企業(yè)流程管理項目實施寶典：從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行課件

企業(yè)流程管理項目實施寶典：從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行企業(yè)流程管理項目實施寶典：從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第三部分績效導(dǎo)向的流程優(yōu)化目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第1、流程規(guī)劃的目的與價值系統(tǒng)管理目的與價值體系建設(shè)落實戰(zhàn)略管理建模分層管理統(tǒng)一視角1、流程規(guī)劃的目的與價值系統(tǒng)管理目的與價值體系建設(shè)落實戰(zhàn)略管2、流程規(guī)劃結(jié)果用途將各部門管理孤島進行集成，實現(xiàn)端到端拉通根據(jù)流程架構(gòu)確定流程體系整合與標準化需求沿著架構(gòu)逐層落實流程管理責任，增強跨部門流程管理能力為不同層級管理者輸入不同流程管理文件，滿足分層管理需求識別流程薄弱環(huán)節(jié)，明確后續(xù)的改進方向根據(jù)流程架構(gòu)來審視組織職責是否需要調(diào)整為IT規(guī)劃提供業(yè)務(wù)流程架構(gòu)參考2、流程規(guī)劃結(jié)果用途將各部門管理孤島進行集成，實現(xiàn)端到端拉通3、流程規(guī)劃的基本原則體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，支撐戰(zhàn)略落地端到端打通理念體現(xiàn)行業(yè)價值鏈特色與組織架構(gòu)相匹配，一級流程可管理符合高層領(lǐng)導(dǎo)管理視角水平業(yè)務(wù)視角，而不是垂直職能視角不重不漏，共享集成結(jié)構(gòu)清晰，主次分明3、流程規(guī)劃的基本原則體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，支撐戰(zhàn)略落地端到端打通理4、流程架構(gòu)如何承接戰(zhàn)略落地要求？流程架構(gòu)導(dǎo)向重點路徑戰(zhàn)略資源投放設(shè)計理念流程層級精細度框架/清單建設(shè)順序4、流程架構(gòu)如何承接戰(zhàn)略落地要求？流程架構(gòu)導(dǎo)重路戰(zhàn)略資源投4-1案例分析—客戶導(dǎo)向流程架構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行風險管理合規(guī)管理創(chuàng)新與變革管理IT管理人力資源管理財務(wù)管理管理業(yè)務(wù)支撐產(chǎn)品開發(fā)營銷銷售合作伙伴關(guān)系管理客戶進入交易處理催收客戶服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行驅(qū)動力推動力拉動力支撐力選擇價值傳遞價值創(chuàng)造價值交付價值

客戶關(guān)系管理4-1案例分析—客戶導(dǎo)向流程架構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃風險管理合規(guī)管4-2案例分析—通過流程架構(gòu)體現(xiàn)戰(zhàn)略重點enablingsupporting1.0IPD(ideatomarket)2.0Markettolead3.0leadtocash4.0Issuetoresolution5.0developstrategytoexecute6.0manageclientrelationships7.0servicedelivery8.0supply9.0procurement10.0manageHR11.0managefinances12.0manageBT&IT13.0Managebusinesssupport16.0managecapitalinvestment15.0Managepartnerrelationships4-2案例分析—通過流程架構(gòu)體現(xiàn)戰(zhàn)略重點enablings4-3案例分析—流程架構(gòu)規(guī)劃體系建設(shè)路徑人力資源管理人力資源戰(zhàn)略

與政策管理組織管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘與配置管理領(lǐng)導(dǎo)力與人才發(fā)展薪酬福利管理知識管理業(yè)績管理企業(yè)文化建設(shè)員工培訓(xùn)HR運營管理員工關(guān)系管理HR服務(wù)與交付管理招聘配置規(guī)劃招聘管理組織業(yè)績管理員工業(yè)績管理勞動關(guān)系管理第三方用工管理員工紀律管理員工關(guān)系管理組織管控組織架構(gòu)管理職位管理素質(zhì)模型與任職資格管理職業(yè)生涯管理評鑒中心與人才識別繼任管理人員編制管理干部選拔與任命管理HR合規(guī)性和質(zhì)量管理HR審計與評估HR技術(shù)規(guī)劃與標準HR知識管理HR數(shù)據(jù)與報表HR系統(tǒng)規(guī)劃與運營HR收購與兼并管理咨詢服務(wù)管理員工事務(wù)管理招聘與調(diào)配事務(wù)管理薪酬與福利事務(wù)管理發(fā)薪與考勤事務(wù)管理績效考核事務(wù)管理組織與人才事務(wù)管理員工關(guān)系事務(wù)管理人力資源政策管理調(diào)配管理薪酬激勵體系管理福利保障體系管理人力成本效能管理學(xué)習(xí)體系規(guī)劃學(xué)習(xí)資源建設(shè)與管理培訓(xùn)項目運營學(xué)習(xí)支撐知識歸檔知識的分享與

交流知識的推廣與

復(fù)用企業(yè)文化識別與提煉企業(yè)文化規(guī)劃與管理企業(yè)文化評估與調(diào)整企業(yè)文化宣傳與落地SSCBPBPCOE4-3案例分析—流程架構(gòu)規(guī)劃體系建設(shè)路徑人力資源管理人力資5、標桿架構(gòu)分析—ETOM模型戰(zhàn)略，基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品運營企業(yè)管理營銷和產(chǎn)品管理服務(wù)開發(fā)和管理資源開發(fā)和管理（應(yīng)用，計算和網(wǎng)絡(luò)）供應(yīng)鏈開發(fā)和管理客戶關(guān)系管理服務(wù)管理和運營資源管理和運營（應(yīng)用，計算和網(wǎng)絡(luò)）供應(yīng)商/合作伙伴關(guān)系管理戰(zhàn)略和委派基礎(chǔ)設(shè)施生命周期管理產(chǎn)品生命周期管理服務(wù)履行服務(wù)保障服務(wù)計費運營支持和就緒戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃企業(yè)風險管理企業(yè)效能管理知識和研發(fā)管理財務(wù)和資產(chǎn)管理利益相關(guān)者和外部關(guān)系管理人力資源管理5、標桿架構(gòu)分析—ETOM模型戰(zhàn)略，基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品運營企業(yè)管發(fā)展愿景與戰(zhàn)略設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品及服務(wù)市場營銷與銷售運作產(chǎn)品與服務(wù)管理顧客服務(wù)運營流程發(fā)展與管理人力成本信息技術(shù)管理管理財務(wù)資源取得、建構(gòu)及管理資產(chǎn)管理外部公共關(guān)系管理知識、改善與變革管理及支持流程5、標桿流程架構(gòu)分析——APQC流程架構(gòu)發(fā)展愿景與戰(zhàn)略設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品及服務(wù)市場營銷與銷售運作產(chǎn)品與服enablingsupporting1.0IPD(ideatomarket)2.0Markettolead3.0leadtocash4.0Issuetoresolution5.0developstrategytoexecute6.0manageclientrelationships7.0servicedelivery8.0supply9.0procurement10.0manageHR11.0managefinances12.0manageBT&IT13.0Managebusinesssupport16.0managecapitalinvestment15.0Managepartnerrelationships5、標桿流程架構(gòu)分析—華為公司流程架構(gòu)第12頁enablingsupporting1.0IPD(ide5、標桿流程架構(gòu)分析—西門子流程架構(gòu)財務(wù)管理人力資源管理環(huán)境/健康/安全管理質(zhì)量管理品牌及公共關(guān)系溝通固定資產(chǎn)管理策略采購流程和知識管理供應(yīng)鏈管理(SCM)退貨交付生產(chǎn)采購計劃客戶關(guān)系管理(CRM)客戶保留客戶銷售客戶開發(fā)客戶規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理(PLM)退市產(chǎn)品上市產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品定義產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品計劃戰(zhàn)略計劃&控制財務(wù)計劃&控制內(nèi)部審計戰(zhàn)略流程運營流程保障流程5、標桿流程架構(gòu)分析—西門子流程架構(gòu)人力資源管理環(huán)6、流程規(guī)劃咨詢方法論部門流程清單梳理公司流程總清單梳理設(shè)計未來架構(gòu)流程規(guī)劃培訓(xùn)戰(zhàn)略解讀與分析戰(zhàn)略對架構(gòu)的需求標標架構(gòu)分析標桿借鑒建議公司流程架構(gòu)規(guī)劃研討會公司流程架構(gòu)評審會參加人員：公司高管/行業(yè)專家6、流程規(guī)劃咨詢方法論部門流程清單梳理公司流程設(shè)計流程規(guī)劃戰(zhàn)6-1部門流程清單識別

部門流程清單梳理表序號主要職責流程名觸發(fā)點流程走向前段流程接口后段流程接口相關(guān)流程文件E化狀態(tài)

Step1:來自部門職責及崗位說明書Step2:識別職責履行支撐的流程Step3:觸發(fā)事件Step5:與現(xiàn)有的文件制度對應(yīng)Step6:識別支撐的IT系統(tǒng)Step4:識別流程間接口6-1部門流程清單識別部門流程清單梳理表6-2公司流程清單識別流程1流程2流程5流程6…部門1流程1流程2流程3流程5…部門2流程2流程5流程7流程8…部門i流程1流程2流程3流程4流程5…公司++匯總整合6-2公司流程清單識別流程1部門1流程1部門2流程2部門6-3戰(zhàn)略落地需求分析學(xué)習(xí)視角財務(wù)視角客戶視角流程視角長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)增加收入機會提高客戶價值信息資本系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)組織資本文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作人力資本技能、培訓(xùn)、知識伙伴關(guān)系功能可用性選擇服務(wù)品牌質(zhì)量提高資產(chǎn)利用率開發(fā)營銷銷售采購制造交付服務(wù)1、戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)α鞒碳軜?gòu)的要求是什么？2、戰(zhàn)略重點對流程架構(gòu)要求是什么？3、戰(zhàn)略協(xié)同對流程架構(gòu)的要求是什么？6-3戰(zhàn)略落地需求分析學(xué)習(xí)財務(wù)客戶流程長期股東價值生產(chǎn)率6-4標桿流程架構(gòu)借鑒標桿借鑒ETOMAPQC國際標桿國內(nèi)標桿同業(yè)務(wù)模式同產(chǎn)品類型研發(fā)供應(yīng)鏈營銷…通用標桿行業(yè)標桿跨行業(yè)標桿業(yè)務(wù)域標桿6-4標桿流程架構(gòu)借鑒標桿借鑒ETOM國際標桿同業(yè)務(wù)模式6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—自上而下分解利益相關(guān)方客戶商戶其他需求輸出（服務(wù)）需求輸出（服務(wù)）需求輸出（服務(wù)）1、識別客戶需求2、識別產(chǎn)出要求3、從需求到產(chǎn)出進行串聯(lián)客戶認可嗎？6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—自上而下分解利益相關(guān)方客戶商戶其6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—自上而下分解一級流程（藍圖）二級流程（功能）三級流程（活動）四級流程（步驟）細化細化細化設(shè)計業(yè)務(wù)藍圖理清核心價值明晰核心模塊定義主要功能梳理業(yè)務(wù)活動劃分活動邊界界定輸入輸出指導(dǎo)作業(yè)工序定義圖例示意世界地圖國家地圖省區(qū)地圖城市地圖6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—自上而下分解一級流程二級流程三級6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—流程分段L2流程L2流程L2流程L2流程L1流程L3流程L3流程L3流程L3流程L2流程寧連不斷頻率分開亮點在節(jié)追求在章6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—流程分段L2流程L2流程L2流程6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—流程分類1按客戶群分類2按業(yè)務(wù)風險類別分3按業(yè)務(wù)對象屬性分4按重要度分（如采購ABC分類管理）5按生意模式分（如流量型與項目型）流程分類的原則6其他……合理分類集中共享6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—流程分類1按客戶群分類2按業(yè)7、流程規(guī)劃結(jié)果—流程清單一級流程二級流程三級流程流程簡介流程責任人協(xié)同部門/崗位流程起點流程內(nèi)容概要流程終點

產(chǎn)品管理

戰(zhàn)略性新產(chǎn)品開發(fā)上市管理流程

新產(chǎn)品需求管理流程提出新產(chǎn)品需求需求的收集、分析評審及實現(xiàn)需求實現(xiàn)及反饋品牌管理總部品牌總監(jiān)品牌管理總部、銷售管理總部、技術(shù)質(zhì)量管理總部

新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃及年度計劃制定流程進行新產(chǎn)品開發(fā)方向分析市場分析--確定開發(fā)方向--制定開發(fā)規(guī)劃和計劃--評審開發(fā)規(guī)劃和計劃

發(fā)布新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃及年度計劃品牌管理總部總經(jīng)理品牌管理總部、銷售管理總部、技術(shù)質(zhì)量管理總部、物流管理總部

新產(chǎn)品概念開發(fā)流程新產(chǎn)品背景信息收集收集并整理新產(chǎn)品基本信息--提出概念--完善概念--概念決策

概念評審決策通過品牌管理總部品牌總監(jiān)品牌管理總部、銷售管理總部、技術(shù)質(zhì)量管理總部

新產(chǎn)品酒液開發(fā)流程編制研發(fā)項目《實施任務(wù)書》制定實施任務(wù)書--酒液開發(fā)設(shè)計--試生產(chǎn)--口味測試下發(fā)新產(chǎn)品技術(shù)標準

研發(fā)中心副主任品牌管理總部、銷售管理總部、生產(chǎn)工廠7、流程規(guī)劃結(jié)果—流程清單一級流程二級流程三級流程流程簡介7、流程規(guī)劃結(jié)果—流程架構(gòu)圖戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行風險管理合規(guī)管理創(chuàng)新與變革管理IT管理人力資源管理財務(wù)管理管理業(yè)務(wù)支撐產(chǎn)品開發(fā)營銷銷售合作伙伴關(guān)系管理客戶進入交易處理催收客戶服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行驅(qū)動力推動力拉動力支撐力選擇價值傳遞價值創(chuàng)造價值交付價值

客戶關(guān)系管理7、流程規(guī)劃結(jié)果—流程架構(gòu)圖戰(zhàn)略規(guī)劃風險管理合規(guī)管理創(chuàng)新與7、流程規(guī)劃結(jié)果—業(yè)務(wù)視圖申請件錄入電話審核建立賬戶制發(fā)卡前端信審核查初審人工審批摘錄審核編碼

客戶進入流程授權(quán)清算帳務(wù)處理帳單

交易處理前期催收屬地催收催收委外催收法律催收營銷規(guī)劃銷售管理營銷活動管理品牌管理渠道管理銷售營銷與銷售流程服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)運營支撐基礎(chǔ)服務(wù)服務(wù)協(xié)同客戶服務(wù)流程產(chǎn)品規(guī)劃與政策制定產(chǎn)品生命周期管理可行性

研究新產(chǎn)品開發(fā)流程立項開發(fā)測試上市準備上市推廣上市評估風險管理合規(guī)管理其他流程財務(wù)管理IT管理人力資源管理創(chuàng)新與變革管理管理業(yè)務(wù)支撐戰(zhàn)略管理合作伙伴關(guān)系管理7、流程規(guī)劃結(jié)果—業(yè)務(wù)視圖申請件錄入電話審核建立賬戶制發(fā)卡7、流程規(guī)劃結(jié)果——UC責任矩陣總裁助理總裁助理市場部終端產(chǎn)品營銷總部系統(tǒng)產(chǎn)品營銷總部海外營銷總部客戶服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)通信研究所終端產(chǎn)品研發(fā)中心無線通信研究所技術(shù)質(zhì)量部系統(tǒng)設(shè)備生產(chǎn)部終端產(chǎn)品生產(chǎn)部物資管理部采購部信息技術(shù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務(wù)部投資管理部人力資源部總裁辦戰(zhàn)略規(guī)劃管理UUUUUUUUUUUUUUCUUUU新產(chǎn)品研發(fā)管理UUUUUCCCUUUUUUUUUUU預(yù)算管理UC市場管理C技術(shù)質(zhì)量管理C制造管理UUUUCCUUU固定資產(chǎn)設(shè)備管理UUCUU采購管理UUUUUUUCUU運輸管理庫存管理UUUUUUUUUUCUU終端銷售管理UCU系統(tǒng)銷售管理UCU網(wǎng)絡(luò)工程管理客戶服務(wù)管理UUCUUUUUUUU內(nèi)審部總裁

執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)人事行政副總裁總裁助理圖例：“C”表示業(yè)務(wù)的承擔者，“U”表示域的業(yè)務(wù)參與者。部門業(yè)務(wù)線將橫向流程管理職責落實縱向部門中7、流程規(guī)劃結(jié)果——UC責任矩陣總裁助理總裁助理市場部終端目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第三部分績效導(dǎo)向的流程優(yōu)化目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第1、從想到哪建到哪到沿道架構(gòu)建流程2.0一體化營銷（從營銷規(guī)劃到產(chǎn)品上線）（營銷規(guī)劃、營銷實施準備、品牌管理、產(chǎn)品開發(fā)、營銷評估與調(diào)整）3.0產(chǎn)品銷售（從產(chǎn)品到客戶獲?。ㄤN售策略、渠道管理、銷售管理、審批、開通）4.0客戶經(jīng)營（從客戶用卡到實現(xiàn)還款）（客戶促動、商戶運營、用卡服務(wù)、出帳還款、催收）5.0客戶服務(wù)（從客戶問題到解決）（客戶資料管理、客戶關(guān)懷、問題及投訴處理、服務(wù)運營支撐）

運營（業(yè)務(wù)邏輯）10.0人力資源管理（人力資資源戰(zhàn)略與政策、組織與崗位管理、人才獲取與配置、領(lǐng)導(dǎo)力/個人績效/干部管理、員工關(guān)系、薪酬、福利、培訓(xùn)、企業(yè)文化）12.0管理業(yè)務(wù)支撐（采購、供應(yīng)商管理、行政管理、黨群管理、工會管理、基建管理）

支撐11.0財務(wù)管理（預(yù)算、會計核算、總賬與報表、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金及出納、內(nèi)部控制、稅務(wù)管理、投資管理）7.0合作伙伴關(guān)系管理(政策制定、外部伙伴開發(fā)、開展合作、合作評估與提升、合作保留)

8.0創(chuàng)新及變革管理（創(chuàng)新政策制定、創(chuàng)新規(guī)劃、創(chuàng)新成果管理、項目管理、流程管理）

使能（系統(tǒng)平臺應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)框架）9.0IT管理（IT規(guī)劃、IT基礎(chǔ)設(shè)施/數(shù)據(jù)中心管理、IT運維、IT開發(fā)）1.0戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行(從理解環(huán)境到采取行動)（戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)測、戰(zhàn)略課題研究、戰(zhàn)略規(guī)劃(含業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略制定)、年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析、組織績效、戰(zhàn)略評估與優(yōu)化）戰(zhàn)略6.0風險及合規(guī)管理(風險政策、風險指標、風險計量分析、風險監(jiān)控、風險處理、回顧檢驗、內(nèi)控、審計、法務(wù))戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與分解戰(zhàn)略回顧與調(diào)整戰(zhàn)略性重大課題研究(含企業(yè)生命周期、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究等)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(含職能戰(zhàn)略)(戰(zhàn)略假設(shè)/策略假設(shè)/策略分析與驗證/戰(zhàn)略驗證)經(jīng)營分析年度經(jīng)營計劃制定戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控檢查內(nèi)外部能力分析(含戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴/資源分析、過往工作分析、未來方向)年度預(yù)算編制戰(zhàn)略評估與調(diào)整愿景、使命規(guī)劃戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)測組織績效管理價值鏈流程鏈流程鏈流程圖流程圖1、從想到哪建到哪到沿道架構(gòu)建流程2.0一體化營銷（從營銷消費者研究顧客C2MS2PT2R顧客CustomertoMarketServicetoProfitTroubletoResolve市場部分中心……CallCenter第三方應(yīng)用到所有業(yè)務(wù)范圍關(guān)鍵流程產(chǎn)品開發(fā)或退出產(chǎn)品上市管理

服務(wù)提供計費與帳單……質(zhì)量監(jiān)控投訴處理……D2E合作伙伴開發(fā)合作伙伴運營……DeveloptoEnd(partner)2、端到端流程穿透：拉通目標，從任務(wù)到產(chǎn)出端到端流程績效管理：1、端到端流程績效度量與責任落實2、端到端流程目標分解消費者研究顧客C2MS2PT2R顧客Customerto2、端到端流程穿透：拉通組織，從無人關(guān)心到專人負責CEO研發(fā)部銷售部生產(chǎn)部新產(chǎn)品開發(fā)流程Owner訂單履行流程Owner營銷流程Owner任命流程所有者成立跨部門小組設(shè)置流程處理專員、專案經(jīng)理

調(diào)整組織，使組織更好匹配流程2、端到端流程穿透：拉通組織，從無人關(guān)心到專人負責CEO研發(fā)2、端到端流程穿透：拉通活動流與信息流，從段到段到端到端本段流程前段流程后段流程信息觸發(fā)事件信息觸發(fā)事件集成的IT系統(tǒng)2、端到端流程穿透：拉通活動流與信息流，從段到段到端到端本段2、端到端流程穿透：拉通規(guī)則決策規(guī)則決策規(guī)則決策規(guī)則一致的決策規(guī)則2、端到端流程穿透：拉通規(guī)則決策規(guī)則決策規(guī)則決策規(guī)則一致的決2、端到端流程穿透：拉通表格，簡化報表處理工作，實現(xiàn)客戶需求無障礙傳遞本段流程前段流程后段流程表格A表格B表格C表格（A+B+C）需求傳遞反饋傳遞2、端到端流程穿透：拉通表格，簡化報表處理工作，實現(xiàn)客戶需求2、端到端流程穿透：拉通監(jiān)控，實現(xiàn)端到端全流程跟蹤2、端到端流程穿透：拉通監(jiān)控，實現(xiàn)端到端全流程跟蹤3、流程的本質(zhì)是什么？流程活動流轉(zhuǎn)是流程的外在形式流程的內(nèi)在本質(zhì)是創(chuàng)造價值的機制3、流程的本質(zhì)是什么？流程活動流轉(zhuǎn)是流程的外在形式4、什么是好的流程？快速正確便宜容易周期短高質(zhì)量低成本簡單易用客戶企業(yè)4、什么是好的流程？快速正確便宜容易周期短高質(zhì)量低成本簡單易5、流程梳理的本質(zhì)P：設(shè)計/建立D：推行C：檢查/評估A：優(yōu)化/改進新建：流程驅(qū)動業(yè)務(wù)隱性流程顯性化：知識固化流程管理標準化：統(tǒng)一、規(guī)范、簡化、集成從人治到法治從制度管理到流程管理5、流程梳理的本質(zhì)P：設(shè)計/建立D：推行C：檢查/評估A：優(yōu)6、什么樣的流程需要做梳理？使用率=頻率*用戶數(shù)使用率越高越需要重要度重要度越高要越需要可控度可控度越低越需要成熟度成熟度越高越需要無文件無流程文件粗略式流程文件精細化流程文件流程清單6、什么樣的流程需要做梳理？使用率=頻率*用戶數(shù)7、流程梳理方法論現(xiàn)狀分析流程本質(zhì)思考流程活動梳理

流程職責梳理流程文件編制標桿借鑒價值導(dǎo)向+問題導(dǎo)向咨詢公司的價值：教練、變革推動、組織引導(dǎo)、跨部門協(xié)調(diào)7、流程梳理方法論現(xiàn)狀流程本質(zhì)思考流程活動梳理流程職責梳7.1現(xiàn)狀分析——了解流程運行狀況資料收集與分析

現(xiàn)有文件相關(guān)文件記錄表格相關(guān)IT系統(tǒng)人員訪談流程執(zhí)行者流程客戶流程穿越

觀察

模擬操作OROR1、客戶與輸出2、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程3、角色與職責……7.1現(xiàn)狀分析——了解流程運行狀況資料收集與分析現(xiàn)有文件7.1現(xiàn)狀分析——流程現(xiàn)狀建?？蛻艚巧?角色2角色3角色4角色5活動1活動3活動2活動5活動4活動6活動7流程名：7.1現(xiàn)狀分析——流程現(xiàn)狀建?？蛻艚巧?角色2角色3角色47.1現(xiàn)狀分析——了解流程運行存在問題流程梳理問題分析表NO問題類別問題及描述原因分析解決對策1職責界定例：責任未落實，責任不清晰等

2信息傳遞例：信息不能夠及時獲取或無法獲取

3活動例：活動不完整

4規(guī)則與標準例：缺失管控標準，缺少時效標準

5風險控制例：關(guān)鍵風險控制措施缺失

找問題：VOC，從后端反推，從全局分析原因分析：向內(nèi)歸因，而不是向外歸因TIPS7.1現(xiàn)狀分析——了解流程運行存在問題流程梳理問題分析表7.2對流程本質(zhì)的思考客戶四類關(guān)鍵客戶：內(nèi)外部客戶、股東、員工、供應(yīng)商/伙伴

目的控什么風險,滿足客戶的什么價值訴求起點流程觸發(fā)點：事件/時間終點流程結(jié)束后產(chǎn)生的狀態(tài)，如發(fā)票已開出輸入流程需使用的核心信息/對象輸出流程最終的輸出物，如合同適用場景可以從區(qū)域、客戶、部門、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)類型等維護來劃分績效指標可以從時間、成本、質(zhì)量、客戶滿意度、效率等方面評估識別客戶確定目的確定目標確定邊界確定輸出分析客戶需求7.2對流程本質(zhì)的思考客戶四類關(guān)鍵客戶：內(nèi)外部客戶、7.2如何設(shè)置流程績效指標1、產(chǎn)出特性指標2、產(chǎn)出符合性指標

合格率/不良率3、產(chǎn)出穩(wěn)定性指標

變差/過程能力4、質(zhì)量成本5、過程性指標

首次通過率/返工返修率質(zhì)量作業(yè)成本物料消耗.成本周期時間響應(yīng)速度成果交付時間.時間庫存周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)利用率

人均產(chǎn)值/單量.資產(chǎn)效率客戶滿意度客戶投訴/抱怨.服務(wù)7.2如何設(shè)置流程績效指標1、產(chǎn)出特性指標質(zhì)量作業(yè)成本.7.3流程活動梳理——繪制流程圖3、理順流程之間的接口關(guān)系1、將職責落實到崗位2、理順流程中活動間的接口7.3流程活動梳理——繪制流程圖3、理順流程之間的接口關(guān)系7.3流程活動梳理——關(guān)鍵控制點梳理流程風險點關(guān)鍵控制點控制目標控制措施操作控制程序職責分離要求測試程序7.3流程活動梳理——關(guān)鍵控制點梳理流程風險點關(guān)鍵控制點控7.3流程活動梳理——關(guān)鍵控制點梳理——示例7.3流程活動梳理——關(guān)鍵控制點梳理——示例7.3流程活動梳理—編寫流程活動說明活動編號活動名稱活動描述角色時效要求表格/模板什么是一個好的活動描述？滿足3個要求：1、理順接口；2、落實管控；3、指導(dǎo)操作遵循1個原則：抓住結(jié)果、放開過程；抓住關(guān)鍵、放開非關(guān)鍵

建議句式：在

時，由

崗位負責

工作，按

步驟開展，須執(zhí)行

規(guī)則/標準/要求；當出現(xiàn)問題時，按

程序處理。7.3流程活動梳理—編寫流程活動說明活動編號活動名稱活動描7.4流程職責梳理序號角色職責對應(yīng)崗位什么是一個好的職責描述？確保工作職責不混亂、不重復(fù)；確保所有的活動都被執(zhí)行，每個角色清楚自己的職責

不僅要描述角色要做的任務(wù)，還要明確需承擔的責任7.4流程職責梳理序號角色職責對應(yīng)崗位什么是一個好的職責描7.5流程文件編寫——支持性文件設(shè)計表格模板操作指導(dǎo)書/checklist7.5流程文件編寫——支持性文件設(shè)計表格模板操作指導(dǎo)書/c7.5流程文件編寫——checklist示例【旺鋪選點十不要】1.近立交橋、高架橋的，兩橋是商鋪殺手；2.大路兩邊，只適合大賣場，小鋪易傷；3.盡端路、死胡同內(nèi)，易缺客流；4.富人區(qū)鋪，租賃波動大；5.臺階太高的；6.靠近汽車出入口的；7.二層及以上樓層的鋪；8.西曬太陽太強的；9.沒特色的內(nèi)鋪；10.門面太窄的鋪?！裕盒吕宋⒉?/p>

7.5流程文件編寫——checklist示例【旺鋪選點十不7.5流程文件編寫—崗位操作手冊示例流程優(yōu)化項目經(jīng)理崗位操作手冊序號工作項目操作步驟操作規(guī)則/經(jīng)驗點工作標準可參考的制度可求助的人質(zhì)量時間1立項1.1確定項目的目的與目標項目目標要具體,可衡量,應(yīng)當從質(zhì)量,風險,成本,時間四方面考慮項目啟動會明確的目標，完善的組織，詳細的執(zhí)行計劃2周《公司級流程優(yōu)化流程》

《中心級流程優(yōu)化流程》張三

1.2確定項目組成員與分工1須安排一名項目經(jīng)理秘書，負責項目組會議按排，會議紀要與跟進

2項目經(jīng)理是必須的1.3確定項目工作計劃工作計劃必須包括:項目啟動,現(xiàn)狀分析,方案與配套設(shè)計,新舊流程切換,效果評估與項目總結(jié)各階段的時間及責任人。1.4召開項目啟動會，明確項目的目標與要求,確定項目組推動方式;1在項目初期為確保項目進度,可以采取定期例會制來REVIEW并推動;

2也可以設(shè)置關(guān)鍵控制點(里程碑),并在關(guān)鍵控制點召開會議;2流程現(xiàn)狀描述2.1畫出現(xiàn)有流程圖

流程優(yōu)化分析會對現(xiàn)狀充分分析了解隨項目規(guī)模

2.2明確客戶的需求與現(xiàn)狀流程與客戶需求之間的差異

3流程改進機會識別3.1討論現(xiàn)有流程主要存在問題；具體可以利用<流程一般問題診斷表格>3.2畫出現(xiàn)有流程圖流程執(zhí)行人員確認與實際運行相一致

示例7.5流程文件編寫—崗位操作手冊示例流程優(yōu)化項目經(jīng)理崗位操8、流程評審checklist流程文件評審checklistv1.0評審內(nèi)容評審點評審標準質(zhì)量流程目的流程目的描述是否正確闡述了業(yè)務(wù)的價值與目的，是否與流程的客戶關(guān)鍵需求一致？流程輸入、輸出是否清晰識別了流程的關(guān)鍵輸入與輸出物流程邊界1、流程邊界是否遵從流程架構(gòu)？

2、流程邊界定義清晰定義觸發(fā)事件與結(jié)束事件？職責描述1、職責界定是否清晰？

2、是否落實到具體崗位？

3、是否體現(xiàn)崗位承擔的責任？流程圖1、流程圖是否正確體現(xiàn)業(yè)務(wù)運作的邏輯？

2、流程圖是否簡單易懂？

3、流程圖是否清晰定義與上下游流程銜接的觸發(fā)事件？

4、流程圖繪制是否規(guī)范：活動名稱、圖形標準、連接方式等流程活動描述1、每個活動名稱是否與流程圖中一致？

2、活動之間的接口是否清晰明確？

3、對于流程關(guān)鍵節(jié)點是否明確了管控要求，如必須執(zhí)行的關(guān)鍵動作、遵循的標準/規(guī)則等

4、流程活動描述是否能讓新員工容易看懂？

5、在流程活動中是否明確需使用相關(guān)制度的接口？

6、是否在流程活動中明確規(guī)定將流程輸出傳遞給需使用崗位？規(guī)范性一致性流程文件描述內(nèi)容與卡中心其他文件是否有重疊，如有重疊，重疊部分描述是否一致？文件模板是否正確的卡中心標準模版文件編號是否符合卡中心文件編碼規(guī)則附件齊套性流程文件的相關(guān)文件及支持性文件（表格、模板，操作指導(dǎo)書及各類制度）是否齊全？8、流程評審checklist流程文件評審checklist目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第三部分績效導(dǎo)向的流程優(yōu)化目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第1、什么是流程導(dǎo)向的績效管理1、戰(zhàn)略導(dǎo)向2、關(guān)注端到端流程績效3、沿著流程價值鏈進行分解4、改進重點在流程，而不在人流程1、什么是流程導(dǎo)向的績效管理1、戰(zhàn)略導(dǎo)向2、關(guān)注端到端流程績2、績效改進成功關(guān)鍵在于改變流程物流費用運輸費用倉儲費用保險費用產(chǎn)品線A1產(chǎn)品線A2產(chǎn)品線A3物流費用運輸費用倉儲費用保險費用承運商價格調(diào)貨費用異常運輸費用供應(yīng)商管理流程調(diào)貨審批流程訂單審批流程線路規(guī)劃流程分貨流程2、績效改進成功關(guān)鍵在于改變流程物流費用運輸費用倉儲費用保險3、通過流程優(yōu)化能夠為企業(yè)帶來戲劇性的績效改善條款部受理申請信用審核貸款協(xié)議補充/修改確定貸款利率形成報價信將報價通知客戶估價部接待部信用部業(yè)務(wù)主管銷售融資申請如何實現(xiàn)處理時間從7天縮減到4小時？融資處理交易員3、通過流程優(yōu)化能夠為企業(yè)帶來戲劇性的績效改善條款部受理申4、流程優(yōu)化的核心理念增加，保留增值活動；去除，簡化不增值活動4、流程優(yōu)化的核心理念增加，保留增值活動；5、流程優(yōu)化原則：哈默九項原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。（IBM案例）讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。（自助餐）將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。（福特公司驗收）將各地分散的資源視為一體。（集中采購，資金管理）將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。（研發(fā)流程）使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。（某企業(yè)內(nèi)控、項目核算與放權(quán)）流程多樣化。（某企業(yè)銷售流程分類）單點接觸顧客。（IBM客戶經(jīng)理）從信息來源地一次性的獲取信息。（統(tǒng)一源頭，集成共享）5、流程優(yōu)化原則：哈默九項原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不6、流程優(yōu)化方法——5W2H要素5W2H說明對策主題做什么要做的是什么？該項任務(wù)能取消嗎？該活動增值嗎？取消不必要的活動目的為什么做為什么這項任務(wù)是必須的？澄清目的位置在何處做在哪兒做這項工作？必須在哪兒做嗎？改變順序或組織順序何時做什么時間是做該工作的最佳時間，必須在那個時間做嗎？人員誰來做誰來做這項工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？方法怎么做如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務(wù)（整合、自動化等）成本花費多少？現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？選擇一種優(yōu)化方法6、流程優(yōu)化方法——5W2H要素6、流程優(yōu)化工具：ASME表格6、流程優(yōu)化工具：ASME表格（續(xù)前）如何有效判斷是否增值客戶愿意付費的活動有利于流程目的達成的活動（續(xù)前）如何有效判斷是否增值客戶愿意付費的活動6、流程優(yōu)化工具—ESIA清除E簡化S整合I自動化A原則首先，應(yīng)該找出并清楚或徹底鏟除非增值的活動在盡可能地清除了非必要的活動之后，應(yīng)該對剩下的必要活動進行簡化經(jīng)過簡化的任務(wù)需要經(jīng)過整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在上述工作基礎(chǔ)上，充分運用與發(fā)揮信息技術(shù)自動化的功能，提升流程速度與加強顧客服務(wù)的準確性和實效性具體切入點過量生產(chǎn)；等待時間；運輸、轉(zhuǎn)移和移動；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫存與文牘；缺陷、故障和返工；重復(fù)任務(wù)；信息格式重排或轉(zhuǎn)化；調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制表格；程序；溝通；技術(shù)指導(dǎo)；物流；流程間組織；問題區(qū)域活動；團隊；顧客（流程上游方）；供應(yīng)商（流程下游方）以工作流程為核心流轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程和信息流高度整合基于計算機化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達和分析改造后的流程特點企業(yè)組織趨于扁平化同步并行工作代替順序工作方式復(fù)合型人才的作用增大；管理者的工作職責由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。6、流程優(yōu)化工具—ESIA清除E簡化S整合I自動化A原則首先6、流程優(yōu)化工具：管理配套設(shè)計管理配套優(yōu)化需求分析表類別子類優(yōu)化需求備注人力資源管理部門職責調(diào)整

崗位職責調(diào)整

績效考核調(diào)整

IT系統(tǒng)支撐系統(tǒng)功能

報表開發(fā)

制度保障

6、流程優(yōu)化工具：管理配套設(shè)計管理配套優(yōu)化需求分析表類別子類6、流程優(yōu)化工具——流程優(yōu)化問題分析流程優(yōu)化問題分析表NO問題類別問題及描述原因分析解決對策1時間

2質(zhì)量

3風險控制

4客戶滿意/體驗

5資產(chǎn)效率

6、流程優(yōu)化工具——流程優(yōu)化問題分析流程優(yōu)化問題分析表NO問續(xù)前頁：流程優(yōu)化問題分析續(xù)從工人在車間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油污開始，豐田公司在處理問題的同時，不停地尋找事件引起的根源（見下表所示），從修理機器，到更換墊圈，再到更改購買墊圈的規(guī)格，一直到最后改變了采購部門的價格策略為止，這確實是最成功的缺陷預(yù)防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發(fā)生，這也有效地保證的豐田產(chǎn)品的品質(zhì)。為什么原因錯誤為什么原因為什么原因為什么原因為什么根本原因怎么辦why存在問題對策車間地面有一攤油污擦凈油污因為機器漏油修理機器因為墊圈磨損老化更換墊圈因為購買了較差的原料制成的墊圈改變墊圈規(guī)格因為以較低的價格買了這批墊圈改變采購策略因為采購部門在采購時以期望節(jié)省短期成本的方式詢價改變采購部門的價格策略續(xù)前頁：流程優(yōu)化問題分析續(xù)從工人在車間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油7、流程優(yōu)化六步法立項診斷設(shè)計開發(fā)試點驗證上線推行需求管理變革規(guī)劃流程生命周期管理流程優(yōu)化流程咨詢公司的價值：教練、變革推動、建立機制、跨部門協(xié)調(diào)7、流程優(yōu)化六步法立項診斷設(shè)計開發(fā)試點上線需求管理變革規(guī)劃流7.1立項——成立項目組項目經(jīng)理流程專家業(yè)務(wù)專家經(jīng)理助理需求方代表本流程代表協(xié)作方代表項目贊助人IT專家注：1、項目秘書可選2、流程專家不一定來自流程管理部，關(guān)鍵是掌握流程管理方法，有一定實戰(zhàn)經(jīng)驗3、建議有正式的項目組任命領(lǐng)導(dǎo)能力管理能力執(zhí)行能力專業(yè)能力7.1立項——成立項目組項目經(jīng)理流程專家業(yè)務(wù)專家經(jīng)理助理需7.1立項——立項申請流程優(yōu)化項目立項計劃表流程名稱

立項部門

現(xiàn)狀及問題

初步優(yōu)化思路

項目目標在……時間內(nèi)，通過……（手段\措施\方式），在不影響***指標的情況下，實現(xiàn)***指標從…….提高到……，使得……（客戶）獲得……的價值成員及分工角色部門+姓名職責項目指導(dǎo)

項目經(jīng)理

項目秘書

各崗位代表

……

流程上下端客戶

IT人員

其他

推進計劃主任務(wù)階段產(chǎn)出預(yù)計完成時間立項

流程現(xiàn)狀診斷與分析

設(shè)計流程優(yōu)化方案

開發(fā)流程優(yōu)化方案

評審流程優(yōu)化方案

驗證方案

新舊流程切換

7.1立項——立項申請流程優(yōu)化項目立項計劃表流程名稱立7.1立項——立項申請（續(xù)）不能有形容詞和副詞要關(guān)注客戶的需求要符合SMART原則不影響A指標的情況下優(yōu)化B指標S：具體M：可衡量A：具有行動方向R：可達成T：有時限要求“在……時間內(nèi)，通過……（手段\措施\方式），在不影響***指標的情況下，實現(xiàn)***指標從…….提高到……，使得……（客戶）獲得……的價值”1234好的流程優(yōu)化目標的寫法：7.1立項——立項申請（續(xù)）不能有形容詞和副詞要關(guān)注客戶7.1立項——項目雙周計劃XXX項目計劃序號計劃任務(wù)交付物周2周3周4周5周1周2周3周4周5周1周2周3周4周5#####12月1日12月2日12月3日12月6日12月7日12月8日12月9日#####12月6日12月7日12月8日12月9日#####1立項

1.1XXX

1.2XXX

2診斷

2.1XXXX

2.2XXXX調(diào)研問卷

3設(shè)計

3.1

3.2

4開發(fā)

4.1

4.2

5試點與驗證

5.1

5.2

6上線推行

6.1XXXX

6.2XXXX

示例7.1立項——項目雙周計劃XXX項目計劃序號計劃任務(wù)交付物周7.2診斷——流程優(yōu)化問題分析流程優(yōu)化問題分析表NO問題類別問題及描述原因分析解決對策1時間

2質(zhì)量

3風險控制

4客戶滿意/體驗

5資產(chǎn)效率

7.2診斷——流程優(yōu)化問題分析流程優(yōu)化問題分析表NO問題類7.2診斷——流程優(yōu)化機會分析流程活動優(yōu)化機會分析表NO.活動說明優(yōu)化機會分析優(yōu)化思路1、問題分析2、哈默九原則3、5W2H4、增值分析增值不增值檢查傳遞等待存儲1

2

3

7.2診斷——流程優(yōu)化機會分析流程活動優(yōu)化機會分析表NO7.2診斷——管理配套設(shè)計需求分析管理配套優(yōu)化需求分析表類別子類優(yōu)化需求備注人力資源管理部門職責調(diào)整

崗位職責調(diào)整

績效考核調(diào)整

IT系統(tǒng)支撐系統(tǒng)功能

報表開發(fā)

制度保障

7.2診斷——管理配套設(shè)計需求分析管理配套優(yōu)化需求分析表類7.3設(shè)計——流程優(yōu)化方案流程優(yōu)化方案設(shè)計流程文件設(shè)計流程優(yōu)化總體思路識別需優(yōu)化的各類文件確定各類文件優(yōu)化點及思路IT系統(tǒng)設(shè)計IT系統(tǒng)需求分析（應(yīng)用/數(shù)據(jù)/技術(shù)）IT系統(tǒng)解決方案

人力資源管理設(shè)計組織調(diào)整思路崗位職責調(diào)整思路考核方案調(diào)整思路內(nèi)控設(shè)計KCP優(yōu)化思路CT測試程序優(yōu)化思路

7.3設(shè)計——流程優(yōu)化方案流程優(yōu)化方案設(shè)計流程文件設(shè)計IT7.3設(shè)計——職責調(diào)整思路流程的調(diào)整示例組織調(diào)整重復(fù)的多道工序合并運用綜合客戶評價取代受理審查、貸前調(diào)研、項目評估、風險審查的環(huán)節(jié)部門職能整合，審查、調(diào)研等多項職責整合到同一個部門職責分工進行調(diào)整減少不必要的環(huán)節(jié)減少審批環(huán)節(jié)職責/權(quán)限取消，調(diào)整流程的整合推行客戶經(jīng)理制，將存貸、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程按照客戶進行整合崗位設(shè)置調(diào)整職責內(nèi)容調(diào)整流程的差異化根據(jù)客戶類別，分別設(shè)計針對重點客戶、一般客戶等或低風險客戶、高風險客戶等不同類別的信貸流程組織設(shè)置調(diào)整，工作團隊按照客戶進行劃分匯報關(guān)系變化工作標準調(diào)整串行工作改為并行工作通過引入信息平臺，多項業(yè)務(wù)并行開展工作職責的輸入信息調(diào)整工作關(guān)系變化7.3設(shè)計——職責調(diào)整思路流程的調(diào)整示例組織調(diào)整重復(fù)的多道7.3設(shè)計——考核調(diào)整思路一級流程KPI三級流程KPI三級流程KPI三級流程KPI節(jié)點KPI節(jié)點KPI節(jié)點KPI崗位KPI：導(dǎo)向一致，承接流程績效要求7.3設(shè)計——考核調(diào)整思路一級流程KPI三級流程KPI三級7.3設(shè)計——流程優(yōu)化方案模板

流程優(yōu)化方案模板NO項目優(yōu)化思路期望效果交付物責任人完成時間優(yōu)化前優(yōu)化后1流程

2職責調(diào)整

3考核調(diào)整

4IT系統(tǒng)

5其他

7.3設(shè)計——流程優(yōu)化方案模板流程優(yōu)化方案模板NO項目7.3設(shè)計——流程優(yōu)化方案評審評審方式評審材料評審小組評審組長、業(yè)務(wù)主管、流程專業(yè)人員、IT人員、流程優(yōu)化小組代表會議郵件電子流流程優(yōu)化方案流程優(yōu)化待決策點7.3設(shè)計——流程優(yōu)化方案評審評審方式評審材料評審小組評審7.4開發(fā)流程優(yōu)化方案設(shè)計流程文件開發(fā)流程說明文件管理規(guī)范操作指導(dǎo)書表格/模板IT系統(tǒng)開發(fā)IT系統(tǒng)開發(fā)IT系統(tǒng)培訓(xùn)材料開發(fā)

HR優(yōu)化方案開發(fā)組織調(diào)整方案崗位職責調(diào)整方案考核方案調(diào)整方案內(nèi)控方案開發(fā)

KCP優(yōu)化方案

測試程序優(yōu)化方案7.4開發(fā)流程優(yōu)化方案設(shè)計流程文件開發(fā)IT系統(tǒng)開發(fā)7.5試點與驗證注：1、驗證是對設(shè)計方案的確認或檢驗，試點是用實際業(yè)務(wù)來試運行機制2、重要/變化大或全面上線風險大的流程需要試點3、一般的流程建議要有驗證試點驗證試點準備試點策略試點計劃試點總結(jié)

流程文件驗證：評審dryrunIT系統(tǒng)驗證

7.5試點與驗證注：1、驗證是對設(shè)計方案的確認或檢驗，試點7.6上線推行流程文件發(fā)布培訓(xùn)IT數(shù)據(jù)切換UAT測試推行組織上線推行準備問題處理遵從性測試效果評估項目關(guān)閉推行過程管理7.6上線推行流程文件發(fā)布上線推行準備問題處理推行過程管7.7上線推行——新流程上線通知模板7.7上線推行——新流程上線通知模板8.1如何簡化審批流程—界定流程審批角色角色定義/解釋申請?zhí)峤簧暾埐⒇撠煂徟舐鋵崒徍藢μ岚竷?nèi)容的真實性、合理性和可行性進行評價的過程，其主體多為提案部門的直屬上級。會簽對所涉業(yè)務(wù)跨部門提案，由相關(guān)部門共同履行“審核”的過程，僅對所負責的部分審核。審議對公司重大提案進行確認與評價時，由相關(guān)職能部門行使審核的過程；重在決策支持，通常是團隊審議。審批對提案行使最終決定意見的過程與職能。備案行使保存原件（或復(fù)印件）的職能或需要知情權(quán)。決策綜合評審專業(yè)評審復(fù)核提案8.1如何簡化審批流程—界定流程審批角色角色定義/解釋申請8.2如何簡化審批流程—簡化重復(fù)審核點審核控什么風險？審核點是什么？去除重復(fù)審核點及目的不明的審核點8.2如何簡化審批流程—簡化重復(fù)審核點審核控什么風險？審核8.3如何簡化審批流程—將零散的審核點進行整合審核1審核2審核3審核4審核A8.3如何簡化審批流程—將零散的審核點進行整合審核1審核2審8.4如何簡化審批流程—部門/專業(yè)推行一站式審核審核1審核2審核3審核1審核2審核38.4如何簡化審批流程—部門/專業(yè)推行一站式審核審核1審核8.5如何簡化審批流程—簡化審批決策節(jié)點無風險，風險極小低風險高風險綠色通道加嚴審批/多級審批免審批/自動審批8.5如何簡化審批流程—簡化審批決策節(jié)點無風險，風險極小低8.6如何簡化審批流程—決策權(quán)下放，減少審批層級經(jīng)理總監(jiān)副總總裁決策比例高風險中高風險中風險低風險

10%

70%15%

5%角色示例權(quán)限8.6如何簡化審批流程—決策權(quán)下放，減少審批層級經(jīng)理總監(jiān)副8.7如何簡化審批流程—其他優(yōu)化方法變審批為知會變控過程為控規(guī)則變控過程為控結(jié)果8.7如何簡化審批流程—其他優(yōu)化方法變審批為知會歡迎進一步溝通與交流聯(lián)系人歡迎進一步溝通與交流聯(lián)系人企業(yè)流程管理項目實施寶典：從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行企業(yè)流程管理項目實施寶典：從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第三部分績效導(dǎo)向的流程優(yōu)化目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第1、流程規(guī)劃的目的與價值系統(tǒng)管理目的與價值體系建設(shè)落實戰(zhàn)略管理建模分層管理統(tǒng)一視角1、流程規(guī)劃的目的與價值系統(tǒng)管理目的與價值體系建設(shè)落實戰(zhàn)略管2、流程規(guī)劃結(jié)果用途將各部門管理孤島進行集成，實現(xiàn)端到端拉通根據(jù)流程架構(gòu)確定流程體系整合與標準化需求沿著架構(gòu)逐層落實流程管理責任，增強跨部門流程管理能力為不同層級管理者輸入不同流程管理文件，滿足分層管理需求識別流程薄弱環(huán)節(jié)，明確后續(xù)的改進方向根據(jù)流程架構(gòu)來審視組織職責是否需要調(diào)整為IT規(guī)劃提供業(yè)務(wù)流程架構(gòu)參考2、流程規(guī)劃結(jié)果用途將各部門管理孤島進行集成，實現(xiàn)端到端拉通3、流程規(guī)劃的基本原則體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，支撐戰(zhàn)略落地端到端打通理念體現(xiàn)行業(yè)價值鏈特色與組織架構(gòu)相匹配，一級流程可管理符合高層領(lǐng)導(dǎo)管理視角水平業(yè)務(wù)視角，而不是垂直職能視角不重不漏，共享集成結(jié)構(gòu)清晰，主次分明3、流程規(guī)劃的基本原則體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，支撐戰(zhàn)略落地端到端打通理4、流程架構(gòu)如何承接戰(zhàn)略落地要求？流程架構(gòu)導(dǎo)向重點路徑戰(zhàn)略資源投放設(shè)計理念流程層級精細度框架/清單建設(shè)順序4、流程架構(gòu)如何承接戰(zhàn)略落地要求？流程架構(gòu)導(dǎo)重路戰(zhàn)略資源投4-1案例分析—客戶導(dǎo)向流程架構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行風險管理合規(guī)管理創(chuàng)新與變革管理IT管理人力資源管理財務(wù)管理管理業(yè)務(wù)支撐產(chǎn)品開發(fā)營銷銷售合作伙伴關(guān)系管理客戶進入交易處理催收客戶服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行驅(qū)動力推動力拉動力支撐力選擇價值傳遞價值創(chuàng)造價值交付價值

客戶關(guān)系管理4-1案例分析—客戶導(dǎo)向流程架構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃風險管理合規(guī)管4-2案例分析—通過流程架構(gòu)體現(xiàn)戰(zhàn)略重點enablingsupporting1.0IPD(ideatomarket)2.0Markettolead3.0leadtocash4.0Issuetoresolution5.0developstrategytoexecute6.0manageclientrelationships7.0servicedelivery8.0supply9.0procurement10.0manageHR11.0managefinances12.0manageBT&IT13.0Managebusinesssupport16.0managecapitalinvestment15.0Managepartnerrelationships4-2案例分析—通過流程架構(gòu)體現(xiàn)戰(zhàn)略重點enablings4-3案例分析—流程架構(gòu)規(guī)劃體系建設(shè)路徑人力資源管理人力資源戰(zhàn)略

與政策管理組織管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘與配置管理領(lǐng)導(dǎo)力與人才發(fā)展薪酬福利管理知識管理業(yè)績管理企業(yè)文化建設(shè)員工培訓(xùn)HR運營管理員工關(guān)系管理HR服務(wù)與交付管理招聘配置規(guī)劃招聘管理組織業(yè)績管理員工業(yè)績管理勞動關(guān)系管理第三方用工管理員工紀律管理員工關(guān)系管理組織管控組織架構(gòu)管理職位管理素質(zhì)模型與任職資格管理職業(yè)生涯管理評鑒中心與人才識別繼任管理人員編制管理干部選拔與任命管理HR合規(guī)性和質(zhì)量管理HR審計與評估HR技術(shù)規(guī)劃與標準HR知識管理HR數(shù)據(jù)與報表HR系統(tǒng)規(guī)劃與運營HR收購與兼并管理咨詢服務(wù)管理員工事務(wù)管理招聘與調(diào)配事務(wù)管理薪酬與福利事務(wù)管理發(fā)薪與考勤事務(wù)管理績效考核事務(wù)管理組織與人才事務(wù)管理員工關(guān)系事務(wù)管理人力資源政策管理調(diào)配管理薪酬激勵體系管理福利保障體系管理人力成本效能管理學(xué)習(xí)體系規(guī)劃學(xué)習(xí)資源建設(shè)與管理培訓(xùn)項目運營學(xué)習(xí)支撐知識歸檔知識的分享與

交流知識的推廣與

復(fù)用企業(yè)文化識別與提煉企業(yè)文化規(guī)劃與管理企業(yè)文化評估與調(diào)整企業(yè)文化宣傳與落地SSCBPBPCOE4-3案例分析—流程架構(gòu)規(guī)劃體系建設(shè)路徑人力資源管理人力資5、標桿架構(gòu)分析—ETOM模型戰(zhàn)略，基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品運營企業(yè)管理營銷和產(chǎn)品管理服務(wù)開發(fā)和管理資源開發(fā)和管理（應(yīng)用，計算和網(wǎng)絡(luò)）供應(yīng)鏈開發(fā)和管理客戶關(guān)系管理服務(wù)管理和運營資源管理和運營（應(yīng)用，計算和網(wǎng)絡(luò)）供應(yīng)商/合作伙伴關(guān)系管理戰(zhàn)略和委派基礎(chǔ)設(shè)施生命周期管理產(chǎn)品生命周期管理服務(wù)履行服務(wù)保障服務(wù)計費運營支持和就緒戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃企業(yè)風險管理企業(yè)效能管理知識和研發(fā)管理財務(wù)和資產(chǎn)管理利益相關(guān)者和外部關(guān)系管理人力資源管理5、標桿架構(gòu)分析—ETOM模型戰(zhàn)略，基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品運營企業(yè)管發(fā)展愿景與戰(zhàn)略設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品及服務(wù)市場營銷與銷售運作產(chǎn)品與服務(wù)管理顧客服務(wù)運營流程發(fā)展與管理人力成本信息技術(shù)管理管理財務(wù)資源取得、建構(gòu)及管理資產(chǎn)管理外部公共關(guān)系管理知識、改善與變革管理及支持流程5、標桿流程架構(gòu)分析——APQC流程架構(gòu)發(fā)展愿景與戰(zhàn)略設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品及服務(wù)市場營銷與銷售運作產(chǎn)品與服enablingsupporting1.0IPD(ideatomarket)2.0Markettolead3.0leadtocash4.0Issuetoresolution5.0developstrategytoexecute6.0manageclientrelationships7.0servicedelivery8.0supply9.0procurement10.0manageHR11.0managefinances12.0manageBT&IT13.0Managebusinesssupport16.0managecapitalinvestment15.0Managepartnerrelationships5、標桿流程架構(gòu)分析—華為公司流程架構(gòu)第103頁enablingsupporting1.0IPD(ide5、標桿流程架構(gòu)分析—西門子流程架構(gòu)財務(wù)管理人力資源管理環(huán)境/健康/安全管理質(zhì)量管理品牌及公共關(guān)系溝通固定資產(chǎn)管理策略采購流程和知識管理供應(yīng)鏈管理(SCM)退貨交付生產(chǎn)采購計劃客戶關(guān)系管理(CRM)客戶保留客戶銷售客戶開發(fā)客戶規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理(PLM)退市產(chǎn)品上市產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品定義產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品計劃戰(zhàn)略計劃&控制財務(wù)計劃&控制內(nèi)部審計戰(zhàn)略流程運營流程保障流程5、標桿流程架構(gòu)分析—西門子流程架構(gòu)人力資源管理環(huán)6、流程規(guī)劃咨詢方法論部門流程清單梳理公司流程總清單梳理設(shè)計未來架構(gòu)流程規(guī)劃培訓(xùn)戰(zhàn)略解讀與分析戰(zhàn)略對架構(gòu)的需求標標架構(gòu)分析標桿借鑒建議公司流程架構(gòu)規(guī)劃研討會公司流程架構(gòu)評審會參加人員：公司高管/行業(yè)專家6、流程規(guī)劃咨詢方法論部門流程清單梳理公司流程設(shè)計流程規(guī)劃戰(zhàn)6-1部門流程清單識別

部門流程清單梳理表序號主要職責流程名觸發(fā)點流程走向前段流程接口后段流程接口相關(guān)流程文件E化狀態(tài)

Step1:來自部門職責及崗位說明書Step2:識別職責履行支撐的流程Step3:觸發(fā)事件Step5:與現(xiàn)有的文件制度對應(yīng)Step6:識別支撐的IT系統(tǒng)Step4:識別流程間接口6-1部門流程清單識別部門流程清單梳理表6-2公司流程清單識別流程1流程2流程5流程6…部門1流程1流程2流程3流程5…部門2流程2流程5流程7流程8…部門i流程1流程2流程3流程4流程5…公司++匯總整合6-2公司流程清單識別流程1部門1流程1部門2流程2部門6-3戰(zhàn)略落地需求分析學(xué)習(xí)視角財務(wù)視角客戶視角流程視角長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)增加收入機會提高客戶價值信息資本系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)組織資本文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作人力資本技能、培訓(xùn)、知識伙伴關(guān)系功能可用性選擇服務(wù)品牌質(zhì)量提高資產(chǎn)利用率開發(fā)營銷銷售采購制造交付服務(wù)1、戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)α鞒碳軜?gòu)的要求是什么？2、戰(zhàn)略重點對流程架構(gòu)要求是什么？3、戰(zhàn)略協(xié)同對流程架構(gòu)的要求是什么？6-3戰(zhàn)略落地需求分析學(xué)習(xí)財務(wù)客戶流程長期股東價值生產(chǎn)率6-4標桿流程架構(gòu)借鑒標桿借鑒ETOMAPQC國際標桿國內(nèi)標桿同業(yè)務(wù)模式同產(chǎn)品類型研發(fā)供應(yīng)鏈營銷…通用標桿行業(yè)標桿跨行業(yè)標桿業(yè)務(wù)域標桿6-4標桿流程架構(gòu)借鑒標桿借鑒ETOM國際標桿同業(yè)務(wù)模式6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—自上而下分解利益相關(guān)方客戶商戶其他需求輸出（服務(wù)）需求輸出（服務(wù)）需求輸出（服務(wù)）1、識別客戶需求2、識別產(chǎn)出要求3、從需求到產(chǎn)出進行串聯(lián)客戶認可嗎？6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—自上而下分解利益相關(guān)方客戶商戶其6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—自上而下分解一級流程（藍圖）二級流程（功能）三級流程（活動）四級流程（步驟）細化細化細化設(shè)計業(yè)務(wù)藍圖理清核心價值明晰核心模塊定義主要功能梳理業(yè)務(wù)活動劃分活動邊界界定輸入輸出指導(dǎo)作業(yè)工序定義圖例示意世界地圖國家地圖省區(qū)地圖城市地圖6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—自上而下分解一級流程二級流程三級6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—流程分段L2流程L2流程L2流程L2流程L1流程L3流程L3流程L3流程L3流程L2流程寧連不斷頻率分開亮點在節(jié)追求在章6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—流程分段L2流程L2流程L2流程6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—流程分類1按客戶群分類2按業(yè)務(wù)風險類別分3按業(yè)務(wù)對象屬性分4按重要度分（如采購ABC分類管理）5按生意模式分（如流量型與項目型）流程分類的原則6其他……合理分類集中共享6-5未來流程架構(gòu)規(guī)劃—流程分類1按客戶群分類2按業(yè)7、流程規(guī)劃結(jié)果—流程清單一級流程二級流程三級流程流程簡介流程責任人協(xié)同部門/崗位流程起點流程內(nèi)容概要流程終點

產(chǎn)品管理

戰(zhàn)略性新產(chǎn)品開發(fā)上市管理流程

新產(chǎn)品需求管理流程提出新產(chǎn)品需求需求的收集、分析評審及實現(xiàn)需求實現(xiàn)及反饋品牌管理總部品牌總監(jiān)品牌管理總部、銷售管理總部、技術(shù)質(zhì)量管理總部

新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃及年度計劃制定流程進行新產(chǎn)品開發(fā)方向分析市場分析--確定開發(fā)方向--制定開發(fā)規(guī)劃和計劃--評審開發(fā)規(guī)劃和計劃

發(fā)布新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃及年度計劃品牌管理總部總經(jīng)理品牌管理總部、銷售管理總部、技術(shù)質(zhì)量管理總部、物流管理總部

新產(chǎn)品概念開發(fā)流程新產(chǎn)品背景信息收集收集并整理新產(chǎn)品基本信息--提出概念--完善概念--概念決策

概念評審決策通過品牌管理總部品牌總監(jiān)品牌管理總部、銷售管理總部、技術(shù)質(zhì)量管理總部

新產(chǎn)品酒液開發(fā)流程編制研發(fā)項目《實施任務(wù)書》制定實施任務(wù)書--酒液開發(fā)設(shè)計--試生產(chǎn)--口味測試下發(fā)新產(chǎn)品技術(shù)標準

研發(fā)中心副主任品牌管理總部、銷售管理總部、生產(chǎn)工廠7、流程規(guī)劃結(jié)果—流程清單一級流程二級流程三級流程流程簡介7、流程規(guī)劃結(jié)果—流程架構(gòu)圖戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行風險管理合規(guī)管理創(chuàng)新與變革管理IT管理人力資源管理財務(wù)管理管理業(yè)務(wù)支撐產(chǎn)品開發(fā)營銷銷售合作伙伴關(guān)系管理客戶進入交易處理催收客戶服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行驅(qū)動力推動力拉動力支撐力選擇價值傳遞價值創(chuàng)造價值交付價值

客戶關(guān)系管理7、流程規(guī)劃結(jié)果—流程架構(gòu)圖戰(zhàn)略規(guī)劃風險管理合規(guī)管理創(chuàng)新與7、流程規(guī)劃結(jié)果—業(yè)務(wù)視圖申請件錄入電話審核建立賬戶制發(fā)卡前端信審核查初審人工審批摘錄審核編碼

客戶進入流程授權(quán)清算帳務(wù)處理帳單

交易處理前期催收屬地催收催收委外催收法律催收營銷規(guī)劃銷售管理營銷活動管理品牌管理渠道管理銷售營銷與銷售流程服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)運營支撐基礎(chǔ)服務(wù)服務(wù)協(xié)同客戶服務(wù)流程產(chǎn)品規(guī)劃與政策制定產(chǎn)品生命周期管理可行性

研究新產(chǎn)品開發(fā)流程立項開發(fā)測試上市準備上市推廣上市評估風險管理合規(guī)管理其他流程財務(wù)管理IT管理人力資源管理創(chuàng)新與變革管理管理業(yè)務(wù)支撐戰(zhàn)略管理合作伙伴關(guān)系管理7、流程規(guī)劃結(jié)果—業(yè)務(wù)視圖申請件錄入電話審核建立賬戶制發(fā)卡7、流程規(guī)劃結(jié)果——UC責任矩陣總裁助理總裁助理市場部終端產(chǎn)品營銷總部系統(tǒng)產(chǎn)品營銷總部海外營銷總部客戶服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)通信研究所終端產(chǎn)品研發(fā)中心無線通信研究所技術(shù)質(zhì)量部系統(tǒng)設(shè)備生產(chǎn)部終端產(chǎn)品生產(chǎn)部物資管理部采購部信息技術(shù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務(wù)部投資管理部人力資源部總裁辦戰(zhàn)略規(guī)劃管理UUUUUUUUUUUUUUCUUUU新產(chǎn)品研發(fā)管理UUUUUCCCUUUUUUUUUUU預(yù)算管理UC市場管理C技術(shù)質(zhì)量管理C制造管理UUUUCCUUU固定資產(chǎn)設(shè)備管理UUCUU采購管理UUUUUUUCUU運輸管理庫存管理UUUUUUUUUUCUU終端銷售管理UCU系統(tǒng)銷售管理UCU網(wǎng)絡(luò)工程管理客戶服務(wù)管理UUCUUUUUUUU內(nèi)審部總裁

執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)人事行政副總裁總裁助理圖例：“C”表示業(yè)務(wù)的承擔者，“U”表示域的業(yè)務(wù)參與者。部門業(yè)務(wù)線將橫向流程管理職責落實縱向部門中7、流程規(guī)劃結(jié)果——UC責任矩陣總裁助理總裁助理市場部終端目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第三部分績效導(dǎo)向的流程優(yōu)化目錄第二部分第一部分價值導(dǎo)向的流程梳理戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程規(guī)劃第1、從想到哪建到哪到沿道架構(gòu)建流程2.0一體化營銷（從營銷規(guī)劃到產(chǎn)品上線）（營銷規(guī)劃、營銷實施準