華信惠悅－美的集團項目咨詢報告

人力資源管理系統(tǒng)提升

項目建議書

華信惠悅二零零四年六月內(nèi)容項目背景14對項目需求的理解、分析和建議227項目實施方法和預(yù)期成果339內(nèi)容項目背景1項目背景-美的集團的發(fā)展歷程美的集團創(chuàng)建于1968年。1980年，正式進(jìn)入家電業(yè)。1981年，開始使用美的集團品牌。1993年，集團下轄的廣東美的集團電器股份有限公司在深交所上市，成為全國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的上市公司。2001年，美的集團轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。2003年，美的集團相繼收購云南、湖南的客車企業(yè)，正式進(jìn)入汽車業(yè)。美的集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。2003年美的集團實現(xiàn)銷售收入175億元，同比增長30%；其中出口創(chuàng)匯5億美元，同比增長60%；產(chǎn)銷率達(dá)到100%。經(jīng)過三十多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，如今美的集團已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。美的集團的企業(yè)目標(biāo)是“做世界的美的集團”，展望未來，美的集團將在現(xiàn)有家電業(yè)務(wù)堅持專業(yè)化、規(guī)模化和總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，在發(fā)展成為中國最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)的同時，通過收購、兼并等途徑實現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展，培育并擁有除家電外至少兩個新的支柱產(chǎn)業(yè)，并且新的支柱產(chǎn)業(yè)處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。力爭到２００６年，集團整體從單一的家電制造企業(yè)發(fā)展成長為國內(nèi)知名的綜合性、國際化制造企業(yè)集團。在美的集團持續(xù)高速發(fā)展的背景下，對美的集團的人力資源管理提出了更高的要求。美的集團的人力資源戰(zhàn)略、人才管理及其規(guī)劃如何配合美的集團業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，以及如何改善現(xiàn)有的人力資源系統(tǒng)來提高運作效率，提高數(shù)據(jù)來支持決策等需求被提到日程上來。項目背景－業(yè)務(wù)環(huán)境和同行業(yè)發(fā)展趨勢中國白色家電處于整合期，原材料價格上漲為企業(yè)整合提供了絕好的機會。強勢企業(yè)憑借規(guī)模和成本優(yōu)勢，壓縮盈利空間以淘汰弱勢企業(yè)，提升產(chǎn)品集中度。整合以競價和壓縮利潤為代價。專業(yè)家電零售網(wǎng)絡(luò)，以大規(guī)模統(tǒng)購統(tǒng)銷的模式，成為價格的決定者。零售商之間的劇烈競爭加劇了價格下滑，壓擠了生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間。中國白色家電的出口模式主要為OEM，中國政府降低出口退稅率，對出口業(yè)務(wù)講會帶來巨大影響。歐美等海外市場提高了能效標(biāo)準(zhǔn)，使我國家電出口遭遇技術(shù)壁壘，另外由于能源緊缺等因素，對中國家電產(chǎn)品的技術(shù)含量，特別是節(jié)能技術(shù)提出了較大的挑戰(zhàn)。中央空調(diào)做為技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)物，以高額利潤回報成為了廠商競相追捧的新增長點。項目背景-白色家電上市公司盈利能力比較股票簡稱毛利率營業(yè)利潤率凈利潤率凈資產(chǎn)收益率200320022003200220032002200320021雙良股份45.0%47.4%19.6%20.4%17.4%17.5%11.6%31.3%2哈空調(diào)9.1%21.0%-30.0%0.1%12.2%2.1%5.4%1.0%3格力電器17.1%20.2%3.7%5.2%3.4%4.2%15.5%16.2%4科龍電器27.3%21.0%4.3%2.4%3.3%2.1%7.2%3.9%5青島海爾14.5%12.9%5.2%5.6%3.2%3.4%6.9%7.8%6春蘭股份18.5%20.9%3.4%9.8%1.9%6.9%2.0%4.1%7粵美的集團A22.0%25.4%3.1%3.6%1.2%1.4%7.1%7.0%8澳柯瑪18.4%19.6%0.2%2.1%1.1%2.1%1.7%2.9%9ST冰熊18.0%20.6%-10.8%-3.8%-10.0%6.4%-8.0%3.8%10美菱電器16.7%21.7%-13.5%0.3%-14.1%0.6%-23.2%0.8%第三位第二位第六位第五位第七位第九位第四位第四位以凈利潤來看，美的集團的凈利潤率在10家上市公司排第七位，而毛利率排在第三位上市公司人均實現(xiàn)利潤比較（千元/人）美的集團的人均利潤率在10家上市公司排在第七位！項目背景-美的集團面臨的挑戰(zhàn)市場競爭壓力：－如果提高管理效率、人員的單位產(chǎn)出對如何保證美的集團的運作成本具備對外具備競爭性起到關(guān)鍵作用。技術(shù)創(chuàng)新壓力：－如何營造一個創(chuàng)新的機制，把握創(chuàng)新的趨勢，以及如何招聘、吸引和培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新能力，對美的集團市場地位的持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)地位起到主要作用。多元化戰(zhàn)略：－如何確保人力資源體系在美的集團多元化戰(zhàn)略實施過程中，能夠快速移植，對保障美的集團多元化戰(zhàn)略的成功起到巨大作用。規(guī)模擴張與人才缺失的矛盾：如何確保美的集團在快速擴張的過程中，人力資源能夠提供對應(yīng)的符合美的集團價值體系的人才，對擴張的成功與否至關(guān)重要。人才需求與人才流失的矛盾：如何降低目前美的集團的人才高流動率，塑造相應(yīng)的人力資源體系來強化人才的歸屬感并實現(xiàn)人才的職業(yè)夢想，對解決美的集團的人才需求并實現(xiàn)人才隊伍的穩(wěn)定起到主要作用。強化組織和人力資源管理是提升國內(nèi)同行業(yè)競爭力的重要策略之一。項目背景－提升中國同行業(yè)競爭力提升中國同行業(yè)競爭力的五大策略建立鞏固的風(fēng)險管理機制和文化通過合作伙伴策略發(fā)揮競爭優(yōu)勢優(yōu)化運營效率強化組織和公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展細(xì)化服務(wù)能力建立國際水準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有效地管理人力資源明確制定人力資源的要求強化資源招聘和配置實施績效管理鼓勵員工發(fā)展建立成本管理和預(yù)算控制協(xié)調(diào)它項目業(yè)務(wù)目標(biāo)優(yōu)化分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的效率重新構(gòu)筑人力資源和營運流程通過戰(zhàn)略性的資源配置降低成本改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和流程系統(tǒng)化充分利用合作伙伴的優(yōu)勢拓展業(yè)務(wù)和收入審慎選擇和管理合作伙伴有效地革新、開發(fā)和推廣產(chǎn)品清晰地進(jìn)行客戶細(xì)分，進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，并設(shè)計和提供相應(yīng)產(chǎn)品合理運用定價策略有效使用營銷渠道創(chuàng)建綜合的風(fēng)險管理機制有效管理企業(yè)的資金鏈培養(yǎng)員工對危機的快速反應(yīng)商業(yè)重點標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟規(guī)模總部的控制和規(guī)劃財務(wù)資本

以客戶為中心經(jīng)濟的增值集中發(fā)展/客戶化服務(wù)人才資本以市場為中心

效率

矩陣/分擔(dān)控制

客戶資本

人力資本的驅(qū)動力政策和規(guī)章控制和遵循人力資本重點人力資本管理管理組織績效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力資源服務(wù)變革種子知識管理人事管理和員工關(guān)系法律方面的中介機構(gòu)政策的發(fā)展和管理保存組織形態(tài)的穩(wěn)定人力資源管理內(nèi)部客戶分散服務(wù)福利管理流程費用的縮減危機管理企業(yè)的發(fā)展人力資本技巧行政管理文件編制和診斷書政策和規(guī)章經(jīng)營管理規(guī)劃和控制預(yù)算和人員編制咨詢事業(yè)伙伴和解決問題的人力資源議題解決戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)技術(shù)的角色人才和知識管理處理行政事務(wù)員工/經(jīng)理自助服務(wù)預(yù)算和人員編制的效率企業(yè)戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)；生產(chǎn)力的增長和事業(yè)成長項目背景－全球人力資本管理趨勢EconomicofScales1960’sReturnonInvestment1980’sEconomicValueAdded2000+項目背景－－人力資源源管理的發(fā)發(fā)展歷程在新的經(jīng)濟濟環(huán)境下，，人才是決決定企業(yè)生生存發(fā)展的的重要資源源，人力資資源管理發(fā)發(fā)展到今天天已開始向人力資本本管理轉(zhuǎn)變。人事管理是是以“事””為中心，，注重的是是對人的控控制與管理理，人往往往被視為一一種“工具具”。人事事管理基本本上是一種種行政性的的管理。人力資源管管理是以““人”為中中心，把人人作為活的的資源加以以開發(fā)利用用，注重的的是資源的的效率率。在企業(yè)業(yè)的各項管管理工作中中，它已經(jīng)經(jīng)上升到戰(zhàn)戰(zhàn)略的高度度，成為經(jīng)經(jīng)理人首先先要考慮解解決的一個個問題。人力資本管管理則是把把人作為資資本進(jìn)行管管理和利用用。企業(yè)通通過三類資資本，即有有形資本（（如廠房、、設(shè)備）、、財務(wù)資本本和人力資資本的有效效利用增長長客戶資本本，而人力力資本是三三種資本中中唯一可以以自我創(chuàng)造造價值的資資本。人力資源管管理發(fā)展的的各個階段段人力資本管管理高增值人事管理人力資源管管理時間低增值人力資源管管理的發(fā)展展歷程項目背景－－人力資本本管理人力資本管管理的重點點為人才管管理、整合合的人力資資源服務(wù)模模式、角色色轉(zhuǎn)型和知知識管理。。人才管理，即以能力力模型為核核心和紐帶帶，通過人人力資源各各模塊的設(shè)設(shè)計實現(xiàn)對對公司關(guān)鍵鍵人才的管管理和培養(yǎng)養(yǎng)，使得現(xiàn)現(xiàn)有人員績績效最大化化，從而支支持公司的的持續(xù)發(fā)展展。整合的人力力資源服務(wù)務(wù)模式，即借助現(xiàn)代管管理手段，，如ERP系統(tǒng)、共享享服務(wù)中心心以及純事務(wù)性的行政工作外包等提高管理質(zhì)質(zhì)量、降低低管理風(fēng)險險，并且使得得企業(yè)降低低行政管理理和事務(wù)工工作的時間間需求，從從而有效提高人人力資本管管理價值。人力資源源未來的運運作模式將將是商業(yè)化化運作－以以員工為中中心而非以以行政管理理為中心，，并成為企企業(yè)的“事事業(yè)伙伴””。角色轉(zhuǎn)型，即在人力力資本管理理中，人力資源部部門在人力力資本管理理中將更多多地扮演策策略伙伴和和變革推動動者的角色色，這也對對人力資源源管理者的的能力提出出了相應(yīng)的的要求。知識管理，即營造一一個知識管管理和分享享的環(huán)境，，企業(yè)能從更更高的角度度了解總體體人力資本本資源的優(yōu)優(yōu)勢和劣勢勢。另外通通過提供這這樣的框架架，企業(yè)能能夠不斷整整合、加強強企業(yè)知識識儲備，可可以更好地地有層次地地改進(jìn)其人人才管理的的綜合能力力。能力模型人才的招聘和選撥績效管理薪酬和激勵培訓(xùn)和發(fā)展職業(yè)發(fā)展體系項目背景－－人力資本本管理（人人才管理））人才管理是是人力資本本管理的關(guān)關(guān)鍵內(nèi)容，，它以能力力模型為核核心和紐帶帶，通過人人力資源各各模塊的設(shè)設(shè)計實現(xiàn)對對公司關(guān)鍵鍵人才的““選、用、、育、留””，從而支支持公司的的持續(xù)發(fā)展展。說明基于“80－20法則”，每每個企業(yè)中中的大部分分價值是由由少數(shù)的關(guān)鍵員工工創(chuàng)造的的，因此此對于這些些關(guān)鍵員工工的管理和和培養(yǎng)（即即人才管理理）對于企企業(yè)的可持持續(xù)發(fā)展和和成功至關(guān)關(guān)重要。人才管理的的目標(biāo)是吸吸引、激勵勵和保留人人才，最大大化地實現(xiàn)現(xiàn)他們的潛潛能，以支支持企業(yè)獲獲得可持續(xù)續(xù)發(fā)展和成成功。能力模型可可以將公司司的策略、、關(guān)鍵崗位位的成功因因素和人才才管理各方方面系統(tǒng)性性、有機地地連接起來來。項目背景－－人力資本本管理（人人才管理））能力模型的的發(fā)展歷史史分為兩個個階段：第一階段：：能力模型型是由哈佛佛大學(xué)心理理學(xué)專家DavidMcClelland先生在1970年創(chuàng)建的。。核心能力力模型首先先起始于具具有優(yōu)秀表表現(xiàn)的員工工對其工作作的觀察和和訪談第二階段：：能力模型型自優(yōu)異員員工聚焦于于企業(yè)戰(zhàn)略略，自過過去成功的的能力聚焦焦于預(yù)測將將來成功的的能力要求求能力模型對對企業(yè)發(fā)展展至關(guān)重要要。華信惠惠悅對北美美1000家公司的調(diào)調(diào)查顯示：：未將核心能能力與企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略略掛鉤的公公司，其三三年期股東東總回報為為10％；將核心能力力與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略掛掛鉤的公司司，其三年年期股東總總回報為14％；使用將核心心能力與企企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略掛鉤的的人力資本本管理計劃劃的公司，，其三年股股東總回報報為30％。一般來講，世世界500強公司的股東東回報每增加加1％，將使其市場價價值增加6150萬美元。能力模型的發(fā)發(fā)展歷史以核心技能為為基礎(chǔ)的人力力資源管理，可以讓員工獲獲得達(dá)成策略略目標(biāo)所需技技能，幫助組組織創(chuàng)造競爭爭優(yōu)勢。能力模型績效管理培訓(xùn)規(guī)劃人力規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃劃招聘戰(zhàn)略目標(biāo)

愿景

使命戰(zhàn)略我們認(rèn)為基于于能力的人力力資源戰(zhàn)略是是企業(yè)獲得競競爭優(yōu)勢的關(guān)關(guān)鍵，能力模模型的應(yīng)用能能夠迅速幫助助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行能力。績效管理有兩兩個層面，即企業(yè)績效與個個人績效，它們的管理理工具各不相相同。透過績績效管理方法法、能力、價價值觀和行為為等方面將企企業(yè)績效和個個人績效兩個個層面聯(lián)結(jié)起起來。項目背景－人人力資本管理理（人才管理理）目標(biāo)設(shè)定：將將實際完成的的工作與事先設(shè)立的目目標(biāo)進(jìn)行對比比評估績效評估：根根據(jù)實際工作作的綜合表現(xiàn)進(jìn)行評估估(無事先設(shè)定的的目標(biāo))核心能力評估估：根據(jù)企業(yè)業(yè)對人才素質(zhì)的要求，，定義企業(yè)的的核心能力要要求標(biāo)準(zhǔn)，將將每一個員工工的實際情況況與之對比，，評估其素質(zhì)質(zhì)水平多角度反饋：：由多個反饋饋來源對管理人員的管管理質(zhì)量（與與企業(yè)價值觀觀的符合程度度）進(jìn)行的反反饋平衡計分卡：：從企業(yè)戰(zhàn)略略出發(fā)，關(guān)注注企業(yè)財務(wù)、、客戶、內(nèi)部部營運與學(xué)習(xí)習(xí)發(fā)展四個角角度的評估與與管理系統(tǒng)企業(yè)績效與個個人績效管理理個人績效管理理個人績效管理理個人績效管理理企業(yè)績效與個個人績效管管理績效管理的常常用工具適用對象平衡計分卡目標(biāo)設(shè)定6sigma...企業(yè)的績效企業(yè)高層企業(yè)發(fā)展部/戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部主要方法主要負(fù)責(zé)人員工個人的績績效主要方法主要負(fù)責(zé)人KPI360度評估法核心能力評估估目標(biāo)設(shè)定...人力資源部/直線經(jīng)理企業(yè)的核心能力個人的能力要求企業(yè)的價值觀和文化化個人的行為績效管理系統(tǒng)統(tǒng)可以運用不不同的績效管管理工具實現(xiàn)現(xiàn)不同的效果果功用。因此此，有針對性性地在績效管管理系統(tǒng)設(shè)計計中采用一種種或多種工具具更能發(fā)揮各各自的優(yōu)勢。。如：360度與平衡計分分卡可相互結(jié)結(jié)合采用。項目背景－人人力資本管理理（人才管理理）360度考核（即多多角度反饋）），其主要功功效為集成被被反饋人員（（一般為高層層管理人員））的橫向與縱縱向流程中““客戶”對其其管理質(zhì)量的的反饋，以促促進(jìn)其對自身身領(lǐng)導(dǎo)工作進(jìn)進(jìn)行自我反省省。平衡積分卡－－戰(zhàn)略管理工工具平衡計分卡是是一種新的戰(zhàn)戰(zhàn)略性績效管管理系統(tǒng)和方方法，其將傳傳統(tǒng)的財務(wù)指指標(biāo)和非財務(wù)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起起來評估企業(yè)業(yè)的績效，著著重從財務(wù)、、客戶、內(nèi)部部營運和學(xué)習(xí)習(xí)與發(fā)展四個個方面進(jìn)行評評估。1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成成績卓著的公公司進(jìn)行一年年的研究之后后總結(jié)其經(jīng)驗驗提出的。據(jù)Gartner研究集團研究究表明，到2000年為止，財富富前1000家公司中40%的公司在管理理體系中運用用了平衡計分分卡的方法。。根據(jù)華信惠悅悅的調(diào)查顯示示:大多數(shù)的企業(yè)業(yè)將平衡計分分卡應(yīng)用于戰(zhàn)戰(zhàn)略目的，約約40％的企業(yè)將平平衡計分卡應(yīng)應(yīng)用于企業(yè)整整體。項目背景－人人力資本管理理（人才管理理）薪酬和激勵體體系應(yīng)與企業(yè)業(yè)的長短期戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目目標(biāo)、企業(yè)文文化相一致，，作為一種策策略性的工具具被運用以達(dá)達(dá)到吸引、保保留和激勵人人才的功效。。薪酬和激勵體體系基本原則則應(yīng)保持外部部的競爭性和和內(nèi)部的公正正性。策略性的激勵勵體系有四大大類:基于傳統(tǒng)職級級的薪酬體系系(joballocationtoasalarygrade)基于個人能力力的薪酬體系系(individualbasepaypositioning)基于個人績效效結(jié)果的薪酬酬體系(payforperformance)基于企業(yè)績效效結(jié)果的薪酬酬體系(profitsharing)企業(yè)在不同的的階段／行業(yè)業(yè)，以及為了了達(dá)到不同的的目的，可以以采用不同的的薪酬體系或或組合運用。。薪酬和激勵體體系薪酬組成的不不同部分表揚內(nèi)在的獎酬評獎鼓勵員工關(guān)注注重點長期激勵鼓勵員工關(guān)注注中長期目標(biāo)標(biāo)變動激勵基于(短期)績效的獎酬工資基于職位的獎獎酬福利安全保證特殊薪酬獎勵薪酬固定薪酬薪酬和激勵體體系應(yīng)被作為為一種策略性性的工具被運運用以達(dá)到吸吸引、保留和和激勵人才的的功效。薪酬和激勵體體系的發(fā)展趨趨勢顯示薪酬酬制度應(yīng)以績績效和能力為為導(dǎo)向，幫助助公司根據(jù)職職位的績效以以及所需要的的技能確定薪薪資。職位說明書Purpose:_____________________________Background:__________________________________________________________Responsibilities:_____________________________簡歷WorkExperience:_____________________________Education:________________References:_______________教育職位能力要求Business/IndustryXXXXProfessional/LeadershipXXXXXXFunctionalXXXX面視記錄___________________________________________能力測評能力:層級:Business/IndustryXXXX評估能力差距能力經(jīng)驗起薪項目背景－人人力資本管理理（人才管理理）調(diào)整薪酬體系系的結(jié)構(gòu)，將將固定的薪酬酬成本向變動動／績效獎勵勵轉(zhuǎn)變在外部競爭性性和內(nèi)部公平平性之間，更更注重前者薪酬范圍更大大以反映扁平平化的架構(gòu)(“寬帶”)更關(guān)注激勵績績效和效率注重整體現(xiàn)金金回報，將薪薪酬中的某些些部分作為““風(fēng)險性收入入”薪酬和激勵體體系的發(fā)展趨趨勢薪酬和激勵體體系與能力模模型的聯(lián)結(jié)薪酬和激勵體體系與績效的的聯(lián)結(jié)個人績效綜合績效獎金系數(shù)獎金比例標(biāo)準(zhǔn)部門績效適用獎金比例獎金水平職業(yè)發(fā)展體系系建立以能力為為導(dǎo)向的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展體體系能夠幫助助:做員工個人規(guī)規(guī)劃，尋找出出提升能力的的機會,并且能夠提供供有效的資源源讓員工計劃劃和管理自己己的職涯規(guī)劃劃。職業(yè)發(fā)展體系系與能力模型型的聯(lián)結(jié)對職位進(jìn)行能能力要求詳細(xì)的職位描描述運用清楚，簡簡單的方法提提升新的能力力能力模型職位描述職業(yè)發(fā)展生涯涯規(guī)劃能力GroupsCompetenciesKnowledge,Skills,andAbilities(business,process,andtechnical)職位B職位A能力A能力B能力C能力A能力B能力C能力D能力E項目背景－人人力資本管理理（人才管理理）職業(yè)發(fā)展體系系是指組織內(nèi)內(nèi)部各職位和和員工職責(zé)的的發(fā)展順序，，是一種兼顧顧縱向和橫向向發(fā)展的系統(tǒng)統(tǒng)的漸進(jìn)過程程。通常員工在每每個崗位上進(jìn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，積積累經(jīng)驗是最最好的發(fā)展方方式，而此處處所講的“發(fā)發(fā)展”是指通通過崗位任用用，承擔(dān)工作作任務(wù)來檢驗驗和加強員工工的能力，以以準(zhǔn)備承擔(dān)更更高的職責(zé)。。設(shè)計職業(yè)發(fā)發(fā)展道路可能能更加關(guān)注員員工的能力在在深度和廣度度上的發(fā)展。。職業(yè)發(fā)展體系系在人才管理理中扮演了重重要的角色。。通過系統(tǒng)計計劃的職業(yè)發(fā)發(fā)展道路可以以幫助員工揚揚長避短，為為公司的未來來發(fā)展提供人人才儲備。制定培訓(xùn)策略略定義培訓(xùn)需求求培訓(xùn)和發(fā)展設(shè)計培訓(xùn)計劃劃定義能力要求求發(fā)展認(rèn)證制度度技能要求LevelOneJobLevelTwoJobLevelThreeJob技能A技能B技能C技能A要求程度I說明技能要求程度度技能內(nèi)容項目背景－人人力資本管理理（人才管理理）技能B要求程度I說明技能C要求程度I說明技能A要求程度II說明技能B要求程度II說明技能C要求程度II說明技能A要求程度III說明技能B要求程度III說明技能C要求程度III說明人力資源培訓(xùn)訓(xùn)與發(fā)展是人人才管理中重重要的組成部部分，只有員員工不斷進(jìn)行行有系統(tǒng)的學(xué)學(xué)習(xí)，企業(yè)才才能在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上能動地進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)、信信息流程的重重組，從而形形成企業(yè)的核核心競爭能力力。人力力資資源源培培訓(xùn)訓(xùn)與與發(fā)發(fā)展展過過程程中中，，學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)性性組組織織的的形形成成是是一一種種組組織織形形成成核核心心競競爭爭力力的的內(nèi)內(nèi)部部機機制制。。決定定員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)需需求求的的主主要要因因素素產(chǎn)產(chǎn)生生于于崗崗位位職職責(zé)責(zé)、、崗崗位位能能力力需需求求和和員員工工職職業(yè)業(yè)生生涯涯的的需需求求與與其其實實際際業(yè)業(yè)績績的的差差距距。。員工工的的培培訓(xùn)訓(xùn)應(yīng)應(yīng)與與所所在在崗崗位位的的任任職職資資格格、、能能力力提提高高以以及及員員工工的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯發(fā)發(fā)展展計計劃劃掛掛鉤鉤，，以以提提高高培培訓(xùn)訓(xùn)的的效效果果。。培訓(xùn)訓(xùn)和和發(fā)發(fā)展展體體系系與能能力力模模型型緊緊密密相相聯(lián)聯(lián)的的培培訓(xùn)訓(xùn)和和發(fā)發(fā)展展體體系系將將提提高高培培訓(xùn)訓(xùn)的的針針對對性性和和效效果果，，最最終終提提高高企企業(yè)業(yè)成成功功所所需需的的技技能能。。通過過對對崗崗位位任任職職能能力力要要求求的的評評估估進(jìn)進(jìn)行行人人力力規(guī)規(guī)劃劃并并據(jù)據(jù)此此進(jìn)進(jìn)行行人人才才的的甄甄選選將將幫幫助助公公司司選選擇擇適適職職適適任任的的員員工工。。需求求人力力規(guī)規(guī)劃劃–根據(jù)據(jù)崗崗位位所所需需要要的的任任職職能能力力要要求求進(jìn)進(jìn)行行人人力力規(guī)規(guī)劃劃，，根根據(jù)據(jù)任任職職資資格格選選擇擇適適任任的的員員工工進(jìn)行行人人力力規(guī)規(guī)劃劃及及招招聘聘供給給員工工來來源源TeamATeamBTeamCStaffingNeedsAttributionAcquisitions獵頭頭公公司司學(xué)院院內(nèi)部部招招聘聘JobOpening------------------------項目目背背景景－－人人力力資資本本管管理理（（人人才才管管理理））招聘聘和和選選撥撥體體系系招聘聘和和選選撥撥涉涉及及人人才才管管理理的的重重要要一一環(huán)環(huán)，，即即人人才才的的甄甄選選。。有有效效的的招招聘聘和和選選撥撥體體系系可可以以明明晰晰選拔拔標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和要要求求，改改變變““主主觀觀””、“印印象象””式式管管理理人人員員招招聘聘選選拔拔方方式式，運運用用科科學(xué)學(xué)的的方方法法選拔拔人人才才，降低低不不適適人人力力對對企企業(yè)業(yè)的的影影響響，提高高招招聘效益益。通過過以以能能力力模模型型為為核核心心的的人人才才管管理理模模式式，，可可以以根據(jù)據(jù)崗崗位位所所需需要要的的任任職職能能力力要要求求進(jìn)進(jìn)行行人人力力規(guī)規(guī)劃劃，，根根據(jù)據(jù)任任職職資資格格選選擇擇適適任任的的員員工工。。招聘聘和和選選撥撥體體系系與與能能力力模模型型的的聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)客戶經(jīng)理HR服務(wù)HR專家客戶信息服務(wù)客戶戶經(jīng)經(jīng)理理職責(zé)責(zé)客戶戶經(jīng)經(jīng)理理負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)與與客客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)客客戶戶對對人人力力資資源源管管理理方方面面的的需需求求并并設(shè)設(shè)計計解解決決方方案案計費費方方式式客戶戶經(jīng)經(jīng)理理將將以以向向客客戶戶（（直直線線部部門門））收收取取的的費費用用作作為為收收入入來來源源，，直直接接對對收收入入負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)技能能要要求求客戶戶經(jīng)經(jīng)理理往往往往來來自自市市場場部部門門或或者者直直線線部部門門，，他他們們應(yīng)應(yīng)：：理解解公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運運作作對對人人力力資資源源的的要要求求能夠夠發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題并并找找到到合合適適的的解解決決方方案案熟悉悉人人力力資資源源各各種種服服務(wù)務(wù)HR專家家根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略確確定定公公司司人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及規(guī)規(guī)劃劃，，確確保保HR各方方面面的的運運作作符符合合公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要求求實際際發(fā)發(fā)生生的的費費用用反反映映在在計計價價模模式式中中是人力資源源方面的專專家，能夠夠根據(jù)將公公司戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行人力資資源管理的的規(guī)劃和設(shè)設(shè)計HR服務(wù)內(nèi)部服務(wù)提提供商，開開發(fā)并提供供HR服務(wù)，包括括一般性服服務(wù)和專門門為客戶設(shè)設(shè)計的服務(wù)務(wù)面臨與外部部HR服務(wù)提供商商直接競爭爭根據(jù)提供的的服務(wù)向客客戶（直線線部門）收收費是人力資源源管理各方方面的專業(yè)業(yè)人員能夠低成本本、高效率率地開發(fā)并并提供新的的服務(wù)和產(chǎn)產(chǎn)品能夠象直線線部門一樣樣對損益負(fù)負(fù)責(zé)，以市市場為導(dǎo)向向具有企業(yè)業(yè)家的頭腦腦HR信息服務(wù)相對獨立的的部門，通通過應(yīng)答中中心、內(nèi)部部刊物等為為客戶提供供信息、統(tǒng)統(tǒng)計分析等等按提供的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)收費擅長分析統(tǒng)統(tǒng)計，能夠夠關(guān)注細(xì)節(jié)節(jié)服務(wù)為導(dǎo)向向HR商業(yè)化運作作模式未來人力資資源管理將將不僅是““業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴””，而且以以客戶為中中心來進(jìn)行行商業(yè)化運運作，低成成本高效率率地為客戶戶提供有價價值的服務(wù)務(wù)。公司內(nèi)內(nèi)部直線部部門將有權(quán)權(quán)選擇利用用內(nèi)部還是是外部HR服務(wù)。項目背景－－人力資本本管理（服服務(wù)模式））人力資源管管理者在人人力資本管管理中將更更多地扮演演策略伙伴伴和變革推推動者的角角色，這也也對人力資資源管理者者的能力提提出了相應(yīng)應(yīng)的要求。。10203040403020101020304040302010變革推動者(changeagent)行政專家(administrativeexpert)策略伙伴(strategicpartner)員工諫言者(“employeechampion”)現(xiàn)有的職能理想的職能能人力資源管管理者的新新角色項目背景－－人力資本本管理（角角色轉(zhuǎn)型））掌握業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)敏銳顧客導(dǎo)向外部導(dǎo)向(戰(zhàn)略伙伴)人力資源績績效評估、、獎勵系統(tǒng)統(tǒng)溝通組織設(shè)計(行政專家)個人信譽建立人際關(guān)關(guān)系保持價值信任鼓勵(員工諫言者者)變革創(chuàng)新人際能力影影響問題解決能能力(變革推動者者)人力資源能能力模型股東價值傳統(tǒng)的將來的10%戰(zhàn)略功能30%服務(wù)流程再再造60%行政業(yè)務(wù)30%行政業(yè)務(wù)50%服務(wù)流程再再造20%戰(zhàn)略功能人力資本管管理模式將將通過信息息系統(tǒng)、共共享服務(wù)中中心、或純純事務(wù)性的的行政工作作外包等手手段降低行行政管理和和事務(wù)工作作的時間需需求，從而而將重點放放在人力資資本管理，，通過有效效管理創(chuàng)造造股東價值值?！肮蓶|價值值”價值提高人力資資源行政事事務(wù)效率率提升人力資資源服務(wù)流程效效率實現(xiàn)人力資資本管理功功能項目背景－－人力資本本管理（轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型手段））項目背景－－人力資本本管理（知知識管理））工作的復(fù)雜程度工作間的相關(guān)性日常性復(fù)雜性低高銷售人員客戶服務(wù)代表現(xiàn)場操作人員整合性工作系統(tǒng)性、重復(fù)性工作依賴于標(biāo)準(zhǔn)流程或標(biāo)準(zhǔn)依賴于各職能間緊密的整合知識型工作需要跨職能的深入知識依賴靈活團隊的熟練運用非固定的工作交易性工作日常事務(wù)性工作依賴正式的操作程序和培訓(xùn)依賴嚴(yán)格的操作規(guī)定專家型工作大量需要主管判斷的工作依賴個人技能和經(jīng)驗依賴明星員工財務(wù)人員管理人員越來越復(fù)雜雜的工作性性質(zhì)需要整整合性的方方法來培養(yǎng)養(yǎng)、發(fā)展高高技能的工工作團隊以以幫助組織織或得成功功。營造一個知知識管理和和分享的環(huán)環(huán)境使得企企業(yè)能從更更高的角度度了解總體體人力資本本資源的優(yōu)優(yōu)勢和劣勢勢并且不斷斷整合、加加強企業(yè)知知識儲備，，以更好地地有層次地地改進(jìn)其人人才管理的的綜合能力力。知識管理的的重要性知識管理的的主要途徑徑在新經(jīng)濟中中不確定的的因素增加加，工作內(nèi)容需要更更多判斷與與彈性調(diào)整整，因此知識工作者的重重要性相對提升。在新經(jīng)濟中競爭激烈，高效效率及低成成本已經(jīng)成為企企業(yè)存活的必然然條件，善于應(yīng)用知知識才能創(chuàng)造出差異化的競爭優(yōu)勢。主動積極地地尋找外部部知識并且且同時創(chuàng)造造內(nèi)部新知知管理及組織織知識的傳傳遞與溝通通，如E-learning、數(shù)據(jù)庫等等在組織內(nèi)部部創(chuàng)造出應(yīng)應(yīng)用知識的的文化積極地倡導(dǎo)導(dǎo)合作與知知識分享內(nèi)容對項目需求求的理解、分析和建議2美的集團人人力資源管管理愿景提升管理效效率優(yōu)化管理成成本改善人員素素質(zhì)提高人力資資源管理水平提高美的競爭力實現(xiàn)美的集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)提高人員產(chǎn)產(chǎn)出1)

愿景2)

戰(zhàn)略3)

人員4)

文化5)

組織6.)

流程組織能力提高人力資資源行政事務(wù)處處理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和效率優(yōu)化人力資資源服務(wù)流流程效率有效提供傳傳統(tǒng)的人力力資本服務(wù)務(wù)，并及時時響應(yīng)業(yè)務(wù)務(wù)的變化展展開新的人人力資本服服務(wù)配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施人人力資源的的戰(zhàn)略功能能，使人力力資源管理理真正成為為企業(yè)的““事業(yè)伙伙伴”以客戶為中中心來進(jìn)行行商業(yè)化運運作，低成成本高效率率地為客戶戶提供有價價值的服務(wù)務(wù)人力資源管管理效效率提高發(fā)展愿景：：全面人力資資本管管理提升人力資資源服務(wù)流程效效率對貴公司需需求的理解解和分析美的集團項項目的成功功將取決于于：人資策策略、組織織、流程和和系統(tǒng)四方方面的整合合以及建立立以信息系系統(tǒng)為手段段的特殊項項目管理方方式。實現(xiàn)人力資本管管理HR系統(tǒng)HR流程HR組織HR策略HR項目應(yīng)掌握握策略、組組織、流程程和系統(tǒng)各各方面理念念和工作的的整合。信息系統(tǒng)本本身是一個個重要的工工具，應(yīng)搭搭配制度面面的設(shè)計，，方能實現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)價值值。管理咨詢公公司具備管管理信息系系統(tǒng)的項目目管理方式式和經(jīng)驗。。因為項目的的內(nèi)容復(fù)雜雜，范圍大大，需分階階段有步驟驟地進(jìn)行。。項目成功條條件對貴公司需需求的理解解和分析評估公司目目前人資策策略并提出出修改意見見對人資管理理體系進(jìn)行行全集團調(diào)調(diào)研并提出出相應(yīng)的改改進(jìn)方向和和人資策略略組織調(diào)研與與人資策略略確定我們認(rèn)為項項目具體的的需求和目目標(biāo)是：明晰人力資資源管理的的內(nèi)部流程程切分、流流程之間的的接口明確人力資資源管理流流程與其它它相關(guān)流程程(如財務(wù))之間的關(guān)系系對目前人力力資源管理理系統(tǒng)中的的系統(tǒng)流程程和手工流流程進(jìn)行整整合確認(rèn)流程和和組織的整整合確認(rèn)流程與與系統(tǒng)實施施的整合流程整合評估和設(shè)計計職位體系系，設(shè)計與與調(diào)整薪酬酬體系和高高層管理人人員的長期期激勵方案案結(jié)合美的集集團實際，，設(shè)計切實實可行的績績效管理系系統(tǒng)以及不不同崗位的的考核模式式以及能力力模型設(shè)計基于能能力模型的的招募體系系設(shè)計基于員員工發(fā)展的的人才培訓(xùn)訓(xùn)與培養(yǎng)體體系設(shè)計人力資資源規(guī)劃和和員工職業(yè)業(yè)發(fā)展體系系人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略功能完完善咨詢項目目目標(biāo)理清美的集集團的人力力資源策略略和改進(jìn)方向改進(jìn)人力資資源戰(zhàn)略性性功能包括括職位體系、、薪酬體系、、績效管理理、能力模型型、培訓(xùn)體體系、人才才規(guī)劃、職職業(yè)發(fā)展等，以提升升人力資源源管理水平平對人力資源源管理內(nèi)部部流程進(jìn)行行整合和明明晰，明確確人力資源源管理流程程和其它相相關(guān)流程之之間的關(guān)系系和接口，明確人力力資源系統(tǒng)統(tǒng)同e系統(tǒng)的接口口，提高集集團綜合運運營效率。。對貴公司需需求的理解解和分析（（eHR系系統(tǒng)）機構(gòu)與崗位位的維護(hù)與與管理人員信息的的維護(hù)與管管理合同、薪酬酬、保險福福利、培訓(xùn)訓(xùn)信息的維維護(hù)與管理理常用報表的的定制與產(chǎn)產(chǎn)生基礎(chǔ)信息的的綜合查詢詢分析HR基本信息管理我們認(rèn)為項項目具體的的需求和目目標(biāo)是：培訓(xùn)發(fā)展計計劃管理與與分析人力資源規(guī)規(guī)劃集團、股份份、二級單單位的統(tǒng)計計報表展現(xiàn)現(xiàn)人力資源業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)范范綜合信息的的查詢與分分析綜合信息整整合與展現(xiàn)現(xiàn)機構(gòu)、職位位體系的優(yōu)優(yōu)化與維護(hù)護(hù)績效考核管管理能力模型與與崗位匹配配管理網(wǎng)上招聘與人人才庫的維護(hù)護(hù)員工自助管理理平臺人力資源提升升功能實現(xiàn)eHR實現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)人力資源源基本信息的的管理與維護(hù)護(hù)，信息的盤盤點、盤活。。根據(jù)咨詢公司司的建議方案案，實現(xiàn)試點點單位的績效效考核、能力力模塊，并將將抽象出通用用的管理模型型向全公司推推廣，實現(xiàn)全全公司招聘體體系，實現(xiàn)員員工自助管理理平臺。通過咨詢公司司的內(nèi)部流程整合合建議，定制新新的管理模式式，建立培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展與人力力資源規(guī)劃模模型，實現(xiàn)全全公司的統(tǒng)計計報表規(guī)范與與綜合信息查查詢體系，提提高集團的決決策支持能力力。項目范圍組織調(diào)研與人人資策略全集團研究范圍流程整合人力資源管理理流程以及與與之相關(guān)的流流程薪酬制度限于于試點范圍激勵制度設(shè)計計主要考慮中中高層薪酬體系與激激勵制度績效管理系統(tǒng)統(tǒng)績效管理流程程限于試點范范圍指標(biāo)設(shè)計限于于試點范圍的的三個職位群群根據(jù)我們對美美的集團咨詢詢需求的理解解和我們的項項目實施經(jīng)驗驗，我們理解解美的集團項項目的研究范范圍如下：提供并建立職職位說明書模模板標(biāo)桿職位評估估限于試點范范圍(100個)職位分析和評評估說明華信惠悅將帶帶領(lǐng)美的集團團小組進(jìn)行該該項工作并撰撰寫所有的職職位說明書，，華信惠悅將將審核結(jié)果。。100個左右的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位將基本本涵蓋各個層層級和各個部部門，非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位將同理理安插進(jìn)入整整個職等架構(gòu)構(gòu)、中高層的的主要為各個個事業(yè)部的管管理委員會成成員，約20人左右3個職位群將兼兼顧橫向和縱縱向的重要職職位群，建議議選擇中層管管理層以及及另外2個對美的集團團業(yè)務(wù)起到關(guān)關(guān)鍵影響的職職位群。人力資源戰(zhàn)略略功能完善招募體系培訓(xùn)體系試點范圍試點范圍能力模型與測測評試點范圍的三三個關(guān)鍵職位位能力模型設(shè)設(shè)計測評范范圍為為事業(yè)業(yè)部的的管委委會主主要成成員（（20個）人資規(guī)規(guī)劃與與發(fā)展展體系試點范范圍能力模模型在在發(fā)展展中的的運用用限于于試點點三個個職位位群薪酬體體系將將在職職位體體系完完成后后，進(jìn)進(jìn)行審審核，，以便便同新新的職職位體體系掛掛鉤。。薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否調(diào)整整需要要美的的集團團高層層決策策。華信惠惠悅將將帶領(lǐng)領(lǐng)美的的集團團小組組完成成員工工自助助管理理的策策略及及實施施計劃劃華信惠惠悅將將培訓(xùn)訓(xùn)美的的集團團小組組績效效管理理技能能，能能力模模型設(shè)設(shè)計與與測評評技術(shù)術(shù)，并并在試試點范范圍內(nèi)內(nèi)實施施項目范范圍（（eHR系系統(tǒng)））機構(gòu)、、崗位位管理理全集團團研究范范圍統(tǒng)計報報表、、綜合合查詢詢個別單單位試試點、、全集集團推推廣薪酬、、保險險福利利管理理績效管管理系系統(tǒng)咨詢試試點單單位實實施，，提供供給其其他單單位的的定制制模型型根據(jù)我我們對對美的的集團團咨詢詢需求求的理理解和和我們們的項項目實實施經(jīng)經(jīng)驗，，我們們建議議項目目的研研究范范圍如如下：：全集團團人事信信息、、合同同管理理說明華信惠惠悅提提供管管理工工具，，實現(xiàn)現(xiàn)機構(gòu)構(gòu)及人人員信信息體體系的的定制制，美美的集集團各各級企企業(yè)錄錄入完完整的的企業(yè)業(yè)及個個人動動態(tài)信信息。。美的集集團選選取一一兩個個單位位，進(jìn)進(jìn)行工工資模模式的的定制制，成成功后后向全全集團團推廣廣美的集集團提提供目目前的的報表表體系系，華華信惠惠悅提提供通通用的的報表表工具具招聘、、員工工自助助管理理培訓(xùn)體體系全集團團能力模模型人資規(guī)規(guī)劃與與發(fā)展展體系咨詢試試點單單位實實施，，提供供給其其他單單位的的定制制模型型咨詢試試點單單位實實施，，提供供給其其他單單位的的定制制模型型咨詢試試點單單位實實施，，提供供給其其他單單位的的定制制模型型全集團團根據(jù)惠惠悅在在試點點單位位的建建議結(jié)結(jié)果，，建立立在試試點單單位的的體系系模型型。在在此提提煉出出一般般的模模型架架構(gòu)，，供其其他公公司參參考使使用美的集集團提提出自自助管管理的的范圍圍根據(jù)惠惠悅在在試點點單位位的建建議結(jié)結(jié)果，，建立立在試試點單單位的的體系系模型型。在在此提提煉出出一般般的模模型架架構(gòu)，，供其其他公公司參參考使使用建議美美的集集團分分階段段實施施，設(shè)設(shè)立各各階段段的工工作目目標(biāo)，，達(dá)成成人力力資源源發(fā)展展愿景景。階段性性目標(biāo)標(biāo)發(fā)展愿愿景以人力力資本本為中中心，，展開開人力力資源源戰(zhàn)略略服務(wù)務(wù)功能能，并并建立立優(yōu)異異的服服務(wù)模模式，，以提提升服服務(wù)價價值和和降低低管理理成本本，使使人力力資源源管理理成為為企業(yè)業(yè)的““事業(yè)業(yè)伙伴伴”。。企業(yè)人人才規(guī)規(guī)劃和和發(fā)展展能力培培養(yǎng)優(yōu)化人人力資資源服服務(wù)流流程效效率有效提提供傳傳統(tǒng)的的人力力資本本服務(wù)務(wù)，并并及時時響應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)務(wù)的變變化展展開新新的人人力資資本服服務(wù)員工““核心心”能能力的的發(fā)展展人才激激勵和和績效效管理理理清人人資策策略，，以配配合美美的集集團的的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略略人力資資源行行政事事務(wù)處處理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化、高高效化化提升人人力資資源服服務(wù)流流程效效率實現(xiàn)人人力資資本管理功能理清人人資策策略第一期期項目目第二期期項目目第三期期項目目項目里里程碑碑規(guī)劃劃建議議實現(xiàn)人人力資資本管理功能重要工工作步步驟核心人人力資資源管管理功功能規(guī)規(guī)劃工作崗崗位薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計中高層層長期期、短短期激激勵核心人人力資資源管管理系系統(tǒng)功功能導(dǎo)導(dǎo)入實施和和推展展項目里里程碑碑規(guī)劃劃建議議－管管理咨咨詢基于美美的集集團的的實際際現(xiàn)狀狀以及及發(fā)展展愿景景，我我們建建議未未來項項目的的工作作分三三期進(jìn)進(jìn)行。。人力發(fā)發(fā)展功功能規(guī)規(guī)劃能力模模型招募制制度績效管管理制制度人力發(fā)發(fā)展系系統(tǒng)功功能導(dǎo)導(dǎo)入實施和和推展展人力發(fā)發(fā)展功功能規(guī)規(guī)劃培訓(xùn)體體系人才規(guī)規(guī)劃和和發(fā)展展制度度人力發(fā)發(fā)展系系統(tǒng)功功能導(dǎo)導(dǎo)入實施和和推展展提升人人力資資源服服務(wù)流流程效效率實現(xiàn)人人力資資本管理功能理清人人資策策略實現(xiàn)人人力資資本管理功能項目里里程碑碑規(guī)劃劃建議議－eHR第一期期項目目建立HR信息化化核心心功能能目標(biāo)規(guī)劃人人力發(fā)發(fā)展功功能(制度、、流程程、工工具)導(dǎo)入eHR人力發(fā)發(fā)展功功能聯(lián)結(jié)eHR各功能能模塊塊，實實現(xiàn)人人力資資本管管理目目標(biāo)規(guī)劃核核心功功能(制度、、流程程、工工具)完善eHR核心功功能建立人人力發(fā)發(fā)展初初期功功能導(dǎo)入eHR核心功功能效益建立內(nèi)內(nèi)部對對eHR的認(rèn)知知和基基本技技能自動化化HR行政事事務(wù)，，實現(xiàn)現(xiàn)eHR初期效效益擴大自自動化化效益益藉戰(zhàn)略略內(nèi)容容與能能力、、招募募、績績效的的整合合，提提高HR流程質(zhì)質(zhì)量和和效率率的初初期成成果內(nèi)部人人力資資源信信息（（包括括能力力、資資歷、、績效效信息息）集集中化化、信信息化化，提提高決決策質(zhì)質(zhì)量和和效益益配合流流程、、制度度與系系統(tǒng)結(jié)結(jié)合，，達(dá)成成人力力資本本管理理效益益第二期期項目目完善HR核心功功能，，提高流流程效效率第三期期項目目健全人人力發(fā)發(fā)展功功能，，實現(xiàn)人人力資資本管管理舉例說說明人事資資料信信息化化、系系統(tǒng)化化行政事事務(wù)如如薪資資計算算等自自動化化崗位職職責(zé)理理清，，改善善招募募質(zhì)量量結(jié)合合組織織決策策層級級和工工作流流（workflow），改改善流流程效效率員工可可主動動管理理其職職涯發(fā)發(fā)展管理層層可掌掌握企企業(yè)內(nèi)內(nèi)人才才核心心能力力信息息HR部門可可藉人人才分分析建建立人人力發(fā)發(fā)展計計劃建議美美的集集團分分階段段實施施，設(shè)設(shè)立各各階段段的工工作目目標(biāo)，，達(dá)成成人力力資源源發(fā)展展愿景景。項目里里程碑碑規(guī)劃劃建議議項目戰(zhàn)戰(zhàn)略功功能內(nèi)內(nèi)容的設(shè)計計項目戰(zhàn)戰(zhàn)略功功能內(nèi)內(nèi)容的推展展和實實施項目戰(zhàn)戰(zhàn)略功功能內(nèi)內(nèi)容系統(tǒng)實實施3～4個月5～8個月2～3個月3～4個月12～18個月發(fā)展愿愿景的的達(dá)成成需要要人力力資源源戰(zhàn)略略功能能內(nèi)容容的設(shè)設(shè)計、、推展展和實實施以以及系系統(tǒng)實實施和和推展展四個個方面面緊密密的配配合和和整合合，所所需時時間至至少在在12～18個月。。注：以以上時時間的的估算算是基基于美美的集集團項項目小小組有有充足足的人人數(shù)和和充分分的執(zhí)執(zhí)行能能力同同時參參與和和開展展兩個個項目目的假假設(shè)。。虛線表表示該該模塊塊的實實施不不再本本項目目建議議書范范圍內(nèi)內(nèi)。項目戰(zhàn)戰(zhàn)略功功能內(nèi)內(nèi)容的設(shè)計計項目戰(zhàn)戰(zhàn)略功功能內(nèi)內(nèi)容系統(tǒng)實實施項目戰(zhàn)戰(zhàn)略功功能內(nèi)內(nèi)容的推展展和實實施項目戰(zhàn)戰(zhàn)略功功能內(nèi)內(nèi)容系統(tǒng)推推展項目戰(zhàn)戰(zhàn)略功功能內(nèi)內(nèi)容系統(tǒng)推推展第一期期項目目第二期期項目目第三期期項目目項目實實施的的雙““T””模式式以“人人才管管理””為拉拉動，，提升升整體體人力力資源源體系系！崗位分分析、、薪酬酬體系系、招招募體體系能力模模型績效管管理系系統(tǒng)人資規(guī)規(guī)劃與與發(fā)展展集團總總部和和兩個個管理理平臺臺試點事事業(yè)單單元說明：：崗位位分析析、薪薪酬體體系、、招募募體系系包括括全集集團崗崗位。。能力力模型型、績績效管管理、、培訓(xùn)訓(xùn)體系系和人人資規(guī)規(guī)劃和和發(fā)展展將以以三個個關(guān)鍵鍵人才才崗位位群為為試點點，深深度發(fā)發(fā)展說明：：實施施首先先選擇擇在集集團總總部和和兩個個管理理平臺臺以及及一個個試點點事業(yè)業(yè)部實實施，，其他他事業(yè)業(yè)部的的推廣廣為第第二步步。實施內(nèi)內(nèi)容實施對對象培訓(xùn)內(nèi)容項目實實施方方法和和預(yù)期期成果果3在理解解美的的集團團需求求和為為美的的集團團定制制咨詢詢方法法時，，我們們基于于以下下假設(shè)設(shè)：美的集集團備備有對對目前前公司司戰(zhàn)略略、組組織結(jié)結(jié)構(gòu)、、崗位位描述述、人人力資資源管管理流流程和和當(dāng)前前績效效管理理體系系的文文字描描述，，并達(dá)達(dá)到一一定的的細(xì)度度，以便本本項目目研究究之用用。美的集集團公公司將將有人人員全全職參參與整整個項項目。。作為為核心心小組組的一一部分分，他他們將將幫助助安排排訪談?wù)劇⒀醒杏憰?，獲獲取相相應(yīng)信信息，，學(xué)習(xí)習(xí)整套套工作作方法法，并并將作作為試試點事事業(yè)部部及其其它事事業(yè)部部設(shè)計計和推推廣的的重要要人員員。對對于e化方面面，美的集集團能夠在在華信信惠悅悅技術(shù)術(shù)人員員的配配合下下，提提出目目前的的管理理需求求和功功能要要求。。美的集集團公公司管管理層層能夠夠在需需要時時及時時提供供投入入和作作出關(guān)關(guān)鍵決決策。。因為為項目目時間間安排排比較較緊湊湊，及及時作作出關(guān)關(guān)鍵決決策是是非常常重要要的。。美的的集團團能夠夠及時時組織織進(jìn)行行相關(guān)關(guān)人員員的培培訓(xùn)，，以便便開展展管理理咨詢詢和e化成果果的實實施。。在項目目開始始前2天，，我們們會向向美的的集團團提供供信息息需求求的清清單，，包括括：組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖、業(yè)業(yè)務(wù)計計劃、、目前前公司司戰(zhàn)略略、人人力資資源管管理流流程等等。如如果能能在項項目開開始時時就得得到這這些信信息，，我們們將非非常感感謝。。美的集集團各各級企企業(yè)能能夠按按最新新的管管理咨咨詢成成果和和e化成成果果進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)調(diào)調(diào)整整。。根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理的的需需要要，，美美的的集集團團各各級級單單位位能能夠夠及及時時錄錄入入與與維維護(hù)護(hù)最最新新的的企企業(yè)業(yè)及及個個人人的的動動態(tài)態(tài)信信息息。。美的的集集團團公公司司能能夠夠提提供供所所需需第第三三方方硬硬件件產(chǎn)產(chǎn)品品、、軟軟件件產(chǎn)產(chǎn)品品。。項目目假假設(shè)設(shè)人資資規(guī)規(guī)劃劃與與發(fā)發(fā)展展體體系系項目目方方法法概概覽覽－－預(yù)預(yù)期期的的工工作作成成果果（（管管理理咨咨詢詢））持續(xù)續(xù)的的溝溝通通和和知知識識傳傳授授第一一期期項項目目能力力模模型型與與測測評評第二二期期項項目目公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)狀狀況況、、企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及相相應(yīng)應(yīng)的的組組織織和和人人力力資資源源策策略略了了解解人力力資資源源愿愿景景的的分分析析和和確確認(rèn)認(rèn)調(diào)研研、、總總結(jié)結(jié)與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略確確認(rèn)認(rèn)薪資資市市場場比比對對結(jié)結(jié)果果和和現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析福利利計計劃劃的的框框架架性性建建議議薪資資架架構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計方方案案中高高層層長長期期、、短短期期激激勵勵方方案案設(shè)設(shè)計計人力力資資源源管管理理內(nèi)內(nèi)部部流流程程整整合合人力力資資源源管管理理流流程程與與其其它它流流程程的的整整合合人力力資資源源部部各各職職位位的的職職位位說說明明書書后續(xù)續(xù)實實施施計計劃劃和和方方案案以以及及優(yōu)優(yōu)先先次次序序人力力資資源源愿愿景景的的分分階階段段實實施施步步驟驟以以及及各各階階段段的的關(guān)關(guān)鍵鍵目目標(biāo)標(biāo)高層層管管理理人人員員溝溝通通人員員培培訓(xùn)訓(xùn)1職位位分析析與與評評估估100個職位位分分析析結(jié)結(jié)果果和和問問題題匯匯總總合理理的的內(nèi)內(nèi)部部職職等等體體系系核心心能能力力及及各各個個層層級級的的定定義義試點點職職位位群群的的專專業(yè)業(yè)能能力力模模型型框框架架和和定定義義實施施和和推推展展的的過過程程管管理理設(shè)計方案的完完善建議核心能力模型型專業(yè)能力模型型能力模型與招招聘、培訓(xùn)、、績效、職業(yè)業(yè)發(fā)展體系等等的聯(lián)系測評工具及其其應(yīng)用績效評估方式式和工具崗位績效評估估模型績效管理制度度和手冊招募管理制度度和手冊實施和推展的的過程管理設(shè)計方案的完完善建議人力資源規(guī)劃劃流程員工職業(yè)發(fā)展展體系培訓(xùn)體系及同同員工發(fā)展的的聯(lián)系培訓(xùn)、發(fā)展同同能力模型的的聯(lián)系人力資源管理理內(nèi)部流程整整合人力資源管理理流程與其它它流程的整合合后續(xù)實施計劃劃和方案以及及優(yōu)先次序高層管理人員員溝通人員培訓(xùn)績效管理系統(tǒng)設(shè)計計招募體系薪酬體系與激激勵制度組織策略確認(rèn)認(rèn)流程整合和后后續(xù)實施計劃劃對實施和推展展過程的監(jiān)控控和跟蹤流程整合和后后續(xù)實施計劃劃對實施和推展展過程的監(jiān)控控和跟蹤培訓(xùn)體系流程整合和后后續(xù)實施計劃劃對實施和推展展過程的監(jiān)控控和跟蹤第三期項目12345911101314876人力資源管理理內(nèi)部流程整整合人力資源管理理流程與其它它流程的整合合后續(xù)實施計劃劃和方案以及及優(yōu)先次序高層管理人員員溝通人員培訓(xùn)實施和推展的的過程管理設(shè)計方案的完完善建議12項目方法概覽覽（管理咨詢詢）項目計劃步驟1.1明晰組織策略略步驟1.2組織結(jié)構(gòu)評估和設(shè)計步驟2.1職位分析和工作設(shè)計建議步驟2.2薪酬體系現(xiàn)狀分析步驟3.1薪酬體系設(shè)計計步驟3.2后續(xù)實施監(jiān)控步驟5.1流程整合步驟4.1制定后續(xù)實施計劃步驟4.2職位評估步驟2.3設(shè)計職涯規(guī)劃步驟11.2能力模型在職涯規(guī)劃中的應(yīng)用步驟11.3人力資源愿景景分析和確認(rèn)步驟1.3能力詞典設(shè)計計初稿步驟6.1職位分析和職位設(shè)置建議步驟3.2專家訪談確定定重要技能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)步驟6.2了解目前的績效管理體系步驟7.1職位分析和職位設(shè)置建議步驟3.2績效管理體系設(shè)計步驟7.2步驟3.2績效管理體系培訓(xùn)步驟7.3了解目前的的招聘管理體系步驟8.1職位分析和職位設(shè)置置建議步驟3.2招聘管理體系設(shè)計步驟8.2步驟3.2招聘管理體系培訓(xùn)步驟8.3后續(xù)實施監(jiān)控步驟10.1流程整合步驟9.1制定后續(xù)實施計劃步驟9.2后續(xù)實施監(jiān)控步驟14.1流程整合步驟13.1制定后續(xù)實施計劃步驟13.2人資規(guī)劃與與發(fā)展體系系第一期項目目能力模型與與測評第二期項目目1職位分析與評估估100個績效管理系統(tǒng)設(shè)設(shè)計招募體系薪酬體系與與激勵制度度組織策略確確認(rèn)流程整合和和后續(xù)實施施計劃對實施和推推展過程的的監(jiān)控和跟跟蹤流程整合和和后續(xù)實施施計劃對實施和推推展過程的的監(jiān)控和跟跟蹤培訓(xùn)體系流程整合和和后續(xù)實施施計劃對實施和推推展過程的的監(jiān)控和跟跟蹤第三期項目目1234591110131487612激勵制度設(shè)設(shè)計步驟3.3了解目前的的培訓(xùn)管理體體系步驟12.1培訓(xùn)管理體系設(shè)計步驟12.2人力資源規(guī)劃流程步驟11.1職位分析和職位設(shè)置置建議步驟3.2測評工具設(shè)設(shè)計步驟6.3職位分析和職位設(shè)置置建議步驟3.2對試點崗位位進(jìn)行測評步驟6.4步驟3.2培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)步驟12.3項目方法概概覽－預(yù)期期的工作成成果（eHR系統(tǒng)）持續(xù)的溝通通和知識傳傳授第一期項目目第二期項目目對業(yè)務(wù)流程程及信息流流進(jìn)行調(diào)研研形成需求描描述報告完成需求分分析報告功能架構(gòu)的的設(shè)計：機機構(gòu)、崗位位、人事、、合同、薪薪酬、保險險福利的功功能體系數(shù)據(jù)庫的設(shè)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)環(huán)境體體系完成總體設(shè)設(shè)計報告需要二次開開發(fā)的內(nèi)容容，進(jìn)行詳詳細(xì)設(shè)計和和編碼根據(jù)業(yè)務(wù)需需求定制功功能體系系統(tǒng)軟件打打包完成系統(tǒng)的的使用說明明書1信息資源規(guī)規(guī)劃