工程管理畢業(yè)設計之外文翻譯

工程管理的基本技能工程系統(tǒng)復雜多樣，要確保工程各個部門像一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)行駛職能，就要求工程項目經(jīng)理具有較高的縱觀全局得能力。凱茨對此得.解釋：“能把企業(yè)看住一個整體，知道一個機構的業(yè)務是怎樣相互依存的，知道一個部門的變化是如何影響其它部門的?！痹趯⒕俚慕忉寫糜诠こ添椖抗芾硎牵梢哉f工程項目經(jīng)理要能夠把吧工程項目環(huán)境得各個要素以及它們之間的影響的程度綜合考慮，是工程項目成功的關鍵。工程管理項目經(jīng)理縱觀全局的能力在工程的規(guī)劃階段是很重要的。比如，要列出工程基本規(guī)劃方案。要準備規(guī)劃方法就要全面的了解個項任務，各項業(yè)務的活動順序，時間安排以及執(zhí)行并完成這些業(yè)務活動所需要的人力，資金，設備來源等。準備這么多的執(zhí)行方案時的盲目樂觀常常時工程項目經(jīng)理未能掌握對工程的主要決策產(chǎn)生影響的分支系統(tǒng)的內(nèi)部動態(tài)所致。工程項目經(jīng)理縱觀全局的能力在工程的實施階段也是很重要的。比如，經(jīng)理必須懂得，技術設計方面或工程項目實施范圍得一點點變化都對工程預算，工程進度，管理部門提出要求，以及對業(yè)務人員的培訓要求產(chǎn)生影響。出現(xiàn)問題時，他必須有能力從全局出發(fā)分析問題，要考慮到每一個困難的解決方法對工程項目的所有方面產(chǎn)生影響。對于工程項目經(jīng)理來說，缺乏縱觀全局能力就會導致施工中麻煩不斷，有時還會導致整個工程的失敗。有許多實例說明，有些項目經(jīng)理十分注重技術質(zhì)量，把注意力局限在技術管理方面，結(jié)果忽略了工程的組織機構和人際關系看做一個整體并看到與整體有關所有方面，這一點必不可少，這就是要求工程項目經(jīng)理具體高水平的縱觀全局的能力。人事管理技能工程項目經(jīng)理的工作效率在很大程度上取決于其能否在自己的隊伍里以及更大范圍的工程項目投資者群體里形成一種共同努力合作局面。在工程隊成員之間以及外部的項目投資者之間建立并保持所需的協(xié)作關系中，要求工程項目經(jīng)理對處理人際關系有足夠的興趣和技能，或者是像凱茨這類作者所稱的“人事管理技能”這一技能定義為具有同別人一道工作，并通過別人來完成工作的能力。經(jīng)理要發(fā)揮其人人事管理的技能就要運用這一技能，以使他能使另一人來做需要完成的工作。在一個組織機構環(huán)境里采用什么施加影響的方式，整體上看是與其權利機構有關，在多數(shù)管理工作中，工程項目經(jīng)理要運用個方面的力量，和采用相關的各種方法來對其他人施加影響。漢蒂將此歸納為五個方面的力量，四種施加影響的方法。五種力量的方法是：物力、財力、權利、專家力量、以及個人力量。四種施加影響的方法是：施加壓力、相互交換、規(guī)章制度、以及勸解說服。工程項目經(jīng)理有時會碰到很特殊的管理情況，此時他的這種力量就極有限。應該注意到的是，在工程項目經(jīng)理與顧問、承包商、供應商這樣的局外人相互配合中，它可以通過對工程費用的控制來使用相當大的財力。工程項目經(jīng)理于局外人的關系通常是受限于相互交換的方式，即使局外人通過提供服務來換取酬金。由于這種交換方式明文寫在合同上，工程項目經(jīng)理常常會發(fā)現(xiàn)，在他對局外人施加影響的過程中不需要用在與機構內(nèi)部人員以及外部項目投資者（他對他們無法使用財力權利的）打交道時都非常必要的那種人事管理技能。工程項目經(jīng)理是否運用勸解和說服的方法作為影響別人的一種手段要根據(jù)一些具體條件而定。首先，既然勸解說服是通過口頭和書面交替并用進行的，良好的人際交往的條件就很重要。其次，工程項目經(jīng)理必須受人尊敬和愛戴，因為他是要尋求別人的影響，漢蒂稱之為認同。這就是說，工程項目經(jīng)理一定要使別人支持工程項目和業(yè)務活動，一次作為保證其履行義務的手段。再者，工程項目經(jīng)理必須能夠運用與其領導環(huán)境中的偶發(fā)事件相適應的恰當?shù)念I導風格。做到這一點需要對他人的需求和期望非常敏感。與人們合作是工程項目經(jīng)理工作的主要方面。他要依靠他人來完成工程進度，預算及工作績效細則這些框架以內(nèi)的工程任務，這就需要在人際關系方面有很強的技能，尤其是當這些技能與領導、激勵、以及影響他人有關時更是如此。每項工程都學要不同程度的控制。如果順其自然，工程的最終費用要比最初想的要多得多，工期會更長，或許交工的工程質(zhì)量遠達不到業(yè)主要求標準。如果說有些施工單位完全忽視了工程控制著一基本方面，或許不公平。不經(jīng)過控制的質(zhì)量有時模糊不清，采用的方式極端笨拙。有必要制定一套規(guī)范的工程質(zhì)量控制方法，以適應與相應的環(huán)境。一套好的控制體系有以下幾個優(yōu)點：1、有助于控制成本。工程費用略高于最初預算是普遍現(xiàn)象。力圖對成本進行連續(xù)的監(jiān)控的系統(tǒng)能經(jīng)常對該工程的最終造價顯著上升。有時稍作增加或改動可使最終造價大幅度提升。2、有助于在問題出現(xiàn)之前發(fā)現(xiàn)問題所在。為保持控制體系正常運轉(zhuǎn)，項目經(jīng)理應根據(jù)工程現(xiàn)狀不斷修正信息，工程每個面都要加以考慮，包括合同規(guī)定的進度，材料供應，范圍的改變等。這些方面對于該工程所產(chǎn)生的影響予以關注，以避免因施工中斷或施工缺乏連續(xù)增加額為的費用。3、有助于最高層管理部門及時掌控情況。最高層管理部門（包括董事會，執(zhí)行董事等）作為機構發(fā)張方向和目標的管理者統(tǒng)攬全局。影響工程投資或資金獎金最終到位情況等種種因素都必須向最高層管理部門匯報。4、有助于建立與財務職能部門必要聯(lián)系。大多數(shù)施工周期的合同，都涉及暫時支付承包商所完成的工作及所購置材料的費用。財務職能部門必須保證公司預期要求支出的現(xiàn)金流量不出現(xiàn)困難。因此，有必要準確的預測現(xiàn)金流量。很清楚，如果工程依賴借別人資本，這一點無論怎樣強調(diào)都不過分。過高估計現(xiàn)金外流量會導致過多的借貸。據(jù)現(xiàn)在的利率，這樣的代價是很高的。反之，估計過低又會造成貸款不足，而在緊要關頭湊措資金都只能靠付出高利率才行。對于那些從基金會（如EMF貸款的大型股份公司來講，這個問題尤為尖銳。5、 有助于編制有效的工程計劃。在實現(xiàn)高效控制系統(tǒng)已達到目標時，有必要編制和管理從核準到移交委托的一套全面工程計劃。只有在工作藍圖確定之后，工程進展才能得到控制和監(jiān)督。這一藍圖包括開支，工作程序，技術條件，物資來源等各方面。制定這樣一映真實情況的可行性報告提交項目審批人員。6、有助于估算工作。把工程分解成小的子項目（這一點以后要談到） ，有助于進行準確的估估計。7、 有利于以后的內(nèi)部審計審查?？梢越⒐こ谭纸鈾C構。對任何一項需要審查的費用支出都可以毫不困難又有效地做出評估。工程支出的資金的核準也有一定的規(guī)定，并且受管理機構嚴格監(jiān)督。著手實施工程項目管理體系對股份公司和其它國有企業(yè)來講，的確有很大的壓力。建立工程管理信息體系的程序，機構內(nèi)部的信息體系必須進行修改，使與其管理層次相適應。以下以高、中、低三個層次一闡述。低層這一層次由項目工程及項目小組組成。次層次的信息收集應盡可能詳盡，在不影響對工程項目的有效管理的前提下，盡可能經(jīng)常進行。每月一次的信息反饋制度證明是恰當?shù)模菍λ鸭降男畔⒌囊淮魏Y選，這些信息包括每周的工地報告、預期索賠、范圍改動、未來問題領域、工地動態(tài)、無效工作、完成工作量的百分比以及工程月評估等信息。中層是領導項目小組的項目經(jīng)理屬于的層次。項目經(jīng)理所關心的整個工程，其全盤計劃及使費用不超過批準數(shù)目。他收到來自項目小組的月情況報告，并編寫較長期的報告，提交上級管理部門。有時要建立一個在發(fā)生重大事件的日期進行報告的制度。高層是董事會或公司總經(jīng)理屬于范疇，其成員特別關注整個投資計劃，而其中的某項具體工程只是一個小部分。呈報給他們的報告必須簡明扼要，要包括使他們了解最新情況所需的最少量的細節(jié)。EssentialSkillofProjectManagerThediversityoftheprojectsystemandtheneedtoensurethatallelementsfunctiontogetherasanintegratedwholerequiresahighdegreeofconceptualskillonthepartoftheprojectmanager.Katsdefinesitas “theabilitytoseetheenterpriseasawholeandrecognizehowthevariousfunctionoftheorganizationdependononeanotherandhowchangesinanyonepartaffecttheother”.Inapplyingthisexcellentdefinitiontotheprojectmanagementsituation,thepointcanbemadethatitiscrucialtotheprojectsuccessthattheprojectmanagerbeabletoconceptualizeallelementsoftheprojectsituationandtheextenttowhichtheelementsinteractwitheachother.Theconceptualskillsoftheprojectmanagerareimportantattheplanningstageoftheprojectwhenthebasicplanningtoolsarebeingformulated.Thepreparationoftheseplanningtoolsrequiresacomprehensivegraspofallprojecttasks,thesequencingandtimingofactivitiesandtheresourcesintermsofmanpower,finance,andfacilities thepreparationofsomanyimplementationprogramsisoftenaproductoftheprojectmanager'sfailuretograsptheinternaldynamicsoftheorganizationalsubsystemthatimpactonkeyprojectdecision.Theprojectmanager'sconceptualskillisalsoimportantduringtheimplementationoftheproject.Themanagermustbeabletosee,forexample,howachangeinthetechnicaldesignorphysicalscopeoftheprojectwillaffectthebudget,theschedule,therequirementssetbyregulatoryagencies,thetrainingrequirementsforoperationsstaff,andsoon.Whenproblemsarise,heorshemustbeabletoanalyzetheseproblemsformasystemswideperspective,takingintoconsiderationtheimpactofeachpossiblesolutiononallelementsoftheproject.Thelackofconceptualskillsonthepartoftheprojectmanagerisacommoncauseofimplementationproblemsandsometimesofacompletefailuretotheproject.therearenumerouscasesinwhichprojectmanagerswithastrongtechnicalorientationrestricttheirfocustothetechnicalsubsystem ，andasaresultfailtoaddresstheorganizationalandhuman-relationselementsoftheproject.Theessentialpointofthattheprojectmanagermustbeabletoseetheprojectsystemasawholeandthetotalsituationrelevanttoit.Thisiscallsforahighdegreeofconceptualskill.HumanSkillsTheprojectmanager'seffectivenesshingestoagreatextentontheabilitytobuildcooperativeeffortsbothwithintheteambeingledandwithinthewidergroupofprojectstakeholders.TheprocessofbuildingandsustainingtherequiredcooperativeeffortamongprojectteammembersandoutsidestakeholdersrequiresaninterestandskillinhumanrelationsorwhatauthorssuchasKatsreferto as”humanskill”.Itisdefinedastheabilitytoworkwithandthroughotherpeople.Theexerciseofthemanager'shumanskillsrepresentsoneofthetoolsbywhichheorsheinfluencesanotherpersontocarryoutdesiredbehaviors.Thepatternofinfluencewithanorganizationalsettingisintegrallylinkedwiththestructureofthepower.Inmostmanagerialsituations,themanagerhasrecoursetovarioussourcesofpowerandcorrespondingredinglyvariousmethodsbywhichheinfluencesothers.Handyidentifiesfivesourcesofpowerandfourmethodsofinfluences.Thesourcesofpowerarephysical,resource,position,expert,andpersonal;themethodsoftheinfluenceareforce,exchange,rules,andpersuasion.Theuniquemanagerialsituationthattheprojectmanagerfacesisthatthosesourcesofpowerareextremelylimited.Itshouldbenotedthatinhisorherinteractionwithoutsidessuchasconsultants,contractors,andsuppliers,theprojectmanagerhasrecoursetoconsiderableresourcepowerthroughhiscontrolofprojectexpenditures.Hisrelationshipwiththeseoutsidesisusuallygovernedbyasystemofexchangein whichtheirservicesareprovidedin exchangeforpayment.Becausethesystemofexchangeisdefinedincontractualagreements,theprojectmanagerwillfindthattheprocessofinfluencingtheseoutsidesdosenotrequirethelevelofhumanskillthatissonecessaryindealingwithpeoplewithintheorganizationandwithexternalstakeholdersoverwhomheorshehasnoresourcepower.Theexerciseofpersuasionbytheprojectmanagerasameansofinfluencingothersdependsonanumberofconditions.First,aclimateofgoodinterpersonalcommunicationisessentialsincepersuasiontakesplacebyacombinationofverbalandwrittencommunication.Second,theprojectmanagermustberespected/orliked,sinceheorsheisseekingaresponsethatHandycallsidentification.Thismeansthattheprojectmanagermustbeabletogetotherstoidentifywiththeprojectanditsactivitiesasameansofensuringtheircommitment.Third,theprojectmanagermustbecapableofadoptinganappropriatestyleofleadershipcompatiblewiththecontingenciesoftheleadershipsituation.Thisrequiresastrongsensitivitytotheneedsandexpectationofothers.Workingwithpeopleisthereforeakeyaspectoftheprojectmanager 'sjob.Hisorherdependenceonotherpeopletoaccomplishprojecttaskswithintheframeworkoftheprojectschedule，budget，andperformancespecificationsrequiresstrongskillsintheareaofhumanrelations，particularlyastheseskillsrelatetoleading，motivating，andinfluencingothers.Everyprojectrequiressomedegreeofcontrol.Iflefttorunitsowncourse,itmayendupcostingfarmorethaninitiallyenvisaged,takelongertocomplete,andprovablybehandedovertotheclientatastandardbyhim.Itwouldbeunfairtosaythatsomeorganizationscompletelyneglectthisessentialaspectofcontrol;however,thequalityofthiscontrolissometimesvagueandcarriedoutintheclumsiestofways.Itisessentialtoestablishaformalizedmethodofcontrolwhichsuitstheenvironmenttowhichitisintended.Someoftheadvantagesofagoodcontrolsystemare;1.Ithelpinthecontrolcosts.Projectcostssomewhathigherthanoriginallyintendedarenotuncommon.Asystemwhichseekstocontinuallymonitorthosecostswillprovidearegularupdateofthefinalpriceofthejob.Changesofcostduringtheexecutionofacontract，whatmaysometimesappeartobeadditionalofminorsignificancecanadduptolargeincreaseincompletionprice.2.Itassistsinhighlightingproblemareasbeforetheyoccur.Inmaintainingaregularcontrolsystem，themanagerconstantlyupdateshisinformationonthestatueoftheproject.Everyaspects，includingcontractprogress，materialsdelivery，andchangesinscope，isconsidered.Theeffectstheseaspectshaveontheprojectisnoted，sothatsuchextracostsassociatedwithdisruptionofwork ，orlackofcontinuitycanbeavoided.3.itinformstopmanagement.Topmanagementexistsinthecapacityofoverseerofthedirectionandobjectivesoftheorganization.Anyfactorswhichaffecteitherthecapitalinvestmentaspectsofaprojectorthefinalavailabilityofcapitalmustthereforebereportedtoit.4.itestablishedanessentialcontactwiththe fiancefunction.MostIong-termcontractsinvolveinterimpaymentforworkdonebythecontractorformaterialspurchased.Thefinancefunctionmustensurethattheprojectedsash-flowsoutofthefirmcanbemaintainedwithoutembarrassment ，thusaccurateprojectionsofthesearenecessary，clearly，thispointcannotbestressedstronglyenoughwhentheprojectreliesonborrowedcapital.Overestimatingthesecashoutflowsresultsinoverborrowing，andatpresentdayinterestratesthiscanbeexpensive.Conversely ，underestimationcangiverisetounderborrowing，andfindingmoneyattheeleventhhourispossibleonlybypayinghighinterestrates.ThisproblemisparticularacutewithlargepubliccorporationsthatborrowformfundingbodiessuchastheEuropeanMoneyFund（EMF）.1.Itperformseffectiveprojectplanning.inimplementinganeffectivecontrolsystemtoachievetheobjectives，thebuild-upandmonitored.thisblueprinttoworkfromhasbeenestablishedthattheprogressofaprojectcanbecontrolledandmonitoredthisblueprintcomprehendsallaspectsofcostprogramme ，technicalspecifications，resourcesandthelike.Indevelopingsuchaplan，theprojectteamareensuredofageneraloverviewofallthefactorsaffectingtheproject.Theymaythenpresenttothoseapprovingestimate.2.Itaidstheestimatingprocess ，thesystemofbreakingaprojectdownintosmallelementsofwork，aswillbedescribedlater ，helpstoproduceanaccurate.3.Ithelpinsubsequentinternalauditinvestigations ，theworkbreakdownstructuremaybebuiltup.Anyitemofspendingwhichrequiresinvestigationcanbeassessedeasilyandefficiently.Theapprovalofmoneyforspendingonaprojectisalsoformalizedandundertheverytightsupervisionoftheauthorizingbody.indeed，thereisagooddealofpressureonpubliccorporationsandotherpublicbodiestoinitiateandinstallprojectcontrolsystems.Theprocessofdevelopingaprojectmanagemen