醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理概要

二.醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理概要12/22/20221mkyy“101條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則”

“101條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則”的產(chǎn)生是風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展史上最重要事件之一。在1983年美國風(fēng)險(xiǎn)與保險(xiǎn)管理協(xié)會(huì)年會(huì)上，云集紐約的各國專家學(xué)者，討論并通過了“101條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則”，作為各國風(fēng)險(xiǎn)管理的一般原則。準(zhǔn)則共分12個(gè)部分：風(fēng)險(xiǎn)管理的一般準(zhǔn)則；風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量；風(fēng)險(xiǎn)控制；風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理；索賠管理；職工福利；退休年金；國際風(fēng)險(xiǎn)管理；行政事務(wù)處理；保險(xiǎn)單條款安排技巧；交流；管理哲學(xué)。各國視自身的經(jīng)濟(jì)情況和風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境可對準(zhǔn)則予以修正，用于指導(dǎo)本國的風(fēng)險(xiǎn)管理及其實(shí)務(wù)。“101條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則”的誕生，標(biāo)志著風(fēng)險(xiǎn)管理水平達(dá)到一個(gè)新的水平。12/22/20222mkyy風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)的類別12/22/20223mkyy危機(jī)危險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)危害機(jī)遇變化險(xiǎn)境有利有害轉(zhuǎn)危為安化險(xiǎn)為夷12/22/20224mkyy

風(fēng)險(xiǎn)的分類項(xiàng)目/個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)按風(fēng)險(xiǎn)后果按風(fēng)險(xiǎn)類型按風(fēng)險(xiǎn)影響純粹風(fēng)險(xiǎn)（特定風(fēng)險(xiǎn)）投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)（市場風(fēng)險(xiǎn)）發(fā)生概率可預(yù)測性與資產(chǎn)或經(jīng)營有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)與資本或金融有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)市場/行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重性/影響12/22/20225mkyy風(fēng)險(xiǎn)的分類1）按風(fēng)險(xiǎn)的對象劃分：財(cái)產(chǎn)、人身、責(zé)任和信用風(fēng)險(xiǎn)；2）按風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因劃分：自然、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；3）按對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力劃分：可接受的風(fēng)險(xiǎn)和不可接受的風(fēng)險(xiǎn)；4）按對風(fēng)險(xiǎn)信息量的了解程度劃分：可視風(fēng)險(xiǎn)和真正風(fēng)險(xiǎn)。5）按風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)劃分：靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)與動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)。另外，也有人將風(fēng)險(xiǎn)可以分為純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)兩類。純粹風(fēng)險(xiǎn)，是指有可能帶來損失的風(fēng)險(xiǎn)，如各種形式的天災(zāi)人禍。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，是指既有可能帶來損失，又有可能帶來機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。如股票投資，既可以為投資者帶來豐厚的利潤，也可能使投資者遭受重大的損失。12/22/20226mkyy靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)是指由于自然力量的非常變動(dòng)或人類行為的錯(cuò)誤導(dǎo)致?lián)p失發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。例如水災(zāi)、旱災(zāi)、地震、瘟疫、雷電等自然原因發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)；火災(zāi)、爆炸、員工傷害、破產(chǎn)等由于某些人疏忽大意或故意行為而發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)；放火、破壞、欺詐等由于某些人不道德、違法違紀(jì)行為造成的風(fēng)險(xiǎn)。靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)是導(dǎo)致企業(yè)成敗安危的主要風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理的重心應(yīng)是對靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的管理。動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)是指以社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變動(dòng)為直接原因的風(fēng)險(xiǎn)，如由于人類需要的改變，機(jī)器或制度的改造等。動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)大致分為管理上的風(fēng)險(xiǎn)、政治上的風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)三類。風(fēng)險(xiǎn)的分類12/22/20227mkyy內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)外部風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)國家法規(guī)及衛(wèi)生、醫(yī)保、醫(yī)政政策等；公司規(guī)定、辦法等；行業(yè)及同行業(yè)競爭者等戰(zhàn)略、策略、業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)、經(jīng)營、人事、財(cái)務(wù)、成本、資產(chǎn)等已知和未知風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)和偶發(fā)風(fēng)險(xiǎn)12/22/20228mkyy經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)1.客戶滿意 由于對服務(wù)品質(zhì)不夠重視造成醫(yī)療收入下降2.人力資源 崗位人員資格和能力不夠3.產(chǎn)品開發(fā) 新技術(shù)和服務(wù)產(chǎn)品無法被患者或居民接受4.效率醫(yī)院效率低下令成本高居5.能力醫(yī)院服務(wù)能力過剩或者不足6.表現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營水平與先進(jìn)之間還存在巨大差距7.時(shí)間

業(yè)務(wù)流程耗時(shí)過多12/22/20229mkyy經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)8.存貨遺失 管理不當(dāng)，存貨的遺失造成巨大損失9.標(biāo)準(zhǔn) 由于員工的失誤，造成醫(yī)院業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量下降10.業(yè)務(wù)中斷

有經(jīng)驗(yàn)人員的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷11.采購 缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購成本偏高12.價(jià)格 醫(yī)療價(jià)格及定價(jià)的不合理13.設(shè)備醫(yī)療儀器設(shè)備的損壞或數(shù)據(jù)誤差14.違法違反政策法規(guī)受到第三方處罰15.環(huán)境不重視安全導(dǎo)致患者或員工的人身傷害12/22/202210mkyy風(fēng)險(xiǎn)定義12/21/202211mkyy風(fēng)險(xiǎn)定義美國的阿瑟瑟.威廉姆姆斯等在《《風(fēng)險(xiǎn)管理理與保險(xiǎn)》》一書中，，把風(fēng)險(xiǎn)定定義為“在給定的情情況下和特特定的時(shí)間間內(nèi)，那些些可能發(fā)生生的結(jié)果間間的差異。。如果肯定定只有一個(gè)個(gè)結(jié)果發(fā)生生，則差異異為零，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)為零；；如果有多多種可能結(jié)結(jié)果，則有有風(fēng)險(xiǎn)，且且差異越大大，風(fēng)險(xiǎn)越越大。”從事物的不不確定性出出發(fā)，事物物的結(jié)果可可能是壞的的，也有可可能是好的的，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)會(huì)并存。其實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)簡單而明明確，其要要素為不確定性和損失這兩個(gè)概念念。12/21/202212mkyy風(fēng)險(xiǎn)定義杜克大學(xué)對對醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的定義是是：“遭受損失失的可能性性”。這種損失失可以是對對患者的傷傷害，也可可以是醫(yī)院院為此付出出索賠的代代價(jià)，甚至至影響到醫(yī)醫(yī)院丟失市市場份額。。12/21/202213mkyy風(fēng)險(xiǎn)定義ChapmanC．B在《《大項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分析》》一書中給給出了較權(quán)權(quán)威的定義義：“風(fēng)險(xiǎn)是由于于從事某項(xiàng)項(xiàng)特定活動(dòng)動(dòng)過程中存存在的不確確定性而產(chǎn)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)濟(jì)或財(cái)務(wù)的的損失，自自然破壞或或損傷的可可能性”。12/21/202214mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的的觀念12/21/202215mkyy制度的觀點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)制度競爭機(jī)制和現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)制制度度員工工的的競爭爭意意識(shí)識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)意意識(shí)識(shí)正式式制制度度非正正式式制制度度割裂裂或或差差距距相適適應(yīng)應(yīng)或或同同步步12/21/202216mkyy責(zé)任任的的觀觀念念醫(yī)療療行行業(yè)業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)高責(zé)責(zé)任任高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)責(zé)任任心心強(qiáng)強(qiáng)責(zé)任任心心差差風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)概概率率低低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)概概率率高高承擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)責(zé)責(zé)任任履行行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)責(zé)責(zé)任任12/21/202217mkyy（四四））建立立我我院院的的““危危機(jī)機(jī)管管理理””理理念念。危危機(jī)機(jī)分分為為結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性和和偶偶發(fā)發(fā)性性兩兩種種。。結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性危危機(jī)機(jī)一一般般來來源源于于醫(yī)醫(yī)院院內(nèi)內(nèi)部部系系統(tǒng)統(tǒng)如如某某項(xiàng)項(xiàng)管管理理功功能能的的實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)性性失失效效，，解解決決結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性危危機(jī)機(jī)主主要要應(yīng)應(yīng)該該注注意意預(yù)預(yù)防防和和控控制制；；偶偶發(fā)發(fā)性性危危機(jī)機(jī)的的實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)是是經(jīng)經(jīng)過過特特定定誘誘因因?qū)A(chǔ)礎(chǔ)事事件件的的渲渲染染后后，，誘誘發(fā)發(fā)患患者者或或員員工工一一種種過過激激反反應(yīng)應(yīng)或或心心理理恐恐懼懼。。由由于于偶偶發(fā)發(fā)性性危危機(jī)機(jī)比比較較難難以以預(yù)預(yù)防防，，后后果果也也比比較較嚴(yán)嚴(yán)重重，，處處理理不不好好將將會(huì)會(huì)為為醫(yī)醫(yī)院院帶帶來來嚴(yán)嚴(yán)重重?fù)p損失失。。因因此此，，我們們在在強(qiáng)強(qiáng)化化院院科科兩兩級(jí)級(jí)質(zhì)質(zhì)控控管管理理同同時(shí)時(shí)，，既既要要有有針針對對性性制制定定各各項(xiàng)項(xiàng)工工作作的的應(yīng)應(yīng)急急預(yù)預(yù)案案，，又又要要用用心心避避免免因因某某一一方方面面工工作作失失誤誤或或某某一一事事件件突突發(fā)發(fā)造造成成醫(yī)醫(yī)院院可可持持續(xù)續(xù)性性競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的嚴(yán)嚴(yán)重重傷傷害害，，導(dǎo)導(dǎo)致致信信譽(yù)譽(yù)的的喪喪失失。摘自《XX醫(yī)院院2004年工工作意意見》》管理理理念和和要求求12/21/202218mkyy醫(yī)院各各級(jí)管管理者者要通通過““五個(gè)個(gè)到””，堅(jiān)堅(jiān)持學(xué)學(xué)習(xí)多多學(xué)科科知識(shí)識(shí)，用心減減少管管理紕紕漏和和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，自自覺形形成勤勤思考考、敢敢決策策、嚴(yán)嚴(yán)執(zhí)行行、高高績效效的管管理風(fēng)風(fēng)范；全體體員工工要通通過““五個(gè)個(gè)到””，在在每一一項(xiàng)工工作中中善于發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題并并主動(dòng)動(dòng)解決決問題題，在在每一一個(gè)服服務(wù)““真實(shí)實(shí)瞬間間”善善于動(dòng)動(dòng)腦動(dòng)動(dòng)口動(dòng)動(dòng)手并并積極極履行行職責(zé)責(zé)。同同時(shí)時(shí)從各各科科崗崗和和自自身身工工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、、規(guī)規(guī)范范、、整整體體流流程程和和上上下下流流程程的的配配合合，，建建立立自自我我對對照照、、相相互互啟啟發(fā)發(fā)、、進(jìn)進(jìn)而而發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題、、改改進(jìn)進(jìn)工工作作的的良良好好機(jī)機(jī)制制。。摘自《XX醫(yī)醫(yī)院2004年年工作意意見》管理理念念和要求求12/21/202219mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理理的要素素12/21/202220mkyy1.識(shí)別別風(fēng)險(xiǎn)陳述2.分析析3.計(jì)劃劃4.跟蹤蹤風(fēng)險(xiǎn)5.控制制風(fēng)險(xiǎn)消除整個(gè)過程程的核心心依據(jù)是是需要一一個(gè)不斷斷優(yōu)化更更新的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估文檔風(fēng)險(xiǎn)管理理的基本本原理12/21/202221mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理理的構(gòu)成成要素各要素貫貫穿在組組織的管管理過程程之中。。監(jiān)控信息和溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估事項(xiàng)識(shí)別目標(biāo)制定內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)管理12/21/202222mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理理的構(gòu)成成要素組織的內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境是其他他所有風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理要素的的基礎(chǔ)，，為其他他要素提提供規(guī)則則和結(jié)構(gòu)構(gòu)。決策層是內(nèi)部環(huán)環(huán)境的重重要組成成部分，，對其他他內(nèi)部環(huán)環(huán)境要素素有重要要的影響響。組織的各各級(jí)管理理者也是內(nèi)部部環(huán)境的的一部分分，其職責(zé)是是建立企企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理理念，確確定企業(yè)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)偏好，，營造企企業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)文化化，并將將企業(yè)的的風(fēng)險(xiǎn)管管理和相相關(guān)的初初步行動(dòng)動(dòng)結(jié)合起起來。(1)內(nèi)部部環(huán)境境12/21/202223mkyy風(fēng)險(xiǎn)管管理的的構(gòu)成成要素素管理者者必須須首先先確定定企業(yè)業(yè)的目目標(biāo)，才能能夠確確定對對目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)有潛在在影響響的事事項(xiàng)。而企企業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理就就是提提供給給企業(yè)業(yè)管理理者一一個(gè)適適當(dāng)?shù)牡倪^程程，既既能夠夠幫助助制定定企業(yè)業(yè)的目目標(biāo)，，又能能夠?qū)⒛繕?biāo)標(biāo)與企企業(yè)的的任務(wù)務(wù)或預(yù)預(yù)期聯(lián)聯(lián)系在在一起起，并并且保證制制定的的目標(biāo)標(biāo)與企企業(yè)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)偏好好相一一致。。(2)目標(biāo)標(biāo)制定定12/21/202224mkyy風(fēng)險(xiǎn)管管理的的構(gòu)成成要素素不確定定性的的存在在，使得得企業(yè)業(yè)的管管理者者需要要對這這些事事項(xiàng)進(jìn)進(jìn)行識(shí)識(shí)別。。而潛潛在事事項(xiàng)對對企業(yè)業(yè)可能能有正正面的的影響響、負(fù)負(fù)面的的影響響或者者兩者者同時(shí)時(shí)存在在。有負(fù)面面影響響的事事項(xiàng)是是企業(yè)業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，要求求企業(yè)業(yè)的管管理者者對其其進(jìn)行行評(píng)估估和反反應(yīng)。。有正正面影影響的的事項(xiàng)項(xiàng)是企企業(yè)的的機(jī)遇遇。(3)事項(xiàng)項(xiàng)識(shí)別別12/21/202225mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以以使管理者了了解潛在事項(xiàng)項(xiàng)如何影響企企業(yè)目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。管理者者應(yīng)從兩個(gè)方方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)進(jìn)行評(píng)估———風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可可能性和影響響。首先，應(yīng)對企企業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。確確定對固有風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)反反應(yīng)模式就能能夠確定對固固有風(fēng)險(xiǎn)的管管理措施。其次，管理者者應(yīng)在對固有有風(fēng)險(xiǎn)采取有有關(guān)管理措施施的基礎(chǔ)上，，對企業(yè)的殘存風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。(4)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估12/21/202226mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)反反應(yīng)應(yīng)可可以以分分為為規(guī)避避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、、減減少少風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、、共共擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和和接接受受風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)四四類類。。規(guī)避避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是是指指采采取取措措施施退退出出會(huì)會(huì)給給企企業(yè)業(yè)帶帶來來風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的活活動(dòng)動(dòng)。。減減少少風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是是指指減減少少風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)發(fā)發(fā)生生的的可可能能性性、、減減少少風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的影影響響或或兩兩者者同同時(shí)時(shí)減減少少。。共共擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是是指指通通過過轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)嫁嫁風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)或或與與他他人人共共擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，降降低低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)發(fā)發(fā)生生的的可可能能性性或或降降低低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)對對企企業(yè)業(yè)的的影影響響。。接接受受風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)則則是是不不采采取取任任何何行行動(dòng)動(dòng)而而接接受受可可能能發(fā)發(fā)生生的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及及其其影影響響。。對于每一個(gè)重重要的風(fēng)險(xiǎn)，，企業(yè)都應(yīng)考考慮所有的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案案。有效的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理要求管管理者選擇可可以使企業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可可能性和影響響都在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)反反應(yīng)方案。(5)風(fēng)險(xiǎn)反反映12/21/202227mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)構(gòu)成要素控制活動(dòng)是幫幫助保證風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)反應(yīng)方案得得到正確執(zhí)行行的相關(guān)政策策和程序。控制活動(dòng)存在在于企業(yè)的各各部分、各個(gè)個(gè)層面和各個(gè)個(gè)部門，通常包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)該做做什么的政策策和影響該政政策的一系列列程序。(6)控制活活動(dòng)12/21/202228mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)構(gòu)成要素來自于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部和外部的的相關(guān)信息必必須以一定的的格式和時(shí)間間間隔進(jìn)行確確認(rèn)、捕捉和和傳遞，以保保證企業(yè)的員員工能夠執(zhí)行行各自的職責(zé)責(zé)。有效的溝通也是廣義上的的溝通，包括括企業(yè)內(nèi)自上上而下、自下下而上以及橫橫向的溝通。。有效的溝通通還包括將相相關(guān)的信息與與企業(yè)外部相相關(guān)方的有效效溝通和交換換，如客戶、、供應(yīng)商、行行政管理部門門等。(7)信息和和溝通12/21/202229mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)構(gòu)成要素對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管管理的監(jiān)控是是指評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理要素的的內(nèi)容和運(yùn)行行以及一段時(shí)時(shí)期的執(zhí)行質(zhì)質(zhì)量的一個(gè)過過程。企業(yè)可可以通過兩種種方式對風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控——持續(xù)監(jiān)控和個(gè)個(gè)別評(píng)估。持續(xù)監(jiān)控和個(gè)個(gè)別評(píng)估都是是用來保證企業(yè)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理理在企業(yè)內(nèi)務(wù)務(wù)管理層面和和各部門持續(xù)續(xù)得到執(zhí)行。監(jiān)控還包括對對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管管理的記錄。對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理進(jìn)行記記錄的程度根根據(jù)企業(yè)的規(guī)規(guī)模、經(jīng)營的的復(fù)雜性和其其他因素的影影響而有所不不同。適當(dāng)?shù)牡挠涗浲ǔ?huì)會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)管理理的監(jiān)控更為為有效果和有有效率。(8)監(jiān)控12/21/202230mkyy各類人員在在風(fēng)險(xiǎn)管理中中的地位和職職責(zé)(1)決策策層。決策策層對對組織織的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理負(fù)負(fù)有監(jiān)監(jiān)督職職責(zé)，，主要要通過過以下下方式式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其職職責(zé)：：—了解解管理理者在在企業(yè)業(yè)內(nèi)部部建立立有效效的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理的的程度度；——獲獲知并并認(rèn)可可企業(yè)業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)偏偏好；；——復(fù)核核企業(yè)業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)組組合觀觀并與與企業(yè)業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)偏偏好相相比較較；——評(píng)評(píng)估企企業(yè)最最重要要的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)并并評(píng)估估管理理者的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)反應(yīng)應(yīng)是否否適當(dāng)當(dāng)。(2)管理理者。組織織的各各級(jí)管管理者者對企企業(yè)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理負(fù)責(zé)責(zé)，企企業(yè)的的高層層確定定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理的基基調(diào)，，從而而影響響企業(yè)業(yè)內(nèi)部部環(huán)境境中的的員工工操守守和價(jià)價(jià)值觀觀及其其他因因素。。12/21/202231mkyy各類人人員在在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理中中的地地位和和職責(zé)責(zé)(3)風(fēng)險(xiǎn)管管理員員。風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理員是是指某某一組組織內(nèi)內(nèi)的部部門或或業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理理。他他與企企業(yè)內(nèi)內(nèi)其他他管理理者一一起，，在各各自的的職責(zé)責(zé)范圍圍內(nèi)建建立并并維護(hù)護(hù)有效效的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理框框架。。擔(dān)當(dāng)當(dāng)監(jiān)督督風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理進(jìn)度度和幫幫助其其他管管理人人員在在企業(yè)業(yè)內(nèi)向向上、、向下下和橫橫向報(bào)報(bào)告有有關(guān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)信信息的的職責(zé)責(zé)，并并可以以成為為企業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理委員員會(huì)的的一員員。(4)內(nèi)部審計(jì)人人員。內(nèi)部審計(jì)計(jì)人員在企企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管管理的監(jiān)控控中占有重重要的地位位，這一職職責(zé)作為其其日常職責(zé)責(zé)的一部分分。他們可可能通過對對管理者風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理過過程的充分分性和有效效性進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控、檢查查、評(píng)估、、報(bào)告和提提出改進(jìn)建建議來幫助助管理者和和決策成履履行其職責(zé)責(zé)。12/21/202232mkyy各類人員在在風(fēng)險(xiǎn)管管理中的地地位和職責(zé)責(zé)(5)其他員工。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理是企企業(yè)內(nèi)每一一個(gè)員工的的責(zé)任。因因此，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理應(yīng)是是企業(yè)內(nèi)每每一個(gè)員工工的工作手手冊的一部部分內(nèi)容。。本質(zhì)上企企業(yè)所有的的員工都應(yīng)應(yīng)提供風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理所需需的信息或或者采取必必要的措施施管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。同樣，，企業(yè)所有有的員工都都有責(zé)任規(guī)規(guī)避、控制制、保證和和向上報(bào)告告風(fēng)險(xiǎn)。12/21/202233mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理要要素關(guān)系圖圖資料12/21/202234mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的的步驟12/21/202235mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理——五步法備案控制應(yīng)對評(píng)估識(shí)別五步法所有對醫(yī)院院產(chǎn)生影響響的可能風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)從影響和概概率方面確確定其重要要性制定充分策策略，消除除不利的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。建立醫(yī)院風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)評(píng)評(píng)估體系，，便于今后后更好進(jìn)行行風(fēng)險(xiǎn)管理理。實(shí)施策略，，落實(shí)措施施，監(jiān)控風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。12/21/202236mkyy風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別思思路識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)性性征兆或事件件識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)性性征兆或事件發(fā)生生的概率識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)性性征兆或事件發(fā)生生的效應(yīng)1、識(shí)別風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)12/21/202237mkyy收集全部信息相關(guān)人員（員工、患者、居民等）了解風(fēng)險(xiǎn)狀況研究歷史數(shù)據(jù)微觀管理（活動(dòng)）研討會(huì)、訪訪談等調(diào)查問卷、、訪談筆錄錄等歷史、滿意意度調(diào)查等等質(zhì)控小組資資料等1、識(shí)別風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)12/21/202238mkyy1、識(shí)別風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)信息的復(fù)雜雜性組織復(fù)雜性性技術(shù)復(fù)雜性性數(shù)量復(fù)雜性性種類復(fù)雜性性變革復(fù)雜性性12/21/202239mkyy1、識(shí)別風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的來源源外部：非預(yù)測法律、政策策、許可證證、專利、、自然災(zāi)害害等預(yù)測，不確確定資金、成本本、市場等等內(nèi)部：非技術(shù)管理、經(jīng)營營、設(shè)施、、環(huán)境等業(yè)務(wù)技術(shù)技術(shù)變革、、診治方案案、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)范、設(shè)備備維護(hù)等12/21/202240mkyy風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別的主要要方法流程圖法法：該種方方法強(qiáng)調(diào)調(diào)根據(jù)不不同的流流程，對對每一階階段和環(huán)環(huán)節(jié)，逐逐個(gè)進(jìn)行行調(diào)查分分析，找找出風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)存在的的原因。。調(diào)查列舉舉法：由風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理人人員對該該組織可可能面臨臨的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)逐一列列出，并并根據(jù)不不同的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行分類。。資產(chǎn)財(cái)務(wù)務(wù)狀況分分析法：即按照照企業(yè)的的財(cái)務(wù)資資料，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理人員經(jīng)經(jīng)過實(shí)際際的調(diào)查查研究，，對企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)狀狀況進(jìn)行行分析，，發(fā)現(xiàn)其其潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。分解分析析法：指將一一復(fù)雜的的事物分分解為多多個(gè)比較較簡單的的事物，，將大系系統(tǒng)分解解為具體體的組成成要素，，從中分分析可能能存在的的風(fēng)險(xiǎn)及及潛在損損失的威威脅。12/21/202241mkyy29起醫(yī)醫(yī)療糾紛紛的分析析及防范范【摘要要】探探討近年年來引起起醫(yī)療糾糾紛的常常見原因因及尋求求預(yù)防和和減少醫(yī)醫(yī)療糾紛紛的對策策。我院2000年年7月至至2001年7月共收收治住院院病人6963人次，，發(fā)生醫(yī)醫(yī)療糾紛紛共29起，占占住院病病人總?cè)巳舜?.41%。資料吳軍：：上海海市友誼誼醫(yī)院12/21/202242mkyy29起醫(yī)療糾糾紛的分析及及防范資料原因構(gòu)成成例例數(shù)百百分分比態(tài)度生硬硬413.8語言不當(dāng)當(dāng)26.9責(zé)任心不不強(qiáng)517.2技術(shù)不熟熟練413.8違反規(guī)程程13.5并發(fā)癥413.8其他931.0合計(jì)29100糾紛原因因構(gòu)成12/21/202243mkyy29起醫(yī)醫(yī)療糾紛紛的分析析及防范范資料類別發(fā)發(fā)生生例數(shù)百百分比比有醫(yī)療過過失直接接造成不不良后果果13.5有醫(yī)療過過失未直直接造成成不良后后果1034.5無醫(yī)療過過失有不不良后果果310.3其他原因因引起糾糾紛1551.7合計(jì)29100%糾紛類別別構(gòu)成12/21/202244mkyy29起醫(yī)醫(yī)療糾紛紛的分析析及防范范資料在日常醫(yī)醫(yī)療活動(dòng)動(dòng)中，許許多糾紛紛的產(chǎn)生生多是由由于醫(yī)務(wù)務(wù)人員在在診治過過程中，，責(zé)任心不不強(qiáng)，態(tài)態(tài)度生硬硬、解釋釋太少、、在工作作中違反反醫(yī)療規(guī)規(guī)章制度度和技術(shù)術(shù)操作規(guī)規(guī)程、業(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)質(zhì)和技術(shù)術(shù)水平不不高以及及人們?nèi)比狈︶t(yī)醫(yī)學(xué)知識(shí)識(shí)的了解解等多種種原因而而導(dǎo)致醫(yī)醫(yī)療糾紛紛的產(chǎn)生生。討論分析析12/21/202245mkyy風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別的思考考（互動(dòng)）門診二樓樓石材坡坡道打滑滑的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性12/21/202246mkyy12/21/202247mkyy2、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)估定義風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素條件結(jié)果征候可能進(jìn)一一步發(fā)展的狀狀況該狀況可可能帶來的影影響發(fā)現(xiàn)狀況況在進(jìn)一步發(fā)發(fā)展的方法12/21/202248mkyy2、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)估概率風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)重復(fù)出現(xiàn)的狀狀況非重復(fù)出現(xiàn)的狀狀況客觀歷史分析析主觀分析析預(yù)計(jì)發(fā)生概率12/21/202249mkyy評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的三個(gè)個(gè)基礎(chǔ)發(fā)生的有有害事件件是什么么？發(fā)生的可可能性有有多大？？如果發(fā)生生引致的的后果如如何？12/21/202250mkyy風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)（美美國）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)是近20年來來被日漸漸廣泛地地應(yīng)用于于環(huán)境及及公共衛(wèi)衛(wèi)生管理理決策的的一種技技術(shù)。1997年3月月，美國國的總統(tǒng)統(tǒng)與國會(huì)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理委員會(huì)會(huì)頒布了了由《環(huán)環(huán)境健康康風(fēng)險(xiǎn)管管理框架架》(卷卷1)、、《立法法決策中中的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與與風(fēng)險(xiǎn)管管理》(卷2)組成的的委員會(huì)會(huì)終報(bào)告告。由于于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)的所所有結(jié)果果都是以以流行病病學(xué)及毒毒理學(xué)研研究資料料為依據(jù)據(jù)的，該該報(bào)告的的內(nèi)容應(yīng)應(yīng)該受到到醫(yī)學(xué)及及衛(wèi)生專專業(yè)人員員的注意意。構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的因素素有2個(gè)個(gè)：不不良事事件將將會(huì)發(fā)發(fā)生的的可能能性及及不良良事件件的結(jié)結(jié)果。。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)是對不不良結(jié)結(jié)果或或不期期望事事件發(fā)發(fā)生機(jī)機(jī)率進(jìn)進(jìn)行描描述及及定量量的系系統(tǒng)過過程。。就環(huán)環(huán)境和和健康康而言言，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)的的定義義為對對特定定有害害因子子造成成暴露露于該該因子子的個(gè)個(gè)體或或群體體不良良影響響發(fā)生生的機(jī)機(jī)率進(jìn)進(jìn)行定定量描描述的的系統(tǒng)統(tǒng)過程程。與與環(huán)境境與健健康有有關(guān)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)分別別稱作作環(huán)境風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)和健康風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)管管理是對降降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的的措施施進(jìn)行行分析析、選選擇、、執(zhí)行行及評(píng)評(píng)價(jià)的的過程程。資料12/21/202251mkyy風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)（（美美國））風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)的的具體體方法法很多多，就就環(huán)境境與健健康風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)來來說，，使用用得較較多的的是美美國科科學(xué)院院公布布的四四段法法，即即通過過以下下4個(gè)個(gè)階段段的研研究，，完成成風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)的全全過程程。危害鑒鑒定對風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因子子的性性質(zhì)及及強(qiáng)度度給以以鑒定定。暴露評(píng)評(píng)估對人群群或生生態(tài)系系統(tǒng)暴暴露于于風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因子子的方方式、、強(qiáng)度度、頻頻率及及時(shí)間間給以以評(píng)估估及描描述。。劑量-反應(yīng)應(yīng)評(píng)估估對暴露露與暴暴露所所導(dǎo)致致的健健康或或生態(tài)態(tài)系影影響的的因果果關(guān)系系，即即劑量量-反反應(yīng)關(guān)關(guān)系給給以研研究與與描述述。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)定對有害害事物物發(fā)生生的機(jī)機(jī)率及及所得得機(jī)率率的可可靠程程度給給以估估算與與分析析。資料12/21/202252mkyy風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)（美美國）風(fēng)險(xiǎn)管理理大致分分為4個(gè)個(gè)步驟：：①措施的檢檢查，包包括對已已有風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理措措施的效效能、可可行性、、耗資、、對文化化和社會(huì)會(huì)造成的的不利影影響的分分析；②決策，即即最佳的的降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)措施施的選擇擇；③降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)措施的的執(zhí)行；；④對降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)措施施執(zhí)行結(jié)結(jié)果的評(píng)評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理的的應(yīng)用：：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)可以為為決策者者提供決決策的量量化依據(jù)據(jù)。例如，，據(jù)世界界衛(wèi)生組組織報(bào)告告推算，，全世界界每年因因室內(nèi)氡氡的作用用而患肺肺癌者大大約每百百萬人中中有10～40例，即即全世界界由于室室內(nèi)氡的的影響每每年約有有5～20萬例例肺癌患患者。這這就是風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)提供的的量化依依據(jù)。按按照通常常風(fēng)險(xiǎn)管管理中采采用的可容許風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)為10-5～10-6來衡量量，為了了減少肺肺癌的發(fā)發(fā)生，室室內(nèi)氡污污染顯然然是應(yīng)給給以控制制的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因素。。資料12/21/202253mkyy風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)（（美國））1990年年美國國會(huì)會(huì)特別提出出成立一個(gè)個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)管管理委員會(huì)會(huì)，1994年該委委員會(huì)成立立，其委員員由來自健健康和環(huán)境境組織、科科學(xué)院、研研究所、律律師所和工工廠的公共共衛(wèi)生、職職業(yè)及環(huán)境境衛(wèi)生、醫(yī)醫(yī)學(xué)、兒科科學(xué)、毒理理學(xué)、流行行病學(xué)、工工程、法律律、公共政政策方面的的專家擔(dān)任任。這些委委員中的6名由國會(huì)會(huì)任命、3名由總統(tǒng)統(tǒng)任命、1名由國家家科學(xué)院院院長任命。。終報(bào)告首次次提出了風(fēng)險(xiǎn)承受者者(stakeholders)的概念念，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)承承受者不僅僅限于政府府管理部門門，而是包包括所有承承受風(fēng)險(xiǎn)的的單位或個(gè)個(gè)人。這是是對風(fēng)險(xiǎn)概概念的一個(gè)個(gè)重要延伸伸。終報(bào)告在論論述風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理的方方法時(shí)，特特別強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)承受者者的全過程程參與，認(rèn)認(rèn)為這是實(shí)實(shí)現(xiàn)有效風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理的的重要條件件。資料12/21/202254mkyy3、應(yīng)應(yīng)對風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)目的不利避免/消除除使風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)不可可能出出現(xiàn)轉(zhuǎn)移/分擔(dān)擔(dān)找到另另外一一個(gè)更更能管理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的的利益益相關(guān)關(guān)人緩解降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)規(guī)模實(shí)施適適當(dāng)?shù)牡膽?yīng)急急措施施接受或干坐坐著有利利用推動(dòng)機(jī)機(jī)遇的的產(chǎn)生生轉(zhuǎn)移/分享享找到另另外一個(gè)更更能管理機(jī)機(jī)遇的的利益相相關(guān)人人增強(qiáng)擴(kuò)大機(jī)機(jī)遇的的效應(yīng)應(yīng)忽略不采取取積極極措施施12/21/202255mkyy準(zhǔn)備應(yīng)應(yīng)對每每類風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備應(yīng)應(yīng)對可可能同同時(shí)發(fā)發(fā)生的的危機(jī)機(jī)隨時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)征征兆和和苗頭頭立即啟啟動(dòng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)征征兆的的溝通通程序序迅速修修訂利利益相相關(guān)者者列表表必須馬馬上帶帶頭落落實(shí)和和行動(dòng)動(dòng)勇于承承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)責(zé)任成功應(yīng)應(yīng)對的的秘訣訣就是是善于于及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和把把握機(jī)機(jī)遇，，巧妙妙地避避開或或降低低各種種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的影影響，，并有有足夠夠的膽膽識(shí)和和能力力去駕駕馭風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，而不不是單單純地地憑借借什么么交好好運(yùn)。。12/21/202256mkyy29起醫(yī)療療糾紛的分分析及防范范提高醫(yī)務(wù)人人員素質(zhì)，，強(qiáng)化職業(yè)業(yè)道德意識(shí)識(shí)努力加強(qiáng)制制度建設(shè)，，強(qiáng)化職業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)識(shí)重點(diǎn)抓好制制度落實(shí)，，強(qiáng)化職業(yè)業(yè)管理意識(shí)識(shí)提高業(yè)務(wù)技技術(shù)水平，，強(qiáng)化職業(yè)業(yè)訓(xùn)練意識(shí)識(shí)加強(qiáng)醫(yī)學(xué)知知識(shí)宣傳，，耐心做好好解釋工作作認(rèn)真處理醫(yī)醫(yī)療糾紛，，及時(shí)總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)資料吳軍：上上海市友友誼醫(yī)院醫(yī)療糾紛防防范對策12/21/202257mkyy3、應(yīng)對風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)估各種應(yīng)應(yīng)對措施的的效率——緩解程度：：原預(yù)期價(jià)值值——后預(yù)預(yù)期價(jià)值————————————————行動(dòng)成本風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)成成本：保險(xiǎn)成本風(fēng)險(xiǎn)管理成成本預(yù)防/保護(hù)護(hù)成本損失成本（（影響）12/21/202258mkyy國新辦副主主任談危機(jī)機(jī)處理:發(fā)生事故不不要“捂””中央對外辦辦公室和國國務(wù)院新聞聞辦公室副副主任王國國慶來渝認(rèn)認(rèn)為，從從國外到國國內(nèi)，每天天都有大小小事故發(fā)生生，隨著互互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)及及現(xiàn)代通訊訊手段的傳傳播，事故故如同就在在身邊發(fā)生生。如何處處理這些危危機(jī)，他說說，應(yīng)該改變過過去對事故故的“捂””和“躲””，采取““疏”和““引”，爭爭取主動(dòng)，，搶在第一一時(shí)間向媒媒體發(fā)布真真實(shí)、權(quán)威威、及時(shí)的的信息。使政府應(yīng)對對危機(jī)及自自身的工作作給予公眾眾的知情權(quán)權(quán)，既消除除危機(jī)給公公眾帶來的的恐慌，同同時(shí)有利于于危機(jī)妥善善處理?！肚埦W(wǎng)》》2004-05-2213:54:36資料12/21/202259mkyy美國醫(yī)學(xué)研研究所和疾疾病控制與與預(yù)防中心心的統(tǒng)計(jì)結(jié)結(jié)果顯示：：在美國，，醫(yī)療錯(cuò)誤居居患者死因因第五位，，每年導(dǎo)致4.8萬至至9.6萬萬名患者死死亡，其中70％％可以預(yù)防防。醫(yī)療錯(cuò)誤中中，給藥錯(cuò)錯(cuò)誤最為顯顯見。這這項(xiàng)研研究表明，，醫(yī)療錯(cuò)誤來來自醫(yī)生的的占56％％，來自護(hù)護(hù)士的占34％，來來自藥劑師師的占10％。發(fā)生錯(cuò)誤主主要是因?yàn)闉獒t(yī)生護(hù)士士對藥品及及病人的信信息掌握不不充分。除除加強(qiáng)臨床床質(zhì)量管理理外，充分分發(fā)掘信息息系統(tǒng)的優(yōu)優(yōu)勢可以降降低15％％～30％％的醫(yī)療錯(cuò)錯(cuò)誤。其中醫(yī)生醫(yī)醫(yī)囑錄入系系統(tǒng)能有效效減少醫(yī)生生用藥醫(yī)囑囑的錯(cuò)誤，移動(dòng)式床床邊護(hù)士工工作站、病病人手鐲式式ID標(biāo)識(shí)識(shí)可減少護(hù)護(hù)士給藥錯(cuò)錯(cuò)誤，自動(dòng)動(dòng)包藥機(jī)可可以避免藥藥劑士的分分藥、擺藥藥錯(cuò)誤。70%醫(yī)療療錯(cuò)誤可以以預(yù)防《健康報(bào)》》2004.05.273版資料12/21/202260mkyy4、風(fēng)險(xiǎn)控控制確保有人負(fù)負(fù)責(zé)管理各種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)可以任命風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督員來監(jiān)監(jiān)督整個(gè)企業(yè)明確職責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)列列表，根據(jù)其影響響和概率進(jìn)行排排序讓員工了解解如何發(fā)現(xiàn)首要征征候（前10種種）對風(fēng)險(xiǎn)狀況況進(jìn)行定期期更新（固定定頻率）監(jiān)控已知風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)狀況識(shí)別和評(píng)估估新風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)應(yīng)對措措施的正確確實(shí)施評(píng)估應(yīng)對措措施的有效效性……12/21/202261mkyy組織危機(jī)征征兆100例1.具有影響力力的高層經(jīng)經(jīng)理人員沉沉醉于過去去，不思進(jìn)進(jìn)取，沒有有破釜沉舟舟的勇氣。所以變化化以及力主主變化的人人員都成為為威脅或障障礙。2.管理層層的威信降降低甚至遭遭到挑戰(zhàn)。。3.管理層層不愿開發(fā)發(fā)培訓(xùn)下屬屬人力資源源，因?yàn)楹ε碌匚皇苁芡{。4.員工不不能或很少少從自己的的業(yè)績中獲獲得反饋。。5.繁雜的官官僚機(jī)構(gòu)和和管理系統(tǒng)統(tǒng)阻礙了有有效業(yè)務(wù)活活動(dòng)的開展展。資料作者AndrewGibbons來源英國：：K（（內(nèi)部審計(jì)計(jì)專業(yè)網(wǎng)站站）12/21/202262mkyy組織危機(jī)征征兆100例6.部門內(nèi)部部及部門間間的沖突沒沒有得到有有效解決，，而是出現(xiàn)現(xiàn)升級(jí)。7.內(nèi)部謠言不不斷。8.新員工工在組織中中放任發(fā)展展。進(jìn)入組組織的培訓(xùn)訓(xùn)僅被看作作是一件具具體的事，，而不是一一個(gè)必經(jīng)的的流程。9.員工感到?jīng)]沒有按業(yè)績績計(jì)報(bào)酬。10.大家家對緊急事事件沒有表表現(xiàn)出應(yīng)有有的緊迫。。資料12/21/202263mkyy組織危機(jī)征征兆100例11.新的想法法或創(chuàng)新新遭到管管理層壓壓制。13.制定決策策和實(shí)施施決策間間隔太長長。14.規(guī)則和流流程經(jīng)常常公然失失效，對對違規(guī)者者也沒有有處罰。15.公公司的的目標(biāo)不不清晰或或者高層層經(jīng)理的的想法不不一致。。這種混混亂間接接對經(jīng)營營業(yè)績有有負(fù)面影影響。資料12/21/202264mkyy組織危機(jī)機(jī)征兆100例例16.許多人相相互扯皮皮，盡量量少做事事，不關(guān)關(guān)心同事事。17.崗位、職職責(zé)不清清晰或重重復(fù)。18.相相對次要要的決策策都得高高層把關(guān)關(guān)，各級(jí)級(jí)員工沒沒有得到到自己決決策的授授權(quán)。19.很少有贊贊揚(yáng)，特特別是高高層經(jīng)理理的贊揚(yáng)揚(yáng)就更少少，這樣樣員工就就會(huì)產(chǎn)生生疏離和和不受關(guān)關(guān)注的感感覺。20.公司中一一個(gè)部門門不知道道另一個(gè)個(gè)部門做做什麼，，也懶得得關(guān)心。資料12/21/202265mkyy組織危機(jī)征兆兆100例22.沒有熱情學(xué)習(xí)習(xí)和自我發(fā)展展，特別是在在經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課課程沒有根據(jù)據(jù)學(xué)習(xí)的需要要來開發(fā)，而而且培訓(xùn)通常常作為成本而而不是作為組組織的增殖活活動(dòng)而被裁撤撤。24.辭職對對管理層而言言經(jīng)常有驚訝訝的感覺，此此時(shí)他們才意意識(shí)到應(yīng)該早早些接觸這些些人。25.沒有能力的人人形成了一個(gè)個(gè)小團(tuán)體，經(jīng)經(jīng)常在一起抱抱怨，這可能能導(dǎo)致內(nèi)部小小團(tuán)體的產(chǎn)生生，使組織氛氛圍緊張。資料12/21/202266mkyy組織危機(jī)征兆兆100例26.優(yōu)秀人才流向向其他公司，，剩下的人沒沒有離開，也也許他們沒有有意識(shí)到?jīng)]有有人想要他們們。27.業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)奏過快，過過程中的很多多努力和積極極主動(dòng)的精神神產(chǎn)生的價(jià)值值沒有時(shí)間去去總結(jié)提煉。。28.相互責(zé)備的文文化氛圍不利利于創(chuàng)新，阻阻礙了人們承承擔(dān)自己責(zé)任任，每個(gè)人都都認(rèn)為“那不不是我的錯(cuò)”。29.招聘人人員經(jīng)常按自自己的想法找找人，原因多多種多樣，如如維持自己的的地位、對無無知的擔(dān)心、、甚至是出于于偏見。資料12/21/202267mkyy組織危機(jī)征兆兆100例30.變革的想法總總要遭到守舊舊者的大力排排擠。32.運(yùn)動(dòng)動(dòng)式的工作方方法作為解決決問題的主要要手段。34.組織中成功與與業(yè)績存在差差距，成功的的人未必很有有業(yè)績，而業(yè)業(yè)績好的人即即不被認(rèn)可也也沒有收到獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞，因此他他們也不可能能獲得成功。35.能干的的人沒有作出出他們想做的的成果和貢獻(xiàn)獻(xiàn)，但卻在競競爭對手那實(shí)實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。。資料12/21/202268mkyy組織危機(jī)征兆兆100例38.無法面面對業(yè)績下滑滑。也許是因因?yàn)榻M織中彌彌漫著一種文文化——即不不論是整體的的還是個(gè)體的的，只要是沒沒達(dá)到業(yè)績目目標(biāo)，就沒有有勇氣去面對對，而此時(shí)這這些困難恰恰恰是需要解決決的。39.高層經(jīng)經(jīng)理離一線太太遠(yuǎn)，大家根根本不了解他他。40.組織中中大量的時(shí)間間都浪費(fèi)了。。41.積極主動(dòng)的人人滿負(fù)荷工作作，因?yàn)樗麄儌冎档眯刨?，，相反不可靠靠的人卻工作作的很少，因因?yàn)槔习宀幌嘞嘈潘麄兡茏鲎龊檬?。資料12/21/202269mkyy組織危危機(jī)征征兆100例42.財(cái)務(wù)務(wù)上的的業(yè)績績顯示示較好好，實(shí)實(shí)際上上也阻阻礙了了進(jìn)一一步預(yù)預(yù)測將將來的的需求求和辨辨別人人員管管理、、能力力等深深層次次問題題的努努力。。43.關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒有有量化到個(gè)人人身上，導(dǎo)致致沒有人對結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)。44.組織結(jié)構(gòu)和崗崗位設(shè)置使論論資排輩大行行其道，所以以真正的接班班人計(jì)劃或者者憑業(yè)績提升升不可能有效效實(shí)施。45.組織中很少有有人感覺良好好或快樂。原原因很多，例例如感到不安安全及對將來來工作的迷茫茫。資料12/21/202270mkyy組織危機(jī)征兆兆100例47.員工爭相追求求自己的目標(biāo)標(biāo)和個(gè)人利益益，全然置于于組織之上。49.組織中的重要要位置大多是是新人，他們們沿用自己過過去的工作模模式，沒有考考慮到過去的的經(jīng)驗(yàn)與目前前公司該崗位位要求的差距距。50.員工沒沒有工作作了了，經(jīng)常是很很少或干脆沒沒事可做。51.在剛剛產(chǎn)生利利潤下滑的征征兆或困難時(shí)時(shí)期，平時(shí)被被大力宣揚(yáng)的的員工價(jià)值一一樣要成為可可以削減的短短期成本，公公司通常會(huì)宣宣布裁員，根根本不考慮中中長期的影響響。資料12/21/202271mkyy組織危機(jī)征兆兆100例60.當(dāng)遭到攻擊時(shí)時(shí)（如在報(bào)紙紙或新聞中）），組織很少少做出反抗。。此外，積極極主動(dòng)的推廣廣活動(dòng)也很少少。61.當(dāng)事情變糟時(shí)時(shí)，高層管理理人員感到?jīng)]沒有誰應(yīng)承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，也許許他們會(huì)反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒沒有能力影響響事態(tài)的發(fā)展展。62.組織中提倡““最糟糕的業(yè)業(yè)績不能低于于什麼標(biāo)準(zhǔn)””的文化，““我們做的夠夠好了”常常常是人們做事事的標(biāo)準(zhǔn)，但但很少有人努努力把事情做做的更好。資料12/21/202272mkyy組織危機(jī)征兆兆100例68.沒有考考慮接班人計(jì)計(jì)劃，這就是是說未來的關(guān)關(guān)鍵崗位幾乎乎沒有人才儲(chǔ)儲(chǔ)備。更糟的的是，這種現(xiàn)現(xiàn)象可能是出出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)害怕給自己己建立競爭對對手，或者害害怕使自己看看來沒有那么么完美。70.變化總是對一一些事件的被被動(dòng)反應(yīng)，很很少有主動(dòng)的的變化。71.客戶投訴按照照個(gè)案處理或或被認(rèn)為是個(gè)個(gè)別的無理取取鬧而不予理理會(huì)。即使有有處理客戶投投訴的流程，，也忽略了有有價(jià)值的客戶戶反饋，從而而不能從客戶戶投訴中學(xué)到到東西或進(jìn)行行相應(yīng)的變化化。資料12/21/202273mkyy組織危機(jī)征征兆100例74.產(chǎn)生收入與與盈利能力力相混淆。。真正為客客戶創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的的盈盈利來源沒沒有得到充充分的認(rèn)知知，這導(dǎo)致致組織將資資源集中到到方向錯(cuò)誤誤的工作中中。75.員工對法律律責(zé)任渾然然不知或不不關(guān)心。77.做同同樣事情的的員工卻得得到不同的的待遇，考考核機(jī)制存存在不公平平的地方。。78.管理理機(jī)制和辦辦事程序很很僵硬，對對員工和客客戶來說缺缺少靈活性性。資料12/21/202274mkyy組織危機(jī)征征兆100例79.承受受壓力的員員工把壓力力埋藏在心心里而不敢敢承認(rèn)他們們需要幫助助。81.管理和評(píng)價(jià)價(jià)員工的人人不勝任。82.問題被放在在一邊，這這表示不惜惜任何代價(jià)價(jià)避免沖突突，而不是是去積極的的管理問題題。84.員工工在談?wù)摻M組織時(shí)用““他們”而而不是“我我們”。85.經(jīng)理管理下下屬的方法法就象他自自己被上級(jí)級(jí)管理的方方法一樣，，這種慣性性并不是好好事情。這這表示拙劣劣的管理會(huì)會(huì)延續(xù)下去去很難打破破。資料12/21/202275mkyy組織危機(jī)征征兆100例87.那些些剛來到組組織，對組組織來說真真正有用的的人（經(jīng)常常挑起風(fēng)浪浪），通常常被大多數(shù)數(shù)人嘲笑，，他們往往往決定要““趕他走””，然后等等待著業(yè)務(wù)務(wù)回到“正正?！睜顩r況。88.員工被要求求做一些達(dá)達(dá)到或超過過能力范疇疇的事，卻卻不能得到到支持和鼓鼓勵(lì)。89.高管經(jīng)常遭遭到員工私私下的辱罵罵，因?yàn)樗麄兊教幫嫱鏄贰]霍霍公款。特特別是當(dāng)這這些高管““大聲疾呼呼”下調(diào)工工資和削減減成本的時(shí)時(shí)候就更讓讓人受不了了。資料12/21/202276mkyy組織危機(jī)征征兆100例92.關(guān)鍵崗位或或業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)都外包了了，這表示示質(zhì)量控制制和客戶服服