區(qū)域通路行銷策略

區(qū)域通路行銷策略最靠近消費(fèi)者的機(jī)構(gòu)擁有最大的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)商分銷機(jī)構(gòu)供應(yīng)商消費(fèi)者零售商物流+資金流+信息流以零售終端為導(dǎo)向的銷售管理消費(fèi)者店內(nèi)要素管理零售覆蓋管理“通過(guò)零售終端影響消費(fèi)者”解析SellToMore更多的店賣SellMore賣得更多FindMore掌握更多的店SellInMore賣入更多的店MoreSKU更多的單品MoreTicket更多的單品銷量零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式：沃爾瑪是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向模式典型，易初蓮花也屬于同派系；產(chǎn)品毛利導(dǎo)向關(guān)注產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤(rùn)空間；產(chǎn)品毛利導(dǎo)向希望供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品支持直接反應(yīng)供貨價(jià)格上；相對(duì)來(lái)講，產(chǎn)品毛利導(dǎo)向型零售商向供應(yīng)商索取的費(fèi)用名目不多：以沃爾瑪為例：合同費(fèi)用款項(xiàng)：儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)、返利、首單折扣、新分銷中心折扣；通知形式費(fèi)用款項(xiàng)：節(jié)慶、店慶、新店開(kāi)張。零售商財(cái)務(wù)模式解析商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式家樂(lè)福、好又多是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向模式的典型；產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤(rùn)空間并不是商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商最關(guān)注的，比如家樂(lè)福的高低價(jià)格體系；商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商向供應(yīng)商索取各種名目的費(fèi)用，以增加其商業(yè)利潤(rùn)；商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商希望供應(yīng)商進(jìn)行大量促銷活動(dòng)，以此吸引人流，增加其延展性項(xiàng)目的收入。零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪單品選擇門店不具備單品的采購(gòu)權(quán)利門店不具備淘汰單品的權(quán)利陳列嚴(yán)格遵從采購(gòu)部規(guī)劃的商品陳列圖堆頭/端架缺貨，門店副總經(jīng)理可自行選擇商品進(jìn)行特殊陳列正常貨架缺貨，部門經(jīng)理可自行選擇商品進(jìn)行陳列零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪價(jià)格門店不具備商品正常銷售的自行調(diào)價(jià)權(quán)利Supercenter門店總經(jīng)理可進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)每天只可對(duì)3個(gè)SKU進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)調(diào)價(jià)的SKU由POS實(shí)時(shí)監(jiān)控其銷售金額調(diào)價(jià)銷售金額不能超過(guò)上一工作日門店銷售總額的5%當(dāng)POS系統(tǒng)累加調(diào)價(jià)的SKU達(dá)到上一工作日門店銷售總額的5%時(shí)，該SKU價(jià)格將回復(fù)至調(diào)價(jià)前水平Sam’sClub門店總經(jīng)理不具有競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)權(quán)利零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪促銷活動(dòng)促銷活動(dòng)的選擇由采購(gòu)部和市場(chǎng)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)門店不具備促銷活動(dòng)選擇的權(quán)利門店嚴(yán)格執(zhí)行既定的促銷活動(dòng)（時(shí)間、內(nèi)容、形式）門店展示部具體負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)的執(zhí)行展示部負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)布展的時(shí)間、進(jìn)場(chǎng)人數(shù)展示部負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)的店內(nèi)溝通和實(shí)施監(jiān)督展示部負(fù)責(zé)促銷員日常管理和培訓(xùn)促銷產(chǎn)品所在部門對(duì)促銷期間銷量進(jìn)行回顧零售商商運(yùn)作作解析析：門店自主權(quán)權(quán)*沃沃爾瑪助/促銷品品管理統(tǒng)一由展示示部進(jìn)行助助/促銷品品管理助/促銷品品的進(jìn)場(chǎng)、、存放助/促銷品品的張貼、、展示或DEMO助/促銷品品的派發(fā)監(jiān)監(jiān)控工程部與防防損部協(xié)助助展示部對(duì)對(duì)助/促銷銷品的管理理零售商運(yùn)作作解析：門店自主權(quán)權(quán)*沃沃爾瑪物流門店基本沒(méi)沒(méi)有自主權(quán)權(quán)。重點(diǎn)零售客客戶管理管管理策略研研討KA管理策策略框架分銷推廣策策略產(chǎn)品供應(yīng)策策略終端控制策策略資源調(diào)控策策略組織架構(gòu)策策略分銷推廣策策略：客戶戶分類的關(guān)關(guān)鍵考慮因因素地域跨度（Geographic)門店分布對(duì)對(duì)整體生意意環(huán)境造成成影響；貿(mào)易條件（TradeTerm)同客戶簽訂訂的貿(mào)易條條件對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)貿(mào)易條件件體系造成成的影響；；發(fā)展?jié)摿Γ≒otential)該客戶在其其它國(guó)家、、地區(qū)的表表現(xiàn)該客戶的背背景與資金金或管理實(shí)實(shí)力銷售額（Revenue)門店相對(duì)銷銷量排序（（關(guān)注機(jī)會(huì)會(huì)均等）門店絕對(duì)銷銷量排序（（關(guān)注ROI)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（（關(guān)注品類類）業(yè)態(tài)（RetailType)零售業(yè)態(tài)對(duì)對(duì)行業(yè)的重重要性零售業(yè)態(tài)的的發(fā)展?jié)摿αypermarketSupermarketConvenientStoreABCNKARKACKA針對(duì)零售商商針對(duì)門店分銷推廣策策略：零售售終端分類類工具表銷售量/額業(yè)態(tài)分布CKARKANKAA類店超級(jí)連鎖大賣場(chǎng)連鎖超市現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商店B類店超級(jí)連鎖大賣場(chǎng)連鎖超市現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商店C類店連鎖超市連鎖便利店低－－－－企業(yè)資源投入水平－－－高高－－－－對(duì)企業(yè)的產(chǎn)出水平－－－－低門店(資源源）零售商（支支持）消費(fèi)者(分銷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn))分銷推廣策策略：客戶戶分類對(duì)生生意帶來(lái)的的直接影響響分銷標(biāo)準(zhǔn)的的制訂貿(mào)易條件管管理市場(chǎng)推廣計(jì)計(jì)劃不同的客戶戶類別有不不同的分銷銷標(biāo)準(zhǔn)要求求同時(shí)必須考慮零售業(yè)業(yè)態(tài)的差異異地域拓展地區(qū)跨度小小的客戶在在貿(mào)易條件件上有更大大靈活性;地域跨度大大的零售客客戶盡量統(tǒng)統(tǒng)一；客戶分類有有利于促銷銷資源的統(tǒng)統(tǒng)一幾種使使用;促銷活動(dòng)反反過(guò)來(lái)又成成為推動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)一管理的的工具；利用跨度大大的零售商商協(xié)助供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行地地域拓展;建立拓展地地區(qū)的旗艦艦店分銷推廣策策略：分銷銷覆蓋的基基本概念有售賣咖啡啡品類的店店有售賣品牌牌A的店60%40%100%85%零售商店總總數(shù)＝10間有咖啡售賣賣的店＝6間數(shù)值總體分分銷率加權(quán)總體分分銷率101520401111101520401111在每間店該該類產(chǎn)品占占10家店店全部零售售總額的百百分比有售賣品牌牌A的店=100000051000011=1000000510000110分銷推廣策策略：案例例分析加權(quán)分銷率率與數(shù)值分分銷率比例例分析加權(quán)分銷率率>數(shù)值分分銷率加權(quán)分銷率率<數(shù)值分分銷率數(shù)值分銷率率>80%數(shù)值分銷率率<80%產(chǎn)品供應(yīng)策策略：貿(mào)易易合作條件件構(gòu)成零售貿(mào)易條條件在零售售商合同上上出現(xiàn)的相相應(yīng)商業(yè)條條款均屬于于貿(mào)易條件件零售貿(mào)易條件價(jià)格條款費(fèi)用條款殘損條款返利條款付款條款儲(chǔ)運(yùn)條款淘汰條款退貨條款罰款條款促銷條款C4?

Massmargin

?(principle)GenerateamarginimprovementinvaluebyaddingincrementalsalesinvolumeCommercialmarginrateTurnoverModernretailgrowthMassMarginClassicalThereisstillnegotiation?

Massmargin

?(commercialrelation)CounterpartsrealizationMarginfollowupandrenegotiationNegotiationofmarginimprovementandcounterpartsAgreementontheobjectivesandactionsInternalcommunicationPermanentcommonfollowupBusinessReviewCommercialrelationwith?

massmargin

?objectiveUsualnegotiation:?

Asharedprocesswithselectedvendorswhichneedsanimportantinvolvementofbothteams

?Massmarginprojectistightlinkedtonegotiation50%50%10%90%NegotiationbasedontheturnovergrowthNegotiationbasedontherebatesimprovementAfterBefore

BusinessReview:definetheturnovertargetandthemassmarginatthecategory/supplierlevel

Suppliersnegotiations:Identificationoftheleverstooptimizethemixmargin:

Optimizationoftheassortments,(NationalBrands/PrivateLabels/FirstPrices),optimizationofthepricing,ofthepromotionsandofthemerchandising.Improvementoftheproductsavailabilityontheshelves.Introductionofthenewproducts.Negotiationtoimproveterms

Follow-uponceamonth/monitoringTheratiobetweennegotiationandmarketingmixoptimizationchangesaccordingtothecategoryandthesupplierperformance家樂(lè)福年度度貿(mào)易條件件的變化某企業(yè)2003年年年度貿(mào)易條條件：費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用子項(xiàng)目金額/比率備注返利無(wú)條件返利2.5％計(jì)算基數(shù)：年度銷售總額有條件返利150萬(wàn)以下0.5％150萬(wàn)-200萬(wàn)0.75％250萬(wàn)以上1％年節(jié)費(fèi)用節(jié)日費(fèi)用1000元/節(jié)日、店中秋、國(guó)慶、圣誕、其他店慶費(fèi)用1500元/店國(guó)際店慶產(chǎn)品費(fèi)用新品入場(chǎng)1000元/SKU、店10000元/店商店費(fèi)用新店開(kāi)辦費(fèi)10000元/店免費(fèi)商品1箱/SKU咨詢服務(wù)費(fèi)0.5％計(jì)算基數(shù)：年度銷售總額全國(guó)商品推介費(fèi)1.5％計(jì)算基數(shù)：年度銷售總額促銷費(fèi)用TG2000元/個(gè)3次/年DM1500元/次2次/年家樂(lè)福年度度貿(mào)易條件件的變化C4建議某某企業(yè)2004年年年度貿(mào)易條條件模式：：費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用子項(xiàng)目金額/比率收費(fèi)頻率返利有條件返利如03年條款Package的費(fèi)用項(xiàng)目Package費(fèi)用項(xiàng)目包括：無(wú)條件返利、咨詢費(fèi)、推介費(fèi)、DM、年節(jié)費(fèi)??%X當(dāng)年全年的可與采購(gòu)員進(jìn)行協(xié)商，共同確定Package的費(fèi)用價(jià)格新店開(kāi)業(yè)費(fèi)如03年條款家樂(lè)福年度度貿(mào)易條件件的變化KeyLearning1、C4改改變其固有有的收費(fèi)方方式，變具具體金額為為比例，分分析其用意意，對(duì)于C4和supplier的益益處分別是是什么？2、簽署此種種貿(mào)易條件，，對(duì)于哪些supplier更加有有利？3、此政策實(shí)實(shí)施初期，無(wú)無(wú)論對(duì)于C4還是supplier都在摸索，，此時(shí)是獲得得雙方承諾的的良機(jī)，嘗試試和銷量相關(guān)關(guān)的比例形式式，具體操作作過(guò)程中，需需要定期review，，初期更要加加密頻率；4、C4貿(mào)貿(mào)易談判在1999年（（由地方向中中央集權(quán)）、、2003年年由中央向地地方下放，2004年MassMargin概念的推出出，其中有什什么樣的深意意呢？分析：2000年家樂(lè)福福的中央采購(gòu)購(gòu)改革資源和競(jìng)爭(zhēng)力力從區(qū)域化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為集中化;每年帶來(lái)二千千萬(wàn)元的費(fèi)用用節(jié)省,其其中--集中采購(gòu)-50%;稅務(wù) -20%利息 -10%人工 -10%固定資產(chǎn)-10%財(cái)務(wù)方面的控控制與提高在財(cái)務(wù)部中組組建生意控制制組以從財(cái)務(wù)務(wù)角度參與銷銷售運(yùn)作從從而提高銷售售表現(xiàn);通過(guò)過(guò)貿(mào)貿(mào)易易條條件件透透明明化化獲獲得得的的額額外外收收益益。。產(chǎn)品品供供應(yīng)應(yīng)策策略略：：零零售售商商從從付付款款條條款款中中獲獲利利直接接從從貨貨款款期期的的長(zhǎng)長(zhǎng)短短來(lái)來(lái)計(jì)計(jì)算算價(jià)價(jià)值值年銷銷售售額額X(付付款款天天數(shù)數(shù)/365)X銀銀行行利利息息根據(jù)據(jù)短短期期投投資資回回報(bào)報(bào)率率來(lái)來(lái)計(jì)計(jì)算算價(jià)價(jià)值值年銷銷售售額額X[(回回款款天天數(shù)數(shù)/365)X(投投資資回回報(bào)報(bào)率率)根據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)計(jì)計(jì)算算帶帶來(lái)來(lái)的的價(jià)價(jià)值值年銷銷售售額額X[(平平均均回回款款天天數(shù)數(shù)-平平均均庫(kù)庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù))/365]X投投資資回回報(bào)報(bào)率率付款款條條款款??案案例例分分析析某大大型型生生產(chǎn)產(chǎn)商商ABC為為所所有有客客戶戶提提供供同同一一付付款款優(yōu)優(yōu)惠惠條條件件如如下下:7天天付付款款-3%付付款款折折扣扣;14天天付付款款-1.5%付付款款折折扣扣;40天天付付款款-0%付付款款折折扣扣.XYZ關(guān)關(guān)鍵零售售客戶正正在為開(kāi)開(kāi)新店而而籌措資資金,該該店希希望通過(guò)過(guò)選擇擇40天天付款而而更多地地占用該該生產(chǎn)商商的資金金從而緩緩和資資金緊張張的矛盾盾;ABC認(rèn)認(rèn)為,如如果一一但XYZ選擇擇了40天付款款,將將會(huì)很大大程度上上影響該該客戶在在價(jià)格上上的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力,并并進(jìn)而而導(dǎo)致毛毛利率降降低.ABC產(chǎn)產(chǎn)品在XYZ中中每天銷銷售額為為166,000元;平均均訂貨周周期為為2天;當(dāng)時(shí)銀行行貸款月月利率為為0.5%針對(duì)回款款期問(wèn)題題說(shuō)服客客戶付款條款款?案案例分析析分析一：：對(duì)“資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”的影響選擇1選擇40天付款款占用資金金天數(shù):40-2=38天天占用資金金總數(shù):RMB166,000*38天RMB6,308,000選擇2選擇7天天付款占用資金金天數(shù):7-2=5天天占用資金金總數(shù):RMB166,000*5天天RMB830,000選擇1將會(huì)得到到額外的的資金占占用好處處RMB5,478,000付款條款款?案案例分析析分析二：：付款款折扣獲獲益選擇140天付付款沒(méi)有付款款折扣選擇27天付款款獲得3%折扣RMB164,340(RMB5,478,000的3%)選擇1將會(huì)損失失164,340元折折扣付款條款款?案案例分析析分析三：：最終終影響（（分析一一＋分析析二）40天付付款與7天付款款比較甲.資資金占用用影響獲得額外外資金占占用RMB5,478,000乙.折折扣扣影響響每月失失去164,340元付付款折折扣相當(dāng)于于該客客戶以以月息息3%的的利率率從銀銀行貸貸款付款條條款??案案例分分析分析四四：付付款評(píng)評(píng)估選擇1選擇40天天付款款相當(dāng)于于在供供應(yīng)商商處以以每月3%的的利率率借款款,即每月月付利利息164,340元選擇2選擇7天付付款并從從銀銀行行以以月月利利率率0.5%貸得得相相同同數(shù)數(shù)額額資資金金,實(shí)際際每每月月付付利利息息30,000元元.選擇擇2每月月節(jié)節(jié)省省RMB134,340付款款條條款款??案案例例分分析析如果果我我們們的的回回款款折折扣扣>銀銀行行貸貸款款利利率率，，零零售售商商的的做做法法應(yīng)應(yīng)該該怎怎樣樣？？如果果我我們們的的回回款款折折扣扣<銀銀行行貸貸款款利利率率，，零零售售商商的的做做法法應(yīng)應(yīng)該該怎怎樣樣？？Terms回回款款期期供應(yīng)應(yīng)商商向向零零售售商商的的短短期期貸貸款款零售售商商利利用用貸貸款款進(jìn)進(jìn)行行投投資資Turns周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)當(dāng)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)量量>回回款款量量,零零售售商商則則可以以盡盡量量多多地地利利用用供供應(yīng)應(yīng)商商資資金金.財(cái)務(wù)務(wù)收收益益??隱隱藏藏的的貿(mào)貿(mào)易易談?wù)勁信谢I籌碼碼財(cái)務(wù)務(wù)收收益益零售售商商的的利利潤(rùn)潤(rùn)來(lái)來(lái)自自回回款款條條件件及及庫(kù)庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品供供應(yīng)策策略：：產(chǎn)品品供應(yīng)應(yīng)模式式零售商類型貿(mào)易條件合同簽署財(cái)務(wù)結(jié)算門店配送業(yè)務(wù)管理NKA/RKA頂新客戶隊(duì)伍頂新頂新頂通頂新?tīng)I(yíng)運(yùn)隊(duì)伍NKA/RKA頂新客戶隊(duì)伍頂新/分銷商頂新/分銷商分銷商頂新?tīng)I(yíng)運(yùn)隊(duì)伍CKA頂新?tīng)I(yíng)運(yùn)隊(duì)伍分銷商分銷商分銷商頂新?tīng)I(yíng)運(yùn)隊(duì)伍其它零售店分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商終端控控制策策略：：店面面要素素的層層次管管理分銷位置陳列價(jià)格庫(kù)存助銷促銷對(duì)消消費(fèi)費(fèi)者者購(gòu)購(gòu)買買影影響響程程度度店內(nèi)內(nèi)管管理理要要素素的的重重要要性性終端控控制策策略：：促銷銷管理理促銷設(shè)設(shè)計(jì)促銷交交流內(nèi)部交交流外部交交流促銷實(shí)實(shí)施促銷評(píng)評(píng)估終端控控制策策略：：促銷銷管理理案例例分析析家樂(lè)福福促銷銷主要要評(píng)估估因素素銷量增增長(zhǎng)幅幅度銷量占占部門門和處處的占占比變變化來(lái)客數(shù)數(shù)變化化終端控控制策策略：：促銷銷管理理案例例分析析沃爾瑪瑪促銷銷主要要評(píng)估估因素素吸引更更多的的消費(fèi)費(fèi)者潛潛力購(gòu)購(gòu)買提高消消費(fèi)者者購(gòu)買買頻率率增加消消費(fèi)者者每次次購(gòu)買買量促銷活活動(dòng)執(zhí)執(zhí)行過(guò)過(guò)程簡(jiǎn)簡(jiǎn)單且且容易易控制制促銷有有整體體市場(chǎng)場(chǎng)的貿(mào)貿(mào)易/廣廣告告支持持這是一一個(gè)針針對(duì)沃沃爾瑪瑪商店店的特特殊活活動(dòng)這是最最合適適的時(shí)時(shí)間去去開(kāi)展展這個(gè)個(gè)促銷銷這個(gè)促促銷活活動(dòng)對(duì)對(duì)整個(gè)個(gè)產(chǎn)品品品類類有著著積極極地影影響零售客客戶的的市場(chǎng)場(chǎng)衡量量指標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)銷銷售份份額(ValueShare)=城市家家庭數(shù)數(shù)占有有比例例(Penetration)X（有多多少家家庭來(lái)來(lái)買？？））該商店店消費(fèi)費(fèi)者總總體消消費(fèi)水水平(SpendingIndex)X（什么消消費(fèi)水平平的家庭庭來(lái)買？？）客戶忠誠(chéng)誠(chéng)度(Loyalty)（他們花花了%多多少錢在在你的店店里？））案例:衡衡量指指標(biāo)變動(dòng)動(dòng)的影響響市場(chǎng)份額額%城市家庭庭數(shù)比例例%城市家庭庭數(shù)上?？蛻糁艺\(chéng)誠(chéng)度%消費(fèi)金額額RMB/Year消費(fèi)水平平%5.27%52.64%2,991,9652,256RMB104.65%9.56%2,361RMB14243x144244在家樂(lè)福消費(fèi)226RMBx142431,574,970個(gè)家庭x1444424444x3.56億元2,361RMB123144244在家樂(lè)福福消費(fèi)249RMBx14241,574,970HHx1444424444x3.93億元x+1%5.82%52.64%2,991,9652,256RMB104.659.56%市場(chǎng)份額%城市家庭數(shù)數(shù)比例%城市家庭數(shù)數(shù)上?？蛻糁艺\(chéng)度度%消費(fèi)金額RMB/Year消費(fèi)水平%案例:衡衡量指標(biāo)變變動(dòng)的影響響家庭數(shù)比例例*顧顧客忠誠(chéng)度度*消消費(fèi)費(fèi)水平=上海52.6%9.6%104.7%北京22.2% 4.2%113.1%成都29.4% 2.8%125.0%案例:不不同衡量指指標(biāo)的差異異市場(chǎng)份額5.27%1.06%1.02%零售商市場(chǎng)場(chǎng)份額數(shù)據(jù)據(jù)（2002年，深深圳）市場(chǎng)份額門門店店數(shù)量萬(wàn)佳（Vanguard) 16.9％10家家沃爾瑪（（Wal-Mart)10.4％％7家家樂(lè)福（（Carrefour)4.0％％2家Source:Nielsen96/97資源控制策策略：各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)資金金生意發(fā)展基基金控制部門：：銷售的直直營(yíng)部門用途：貿(mào)易易條款中除除促銷外的的費(fèi)用申請(qǐng)流程市場(chǎng)推廣基基金控制部門：：渠道推廣廣的企劃部部門用途：促銷銷、新產(chǎn)品品申請(qǐng)流程臨時(shí)管理基基金控制部門：：高級(jí)別主主管申請(qǐng)流程重點(diǎn)零售客客戶管理的的不同模式式模式一“領(lǐng)頭型”模式二“跟進(jìn)型”模式三“觀望型”計(jì)劃獨(dú)立的客戶管理人員獨(dú)立的客戶管理人員非獨(dú)立、區(qū)域自主的客戶管理執(zhí)行、跟蹤獨(dú)立的執(zhí)行、跟蹤人員非獨(dú)立的客戶執(zhí)行、跟蹤人員非獨(dú)立的客戶執(zhí)行、跟蹤人員儲(chǔ)運(yùn)獨(dú)立/非獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)非獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)非獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)生產(chǎn)商投入“過(guò)度型”投入“平衡型”投入“維持型”投入重點(diǎn)零售客客戶管理的的不同模式式

模式一一“領(lǐng)頭型型”：典型型代表－寶寶潔公司市場(chǎng)促銷部部(CMO)大中國(guó)區(qū)銷銷售總監(jiān)現(xiàn)代零售渠渠道(MRC)沃爾瑪客客戶隊(duì)伍家樂(lè)福客客戶隊(duì)伍麥德隆萬(wàn)客客隆客戶隊(duì)伍北中國(guó)分分銷商渠道道南中國(guó)分分銷商渠道道市場(chǎng)經(jīng)理13個(gè)市市場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售售代表東部市場(chǎng)西部市場(chǎng)南部市場(chǎng)北部市場(chǎng)普馬/家樂(lè)樂(lè)上海連鎖農(nóng)工商聯(lián)華華聯(lián)東部客戶蓮花歐尚大潤(rùn)發(fā)南部客戶好又多屈臣氏百佳等北京華聯(lián)華潤(rùn)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶代表AE客戶經(jīng)理AM區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售售代表營(yíng)運(yùn)經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶經(jīng)理AM重點(diǎn)零售客客戶隊(duì)伍的的人員職責(zé)責(zé)

重點(diǎn)零零售客戶隊(duì)隊(duì)伍一般人人員架構(gòu)重點(diǎn)零售客客戶總監(jiān)重點(diǎn)零售客客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)經(jīng)理重點(diǎn)零售客客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)經(jīng)理重點(diǎn)零售銷銷售經(jīng)理重點(diǎn)零售銷銷售主管重點(diǎn)零售運(yùn)運(yùn)作經(jīng)理重點(diǎn)零售物物流經(jīng)理訂單處理員員重點(diǎn)零售品品牌經(jīng)理重點(diǎn)零售財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)理重點(diǎn)零售技技術(shù)經(jīng)理公司物流部部門公司營(yíng)銷部部公司財(cái)務(wù)部部公司IT部部重點(diǎn)零售客客戶管理的的不同模式式

模式二二“跟進(jìn)型型”：典型型代表－強(qiáng)強(qiáng)生公司華南區(qū)銷售售經(jīng)理華西區(qū)銷售售經(jīng)理華中區(qū)銷售售經(jīng)理華北區(qū)銷售售經(jīng)理華東區(qū)銷售售經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理非重點(diǎn)零售售客戶主管管當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)零零售客戶主主管基層業(yè)務(wù)代代表基層業(yè)務(wù)代代表市場(chǎng)促銷部部重點(diǎn)零售客戶戶主管重點(diǎn)零售客戶戶銷售代表重點(diǎn)零售客戶戶協(xié)調(diào)經(jīng)理其它重點(diǎn)零售售商

客戶經(jīng)經(jīng)理東北地區(qū)銷售售經(jīng)理西北區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理銷售副總監(jiān)銷售管理-原則-流程-物流-行政銷售計(jì)劃-需求預(yù)測(cè)測(cè)-行動(dòng)方案案獨(dú)立的重點(diǎn)客客戶隊(duì)伍沃爾瑪/家樂(lè)樂(lè)福/麥德隆隆/好又多/大潤(rùn)發(fā)銷售總監(jiān)大中國(guó)區(qū)銷售售副總裁重點(diǎn)零售客戶戶管理的不同同模式

模式式三“觀望型型”：現(xiàn)階段段大多數(shù)公司司采用華南區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理華西區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理華中區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理華北區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理華東區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理非重點(diǎn)零售客客戶主管當(dāng)?shù)亓闶劭蛻魬糁鞴芑鶎訕I(yè)務(wù)代表表基層業(yè)務(wù)代表表促銷部東北地地區(qū)銷銷售經(jīng)經(jīng)理西北區(qū)區(qū)銷售售經(jīng)理理銷售總總經(jīng)理理銷售副副總裁裁是否積積極與與重點(diǎn)點(diǎn)客戶戶合作作?更多的的資源源投入入,如如時(shí)間,費(fèi)費(fèi)用,人人力等等不斷增增長(zhǎng)的的銷售售額;相對(duì)減減少的的利潤(rùn)潤(rùn)成為生生意發(fā)發(fā)展伙伙伴;獲得品品類中中的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)從良好好的合合作中中得到到更好的的產(chǎn)品品分銷銷;更優(yōu)秀秀的店店內(nèi)表表現(xiàn);更大的的銷量量增長(zhǎng)長(zhǎng);更多的的銷售售利潤(rùn)潤(rùn);更大的的市場(chǎng)場(chǎng)份額額;穩(wěn)固的的市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位位和規(guī)模模效益益對(duì)資源源的平平均投投入,如如時(shí)間,費(fèi)費(fèi)用,人人力等等相對(duì)較較大的的銷售售額和和一般水水平的的利潤(rùn)潤(rùn)維持一一般的的合作作關(guān)系系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的更大大投入入并建立立重點(diǎn)點(diǎn)客戶戶關(guān)系系競(jìng)爭(zhēng)加加劇并并威脅脅到公公司的銷售售資源源和銷銷售份份額針對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)采采取對(duì)對(duì)策并并建立重重點(diǎn)客客戶生生意模模式在重點(diǎn)點(diǎn)客戶戶中失失去領(lǐng)領(lǐng)先地位,被被競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手取代代是否是是是是是是否否否重點(diǎn)零零售客客戶合合作模模型銷售人人員采購(gòu)人員財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營(yíng)部門市場(chǎng)部門財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營(yíng)部門市場(chǎng)部門銷售人員采購(gòu)人員財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營(yíng)部門市場(chǎng)部門財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營(yíng)部門市場(chǎng)部門重點(diǎn)零售客客戶合作模模型AlignStrategy共同認(rèn)可的的運(yùn)作策略略O(shè)ptimizeProductSupply優(yōu)化產(chǎn)品供供應(yīng)CreateConsumerNeeds創(chuàng)造消費(fèi)者者需求EnableOrganization提升組織運(yùn)運(yùn)作機(jī)能客戶關(guān)系類類型普通供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商合作伙伴策略聯(lián)盟基本合作關(guān)關(guān)系Reliability普通供應(yīng)商商階段的客客戶關(guān)系建立客戶關(guān)關(guān)系了解零售商商運(yùn)作分銷組合的的賣入新產(chǎn)品賣入入保持穩(wěn)定的的產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)防止貨架脫脫銷財(cái)務(wù)系統(tǒng)配配合其它普通供應(yīng)商案例?采購(gòu)部工作作原則案例：沃爾爾瑪采購(gòu)采采購(gòu)宗旨－－－摘自《《沃爾瑪采采購(gòu)手冊(cè)》》采購(gòu)宗旨具體內(nèi)容額外價(jià)值

ExceptionalValueA商品價(jià)值應(yīng)超越消費(fèi)者期望B結(jié)合高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及超出消費(fèi)者期望的特色，提供優(yōu)秀品牌，以此達(dá)到價(jià)值要求C檢測(cè)所有商品，以提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格上的領(lǐng)導(dǎo)PriceLeadershipA在所有我們服務(wù)的市場(chǎng)，我們必須努力成為價(jià)格上的領(lǐng)導(dǎo)B我們致力于減少產(chǎn)品上不必要的附加成本C我們以盡可能好的價(jià)格采購(gòu)新產(chǎn)品，保持較低營(yíng)運(yùn)費(fèi)，以便向消費(fèi)者提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格市場(chǎng)導(dǎo)向的采購(gòu)MarketDrivenMerchandisingA我們的市場(chǎng)千差萬(wàn)別，需求各異B商場(chǎng)商品的花色品質(zhì)反映了各個(gè)地區(qū)的需求和消費(fèi)者喜好保持庫(kù)存AlwaysInStockA我們努力做到100%地保持消費(fèi)者日常需求商品的庫(kù)存B保持庫(kù)存是消費(fèi)者服務(wù)的首要大事客戶服務(wù)水水平客戶服務(wù)水水平的重要要性:基本合作關(guān)關(guān)系(可可靠性)的的建立生意量的穩(wěn)穩(wěn)定提高客戶服務(wù)水水平(CSL)的的概念CSL同同時(shí)衡量量三大指標(biāo)標(biāo):訂單單的的滿滿足足率率(OSL)送貨貨的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確率率(DSL)發(fā)票票的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確率率(ISL)客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平的計(jì)計(jì)算算方方法法:CSL=DSLxOSLxISL因CSL差異異帶帶來(lái)來(lái)的的潛潛在在生生意意損損失失潛在在生生意意損損失失=現(xiàn)現(xiàn)有有生生意意額額/OSL-現(xiàn)現(xiàn)有有生生意意額額客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平案例例客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平提提高高前前客客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平提提高高后后送貨貨準(zhǔn)準(zhǔn)確確率率:70%90%訂單單滿滿足足率率:83%98%發(fā)票票準(zhǔn)準(zhǔn)確確率率:85%98%客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平:49%86%帳面面銷銷售售額額:2億億2億億丟失失銷銷售售額額:0.4億億0.04億億優(yōu)先先供供應(yīng)應(yīng)商商階階段段的的客客戶戶關(guān)關(guān)系系共同制訂銷售售計(jì)劃定期進(jìn)行銷售售回顧安排更有針對(duì)對(duì)性的促銷活活動(dòng)引入品類管理理項(xiàng)目更多的市場(chǎng)支支持活動(dòng)如如對(duì)新店開(kāi)業(yè)業(yè)的幫助雙方開(kāi)始進(jìn)行行系統(tǒng)協(xié)調(diào)與與優(yōu)化的工作作優(yōu)先供應(yīng)商互動(dòng)式合作關(guān)關(guān)系Responsiveness新的經(jīng)營(yíng)手法法?品類管理針對(duì)一個(gè)品類形成嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)據(jù)化的、持續(xù)的和以消費(fèi)者為中中心的決策思維。92SKUs中的28個(gè)(30%)帶來(lái)80%銷量貢獻(xiàn)獻(xiàn)概念：80/20原則則案例分析假設(shè)某零售商商飲料品類的的銷售額是RMB100，

共有有100個(gè)SKU假設(shè)每個(gè)SKU的補(bǔ)貨成成本是相同的的假設(shè)此零售商商飲料品類的的運(yùn)營(yíng)成本成成本是RMB8（即每每個(gè)SKU的的運(yùn)營(yíng)成本是是RMB0.08）假設(shè)此零售商商飲料品類的的平均毛利率率是10％假設(shè)20％的的SKU貢獻(xiàn)獻(xiàn)了80％的的銷量請(qǐng)分析下例中中平均運(yùn)營(yíng)成成本的毛利貢貢獻(xiàn)率是多少少品類管理帶給給零售商的利益滿足消費(fèi)者需需求－選擇正正確的產(chǎn)品大大減少貨架架脫