管理學(xué)基礎(chǔ)-管理者課件

管理者管理者1管理者1、什么是管理者？2、基于組織層次區(qū)分的管理者類型3、管理的層次與工作特性4、管理的層次與職能的時間分布5、管理者的角色6、管理者的技能管理者1、什么是管理者？2什么是管理者我們都已經(jīng)知道，人是組織中最重要的資源，而管理人員是決定組織目標(biāo)能否達(dá)成的關(guān)鍵因素。管理人員的素質(zhì)和管理水平直接決定著組織的績效，因而管理人員是組織重要的人力資源。那么，到底誰是管理者呢？毫無疑問，管理者存在于組織當(dāng)中，管理者在組織中工作，但并非在組織工作中的每一個人都是管理者。什么是管理者我們都已經(jīng)知道，人是組織中最重要的資源，而管3什么是管理者為簡化起見，我們可以將組織的成員分為兩種類型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是這樣的組織成員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。例如，裝配線上安裝防護(hù)板的裝配工人；飯店中掌勺的廚師；或者銀行里為你辦理存取款和受理交納各種費(fèi)用的辦事員等，這些人都是操作者。什么是管理者為簡化起見，我們可以將組織的成員分為兩種類型：4什么是管理者管理者(Manager)是指揮別人活動的人。他們處于操作者之上的組織層次中。管理者也可能擔(dān)任某些作業(yè)職責(zé)，例如，財務(wù)科長除了負(fù)責(zé)監(jiān)督財務(wù)部門辦事人員的工作以外，還可能承擔(dān)一部分具體的業(yè)務(wù)職責(zé)。傳統(tǒng)的定義是假定作為一個管理者，一定要有下級。什么是管理者管理者(Manager)是指揮別人活動的人。他們5傳統(tǒng)的定義是不全面的從目前的情況來看，很多從事管理工作的人，并不一定對其他人的工作負(fù)責(zé)。他們的主要工作職責(zé)不在于領(lǐng)導(dǎo)下屬，而是以個人方式為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。因此，管理人員還應(yīng)包括那些獨(dú)立工作的專業(yè)人員。什么是管理者傳統(tǒng)的定義是不全面的什么是管理者6德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中，提出了這樣的看法。他認(rèn)為，在確定組織中誰是管理者時，主要標(biāo)志不再是是否擁有命令別人的權(quán)力，而在于他對企業(yè)的貢獻(xiàn)和職能。也就是說，管理人員的責(zé)任在于對其本身的工作負(fù)責(zé)，對其所經(jīng)營的企業(yè)成果負(fù)責(zé)。什么是管理者德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中，提出了這樣的看法。7管理者的類型組織中的管理人員一般分為三個層次。即高層管理人員（topmanager）、中層管理人員（middle-manager）和基層管理人員（firstlinemanager或supervisor）。根據(jù)所處的不同層次，他們將各有側(cè)重地執(zhí)行其職能。隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。管理者在組織中工作，但并非在組織工作中的每一個人都是管理者。管理者的類型組織中的管理人員一般分為三個層次。8我們用一個金字塔式圖形來描繪“組織的層次結(jié)構(gòu)”：操作者基層管理者高層管理者中層管理者我們用一個金字塔式圖形來描繪“組織的層次結(jié)構(gòu)”：操9在西方企業(yè)中的高層管理者一般是指CEO，即行政首長(又譯首席執(zhí)行官)，COO（首席經(jīng)營負(fù)責(zé)人)及CFO(首席財務(wù)負(fù)責(zé)人)等。在我國工商企業(yè)中的經(jīng)理、廠長、學(xué)校的校長、醫(yī)院的院長等都屬于高層管理者。組織的興衰存亡取決于他們對環(huán)境的分析判斷，以及目標(biāo)的選擇和資源運(yùn)用的決策。他們還要代表組織協(xié)調(diào)與其他組織(或個人)的關(guān)系，并對組織所造成的社會影響負(fù)責(zé)。因此，高層管理者具備的知識要廣、能力要強(qiáng)、素質(zhì)要高。管理者的類型高層管理者，指負(fù)責(zé)制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略和行動計(jì)劃，有權(quán)分配組織中擁有的一切資源的管理人員。在西方企業(yè)中的高層管理者一般是指CEO，即行政首長(又譯首席10中層管理者位于組織層級中高層管理者和基層管理者之間。有時被叫做戰(zhàn)術(shù)管理者，負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略管理者制訂的總目標(biāo)和計(jì)劃轉(zhuǎn)化為更具體的目標(biāo)和活動。大公司的地區(qū)經(jīng)理、分部（事業(yè)部）負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)主管、車間主任等都屬于中層管理者。中層管理人員不僅直接指揮、協(xié)調(diào)基層管理人員的活動，同時還要將基層的意見和要求反映到高層管理部門，他們是聯(lián)接高層管理者與基層管理者的橋梁和紐帶。中層管理者還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制基層生產(chǎn)活動，保證完成各項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者的類型中層管理者位于組織層級中高層管理者和基層管理者之間。有時被叫11基層管理者，或運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的低層管理者?；鶎庸芾碚哂址Q一線管理人員，具體指工廠里的班組長、小組長等。他們的主要職責(zé)是傳達(dá)上級計(jì)劃、指標(biāo)，直接分配每一個成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時協(xié)調(diào)下屬的活動，控制工作進(jìn)度。解答下屬提出的問題，反映下屬的要求，他們工作的好壞，直接關(guān)系到組織計(jì)劃能否落實(shí)，目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，所以，基層管理者在組織中有著十分重要的作用。對基層管理者的技術(shù)操作能力要求較高，但對統(tǒng)籌全局的能力要求較低。管理者的類型基層管理者，或運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的低層管理者?；鶎庸?2管理層工作特性高層管理人員中層管理人員基層管理人員經(jīng)營方針重要適當(dāng)考慮不重要管理目標(biāo)適當(dāng)考慮重要重要考慮管理問題的時間范圍1-5年以上1年每日工作活動范圍極為廣泛多項(xiàng)工作職能單項(xiàng)工作職能復(fù)雜程度非常復(fù)雜，變量多不太復(fù)雜簡單易行工作計(jì)量困難不困難較易工作內(nèi)容計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略按計(jì)劃實(shí)施最終活動采用信息來源組織外部為主組織內(nèi)部為主組織內(nèi)部智力特征創(chuàng)造性有效性業(yè)務(wù)性人數(shù)少數(shù)適當(dāng)人數(shù)多數(shù)管理層次與工作特性管理層次與工作特性管理層高層管理人員中層管理人員13管理的層次與管理職能的時間分布所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能。只是他們花在每項(xiàng)職能上的時間不同。例如，最高管理層要考慮整個組織的設(shè)計(jì)，而基層管理者集中于工作小組和個人的工作設(shè)計(jì)。從下面的圖上我們能得出什么樣的結(jié)論？管理的層次與管理職能的時間分布所有的管理者，無論他處于哪個層14管理的層次與管理職能的時間分布處于組織不同層次的管理者對應(yīng)于每種職能的時間分布管理的層次與管理職能的時間分布處于組織不同層次的管理者對應(yīng)于15管理者的角色人們在集體里為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)一起工作時必須擔(dān)當(dāng)特定的角色?！敖巧边@個概念的意思在這里是指人們做一項(xiàng)工作應(yīng)有明確的目標(biāo)或目的。他們了解自己的工作任務(wù)如何構(gòu)成集體工作的一個組成部分，同時他們擁有必要的權(quán)力、手段和信息去完成任務(wù)。管理者的角色人們在集體里為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)一起工作時必須擔(dān)當(dāng)特定16亨利·明茨伯格的角色觀明茨伯格在對高層經(jīng)理進(jìn)行的一項(xiàng)研究中得出結(jié)論：管理者扮演著10種不同又互相關(guān)聯(lián)的角色或者表現(xiàn)出與工作有關(guān)的10種不同的行為，這10種角色可以分為三大類：1）人際性角色：頭面人物，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)人

2）信息性角色：信息監(jiān)控者，信息傳播者，發(fā)言人

3）決策性角色：創(chuàng)業(yè)者，混亂駕馭者，資源分配者，談判者亨利·明茨伯格的角色觀明茨伯格在對高層經(jīng)理進(jìn)行的一項(xiàng)研究中得17羅伯特.卡茨的管理技能觀管理者成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能有哪些？1）技術(shù)技能（technicalskills）：應(yīng)用專門知識或技能的能力

2）人際技能（humanskill）：在群體中與人共事、理解別人、激勵別人的能力。3）概念技能(conceptualskill)：分析和診斷復(fù)雜的情況并作出決策的能力羅伯特.卡茨的管理技能觀管理者成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能有哪18管理者的技能

盡管這三種技能都為管理者所需要，但他們的相對重要性則主要取決于管理者在組織中所處的層次。不同管理層達(dá)到有效績效所需的相對技能

高層管理者概念的中層管理者人際的基層管理者技術(shù)的管理者的技能

盡管這三種技能都為管理者所需要，但他們的相對重19管理的核心有說法曰：“要解決問題必先處理心情”、“運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器不算高明，運(yùn)轉(zhuǎn)人性才算厲害”，怎么理解？組織中的任何事都是由人來處理的，所以管理人員既管人又管事，而管事實(shí)際上也是管人，又有說法——“當(dāng)組織出了問題時一定是管理出了問題，當(dāng)管理出了問題時一定是人的問題?！蹦阍鯓永斫猓抗芾淼暮诵挠姓f法曰：“要解決問題必先處理心情”、20管理的核心管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實(shí)施的。對管理人員來講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行動，是要讓別人同自己一道去完成組織目標(biāo)的活動。自始至終，管理的每一個環(huán)節(jié)上都是在與人打交道的。因此，管理的核心就是處理組織中的各種人際關(guān)系。管理的核心管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實(shí)施的。21成功的管理者與有效的管理者成功的管理者：根據(jù)在組織內(nèi)部晉升速度來衡量，指在組織中晉升最快的管理者有效的管理者：根據(jù)他們績效的數(shù)量和質(zhì)量及其下屬的滿意程度和承諾程度來界定，指工作業(yè)績好，員工滿意度高的管理者那么，你認(rèn)為有效的管理者也應(yīng)該是成功的管理者嗎？成功的管理者與有效的管理者成功的管理者：22權(quán)變理論學(xué)派的代表人物弗雷德·盧森斯（FredLuthans）和他的副手研究了這一問題。他們的出發(fā)點(diǎn)是要弄清：在組織中提升得最快的管理者，與組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎?他們對管理工作所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)一樣嗎?你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績的管理者，也會是在組織中提升得最快的人.但是事情似乎并非如此。有效的管理者也應(yīng)該是成功的管理者么？權(quán)變理論學(xué)派的代表人物弗雷德·盧森斯（FredLuthan23盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者都從事以下4種活動：1．傳統(tǒng)管理：計(jì)劃、決策和控制等。2．溝通：交流例行信息和處理文書工作（職責(zé)內(nèi)）3．人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配置和培訓(xùn)。4．網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往.有效的管理者也應(yīng)該是成功的管理者么？盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者24成功的管理者與有效的管理者社會交往48%傳統(tǒng)的管理13%溝通28%人力資源管理11%社會交往11%傳統(tǒng)的管理19%人力資源管理26%溝通44%SuccessfulmanagersEffectivemanagers成功的管理者與有效的管理者社會交往48%傳統(tǒng)溝通28%人力資25從平均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動中的每一項(xiàng)，大約花費(fèi)20％～30％的時間。但是，成功的管理者和有效的管理者所從事的活動和強(qiáng)調(diào)的工作重點(diǎn)是不一樣的！事實(shí)上，他們幾乎是相反的。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)。這一研究生動地說明：社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。成功的管理者與有效的管理者從平均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)26討論:一個實(shí)力較強(qiáng)的應(yīng)用科學(xué)研究所所長是一位有較大貢獻(xiàn)的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背下，被委任為所長的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任后，在科研經(jīng)費(fèi)劃分、職稱評定、干部提升等問題上，實(shí)行“論資排輩”的政策；在成果及物質(zhì)獎勵等問題上則搞平均主義；科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)只等上級下?lián)?。廣大的中青科技人員由于收入低且無事可做紛紛到外面從事第二職業(yè)，利用所里的設(shè)備和技術(shù)撈私利。所里人心渙散。討論:一個實(shí)力較強(qiáng)的應(yīng)用科學(xué)研究所所長是一位有較大貢獻(xiàn)的專家27討論:知識分子真的難管嗎？上級部門了解情況后，聘任了一位成績顯著的家用電器廠廠長當(dāng)所長，該廠長是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當(dāng)?shù)靥柗Q整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，立即實(shí)施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來進(jìn)行“軍訓(xùn)”，以提高其紀(jì)律性；在提升干部、獎勵等問題上，向“老實(shí)、聽話、遵守規(guī)章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可做，要求調(diào)離的人不繼增加，員工與所長之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識分子太難管了”的感嘆。討論:知識分子真的難管嗎？上級部門了解情況后，聘任了一位成28情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變上級部門進(jìn)行仔細(xì)的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來擔(dān)任所長。該所長上任后，首先進(jìn)行周密的調(diào)查，然后在上級的支持下，進(jìn)行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實(shí)行按貢獻(xiàn)大小排序的原則；提倡“求實(shí)、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場。從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正?，F(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟(jì)效益成培增長，成了遠(yuǎn)近聞名的科研先進(jìn)單位。情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變上級部門進(jìn)行仔細(xì)的分析和研究后，又派一位市科委29我們思考一下：這三位管理者各自的管理特點(diǎn)？組織前后表現(xiàn)出的特征與什么有關(guān)？為什么第二位所長的管理沒有得到認(rèn)可？為什么第三位所長的管理會使這個組織的情況好轉(zhuǎn)？討論我們思考一下：這三位管理者各自的管理特點(diǎn)？討論30管理透視-----通向成功的要素以下特征是企業(yè)家們成功所必備的：1．個性2.投入和果斷3．領(lǐng)導(dǎo)才能4．洞察機(jī)遇5．對風(fēng)險、不明確以及不確定性的承受力6．創(chuàng)造力、自立以及適應(yīng)能力7．追求卓越管理透視-----通向成功的要素以下特征是企業(yè)家們成功所必備31管理透視-----企業(yè)家信條．做能激起你熱情的事——樂在其中．找到使它運(yùn)轉(zhuǎn)起來的途徑．對自己說“我能干”而不是“不能”或“可能”．保持對現(xiàn)存狀態(tài)的不滿——尋求改進(jìn)．另辟蹊徑．執(zhí)著于機(jī)遇和結(jié)果,而不是朝思暮想“金錢”．為你的成就而自豪．了解成功的關(guān)鍵細(xì)節(jié)．做好長久打算——一夜暴發(fā)幾乎是不可能的

管理透視-----企業(yè)家信條．做能激起你熱情的事——樂在其中32思考:如何定義管理？為什么管理的定義多樣化？你認(rèn)為是什么原因造成的？思考:如何定義管理？為什么管理的定義多樣化？你認(rèn)為是什么33你認(rèn)為管理者對于企業(yè)的作用是重要的嗎？為什么很多公司不惜以巨額代價挖掘高級管理人才？?你認(rèn)為管理者對于企業(yè)的作用是重要的嗎？為什么很多公司34現(xiàn)在你知道了管理者所需的技能,除了書上所講的之外，你認(rèn)為管理者還需要哪些特殊的技能？如何提升管理的技能？現(xiàn)在你知道了管理者所需的技能,除了書上所講的之外，你認(rèn)為管理35實(shí)踐與討論:請?jiān)谡n后查閱其他相關(guān)書籍，闡明明茨伯格的管理者10種角色論與四項(xiàng)管理職能之間有什么關(guān)系？二者是矛盾的嗎？實(shí)踐與討論:請?jiān)谡n后查閱其他相關(guān)書籍，闡明明茨伯格的管理者136實(shí)踐與討論以3-4人為單位組成小組，到你們所在的大學(xué)附近的工廠里、飯店里、或者超級市場里，采訪任意一個管理者，找出他工作的內(nèi)容，確定他在企業(yè)管理中所處的層次，以及他所扮演的管理角色。在課堂上討論你們小組的調(diào)查結(jié)果。實(shí)踐與討論以3-4人為單位組成小組，到你們所在的大學(xué)附近的工37管理者管理者38管理者1、什么是管理者？2、基于組織層次區(qū)分的管理者類型3、管理的層次與工作特性4、管理的層次與職能的時間分布5、管理者的角色6、管理者的技能管理者1、什么是管理者？39什么是管理者我們都已經(jīng)知道，人是組織中最重要的資源，而管理人員是決定組織目標(biāo)能否達(dá)成的關(guān)鍵因素。管理人員的素質(zhì)和管理水平直接決定著組織的績效，因而管理人員是組織重要的人力資源。那么，到底誰是管理者呢？毫無疑問，管理者存在于組織當(dāng)中，管理者在組織中工作，但并非在組織工作中的每一個人都是管理者。什么是管理者我們都已經(jīng)知道，人是組織中最重要的資源，而管40什么是管理者為簡化起見，我們可以將組織的成員分為兩種類型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是這樣的組織成員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。例如，裝配線上安裝防護(hù)板的裝配工人；飯店中掌勺的廚師；或者銀行里為你辦理存取款和受理交納各種費(fèi)用的辦事員等，這些人都是操作者。什么是管理者為簡化起見，我們可以將組織的成員分為兩種類型：41什么是管理者管理者(Manager)是指揮別人活動的人。他們處于操作者之上的組織層次中。管理者也可能擔(dān)任某些作業(yè)職責(zé)，例如，財務(wù)科長除了負(fù)責(zé)監(jiān)督財務(wù)部門辦事人員的工作以外，還可能承擔(dān)一部分具體的業(yè)務(wù)職責(zé)。傳統(tǒng)的定義是假定作為一個管理者，一定要有下級。什么是管理者管理者(Manager)是指揮別人活動的人。他們42傳統(tǒng)的定義是不全面的從目前的情況來看，很多從事管理工作的人，并不一定對其他人的工作負(fù)責(zé)。他們的主要工作職責(zé)不在于領(lǐng)導(dǎo)下屬，而是以個人方式為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。因此，管理人員還應(yīng)包括那些獨(dú)立工作的專業(yè)人員。什么是管理者傳統(tǒng)的定義是不全面的什么是管理者43德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中，提出了這樣的看法。他認(rèn)為，在確定組織中誰是管理者時，主要標(biāo)志不再是是否擁有命令別人的權(quán)力，而在于他對企業(yè)的貢獻(xiàn)和職能。也就是說，管理人員的責(zé)任在于對其本身的工作負(fù)責(zé)，對其所經(jīng)營的企業(yè)成果負(fù)責(zé)。什么是管理者德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中，提出了這樣的看法。44管理者的類型組織中的管理人員一般分為三個層次。即高層管理人員（topmanager）、中層管理人員（middle-manager）和基層管理人員（firstlinemanager或supervisor）。根據(jù)所處的不同層次，他們將各有側(cè)重地執(zhí)行其職能。隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。管理者在組織中工作，但并非在組織工作中的每一個人都是管理者。管理者的類型組織中的管理人員一般分為三個層次。45我們用一個金字塔式圖形來描繪“組織的層次結(jié)構(gòu)”：操作者基層管理者高層管理者中層管理者我們用一個金字塔式圖形來描繪“組織的層次結(jié)構(gòu)”：操46在西方企業(yè)中的高層管理者一般是指CEO，即行政首長(又譯首席執(zhí)行官)，COO（首席經(jīng)營負(fù)責(zé)人)及CFO(首席財務(wù)負(fù)責(zé)人)等。在我國工商企業(yè)中的經(jīng)理、廠長、學(xué)校的校長、醫(yī)院的院長等都屬于高層管理者。組織的興衰存亡取決于他們對環(huán)境的分析判斷，以及目標(biāo)的選擇和資源運(yùn)用的決策。他們還要代表組織協(xié)調(diào)與其他組織(或個人)的關(guān)系，并對組織所造成的社會影響負(fù)責(zé)。因此，高層管理者具備的知識要廣、能力要強(qiáng)、素質(zhì)要高。管理者的類型高層管理者，指負(fù)責(zé)制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略和行動計(jì)劃，有權(quán)分配組織中擁有的一切資源的管理人員。在西方企業(yè)中的高層管理者一般是指CEO，即行政首長(又譯首席47中層管理者位于組織層級中高層管理者和基層管理者之間。有時被叫做戰(zhàn)術(shù)管理者，負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略管理者制訂的總目標(biāo)和計(jì)劃轉(zhuǎn)化為更具體的目標(biāo)和活動。大公司的地區(qū)經(jīng)理、分部（事業(yè)部）負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)主管、車間主任等都屬于中層管理者。中層管理人員不僅直接指揮、協(xié)調(diào)基層管理人員的活動，同時還要將基層的意見和要求反映到高層管理部門，他們是聯(lián)接高層管理者與基層管理者的橋梁和紐帶。中層管理者還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制基層生產(chǎn)活動，保證完成各項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者的類型中層管理者位于組織層級中高層管理者和基層管理者之間。有時被叫48基層管理者，或運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的低層管理者。基層管理者又稱一線管理人員，具體指工廠里的班組長、小組長等。他們的主要職責(zé)是傳達(dá)上級計(jì)劃、指標(biāo)，直接分配每一個成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時協(xié)調(diào)下屬的活動，控制工作進(jìn)度。解答下屬提出的問題，反映下屬的要求，他們工作的好壞，直接關(guān)系到組織計(jì)劃能否落實(shí)，目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，所以，基層管理者在組織中有著十分重要的作用。對基層管理者的技術(shù)操作能力要求較高，但對統(tǒng)籌全局的能力要求較低。管理者的類型基層管理者，或運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的低層管理者?；鶎庸?9管理層工作特性高層管理人員中層管理人員基層管理人員經(jīng)營方針重要適當(dāng)考慮不重要管理目標(biāo)適當(dāng)考慮重要重要考慮管理問題的時間范圍1-5年以上1年每日工作活動范圍極為廣泛多項(xiàng)工作職能單項(xiàng)工作職能復(fù)雜程度非常復(fù)雜，變量多不太復(fù)雜簡單易行工作計(jì)量困難不困難較易工作內(nèi)容計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略按計(jì)劃實(shí)施最終活動采用信息來源組織外部為主組織內(nèi)部為主組織內(nèi)部智力特征創(chuàng)造性有效性業(yè)務(wù)性人數(shù)少數(shù)適當(dāng)人數(shù)多數(shù)管理層次與工作特性管理層次與工作特性管理層高層管理人員中層管理人員50管理的層次與管理職能的時間分布所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能。只是他們花在每項(xiàng)職能上的時間不同。例如，最高管理層要考慮整個組織的設(shè)計(jì)，而基層管理者集中于工作小組和個人的工作設(shè)計(jì)。從下面的圖上我們能得出什么樣的結(jié)論？管理的層次與管理職能的時間分布所有的管理者，無論他處于哪個層51管理的層次與管理職能的時間分布處于組織不同層次的管理者對應(yīng)于每種職能的時間分布管理的層次與管理職能的時間分布處于組織不同層次的管理者對應(yīng)于52管理者的角色人們在集體里為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)一起工作時必須擔(dān)當(dāng)特定的角色。“角色”這個概念的意思在這里是指人們做一項(xiàng)工作應(yīng)有明確的目標(biāo)或目的。他們了解自己的工作任務(wù)如何構(gòu)成集體工作的一個組成部分，同時他們擁有必要的權(quán)力、手段和信息去完成任務(wù)。管理者的角色人們在集體里為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)一起工作時必須擔(dān)當(dāng)特定53亨利·明茨伯格的角色觀明茨伯格在對高層經(jīng)理進(jìn)行的一項(xiàng)研究中得出結(jié)論：管理者扮演著10種不同又互相關(guān)聯(lián)的角色或者表現(xiàn)出與工作有關(guān)的10種不同的行為，這10種角色可以分為三大類：1）人際性角色：頭面人物，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)人

2）信息性角色：信息監(jiān)控者，信息傳播者，發(fā)言人

3）決策性角色：創(chuàng)業(yè)者，混亂駕馭者，資源分配者，談判者亨利·明茨伯格的角色觀明茨伯格在對高層經(jīng)理進(jìn)行的一項(xiàng)研究中得54羅伯特.卡茨的管理技能觀管理者成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能有哪些？1）技術(shù)技能（technicalskills）：應(yīng)用專門知識或技能的能力

2）人際技能（humanskill）：在群體中與人共事、理解別人、激勵別人的能力。3）概念技能(conceptualskill)：分析和診斷復(fù)雜的情況并作出決策的能力羅伯特.卡茨的管理技能觀管理者成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能有哪55管理者的技能

盡管這三種技能都為管理者所需要，但他們的相對重要性則主要取決于管理者在組織中所處的層次。不同管理層達(dá)到有效績效所需的相對技能

高層管理者概念的中層管理者人際的基層管理者技術(shù)的管理者的技能

盡管這三種技能都為管理者所需要，但他們的相對重56管理的核心有說法曰：“要解決問題必先處理心情”、“運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器不算高明，運(yùn)轉(zhuǎn)人性才算厲害”，怎么理解？組織中的任何事都是由人來處理的，所以管理人員既管人又管事，而管事實(shí)際上也是管人，又有說法——“當(dāng)組織出了問題時一定是管理出了問題，當(dāng)管理出了問題時一定是人的問題?！蹦阍鯓永斫?？管理的核心有說法曰：“要解決問題必先處理心情”、57管理的核心管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實(shí)施的。對管理人員來講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行動，是要讓別人同自己一道去完成組織目標(biāo)的活動。自始至終，管理的每一個環(huán)節(jié)上都是在與人打交道的。因此，管理的核心就是處理組織中的各種人際關(guān)系。管理的核心管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實(shí)施的。58成功的管理者與有效的管理者成功的管理者：根據(jù)在組織內(nèi)部晉升速度來衡量，指在組織中晉升最快的管理者有效的管理者：根據(jù)他們績效的數(shù)量和質(zhì)量及其下屬的滿意程度和承諾程度來界定，指工作業(yè)績好，員工滿意度高的管理者那么，你認(rèn)為有效的管理者也應(yīng)該是成功的管理者嗎？成功的管理者與有效的管理者成功的管理者：59權(quán)變理論學(xué)派的代表人物弗雷德·盧森斯（FredLuthans）和他的副手研究了這一問題。他們的出發(fā)點(diǎn)是要弄清：在組織中提升得最快的管理者，與組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎?他們對管理工作所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)一樣嗎?你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績的管理者，也會是在組織中提升得最快的人.但是事情似乎并非如此。有效的管理者也應(yīng)該是成功的管理者么？權(quán)變理論學(xué)派的代表人物弗雷德·盧森斯（FredLuthan60盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者都從事以下4種活動：1．傳統(tǒng)管理：計(jì)劃、決策和控制等。2．溝通：交流例行信息和處理文書工作（職責(zé)內(nèi)）3．人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配置和培訓(xùn)。4．網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往.有效的管理者也應(yīng)該是成功的管理者么？盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者61成功的管理者與有效的管理者社會交往48%傳統(tǒng)的管理13%溝通28%人力資源管理11%社會交往11%傳統(tǒng)的管理19%人力資源管理26%溝通44%SuccessfulmanagersEffectivemanagers成功的管理者與有效的管理者社會交往48%傳統(tǒng)溝通28%人力資62從平均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動中的每一項(xiàng)，大約花費(fèi)20％～30％的時間。但是，成功的管理者和有效的管理者所從事的活動和強(qiáng)調(diào)的工作重點(diǎn)是不一樣的！事實(shí)上，他們幾乎是相反的。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)。這一研究生動地說明：社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。成功的管理者與有效的管理者從平均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)63討論:一個實(shí)力較強(qiáng)的應(yīng)用科學(xué)研究所所長是一位有較大貢獻(xiàn)的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背下，被委任為所長的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任后，在科研經(jīng)費(fèi)劃分、職稱評定、干部提升等問題上，實(shí)行“論資排輩”的政策；在成果及物質(zhì)獎勵等問題上則搞平均主義；科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)只等上級下?lián)堋V大的中青科技人員由于收入低且無事可做紛紛到外面從事第二職業(yè)，利用所里的設(shè)備和技術(shù)撈私利。所里人心渙散。討論:一個實(shí)力較強(qiáng)的應(yīng)用科學(xué)研究所所長是一位有較大貢獻(xiàn)的專家64討論:知識分子真的難管嗎？上級部門了解情況后，聘任了一位成績顯著的家用電器廠廠長當(dāng)所長，該廠長是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當(dāng)?shù)靥柗Q整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，立即實(shí)施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來進(jìn)行“軍訓(xùn)”，以提高其紀(jì)律性；在提升干部、獎勵等問題上，向“老實(shí)、聽話、遵守規(guī)章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可做，要求調(diào)離的人不繼增加，員工與所長之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識分子太難