領(lǐng)導(dǎo)力提升課件

情景領(lǐng)導(dǎo)?

SituationalLeadership

總務(wù)部趙敏祥部長情景領(lǐng)導(dǎo)?

SituationalLeadership

總1有關(guān)情景領(lǐng)導(dǎo)?的介紹情景領(lǐng)導(dǎo)?的創(chuàng)始人保羅赫塞(PaulHersey)，著名行為科學(xué)家，于1969年創(chuàng)立情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程。情景領(lǐng)導(dǎo)模式是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)技能，是提高領(lǐng)導(dǎo)力的重要領(lǐng)域。情景領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的匹配，主要是通過對(duì)員工的影響而不是命令和指示來達(dá)到提高持續(xù)工作績效的目的。有關(guān)情景領(lǐng)導(dǎo)?的介紹情景領(lǐng)導(dǎo)?的創(chuàng)始人保羅赫塞(PaulH2本次培訓(xùn)的案例討論越級(jí)管理(Bypass)問題員工（ProblemEmployee)怠工（Tardiness)不滿和牢騷（Grievancehandling)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Leadershipstyle)員工流動(dòng)率高（Highstaffturnover)工作指令不明（Ambiguousinstructions)本次培訓(xùn)的案例討論越級(jí)管理(Bypass)3背景

Background泰勒在其工作崗位上是顆璀璨的明星。他所在的部門比其他任何一個(gè)部門的表現(xiàn)都出色。

他們的成本降了下來，人員的流動(dòng)幾乎是零；怠工現(xiàn)象也消失了，而且泰勒部門的員工提出的新點(diǎn)子比任何部門都要多。現(xiàn)在，泰勒因其出色的表現(xiàn)而得到提升。他的繼任者羅杰斯面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。他能否繼續(xù)保持泰勒的效率是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。背景

Background泰勒在其工作崗位上是顆璀璨的明星。4羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)別人的行為決定你是否能夠成功羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)5人員管理

ManagingPeople人員管理

ManagingPeople6問題員工怎樣防止“問題員工”的產(chǎn)生？問題員工怎樣防止“問題員工”的產(chǎn)生？7管理管理是與他人合作或者通過他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的過程管理8領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響個(gè)人或者團(tuán)體行為而做出努力領(lǐng)導(dǎo)9案例周三下午，你要求一個(gè)員工完成他的周報(bào)，但是你沒有提出明確的要求。那個(gè)員工在匆忙趕制報(bào)告是漏掉很多細(xì)節(jié)。下班時(shí)，他把報(bào)告丟在你的桌上就走了。第二天，你發(fā)現(xiàn)那份報(bào)告漏掉了很多細(xì)節(jié)，你聳聳肩，自己重新做這項(xiàng)工作。案例周三下午，你要求一個(gè)員工完成他的周報(bào)，但是你沒有提出明確10案例第二天是某個(gè)項(xiàng)目完工的最后期限，但是這個(gè)員工卻沒有完成這項(xiàng)工作。他說服部門內(nèi)的員工幫他一把，并在他的控制之下最終按時(shí)完成了工作。案例第二天是某個(gè)項(xiàng)目完工的最后期限，但是這個(gè)員工卻沒有完成這11結(jié)果性行為LF成功有效無效不成功結(jié)果性行為LF成功有效無效不成功12圖表說明在管理的過程中，人們經(jīng)常用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為之間的差異來解釋為什么當(dāng)管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)員工進(jìn)行管理時(shí)，就會(huì)取得工作成效；而當(dāng)他們離開時(shí)，員工的績效就會(huì)下降的現(xiàn)象。圖表說明在管理的過程中，人們經(jīng)常用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)13羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。

羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)14了解員工過去的行為

Understandpeople’spastbehaviour了解員工做某件事情的原因和動(dòng)機(jī)，那些有助于或是妨礙任務(wù)完成的行為是由什么因素引起的。了解員工過去的行為

Understandpeople’s15預(yù)見員工可能的行為

Predictingfuturebehaviour僅僅了解員工為何產(chǎn)生某種行為是不夠的。還需要預(yù)見他們?cè)谙嗤騽t不同的條件下，將采取何種行動(dòng)。預(yù)見員工可能的行為

Predictingfuturebe16指導(dǎo)，轉(zhuǎn)變和控制員工的行為

Directing,changingandcontrolling能夠了解員工的過去的行為，預(yù)見他們未來的行動(dòng)是不夠的。出色的領(lǐng)導(dǎo)者就是要承擔(dān)起指導(dǎo)，轉(zhuǎn)變和控制員工行為的責(zé)任。指導(dǎo)，轉(zhuǎn)變和控制員工的行為

Directing,chang17領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

LeadershipStyle領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

LeadershipStyle18員工不滿和牢騷對(duì)待員工的不滿和牢騷，有不同的處理方法。通過前面的討論，你是怎樣認(rèn)識(shí)的？員工不滿和牢騷對(duì)待員工的不滿和牢騷，有不同的處理方法。通過前19案例-怎樣看待“越級(jí)管理”越級(jí)管理是日常管理行為中常見的現(xiàn)象，褒貶不一。你是怎樣認(rèn)為的？案例-怎樣看待“越級(jí)管理”越級(jí)管理是日常管理行為中常見的現(xiàn)象20獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Autocraticleaderstyle所謂獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指命令式和不容爭(zhēng)辯的風(fēng)格。獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Autocraticleadersty21民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Democraticleaderstyle民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指和被領(lǐng)導(dǎo)者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Democraticleadersty22工作行為

TaskBehaviour

從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。工作行為

TaskBehaviour從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的23關(guān)系行為

RelationshipBehaviour關(guān)系行為是指當(dāng)管理對(duì)象超過一個(gè)人的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通的程度。

關(guān)系行為

RelationshipBehaviour關(guān)系行24高關(guān)系低工作S3高工作高關(guān)系S2低關(guān)系低工作S4高工作低關(guān)系S1關(guān)系行為高低工作行為低高高關(guān)系高工作低關(guān)系高工作關(guān)系行為高低工作行為低高25領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式

S1領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平。S1的風(fēng)格是命令式的，屬于單向溝通。在溝通的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成工作或是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S1領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為26領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S2領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為和關(guān)系行為均為高于平均水平。運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S2領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為和關(guān)系行為均為高于平均27領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S3領(lǐng)導(dǎo)者采用的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見。這種風(fēng)格和S1和S2有著顯著的區(qū)別。運(yùn)用S1和S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)下達(dá)命令并作出決策。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S3領(lǐng)導(dǎo)者采用的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工28領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S4這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征是，領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平。采用S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者很到直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向的溝通和提供支持。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S4這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征是，領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為29準(zhǔn)備度水平準(zhǔn)備度水平是指員工在每項(xiàng)工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。準(zhǔn)備度水平準(zhǔn)備度水平是指員工在每項(xiàng)工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿30準(zhǔn)備度模式R1無能力而且也無意愿無能力而且也無安全感被領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力，而且缺乏對(duì)工作的承諾和動(dòng)機(jī)，更沒有安全感。

準(zhǔn)備度模式R1無能力而且也無意愿31準(zhǔn)備度模式R2無能力但有意愿無能力但有信心被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵(lì)后愿意付出努力和建立信心準(zhǔn)備度模式R2無能力但有意愿32準(zhǔn)備度模式R3有能力但沒有意愿有能力但沒有安全感被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但沒有完成工作的意愿，或者對(duì)獨(dú)自完成工作沒有信心，有憂慮。準(zhǔn)備度模式R3有能力但沒有意愿33準(zhǔn)備度模式R4有能力而且有意愿有能力而且有信心被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡這項(xiàng)工作，有信心獨(dú)立完成。準(zhǔn)備度模式R4有能力而且有意愿34領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言和行動(dòng)）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言和行動(dòng)）35極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主獨(dú)裁在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格都是介于兩端之間的。極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主獨(dú)裁在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格36情景評(píng)估

AssessingtheSituation被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度水平情景評(píng)估

AssessingtheSituation被領(lǐng)37選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

SelectingAppropriateStyles選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

SelectingAppropriat38領(lǐng)導(dǎo)者的能力“判斷”能力“情景”領(lǐng)導(dǎo)能力DiagnosticabilitySituationalability領(lǐng)導(dǎo)者的能力“判斷”能力Diagnosticability39情景領(lǐng)導(dǎo)?的相互影響因素領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為量度領(lǐng)導(dǎo)者采用關(guān)系行為的量度被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)某項(xiàng)特定工作或活動(dòng)所表現(xiàn)出的準(zhǔn)備度水平情景領(lǐng)導(dǎo)?的相互影響因素領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為量度40情景領(lǐng)導(dǎo)?運(yùn)用原理判斷被領(lǐng)導(dǎo)者在面臨特定工作時(shí)的準(zhǔn)備度水平選擇與其準(zhǔn)備度水平相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情景領(lǐng)導(dǎo)?運(yùn)用原理判斷被領(lǐng)導(dǎo)者在面臨特定工作時(shí)的準(zhǔn)備度水平41授權(quán)式參與式推銷式命令式S3S2S4S1明確的說明嚴(yán)格的監(jiān)管解釋決策給與陳述將決策和執(zhí)行的職責(zé)交給員工分享思路協(xié)助決策領(lǐng)導(dǎo)者的行為關(guān)系行為低工作行為高高支持性行為指導(dǎo)性行為授權(quán)式參與式推銷式命令式S3S2S4S1明確的說明解釋決策將42被領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)高低中R4有能力有意愿有自信R3R2R1有能力無意愿不自信無能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安被領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)高低中R4有能力R3R2R1有能力無能力沒能力43領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度水平配對(duì)準(zhǔn)備度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格描述R1S2進(jìn)行詳細(xì)指示并密切監(jiān)督績效解釋決策并給與陳述的機(jī)會(huì)交換意見并輔助被領(lǐng)導(dǎo)者制定策略交出決策和執(zhí)行權(quán)R2R3R4S1S3S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度水平配對(duì)準(zhǔn)備度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格描述R1S2進(jìn)44說明一線的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)那些沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴(yán)格地監(jiān)督這些員工是最有效的領(lǐng)導(dǎo)策略。(S1)那些渴望提高技能的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和支持反應(yīng)熱烈。(S2)那些具備工作所必需的知識(shí)和技能，但不敢承擔(dān)責(zé)任并缺乏信心的員工，喜歡領(lǐng)導(dǎo)者給與他們鼓勵(lì)和支持。(S3)對(duì)那些經(jīng)驗(yàn)豐富并樂于承擔(dān)責(zé)任的員工，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠放手讓他們自己去做得話，總能取得理想的結(jié)果。(S4)說明一線的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)那些沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴(yán)格45對(duì)怠工現(xiàn)象的理解和思路“怠工”是現(xiàn)象理解“怠工”背后的原因體制的問題？員工的心態(tài)（準(zhǔn)備度？）對(duì)怠工現(xiàn)象的理解和思路“怠工”是現(xiàn)象46承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

TakingCharge影響的潛力職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利顯示你的權(quán)利權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

TakingCharge影響的潛力47職位權(quán)力

PositionPower職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者擁有的對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、處罰和制裁的權(quán)力。職位權(quán)力來源與組織，更重要的是它來自于組織的高層的授權(quán)程度，它取決于和授權(quán)者之間的信任程度。職位權(quán)力

PositionPower職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者擁有48形成職位權(quán)力的一些重要來源強(qiáng)制權(quán)：其存在的基礎(chǔ)是被領(lǐng)導(dǎo)者的恐懼。關(guān)聯(lián)權(quán)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與組織或組織外的某個(gè)重要任務(wù)有關(guān)系時(shí)，就會(huì)形成關(guān)聯(lián)權(quán)。獎(jiǎng)賞權(quán)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)對(duì)他們作出獎(jiǎng)賞時(shí)，就形成了獎(jiǎng)賞權(quán)。法定權(quán)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者本身的地位與頭銜是他們有資格做出決定時(shí)，就形成了法定權(quán)。形成職位權(quán)力的一些重要來源強(qiáng)制權(quán)：其存在的基礎(chǔ)是被領(lǐng)導(dǎo)者的恐49個(gè)人權(quán)力

PersonalPower個(gè)人權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者從自己試圖影響的人那里獲得的順從和信任的程度。個(gè)人權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的一種凝聚力和承諾。個(gè)人權(quán)力還與被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)的看法有關(guān)，即領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的目標(biāo)是否相同，近似，或者是被領(lǐng)導(dǎo)者完全依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。個(gè)人權(quán)力

PersonalPower個(gè)人權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者從自50形成個(gè)人權(quán)力的來源關(guān)照權(quán)：建立在被領(lǐng)導(dǎo)者覺得與領(lǐng)導(dǎo)者交往又有吸引力的基礎(chǔ)上。如果領(lǐng)導(dǎo)者善于溝通，就會(huì)形成關(guān)照權(quán)。信息權(quán)：如果被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者擁有或能夠得到他們認(rèn)為有價(jià)值的信息時(shí)，就形成了領(lǐng)導(dǎo)者的信息權(quán)。專家權(quán)：建立在領(lǐng)導(dǎo)者擁有的知識(shí)、技巧和專門技能的基礎(chǔ)上。形成個(gè)人權(quán)力的來源關(guān)照權(quán)：建立在被領(lǐng)導(dǎo)者覺得與領(lǐng)導(dǎo)者交往又有51最佳的權(quán)力尼古拉.馬基雅弗利(NicolaMachiavelli)

在其著作[君王論]里提出：“有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)只依賴某一種權(quán)力。他們會(huì)建立并維持權(quán)力。他們不會(huì)不好意思使用職位權(quán)利；同時(shí)，他們也會(huì)樹立自己的個(gè)人權(quán)利?！弊罴训臋?quán)力尼古拉.馬基雅弗利(NicolaMachiave52交互影響系統(tǒng)

InteractiveinfluenceSystem盡管職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力來源不同，并且具有各自的特點(diǎn)。但是，重要的是，兩者之間形成了一個(gè)相互影響的系統(tǒng)。這兩種權(quán)力的基礎(chǔ)是直接相互作用的。交互影響系統(tǒng)

InteractiveinfluenceS53對(duì)權(quán)力的認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者擁有多少權(quán)利并不重要，重要的是被領(lǐng)導(dǎo)者“認(rèn)為”領(lǐng)導(dǎo)者愿意并能夠使用多少權(quán)力去引發(fā)他們的行為。對(duì)權(quán)力的認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者擁有多少權(quán)利并不重要，重要的是被領(lǐng)導(dǎo)者“認(rèn)54顯示你的權(quán)力就權(quán)力而言，員工不僅關(guān)心你是否擁有它，更加關(guān)注你是否愿意并使用它。由于權(quán)力是一種認(rèn)知，所以必須顯示你的權(quán)力。僅擁有權(quán)力還不夠，你要讓你的員工知道你愿意使用它。顯示你的權(quán)力就權(quán)力而言，員工不僅關(guān)心你是否擁有它，更加關(guān)注你55權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情景領(lǐng)導(dǎo)者必須理解權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用之間的關(guān)系。總的來說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備度水平較低的人時(shí)，職位權(quán)力將是主要的影響力來源；而領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備度水平較高時(shí)，個(gè)人權(quán)力往往是主要的影響力來源。權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情景領(lǐng)導(dǎo)者必須理解權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用之間的關(guān)系56勝利者的誕生

GrowingWinners勝利者的誕生

GrowingWinners57“授之以魚，不如授之以漁”僅僅對(duì)某一準(zhǔn)備度水平的人提供指導(dǎo)和支持是不夠的，情景領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)員工的工作能力和參與精神，這樣他們才能自我激勵(lì)而不是依賴他人的指示和引導(dǎo)?！笆谥贼~，不如授之以漁”僅僅對(duì)某一準(zhǔn)備度水平的人提供指導(dǎo)和58領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者的角色在于開發(fā)員工的潛能，使持續(xù)的高效管理成為現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者的角色在于開發(fā)員工的潛能，使持續(xù)的高效管理59當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色從團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中更高的層次的代表時(shí)，他就可以實(shí)施“高成效”的工作。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色從團(tuán)隊(duì)60高期望高績效高期望高績效61圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者有切實(shí)可行的高期望值，就會(huì)促使被領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到較高水平的工作表現(xiàn)。以此反復(fù)，就會(huì)不斷提高工作績效，形成良性的互動(dòng)循環(huán)。圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者有切實(shí)可行的高期望值，就會(huì)促使被62低期望低績效低期望低績效63圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者工作的期望值低，就會(huì)降低被領(lǐng)導(dǎo)者的工作績效。以此反復(fù)，就會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)的形成。圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者工作的期望值低，就會(huì)降低被領(lǐng)導(dǎo)者64ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為第二步：增加關(guān)系行為以強(qiáng)化正面的變化ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為65圖表說明在開發(fā)員工的能力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將工作行為降低到B點(diǎn)，同時(shí)下放部分權(quán)力（第一步）。如果被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此反應(yīng)良好，領(lǐng)導(dǎo)者就要將關(guān)系行為增加到C點(diǎn)，借此達(dá)到強(qiáng)化正面的作用。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，而且不能給與太多的職責(zé)。如果被領(lǐng)導(dǎo)者遭到失敗和挫折，將導(dǎo)致他們拒絕承擔(dān)更多的責(zé)任。圖表說明在開發(fā)員工的能力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將工作行為降低到B點(diǎn)，同時(shí)66把關(guān)系行為作為獎(jiǎng)勵(lì)支持行為是領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用的獎(jiǎng)勵(lì)方式之一。但是只有當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才能給于是當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。把關(guān)系行為作為獎(jiǎng)勵(lì)支持行為是領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用的獎(jiǎng)勵(lì)方式之一。但67ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為第二步：減少關(guān)系行為ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為68圖表說明對(duì)準(zhǔn)備度水平為R3或者R4的被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過將工作行為減至B點(diǎn)，來達(dá)到增加授權(quán)的目的（步驟一）。如果被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)很好，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就需要進(jìn)一步減少支持行為。圖表說明對(duì)準(zhǔn)備度水平為R3或者R4的被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過69管理員工的準(zhǔn)備度需求當(dāng)員工的準(zhǔn)備度水平達(dá)到較高的程度時(shí)，他們的管理需求就會(huì)發(fā)生變化。他們不再需要帶多的指示和監(jiān)管，相反，他們需要更多的支持和鼓勵(lì)。反之，當(dāng)員工的準(zhǔn)備度處在較低的程度時(shí)，他們的管理需求需要更為明確的指示和適度的監(jiān)管。管理員工的準(zhǔn)備度需求當(dāng)員工的準(zhǔn)備度水平達(dá)到較高的程度時(shí)，他們70開發(fā)員工的潛能開發(fā)員工的潛能，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確在哪些領(lǐng)域，需要員工怎樣的準(zhǔn)備度。所以，績效考核體系要建立在合適的員工準(zhǔn)備度的基礎(chǔ)上。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也要因此而做出相應(yīng)的調(diào)整。開發(fā)員工的潛能開發(fā)員工的潛能，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確在哪些領(lǐng)域，需要71提升準(zhǔn)備度領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)在于因勢(shì)利導(dǎo)，把員工的準(zhǔn)備度提升到和完成某項(xiàng)工作相適應(yīng)的水平，也就是我們常說的“激勵(lì)”?？冃Э己巳绻麤]有合適的激勵(lì)機(jī)制，就很難收到既定的成效。提升準(zhǔn)備度領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)在于因勢(shì)利導(dǎo)，把員工的準(zhǔn)備度提升到和完72管理風(fēng)險(xiǎn)在開發(fā)員工的潛能時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到管理風(fēng)險(xiǎn)，而且愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須把風(fēng)險(xiǎn)控制在一個(gè)合理的水平上。管理風(fēng)險(xiǎn)在開發(fā)員工的潛能時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到管理風(fēng)險(xiǎn)，而且73運(yùn)用獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)勵(lì)和處罰是相對(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)和員工的表現(xiàn)的比例要適當(dāng)。過高的獎(jiǎng)勵(lì)，和不適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)都會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果遞減。運(yùn)用獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)勵(lì)和處罰是相對(duì)的74該獎(jiǎng)勵(lì)，還是約束？領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)處罰要慎重。因?yàn)椋贿m當(dāng)?shù)奶幜P會(huì)導(dǎo)致員工為了避免受罰而采取低準(zhǔn)備度的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者需要分清處罰(Punishment)和約束(Discipline)的區(qū)別。該獎(jiǎng)勵(lì)，還是約束？領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)處罰要慎重。因?yàn)?，不適當(dāng)?shù)奶幜P會(huì)導(dǎo)75及早進(jìn)行員工開發(fā)為了讓員工盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境，盡早開發(fā)員工的潛能，也就是適當(dāng)?shù)恼{(diào)整員工的準(zhǔn)備度，是非常重要的。及早進(jìn)行員工開發(fā)為了讓員工盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境，盡早開發(fā)員工76解決績效問題

Solvingperformanceproblems解決績效問題

Solvingperformancepro77績效管理的原則績效管理是人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的一個(gè)重要課題，很多領(lǐng)導(dǎo)者抱怨績效管理達(dá)不到預(yù)想的效果。其實(shí)，績效管理的原則很簡單：績效標(biāo)準(zhǔn)和員工準(zhǔn)備度的矛盾績效管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的匹配績效管理的原則績效管理是人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的一個(gè)重要課題，很78理解績效下滑的原因績效下滑從情景領(lǐng)導(dǎo)的技巧角度看，是員工的準(zhǔn)備度下降的過程。這是一個(gè)復(fù)雜和綜合性的現(xiàn)象。根據(jù)赫格伯茲的理論，如果是無法達(dá)成的目標(biāo)，員工的準(zhǔn)備度就會(huì)下降。所以，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的技巧對(duì)控制團(tuán)隊(duì)的績效是十分重要。理解績效下滑的原因績效下滑從情景領(lǐng)導(dǎo)的技巧角度看，是員工的準(zhǔn)79把握績效的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績效問題必須有清楚而準(zhǔn)確地了解和把握。在用約束手段是，不能泛泛而論，而是要有具體的內(nèi)容。例如：“進(jìn)度落后于原定計(jì)劃兩周了…”，“效率下降了15%…”等，而不是“你的工作業(yè)績不佳”這一類情緒化的語言。把握績效的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績效問題必須有清楚而準(zhǔn)確地了解和把握。在用80案例受晉升評(píng)估落選的影響，員工表現(xiàn)得情緒低落，工作不積極，缺乏主動(dòng)性，績效下滑。A經(jīng)理認(rèn)為采用誘導(dǎo)的模式；B經(jīng)理認(rèn)為采用“正面約束”的方法。請(qǐng)討論。案例受晉升評(píng)估落選的影響，員工表現(xiàn)得情緒低落，工作不積極，缺81正面約束不要把約束當(dāng)作處罰，約束是令被領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的過程。正面約束不要把約束當(dāng)作處罰，約束是令被領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的過程。82及時(shí)介入領(lǐng)導(dǎo)者要解決問題，越早地介入，越能更有效地阻止績效的下滑。及時(shí)介入領(lǐng)導(dǎo)者要解決問題，越早地介入，越能更有效地阻止績效的83積極的約束按人們目前的表現(xiàn)狀況來對(duì)待他們及時(shí)介入采用適當(dāng)?shù)那榫w關(guān)注績效，而不要進(jìn)行人身攻擊要具體，要做準(zhǔn)備工作私下解決問題積極的約束按人們目前的表現(xiàn)狀況來對(duì)待他們84Thankyou!Thankyou!85情景領(lǐng)導(dǎo)?

SituationalLeadership

總務(wù)部趙敏祥部長情景領(lǐng)導(dǎo)?

SituationalLeadership

總86有關(guān)情景領(lǐng)導(dǎo)?的介紹情景領(lǐng)導(dǎo)?的創(chuàng)始人保羅赫塞(PaulHersey)，著名行為科學(xué)家，于1969年創(chuàng)立情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程。情景領(lǐng)導(dǎo)模式是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)技能，是提高領(lǐng)導(dǎo)力的重要領(lǐng)域。情景領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的匹配，主要是通過對(duì)員工的影響而不是命令和指示來達(dá)到提高持續(xù)工作績效的目的。有關(guān)情景領(lǐng)導(dǎo)?的介紹情景領(lǐng)導(dǎo)?的創(chuàng)始人保羅赫塞(PaulH87本次培訓(xùn)的案例討論越級(jí)管理(Bypass)問題員工（ProblemEmployee)怠工（Tardiness)不滿和牢騷（Grievancehandling)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Leadershipstyle)員工流動(dòng)率高（Highstaffturnover)工作指令不明（Ambiguousinstructions)本次培訓(xùn)的案例討論越級(jí)管理(Bypass)88背景

Background泰勒在其工作崗位上是顆璀璨的明星。他所在的部門比其他任何一個(gè)部門的表現(xiàn)都出色。

他們的成本降了下來，人員的流動(dòng)幾乎是零；怠工現(xiàn)象也消失了，而且泰勒部門的員工提出的新點(diǎn)子比任何部門都要多?，F(xiàn)在，泰勒因其出色的表現(xiàn)而得到提升。他的繼任者羅杰斯面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。他能否繼續(xù)保持泰勒的效率是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。背景

Background泰勒在其工作崗位上是顆璀璨的明星。89羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)別人的行為決定你是否能夠成功羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)90人員管理

ManagingPeople人員管理

ManagingPeople91問題員工怎樣防止“問題員工”的產(chǎn)生？問題員工怎樣防止“問題員工”的產(chǎn)生？92管理管理是與他人合作或者通過他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的過程管理93領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響個(gè)人或者團(tuán)體行為而做出努力領(lǐng)導(dǎo)94案例周三下午，你要求一個(gè)員工完成他的周報(bào)，但是你沒有提出明確的要求。那個(gè)員工在匆忙趕制報(bào)告是漏掉很多細(xì)節(jié)。下班時(shí)，他把報(bào)告丟在你的桌上就走了。第二天，你發(fā)現(xiàn)那份報(bào)告漏掉了很多細(xì)節(jié)，你聳聳肩，自己重新做這項(xiàng)工作。案例周三下午，你要求一個(gè)員工完成他的周報(bào)，但是你沒有提出明確95案例第二天是某個(gè)項(xiàng)目完工的最后期限，但是這個(gè)員工卻沒有完成這項(xiàng)工作。他說服部門內(nèi)的員工幫他一把，并在他的控制之下最終按時(shí)完成了工作。案例第二天是某個(gè)項(xiàng)目完工的最后期限，但是這個(gè)員工卻沒有完成這96結(jié)果性行為LF成功有效無效不成功結(jié)果性行為LF成功有效無效不成功97圖表說明在管理的過程中，人們經(jīng)常用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為之間的差異來解釋為什么當(dāng)管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)員工進(jìn)行管理時(shí)，就會(huì)取得工作成效；而當(dāng)他們離開時(shí)，員工的績效就會(huì)下降的現(xiàn)象。圖表說明在管理的過程中，人們經(jīng)常用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)98羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。

羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)99了解員工過去的行為

Understandpeople’spastbehaviour了解員工做某件事情的原因和動(dòng)機(jī)，那些有助于或是妨礙任務(wù)完成的行為是由什么因素引起的。了解員工過去的行為

Understandpeople’s100預(yù)見員工可能的行為

Predictingfuturebehaviour僅僅了解員工為何產(chǎn)生某種行為是不夠的。還需要預(yù)見他們?cè)谙嗤騽t不同的條件下，將采取何種行動(dòng)。預(yù)見員工可能的行為

Predictingfuturebe101指導(dǎo)，轉(zhuǎn)變和控制員工的行為

Directing,changingandcontrolling能夠了解員工的過去的行為，預(yù)見他們未來的行動(dòng)是不夠的。出色的領(lǐng)導(dǎo)者就是要承擔(dān)起指導(dǎo)，轉(zhuǎn)變和控制員工行為的責(zé)任。指導(dǎo)，轉(zhuǎn)變和控制員工的行為

Directing,chang102領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

LeadershipStyle領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

LeadershipStyle103員工不滿和牢騷對(duì)待員工的不滿和牢騷，有不同的處理方法。通過前面的討論，你是怎樣認(rèn)識(shí)的？員工不滿和牢騷對(duì)待員工的不滿和牢騷，有不同的處理方法。通過前104案例-怎樣看待“越級(jí)管理”越級(jí)管理是日常管理行為中常見的現(xiàn)象，褒貶不一。你是怎樣認(rèn)為的？案例-怎樣看待“越級(jí)管理”越級(jí)管理是日常管理行為中常見的現(xiàn)象105獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Autocraticleaderstyle所謂獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指命令式和不容爭(zhēng)辯的風(fēng)格。獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Autocraticleadersty106民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Democraticleaderstyle民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指和被領(lǐng)導(dǎo)者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Democraticleadersty107工作行為

TaskBehaviour

從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。工作行為

TaskBehaviour從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的108關(guān)系行為

RelationshipBehaviour關(guān)系行為是指當(dāng)管理對(duì)象超過一個(gè)人的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通的程度。

關(guān)系行為

RelationshipBehaviour關(guān)系行109高關(guān)系低工作S3高工作高關(guān)系S2低關(guān)系低工作S4高工作低關(guān)系S1關(guān)系行為高低工作行為低高高關(guān)系高工作低關(guān)系高工作關(guān)系行為高低工作行為低高110領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式

S1領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平。S1的風(fēng)格是命令式的，屬于單向溝通。在溝通的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成工作或是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S1領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為111領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S2領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為和關(guān)系行為均為高于平均水平。運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S2領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為和關(guān)系行為均為高于平均112領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S3領(lǐng)導(dǎo)者采用的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見。這種風(fēng)格和S1和S2有著顯著的區(qū)別。運(yùn)用S1和S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)下達(dá)命令并作出決策。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S3領(lǐng)導(dǎo)者采用的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工113領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S4這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征是，領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平。采用S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者很到直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向的溝通和提供支持。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式S4這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征是，領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為114準(zhǔn)備度水平準(zhǔn)備度水平是指員工在每項(xiàng)工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。準(zhǔn)備度水平準(zhǔn)備度水平是指員工在每項(xiàng)工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿115準(zhǔn)備度模式R1無能力而且也無意愿無能力而且也無安全感被領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力，而且缺乏對(duì)工作的承諾和動(dòng)機(jī)，更沒有安全感。

準(zhǔn)備度模式R1無能力而且也無意愿116準(zhǔn)備度模式R2無能力但有意愿無能力但有信心被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵(lì)后愿意付出努力和建立信心準(zhǔn)備度模式R2無能力但有意愿117準(zhǔn)備度模式R3有能力但沒有意愿有能力但沒有安全感被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但沒有完成工作的意愿，或者對(duì)獨(dú)自完成工作沒有信心，有憂慮。準(zhǔn)備度模式R3有能力但沒有意愿118準(zhǔn)備度模式R4有能力而且有意愿有能力而且有信心被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡這項(xiàng)工作，有信心獨(dú)立完成。準(zhǔn)備度模式R4有能力而且有意愿119領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言和行動(dòng)）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言和行動(dòng)）120極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主獨(dú)裁在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格都是介于兩端之間的。極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主獨(dú)裁在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格121情景評(píng)估

AssessingtheSituation被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度水平情景評(píng)估

AssessingtheSituation被領(lǐng)122選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

SelectingAppropriateStyles選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

SelectingAppropriat123領(lǐng)導(dǎo)者的能力“判斷”能力“情景”領(lǐng)導(dǎo)能力DiagnosticabilitySituationalability領(lǐng)導(dǎo)者的能力“判斷”能力Diagnosticability124情景領(lǐng)導(dǎo)?的相互影響因素領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為量度領(lǐng)導(dǎo)者采用關(guān)系行為的量度被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)某項(xiàng)特定工作或活動(dòng)所表現(xiàn)出的準(zhǔn)備度水平情景領(lǐng)導(dǎo)?的相互影響因素領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為量度125情景領(lǐng)導(dǎo)?運(yùn)用原理判斷被領(lǐng)導(dǎo)者在面臨特定工作時(shí)的準(zhǔn)備度水平選擇與其準(zhǔn)備度水平相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情景領(lǐng)導(dǎo)?運(yùn)用原理判斷被領(lǐng)導(dǎo)者在面臨特定工作時(shí)的準(zhǔn)備度水平126授權(quán)式參與式推銷式命令式S3S2S4S1明確的說明嚴(yán)格的監(jiān)管解釋決策給與陳述將決策和執(zhí)行的職責(zé)交給員工分享思路協(xié)助決策領(lǐng)導(dǎo)者的行為關(guān)系行為低工作行為高高支持性行為指導(dǎo)性行為授權(quán)式參與式推銷式命令式S3S2S4S1明確的說明解釋決策將127被領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)高低中R4有能力有意愿有自信R3R2R1有能力無意愿不自信無能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安被領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)高低中R4有能力R3R2R1有能力無能力沒能力128領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度水平配對(duì)準(zhǔn)備度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格描述R1S2進(jìn)行詳細(xì)指示并密切監(jiān)督績效解釋決策并給與陳述的機(jī)會(huì)交換意見并輔助被領(lǐng)導(dǎo)者制定策略交出決策和執(zhí)行權(quán)R2R3R4S1S3S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度水平配對(duì)準(zhǔn)備度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格描述R1S2進(jìn)129說明一線的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)那些沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴(yán)格地監(jiān)督這些員工是最有效的領(lǐng)導(dǎo)策略。(S1)那些渴望提高技能的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和支持反應(yīng)熱烈。(S2)那些具備工作所必需的知識(shí)和技能，但不敢承擔(dān)責(zé)任并缺乏信心的員工，喜歡領(lǐng)導(dǎo)者給與他們鼓勵(lì)和支持。(S3)對(duì)那些經(jīng)驗(yàn)豐富并樂于承擔(dān)責(zé)任的員工，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠放手讓他們自己去做得話，總能取得理想的結(jié)果。(S4)說明一線的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)那些沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴(yán)格130對(duì)怠工現(xiàn)象的理解和思路“怠工”是現(xiàn)象理解“怠工”背后的原因體制的問題？員工的心態(tài)（準(zhǔn)備度？）對(duì)怠工現(xiàn)象的理解和思路“怠工”是現(xiàn)象131承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

TakingCharge影響的潛力職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利顯示你的權(quán)利權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

TakingCharge影響的潛力132職位權(quán)力

PositionPower職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者擁有的對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、處罰和制裁的權(quán)力。職位權(quán)力來源與組織，更重要的是它來自于組織的高層的授權(quán)程度，它取決于和授權(quán)者之間的信任程度。職位權(quán)力

PositionPower職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者擁有133形成職位權(quán)力的一些重要來源強(qiáng)制權(quán)：其存在的基礎(chǔ)是被領(lǐng)導(dǎo)者的恐懼。關(guān)聯(lián)權(quán)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與組織或組織外的某個(gè)重要任務(wù)有關(guān)系時(shí)，就會(huì)形成關(guān)聯(lián)權(quán)。獎(jiǎng)賞權(quán)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)對(duì)他們作出獎(jiǎng)賞時(shí)，就形成了獎(jiǎng)賞權(quán)。法定權(quán)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者本身的地位與頭銜是他們有資格做出決定時(shí)，就形成了法定權(quán)。形成職位權(quán)力的一些重要來源強(qiáng)制權(quán)：其存在的基礎(chǔ)是被領(lǐng)導(dǎo)者的恐134個(gè)人權(quán)力

PersonalPower個(gè)人權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者從自己試圖影響的人那里獲得的順從和信任的程度。個(gè)人權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的一種凝聚力和承諾。個(gè)人權(quán)力還與被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)的看法有關(guān)，即領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的目標(biāo)是否相同，近似，或者是被領(lǐng)導(dǎo)者完全依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。個(gè)人權(quán)力

PersonalPower個(gè)人權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者從自135形成個(gè)人權(quán)力的來源關(guān)照權(quán)：建立在被領(lǐng)導(dǎo)者覺得與領(lǐng)導(dǎo)者交往又有吸引力的基礎(chǔ)上。如果領(lǐng)導(dǎo)者善于溝通，就會(huì)形成關(guān)照權(quán)。信息權(quán)：如果被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者擁有或能夠得到他們認(rèn)為有價(jià)值的信息時(shí)，就形成了領(lǐng)導(dǎo)者的信息權(quán)。專家權(quán)：建立在領(lǐng)導(dǎo)者擁有的知識(shí)、技巧和專門技能的基礎(chǔ)上。形成個(gè)人權(quán)力的來源關(guān)照權(quán)：建立在被領(lǐng)導(dǎo)者覺得與領(lǐng)導(dǎo)者交往又有136最佳的權(quán)力尼古拉.馬基雅弗利(NicolaMachiavelli)

在其著作[君王論]里提出：“有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)只依賴某一種權(quán)力。他們會(huì)建立并維持權(quán)力。他們不會(huì)不好意思使用職位權(quán)利；同時(shí)，他們也會(huì)樹立自己的個(gè)人權(quán)利。”最佳的權(quán)力尼古拉.馬基雅弗利(NicolaMachiave137交互影響系統(tǒng)

InteractiveinfluenceSystem盡管職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力來源不同，并且具有各自的特點(diǎn)。但是，重要的是，兩者之間形成了一個(gè)相互影響的系統(tǒng)。這兩種權(quán)力的基礎(chǔ)是直接相互作用的。交互影響系統(tǒng)

InteractiveinfluenceS138對(duì)權(quán)力的認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者擁有多少權(quán)利并不重要，重要的是被領(lǐng)導(dǎo)者“認(rèn)為”領(lǐng)導(dǎo)者愿意并能夠使用多少權(quán)力去引發(fā)他們的行為。對(duì)權(quán)力的認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者擁有多少權(quán)利并不重要，重要的是被領(lǐng)導(dǎo)者“認(rèn)139顯示你的權(quán)力就權(quán)力而言，員工不僅關(guān)心你是否擁有它，更加關(guān)注你是否愿意并使用它。由于權(quán)力是一種認(rèn)知，所以必須顯示你的權(quán)力。僅擁有權(quán)力還不夠，你要讓你的員工知道你愿意使用它。顯示你的權(quán)力就權(quán)力而言，員工不僅關(guān)心你是否擁有它，更加關(guān)注你140權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情景領(lǐng)導(dǎo)者必須理解權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用之間的關(guān)系?？偟膩碚f，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備度水平較低的人時(shí)，職位權(quán)力將是主要的影響力來源；而領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備度水平較高時(shí)，個(gè)人權(quán)力往往是主要的影響力來源。權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情景領(lǐng)導(dǎo)者必須理解權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用之間的關(guān)系141勝利者的誕生

GrowingWinners勝利者的誕生

GrowingWinners142“授之以魚，不如授之以漁”僅僅對(duì)某一準(zhǔn)備度水平的人提供指導(dǎo)和支持是不夠的，情景領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)員工的工作能力和參與精神，這樣他們才能自我激勵(lì)而不是依賴他人的指示和引導(dǎo)?！笆谥贼~，不如授之以漁”僅僅對(duì)某一準(zhǔn)備度水平的人提供指導(dǎo)和143領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者的角色在于開發(fā)員工的潛能，使持續(xù)的高效管理成為現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者的角色在于開發(fā)員工的潛能，使持續(xù)的高效管理144當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色從團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中更高的層次的代表時(shí)，他就可以實(shí)施“高成效”的工作。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色從團(tuán)隊(duì)145高期望高績效高期望高績效146圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者有切實(shí)可行的高期望值，就會(huì)促使被領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到較高水平的工作表現(xiàn)。以此反復(fù)，就會(huì)不斷提高工作績效，形成良性的互動(dòng)循環(huán)。圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者有切實(shí)可行的高期望值，就會(huì)促使被147低期望低績效低期望低績效148圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者工作的期望值低，就會(huì)降低被領(lǐng)導(dǎo)者的工作績效。以此反復(fù)，就會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)的形成。圖表說明如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者工作的期望值低，就會(huì)降低被領(lǐng)導(dǎo)者149ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為第二步：增加關(guān)系行為以強(qiáng)化正面的變化ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為150圖表說明在開發(fā)員工的能力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將工作行為降低到B點(diǎn)，同時(shí)下放部分權(quán)力（第一步）。如果被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此反應(yīng)良好，領(lǐng)導(dǎo)者就要將關(guān)系行為增加到C點(diǎn)，借此達(dá)到強(qiáng)化正面的作用。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，而且不能給與太多的職責(zé)。如果被領(lǐng)導(dǎo)者遭到失敗和挫折，將導(dǎo)致他們拒絕承擔(dān)更多的責(zé)任。圖表說明在開發(fā)員工的能力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將工作行為降低到B點(diǎn)，同時(shí)151把關(guān)系行為作為獎(jiǎng)勵(lì)支持行為是領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用的獎(jiǎng)勵(lì)方式之一。但是只有當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才能給于是當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。把關(guān)系行為作為獎(jiǎng)勵(lì)支持行為是領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用的獎(jiǎng)勵(lì)方式之一。但152ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為第二步：減少關(guān)系行為ABC工作行為關(guān)系行為第一步：減少工作行為153圖表說明對(duì)準(zhǔn)備度水平為R3或者R4的被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)