(qǐng)對(duì)方用新的行為嘗試一次；（4）觀察對(duì)方的表現(xiàn)要重點(diǎn)觀察對(duì)方的反應(yīng)速度；判斷是模仿還是掌握了精髓；判斷嘗試行為的舊行為痕跡；不要突出對(duì)方被觀察的狀態(tài)；觀察時(shí)保持耐心不越俎代庖；用筆記錄觀察到的行為方式。（4）觀察對(duì)方的表現(xiàn)要重點(diǎn)觀察對(duì)方的反應(yīng)速度；（5）稱贊及指導(dǎo)注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；對(duì)下屬主動(dòng)的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變，給予贊揚(yáng)；不是贊揚(yáng)對(duì)方的人，而是新行為；如果對(duì)方失敗，忽略責(zé)任和壓力；分析失敗原因，再次演示，指導(dǎo)；沒(méi)有誰(shuí)可以一次性掌握新的行為。（5）稱贊及指導(dǎo)注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；（6）跨部門工作會(huì)議用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；降低各職能部門間的溝通成本；從而降低各部門間的管理成本；針對(duì)專項(xiàng)問(wèn)題召開跨部門會(huì)議；通過(guò)會(huì)議達(dá)成一致，協(xié)同作戰(zhàn)。（6）跨部門工作會(huì)議用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；4、考核評(píng)估與績(jī)效反饋4、考核評(píng)估與績(jī)效反饋考核評(píng)估如實(shí)考核評(píng)估如實(shí)最可怕的不是有隔閡，而是找不到突破隔閡的辦法。為什么做不好？為什么打分低？領(lǐng)導(dǎo)難以把握屬員思想動(dòng)態(tài)，同樣下屬越來(lái)越不理解領(lǐng)導(dǎo)。績(jī)效面談直線主管的期望對(duì)下屬績(jī)效進(jìn)行評(píng)估和表達(dá)期望要求給下屬—個(gè)解釋其工作成果和表現(xiàn)的機(jī)會(huì)了解下屬對(duì)自己、對(duì)公司的看法和建議與下屬共同探討績(jī)效改進(jìn)的方法和途徑向下屬提供有效的建議下屬的期望希望了解上司對(duì)自己的看法和對(duì)工作的評(píng)價(jià)希望了解對(duì)自己評(píng)估的事實(shí)和依據(jù)希望獲得說(shuō)明困難或解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)希望獲得上司的幫助加深了解自己的職責(zé)和工作目標(biāo)最可怕的不是有隔閡，而是找不到突破隔閡的辦法。為什么做不好？182績(jī)效面談營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間說(shuō)明每項(xiàng)工作目標(biāo)考核結(jié)果分析成功和失敗的原因評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面討論員工的發(fā)展計(jì)劃為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)討論需要的支持和資源雙方達(dá)成一致，在考核結(jié)果上簽字原因分析改善措施努力方向合理化建議簽字確認(rèn)原因分析原因分析績(jī)效回顧75績(jī)效面談營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛原因分析改善措施努力方向合理化5、員工激勵(lì)5、員工激勵(lì)選擇最適當(dāng)?shù)脑~描繪你的第一反應(yīng)，快！1、你在參加公司舉辦的郊游，正在戶外燒烤。你不經(jīng)意聽到一個(gè)小孩兒對(duì)他家長(zhǎng)說(shuō)：“我恨你！你真小氣，我討厭你這么對(duì)我！”2、出差回來(lái)從機(jī)場(chǎng)打了輛車回家，高速路上，有一對(duì)男女開著一輛跟你的車類似的車超過(guò)了你。他們兩人顯然很親密—說(shuō)實(shí)話，連你都擔(dān)心他們的耳鬢廝磨會(huì)導(dǎo)致交通事故驚恐激動(dòng)煩躁憤怒害怕歡樂(lè)關(guān)心高興友善好奇感激愛(ài)不贊同幸福怨恨不感興趣恥辱悲傷羨慕感興趣擔(dān)憂選擇最適當(dāng)?shù)脑~描繪你的第一反應(yīng)，快！1、你在參加公司舉辦的郊再選一次！你在參加公司舉辦的郊游，正在戶外燒烤。你不經(jīng)意聽到一個(gè)小孩兒對(duì)他家長(zhǎng)說(shuō)：“我恨你！你真小氣，我討厭你這么對(duì)待我！”

那個(gè)孩子是你的兒子，此時(shí)他正在沖著你太太叫嚷出差回來(lái)從機(jī)場(chǎng)打了輛車回家，高速路上，有一對(duì)男女開著一輛跟你家車很類似的車超過(guò)了你。他們兩人顯然很親密—說(shuō)實(shí)話，連你都擔(dān)心他們的耳鬢廝磨會(huì)導(dǎo)致交通事故。車上的乘客是你的配偶，那輛車正是你家的車驚恐激動(dòng)煩躁憤怒害怕歡樂(lè)關(guān)心高興友善好奇感激愛(ài)不贊同幸福怨恨不感興趣恥辱悲傷羨慕感興趣擔(dān)憂再選一次！你在參加公司舉辦的郊游，正在戶外燒烤。你不經(jīng)意聽到績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放薪酬的調(diào)整人事決策（職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)、崗位輪換、聘用、辭退）培訓(xùn)后備人才培養(yǎng)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃其他的獎(jiǎng)懲措施績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放周二早晨九點(diǎn)半，您走進(jìn)了一家小小的復(fù)印店，看到了三個(gè)員工--一個(gè)人靠墻坐在那里無(wú)精打采另一個(gè)人在修理一輛兒童自行車第三個(gè)人在打電話，你聽到