凱捷咨詢世界零售銀行報告全解讀

20/20凱捷咨詢2012世界零售銀行報告全解讀來源:sina作者:林秋彬,章飚編譯自2006年起，全球最著名的管理\o"tags:咨詢"咨詢公司之一：凱捷\o"tags:咨詢"咨詢，推出了《全球零售銀行報告》，成為了解全球零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，解析全球零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。2012年，最新的凱捷《全球零售銀行報告》如期發(fā)布。這份報告的主要內(nèi)容有哪些？為我們提供了怎樣的一些觀點(diǎn)和建議？零售銀行的未來，應(yīng)當(dāng)如何面對？本期特別策劃將為您一一解讀?？蛻魸M意度≠客戶忠誠度在2012《全球零售銀行報告》中，凱捷引入了一個全新的評估體系：CEI(客戶體驗指數(shù))。之所以會引入CEI，首先是因為外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的前景依舊不甚明朗，新興競爭者的不斷挑戰(zhàn)，使銀行背負(fù)著極大的經(jīng)營壓力。在這種情況下，更深的了解自己的客戶、發(fā)掘現(xiàn)有客戶的需求成為銀行紓困的必經(jīng)之路。用凱捷的原文來說，就是：“零售銀行必須花費(fèi)比之前任何時候都要多的心思，來建立、鞏固與客戶之間的聯(lián)系?！蓖ㄟ^凱捷的調(diào)查，我們會發(fā)現(xiàn)，世界上絕大多數(shù)地區(qū)的客戶對銀行的滿意度都相當(dāng)高。如果單看這一指數(shù)的話，銀行已經(jīng)做得相當(dāng)好，似乎并無大規(guī)模改進(jìn)自身的必要(見圖1)。圖1全球各地客戶對現(xiàn)有主辦銀行的滿意度依據(jù)圖1顯示的結(jié)果，全球零售銀行的平均滿意度達(dá)65%。其中以北美地區(qū)銀行的客戶滿意度最高，達(dá)到80%；東亞地區(qū)銀行的客戶滿意度最低，僅為53%。東亞地區(qū)的銀行之所以客戶滿意度較低，主要是因為東亞一些發(fā)達(dá)國家/地區(qū)的銀行并沒有跟上當(dāng)?shù)氐奶籼蘅蛻舻母咂谕岛鸵?。在全球所有國?地區(qū)中，香港和日本的銀行的客戶滿意度位列最末，它們的客戶中，僅四分之一的人對自己的銀行表示滿意。大體來說，65%的客戶滿意度均值，在當(dāng)前的環(huán)境下，并不是一個難以接受的結(jié)果。而且，對銀行持以不滿意/極不滿意態(tài)度的客戶占比極低，在全球范圍內(nèi)都未超過5%。但是，如果我們檢視凱捷的另幾項調(diào)查數(shù)據(jù)，則會發(fā)現(xiàn)一個看似矛盾的場景(見圖2、3)：圖2全球客戶對銀行業(yè)的信任及信心指數(shù)(2011-2012)圖32012年客戶在隨后的6個月里改換現(xiàn)有主辦銀行的可能性圖2顯示，在全球范圍內(nèi)，相比僅有15.3%的人表示信任銀行，不信任銀行的人數(shù)達(dá)到信任者的兩倍(31%)。而圖3則給出了一個令人詫異的結(jié)果：全球僅有51%的客戶表示會在今后的6個月內(nèi)繼續(xù)選用現(xiàn)有的主辦銀行，大多數(shù)客戶對于自己的主辦銀行信心不夠。另外，有12%的客戶不確定是否會繼續(xù)選擇現(xiàn)有的銀行。有9%的客戶可能會在隨后的6個月里更換現(xiàn)有的主辦銀行。其中，高達(dá)70%的中國客戶表示不確定是否會繼續(xù)選擇現(xiàn)有的主辦銀行，另有12%的中國客戶表示會在接下來的6個月內(nèi)換一家銀行辦業(yè)務(wù)。這可不是一個好消息。從表面上來說，凱捷對客戶信任/信心度、忠誠度和滿意度的調(diào)查結(jié)果似乎引發(fā)了更多的問題，而非答案。長期以來，銀行都在使用客戶滿意度這一維度作為觀察其產(chǎn)品和服務(wù)水平是否達(dá)到或超越客戶期望的標(biāo)準(zhǔn)。隨著市場的競爭越來越激烈，銀行對客戶滿意度此給予了高度重視，使用大量的資源來提升客戶滿意度。這些努力似乎在一定程度上有所收獲。同樣，按照慣例，人們會認(rèn)為，極低的信任水平會導(dǎo)致客戶的滿意度下降。但是，全球平均滿意度水平為65%，遠(yuǎn)高出15%的全球平均信任水平和信心水平。人們可能還同樣會覺得預(yù)料，高滿意度的客戶應(yīng)該會更忠誠，但全球平均忠誠度水平為51%，遠(yuǎn)低于全球平均滿意度水平。那么，為什么會出現(xiàn)這種情況呢？如何解決？首先，凱捷為我們揭示出客戶離開銀行的幾大原因(見圖4)。服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為客戶離開銀行的首要因素。就全球來看，超過一半的客戶(53%)表示他們離開自己的銀行是因為他們所得到的服務(wù)質(zhì)量太差。然后就是價格因素，包括收費(fèi)(50%)和利息(49%)。緊隨其后的是銀行的易用性不夠(49%)。客戶對于銀行提供的\o"tags:咨詢"咨詢服務(wù)的質(zhì)量(44%)及銀行產(chǎn)品、服務(wù)的便捷/便利度(42%)也非?？粗?。相對而言，銀行的品牌形象和社會聲譽(yù)倒并不是很能影響客戶的選擇，三成不到(29%)的客戶會以此為離開銀行的原因。銀行產(chǎn)品對于客戶的影響度在諸多要素中也僅僅處在中游的水準(zhǔn)(37%)，對于大多數(shù)客戶來說，好的產(chǎn)品好不如好的網(wǎng)點(diǎn)/ATM位置，以供他們能就近完成各種業(yè)務(wù)的辦理。圖42011-2012年導(dǎo)致客戶離開銀行的各種原因由此，我們不難發(fā)現(xiàn)，服務(wù)質(zhì)量依舊是影響客戶忠誠度的首要因素。據(jù)凱捷統(tǒng)計，銀行在全球范圍的良好服務(wù)體驗水平僅為42.7%，相比2011年的35.8%，增長的幅度并不大。在凱捷看來，銀行缺乏為顧客提供良好客戶體驗的能力，更極少為客戶提供超出期待的服務(wù)體驗。需要特別指出的是，銀行在向核心客戶群提供良好客戶體驗這一點(diǎn)上做得實在不好。而服務(wù)好這一群體又恰恰是銀行提升自己的客戶忠誠度的關(guān)鍵所在。值得注意的是，東亞地區(qū)有四個國家/地區(qū)在客戶體驗上表現(xiàn)較差，香港名列榜尾，僅有12.9%的客戶有過良好的客戶體驗，日本其次，比率為17.1%。中國(大陸)和中國(臺灣)的表現(xiàn)也好不到哪里去，占比分別為25.2%和(23.1%)。凱捷分析說，除中國(大陸)之外的三個國家/地區(qū)之所以有如此差的客戶體驗度，主要是近年來這些經(jīng)濟(jì)體中的客戶期望值越來越高，而銀行則明顯沒有滿足客戶的高期望值。至于中國(大陸)，則是因為整個銀行業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)尚處于一個發(fā)展、調(diào)整的階段。圖52012年世界各國客戶端消極/良好客戶體驗比至于如何解決這一問題。凱捷給出了以下幾點(diǎn)建議：1、珍惜與顧客建立關(guān)系的前五年。凱捷認(rèn)為，與客戶建立關(guān)系的前五年是銀行提供良好服務(wù)體驗的關(guān)鍵時期。在這段時間中，銀行應(yīng)盡最大努力為顧客提供良好的服務(wù)體驗。這一努力將有助于銀行在相當(dāng)長一段時間內(nèi)保持較高的客戶忠誠度，吸引更高比例的客戶資產(chǎn)。一旦銀行與客戶的關(guān)系維持到第五年，客戶在很長時間內(nèi)停留在現(xiàn)有銀行的可能性就會直線增長。需要指出的是，這種關(guān)系的維護(hù)與持續(xù)并不需要很高的客戶信任度作為基礎(chǔ)。即使客戶對銀行的信任度不高，只要銀行愿意，他們也依然有可能獲得良好的客戶體驗，并最終提升自己的客戶忠誠度。2、抓好與客戶進(jìn)行溝通的幾個主要業(yè)務(wù)渠道。主要業(yè)務(wù)渠道的服務(wù)表現(xiàn)是影響良好客戶體驗的一個關(guān)鍵因素。這是因為，銀行在幾個主要業(yè)務(wù)渠道上的服務(wù)是客戶用以評價銀行的“放大鏡”。任何細(xì)微的過失，都將成為影響客戶體驗的大麻煩。從全球范圍來看，目前物理網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)上銀行依然是兩個最重要的渠道。但是，即便客戶已經(jīng)把這兩種渠道視為自己辦理業(yè)務(wù)的主要途徑，銀行在這些渠道上提供的服務(wù)體驗卻并不太好?？蛻敉ㄟ^這兩個渠道獲得良好體驗的比例在40%至60%之間。3、努力完善移動銀行等新興客戶服務(wù)渠道。目前，客戶還不太可能將電話銀行和移動銀行視作自己辦理業(yè)務(wù)的主要渠道，在全球范圍內(nèi)，僅有40%至60%的客戶認(rèn)可電話銀行和移動銀行的重要性。但是，據(jù)凱捷調(diào)查，在全球大部分地區(qū)，移動銀行的出現(xiàn)不同程度地提升了客戶的服務(wù)感受，也提升了客戶的忠誠度。因此，盡管物理網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)上銀行仍將是銀行所要依賴的兩個重要渠道，但只要移動銀行解決了安全性、一致性、可用性、易用性等方面的問題。未來它可以發(fā)展為與網(wǎng)上銀行并舉的又一大主要業(yè)務(wù)辦理渠道。銀行能否在這一新興渠道內(nèi)提供良好的客戶服務(wù)體驗，就變得至關(guān)重要了。十字路口的零售銀行零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)今非昔比，這是凱捷在報告中試圖傳達(dá)的又一信息。目前全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)步入“超級周期”的下行階段，巨額債務(wù)成為困擾全球經(jīng)濟(jì)的首要問題。目前，所有對零售銀行業(yè)持續(xù)造成困擾的問題，大體都是在這一背景下產(chǎn)生的，其中就包括不斷老化的技術(shù)體系和日益昂貴的物理網(wǎng)點(diǎn)系統(tǒng)。很多問題已經(jīng)影響了銀行業(yè)數(shù)十年，但直到現(xiàn)在，它的影響才真正讓銀行感到切膚之痛。自20世紀(jì)80年代以來，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的穩(wěn)步增長的公共和私人債務(wù)水平導(dǎo)致了大蕭條時期以來的最嚴(yán)重的債務(wù)規(guī)模。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱其為“債務(wù)超級周期”，它預(yù)示著全球經(jīng)濟(jì)將步入滯漲時期，隨之而來的是高失業(yè)率和不穩(wěn)定的市場行情。目前的消費(fèi)狀況并未對這種形勢的緩解提供幫助。由于對經(jīng)濟(jì)的低迷信心和消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的衰減，消費(fèi)市場已開始去杠桿化，從而導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)局面的不斷衰落。政府企圖通過不斷地增加債務(wù)、增加龐大的財政赤字、增加中央銀行和政府資產(chǎn)負(fù)債表的債務(wù)水平，來應(yīng)對一個更大的去杠桿化周期。在消費(fèi)去杠桿化與財政狀況不佳的政府之間，世界各地的國家目前面臨著一個日益增長的風(fēng)險，即它們將要觸及借債能力的極限。也就是說，即使銀行業(yè)能夠熬過這一次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，它也很可能會面臨下一個險境。大經(jīng)濟(jì)周期帶來的的長期債務(wù)問題也會對短期債務(wù)市場造成干擾。2011年，在正常和不當(dāng)援引高債務(wù)水平的情況下，美國遭受了迄今為止的第一次信用評級下調(diào)。于此同時，在數(shù)個國家于2012年初期經(jīng)歷信用評級下調(diào)后，歐洲的主權(quán)國家債務(wù)前景依舊堪憂。沒有一家銀行能在這樣的大背景下獨(dú)善其身。評級機(jī)構(gòu)已對美國和歐洲的幾十個銀行進(jìn)行了信用等級下調(diào)，并貼上了警告標(biāo)志。政府也加大了調(diào)控和監(jiān)管的力度。以往政府制定的的規(guī)則只起到一個規(guī)范、保障的效果，而現(xiàn)在政府則不得不希冀與通過各種手段對市場產(chǎn)生直接的影響。這些變動改變了美國銀行業(yè)一直慣用的盈利模式，造成了銀行數(shù)十億美元手續(xù)費(fèi)收入的削減。與此同時，客戶的習(xí)慣正在不斷改變，新的競爭對手也蜂涌而至?？蛻糇约赫诟淖兣c銀行之間的業(yè)務(wù)辦理方式，使得零售銀行很難像往常一樣繼續(xù)自己的業(yè)務(wù)模式?？蛻魧Ψ倾y機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品趨之若鶩。另外，隨著客戶在支付方式上日益依賴于移動電話運(yùn)營商和第三方支付供應(yīng)商等在線服務(wù)，他們對零售銀行的需求正在減退?？蛻粽谕ㄟ^要求各種不同渠道的服務(wù)，包括物理網(wǎng)點(diǎn)、移動電話、平板電腦、個人電腦和ATM，這都對銀行形成了壓力。因為銀行必須承擔(dān)支持多種渠道的成本。最為重要的是，在社交媒體的幫助下，客戶的權(quán)力被不斷放大。最為顯著的例子是，由于網(wǎng)上掀起的抵制運(yùn)動，在2011年末，美國銀行業(yè)被迫終止在借記卡上收取月費(fèi)的計劃。這一運(yùn)動一共收集了將近30萬個簽名，致使輿論大嘩。我們可以說，與之前任何時期相比，如今銀行客戶對于銀行的要求都是最高的——而且這一要求還在不斷攀升。依據(jù)凱捷的調(diào)查，客戶對于銀行各項服務(wù)的期望，均處于不斷上升的態(tài)勢(見圖6)。圖6客戶對于零售銀行的期望在各項期望中，對于降低銀行收費(fèi)的期望位居第一，銀行保持、提升自身實力位居第二，銀行通過各個渠道提供的服務(wù)水平位居第三。尾隨其后的是良好服務(wù)關(guān)系的保持、附加值服務(wù)的提供和銀行產(chǎn)品的創(chuàng)新。很明顯，銀行目前處于一個兩難的境地。一方面，由于客戶對于費(fèi)率的高敏感度及監(jiān)管的日趨嚴(yán)苛，指望通過增加對客戶服務(wù)的收費(fèi)來緩解銀行盈利壓力是不切實際的。另一方面，過去被銀行奉為主要利潤來源的高凈值客戶，在金融脫媒的大潮下，對于銀行的依賴度和貢獻(xiàn)度越來越低。目前，很多銀行都將希望寄托在中間層次的客戶上，但如何設(shè)計出既能服務(wù)好這一層級的客戶，又能滿足銀行的盈利需求的產(chǎn)品，成為銀行的難題。簡而言之，無論從哪方面來說，零售銀行的經(jīng)營空間和盈利能力，都已經(jīng)大不如前。整個行業(yè)已經(jīng)站在抉擇的十字路口，亟需明確自己的方向和定位。但是，大部分銀行仍沉浸在傳統(tǒng)的發(fā)展模式之中，并未意識到變革的重要性和急迫性。據(jù)凱捷的調(diào)查，大部分銀行都對應(yīng)對短期的困難充滿了信心。將近80%的銀行高層人士表示，他們已經(jīng)對目前的狀況有所準(zhǔn)備。這種短期的樂觀主義可能是由于他們所在的銀行在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中成功地存活了下來，再加上巴塞爾Ⅲ的出臺和各種監(jiān)管措施的落實，使得大部分銀行人士對銀行短期的發(fā)展報以信心。但在應(yīng)對長期的困難上，約有60%的銀行高層人士表示，在應(yīng)對2年及2年以后的挑戰(zhàn)上，他們準(zhǔn)備得不多。這種信心的下降主要?dú)w因于對全球經(jīng)濟(jì)的不確定和監(jiān)管政策變化的影響。當(dāng)然，我們也可以說，大多數(shù)銀行在短期發(fā)展戰(zhàn)略上有著足夠的重視，但在長期目標(biāo)的規(guī)劃上鮮有作為。對此，客戶的態(tài)度值得玩味：只有40%的客戶相信銀行已經(jīng)有所規(guī)劃，能應(yīng)付未來將要出現(xiàn)的困難。但又有大部分客戶，對銀行業(yè)整體發(fā)展的長遠(yuǎn)前景持以樂觀態(tài)度。如何突圍？非常時期，非常手段站在行業(yè)發(fā)展的十字路口，如何從困局中突圍，摸索出一條適合自己的道路？凱捷認(rèn)為，銀行首先要做的，是明確自己的優(yōu)勢所在。當(dāng)前，全球的零售銀行都力爭發(fā)展成一個集渠道管理、產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險控制、科技研發(fā)、內(nèi)部管控為一體的復(fù)雜金融體，這樣并非不好，只不過，若想在未來的競爭中立于不敗之地，銀行必須盡快明確自己的定位和優(yōu)勢(見圖7)。未來的零售銀行，不必是一個集產(chǎn)品供應(yīng)商、渠道分銷商、基本服務(wù)供應(yīng)商為一體的龐然大物，而只需在這三個重點(diǎn)業(yè)務(wù)范圍中不斷提升自己的能力，并在實踐中發(fā)掘自己的專長所在。圖7未來的零售銀行-更高效的業(yè)務(wù)模式若想在產(chǎn)品層面上成為領(lǐng)先者，凱捷認(rèn)為，銀行不僅應(yīng)加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，也應(yīng)強(qiáng)化產(chǎn)品的細(xì)分。作為一個產(chǎn)品層面的領(lǐng)導(dǎo)者，零售銀行應(yīng)具備較高的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品捆綁技術(shù)，在合理定價的同時，還能將風(fēng)險保持在可控范圍之內(nèi)。銀行應(yīng)減少對于客戶短期需求的發(fā)掘，而更專注于為客戶提供可供其長期受用，乃至終生受益的產(chǎn)品。優(yōu)秀的零售銀行，不僅能以交叉銷售的方式極大的滿足目標(biāo)客戶的需求，還能隨著隨著產(chǎn)品的變動，靈活地調(diào)整自己的定價體系。產(chǎn)品的創(chuàng)新并非源于銀行單方面的盈利沖動，而應(yīng)建立在對于宏觀經(jīng)濟(jì)的理解、對于監(jiān)管制度的認(rèn)可，以及最重要的，對于客戶的全方位了解上。目前，絕大多數(shù)銀行提供的產(chǎn)品都難以達(dá)到上述的要求。特別在當(dāng)前的經(jīng)營壓力下，越來越多的銀行選擇采取短平快的產(chǎn)品策略來滿足自己的盈利需求，極少顧及到客戶的切實需求。很多時候，客戶的確被銀行的產(chǎn)品所“捆綁”，但這種“捆綁”與其說是客戶忠誠度的主動體現(xiàn)，還不如說是銀行過度營銷的一種必然結(jié)果。若想在渠道銷售上建立優(yōu)勢，銀行必須以渠道管理為專業(yè)。凱捷認(rèn)為，優(yōu)秀的渠道分銷商，必須擁有強(qiáng)大的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以支持銀行在一個平臺上實現(xiàn)多渠道的聯(lián)動營銷。所有渠道之間的業(yè)務(wù)流程和組織體系必須做到無縫鏈接，使客戶無論通過哪一個渠道獲取銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，銀行都能提供一個標(biāo)準(zhǔn)、清晰、流暢的客戶體驗。通過對于多種渠道的把控，銀行可以建立起一套客戶數(shù)據(jù)的收集、處理、分析系統(tǒng)，在現(xiàn)代技術(shù)的幫助下，根據(jù)不同渠道的不同客戶的不同特點(diǎn)，推出具有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。為了實現(xiàn)多種渠道的互動共融，銀行需要制定一個高度一致的整體渠道發(fā)展策略。雖然有很多銀行在各種渠道上努力去響應(yīng)客戶的各種需求，但目前銀行在渠道整合方面依舊做得不多。各個渠道之間的關(guān)系就像大海中的孤島一樣，大量通過各種渠道收齊起來的客戶信息被漠視。由于渠道之間的共通性較差，客戶的服務(wù)體驗也很難提升。至于看起來最簡單的基本服務(wù)供應(yīng)商，在凱捷看來也并非一朝一夕之功。作為一個優(yōu)秀的基本服務(wù)供應(yīng)商，銀行首先要具備的就是良好的成本管控能力。這樣的銀行，能實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理速率與成本管控的雙贏，并具備相當(dāng)?shù)膹?fù)制、擴(kuò)張能力，以在滿足本地客戶服務(wù)需求的同時，將自己的觸角伸向全球?；痉?wù)供應(yīng)商擅長的就是提供最為標(biāo)準(zhǔn)、精簡、便捷的服務(wù)流程，以最低的運(yùn)營成本，實現(xiàn)經(jīng)營效益、服務(wù)水平的最大化?？蛻魧@一類銀行的需求，就是百分百可信任、可預(yù)期，任何交由這類銀行完成的事項，均可在預(yù)期的期限內(nèi)達(dá)到預(yù)期的效果。為了實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、精簡、便捷的服務(wù)體驗，基本服務(wù)供應(yīng)商不僅僅是成本控制的高手，往往還是數(shù)據(jù)處理的專家。通過它們的系統(tǒng)，銀行可以將很多新的想法落入實際，以專業(yè)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)收集和分析，為銀行提供產(chǎn)品開發(fā)、客戶細(xì)分、風(fēng)險合規(guī)等方面的支持。由于這一類銀行服務(wù)的基礎(chǔ)性，它們往往還可以與國家機(jī)構(gòu)產(chǎn)生聯(lián)系，并以此發(fā)展出相當(dāng)多的附加服務(wù)(主要是針對客戶的便民服務(wù))，給客戶帶來便利。但是目前，由于大多數(shù)銀行并未意識到數(shù)據(jù)處理的戰(zhàn)略重要性，很多銀行都把對于數(shù)據(jù)處理的投資視為一項高成本/低收益的事情。這導(dǎo)致它們在面對非銀機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的下行時，不會想到利用現(xiàn)有的客戶數(shù)據(jù)資源開發(fā)相應(yīng)的增值服務(wù)，為銀行謀求出路。概而言之，上述的三個領(lǐng)域就像銀行的三種性格。產(chǎn)品上的領(lǐng)導(dǎo)者就像一個精益求精的瑞士鐘表匠，以提供卓越的產(chǎn)品為己任；渠道分銷者則像銀行領(lǐng)域的百貨公司，以全面的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和精準(zhǔn)的營銷手段為利器；基本服務(wù)供應(yīng)商可被視為銀行界的7-Eleven，標(biāo)準(zhǔn)、便捷、無時無刻的信任感是它的最大特點(diǎn)。三個領(lǐng)域歸結(jié)到一起，我們可以總結(jié)出以下要素：1、產(chǎn)品上的領(lǐng)導(dǎo)者必須在自己的核心能力上多加投入，保持自己在產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品定價和產(chǎn)